NEWS TRANSITION MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER

Transkript

1 TRANSITION NEWS MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER Kriser er en testplattform Ledere i krysspress Paradigmeskifte i televirksomhet AS3-10 år i Norge

2 Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas ANSVARLIG REDAKTØR: Allan Gross-Nielsen REDAKSJON: Jens Hankert, Mikkel Errboe FOTO: Mikkel Errboe, Per Gudmann, Bjarke MacCarthy, Tonje Hurum GRAFISK DESIGN: Grefta Tryk A/S ISSN: TRYK: Grefta Tryk A/S KONTAKT: Transition News trykkes i eksemplarer til AS3s kunder og samarbeidspartnere i Norden.

3 FIRE AV TI LEDERE ER PÅKLEDD FOR MORGENDAGEN Vilkårene for ledere og medarbeidere er endret. Dette skyldes i hovedsak to forhold. Det ene er lang tids finansielle utfordringer i det internasjonale samfunnet, og det andre er en intensivert global konkurranse. Vi har nettopp gjennomført en undersøkelse blant 150 ledere og direktører i Norden. Den indikerer at styret i hver tredje virksomhet har kommet tettere på virksomhetens daglige drift. Fokus på den kortsiktige driften er intensivert, samtidig som en ser behov for å kunne gjennomføre endringer mer effektivt og smidig. Samtidig vurderer nesten hver fjerde leder at deres egen sjef følger driften av lederens ressursområde tettere. Dette gjør at lederen føler en markant økning i presset knyttet til å levere resultater innenfor kortere tidsfrister og mindre handlefrihet. Undersøkelsen peker på to ledelsesutfordringer. Den ene er medarbeiderens ønske om jobbsikkerhet, noe lederen ikke kan gi men allikevel må motivasjonen opprettholdes. Den andre utfordringen er å utvise et tydelig lederskap. I AS3 mener vi at tydelig lederskap er spørsmålet om å træde i karakter - et uttrykk som er hentet fra Kierkegaard og den filosofiske verden, som her betyr at lederen er tydelig og evner å skape balanse mellom det å stille krav til medarbeiderne samtidig som en forstår medarbeideren. Ledelse er mest effektivt når medarbeiderne er motivert til å være med på laget. Tydelighet om retning og resultat er avgjørende, og medarbeiderne skal føle at arbeidet gir mening. Derfor er formidlingen essensiell. Tydelig lederskap er kjernen både når vi skal lede i det daglige og når vi skal skape forandringer. Undersøkelser viser imidlertid at kun 37 % av lederne er påkledd for å kunne håndtere de menneskelige aspektene av ledelse. Det vurderer de i alle fall selv. Topplederne mener derimot at tallet er vesentlig lavere nemlig at kun 15 % av lederne er godt nok påkledd. For ledere er det i dag en balansegang mellom å imøtekomme krav fra overordnede på den ene siden og fra medarbeiderne på den andre siden. I dette nummeret av Transition News ser vi på ledernes kompetanse til å håndtere morgendagens menneskelige aspekter av ledelse - og om dette er en reel utfordring. Samtidig deler forskjellige virksomheter deres gode erfaringer med å håndtere ledelse i dag. God leselyst!

4 KRISER ER EN TESTPLATTFORM FOR LEDERNES POTENSIAL NÅR DE ØKONOMISKE RESSURSENE ER BEGRENSET, EKSPONERES LEDERENS MENNESKELIGE RESSURSER LEDERNE EKSPONERES Ifølge professor Charles Galunic fra INSEAD er det få situasjoner hvor det er så viktig med effektivt lederskap som i tider med nedgang og krise. Høyt kompetente medarbeidere begynner å vurdere fremtiden, virksomhetens strategi og sin egen karriere. Ledere har grovt sagt to grunnleggende ressurser å trekke på for å få tingene til å fungere. De har økonomisk kapital, og de har menneskelig kapital. Når den økonomiske kapitalen er LEDELSESMESSIGE REFERANSEPUNKTER I KRISETIDE Fokuser på den menneskelige kapital, fx kommunikasjon, energinivå og kreativitet Skap tydelighet, del optimisme og vær inspirator Motiver medarbeidere gjennom involvering begrenset, har lederne rett og slett ikke dype nok lommer til å sette økonomiske ressurser i sving for å bøte på manglene i virksomhetens forretningsmodell. Det eneste de i virkeligheten har, er seg selv. Videre sier han; På en måte blir lederne fullt eksponert i krisetider. I slike tider er ledernes menneskelige kapital aller viktigst, f.eks. måten de kommunisere på, energinivået, den følelsesmessige tilstanden og kreativiteten deres. Noen av disse aspektene kan de kanskje ikke endre på, men det er mye ledere kan gjøre for å forbedre den menneskelige kapitalen. Som et utgangspunkt bør de fokusere mer på denne. STÅR TIL REGNSKAP Ifølge Galunic blir den menneskelige kapitalen langt viktigere i krisetider. Da øker nemlig sjansen for at lederne må stå til regnskap for beslutningene de fatter ettersom de ofte må bli i nåværende roller og funksjoner i lengre tid. Muligheten for et karriereskifte minimeres i takt med at

5 Charles Galunic, professor i Organizational Behaviour, Leadership and Responsibility hos INSEAD en av verdens mest ansette business-skoler jobbmulighetene blir færre, og lederne kan heller ikke løse eventuelle problemer ved å betale seg fra dem. De har heller ikke de samme mulighetene til å forsvinne over i en annen funksjon før langtidskonsekvensene av beslutningene de fatter viser seg. Så når nedgangen reduserer mulighetene for jobbskifte, må ledere i høyere grad stå til regnskap for konsekvensene av lederskapet sitt, forklarer han. SKRØPELIGE BÅND I perioder med nedgang er det en fare for at medarbeiderne ikke identifiserer seg like sterkt med virksomheten. Ifølge professoren er dette et fenomen som kommer til uttrykk på alle nivåer i organisasjonen. Det er en ledelsesoppgave å skape klarhet, inspirere og inngi en større grad av optimisme blant medarbeiderne og samtidig forhindre at den negative innvirkningen av en lang nedgangsperiode blir for sterk. I motsatt fall vil medarbeiderne etter hvert begynne å overveie virksomhetens forretningsmodell, hva virksomheten egentlig tilbyr kundene, om den handler riktig osv. I beste fall er dette ubehagelig for medarbeiderne og lederne hvis det fører til at dyktige folk forsvinner eller motivasjonen synker til et bunnivå. Derfor må ledere evaluere forretningsmodellen seriøst i tider som disse, sier Charles Galunic. ENGASJER DE ANSATTE Professoren er overbevist om at en av måtene lederne kan beholde nøkkelmedarbeidere på, er å involvere de ansatte mer. Det er viktig at medarbeiderne får være med og finne løsninger på nedturen. Det kan for eksempel bety at de kan bli bedt om å påta seg nye roller i en periode. Tanken er at de ansatte ikke bare vil ha et ønske om å hjelpe virksomheten ut av problemene, men at de også vil bli motivert av å påta seg roller og inngå i team og innsatsgrupper som opprettes spesielt i denne situasjonen.

6 LEDERE PÅ ALLE NIVÅER OPPLEVER KRYSSPRESS TO AV DAGENS STØRSTE LEDELSESUTFORDRINGER EVNEN TIL Å HÅNDTERE KOMPLEKSITET OG DILEMMAER ER DE SAMME, UANSETT LEDELSESNIVÅ Siden siste halvdel av 2008, da finanskrisen rullet over store deler av verden, har det meste av næringslivet måttet arbeide hardt for å tilpasse seg de endrede markedsvilkårene. Ifølge professor Flemming Poulfelt på Copenhagen Business School er ledelsesoppgaven i hovedsak den samme uavhengig av konjunkturene, nemlig å generere verdi i virksomheten og innenfor eget ledelsesområde. Men de senere års krise har krevd et større ledelsesfokus på enkelte områder som ikke er like markante i oppgangstider. Kompleksiteten i ledelsesoppgavene øker stadig, og samtidig er dilemmaene lederne står overfor, blitt mer uttalte. Akkurat nå er det evnen til å håndtere disse elementene som utgjør forskjellen på en god og dårlig leder, sier han og utdyper: Jo mer kompleks en beslutning er, desto vanskeligere er det å treffe den. I det aktuelle økonomiske klimaet kan beslutningsdyktighet være ekstra viktig. Det nytter ikke å gjemme seg og vente på at det skal gå over, for det gjør det ikke. Den dyktige lederen prøver ikke å holde komplekse beslutninger på avstand, men tar i stedet kompleksiteten til seg og prøver å bruke den til å styrke virksomhetens posisjon, forklarer Poulfelt. DILEMMAER De komplekse beslutningene er forbundet med dilemmaer som ledere på alle nivåer har opplevd hyppigere og mer intenst de siste årene. Det er ikke lenger et spørsmål om enten eller, men et spørsmål om både og. Ledere skal både fornye og effektivisere, spare og investere, ansette og avskjedige på en og samme tid. Dette setter lederne i vanskelige situasjoner, både profesjonelt og emosjonelt. Det setter dem også under krysspress mellom sin egen leder og medarbeiderne, forteller professoren, som mener at dette gjelder på alle nivåer i organisasjonen. Innholdet i presset lederne opplever, varierer naturligvis etter hvilken posisjon de har i organisasjonen, men alle ledere uansett nivå må finne en balanse mellom kravene ovenfra og kravene nedenfra. Det gjelder både avdelingssjefen, som må stå til ansvar for ledelsen, og ledelsen som må stå til ansvar for styret, mener professoren. DEN GODE LEDEREN Flemming Poulfelt peker på tre områder som er ekstra viktig for ledere å mestre i tider med økonomisk nedgang og usikkerheten som følger med på alle nivåer i organisasjonene. Den som skal fylle lederrollen i motgangstider må være åpen, ha gode kommunikasjonsferdigheter og ha evnen til å lytte. Dette er eviggyldige parametre, men de settes på spissen når lederen må hjelpe medarbeiderne med å håndtere deres usikkerhet, samtidig som han eller hun sannsynligvis er usikker på sin egen Alle ledere uansett nivå må finne en balanse mellom kravene ovenfra og kravene nedenfra

7 Flemming Poulfelt, professor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School situasjon. En av lederens oppgaver er blant annet å formidle virksomhetens eller avdelingens strategi og skape forståelse for bakgrunnen og vilkårene for strategien blant medarbeiderne. Lederne har derimot et dilemma: Hvordan skal de kommunisere klart om en situasjon som sannsynligvis er uklar, og der strategien og de mulige konsekvensene kan endre seg i løpet av kort tid? spør han retorisk. EFFEKTIVITETSMODUS Professor Flemming Poulfelt har notert et skifte i næringslivets forretningsstrategi, og dette skiftet har påvirket ledernes muligheter til å lede optimalt. Han forklarer det på denne måten; Med finanskrisen gikk næringslivet inn i en effektivitetsmodus, noe som i de fleste virksomheter betyr strammere budsjetter, nedskjæringer og besparelser. Mange har nå erkjent at de er i ferd med å spare seg i hjel, og derfor ser vi at flere virksomheter har gått tilbake til en mer innovativ strategi for å klare å navigere gjennom krisen. De forskjellige strategiene for å håndtere krisen krever smidige og omstillingsklare ledere, for det er nå engang enklere og morsommere å være leder når man kan si ja til det meste i stedet for nei, en utfordring mange av dagens ledere står overfor. DAGENS LEDERE I BALANSEGANG Lederne skal være smidig og omstillingsvillige for å kunne imøtekomme virksomhetens krav Lederne skal utvise åpenhet, kommunisere, lytte og være støttende ovenfor medarbeiderne Den dyktige lederen må træde i karakter og utnytter kompleksiteten for å styrke virksomheten

8 TDC I LEDELSESMESSIG PARADIGMESKIFTE EN AV DE OVERORDNEDE LEDELSESUTFORDRINGENE ER Å FORENE MANAGEMENT MED LEADERSHIP Som teknologisk virksomhet er TDC i stadig endring og på produktsiden ligger selskapet gjerne i forkant av endringene. Det stiller store krav til lederne og medarbeiderne. Ifølge Jeanette Bonnevie Sonne, konsulent i TDC leder- og talentutvikling, er endringer en så stor en del av hverdagen i virksomheten at medarbeidere på alle nivåer etter hvert har opparbeidet en viss robusthet. Det følger alltid usikkerhet med endringer. Både ledere og medarbeidere i TDC har etter hvert opplevd endringer så ofte at de kommer seg forholdsvis raskt og greit gjennom dem, forteller Jeanette Bonnevie Sonne, som understreker at dette er det overordnede bildet, og at det naturligvis er behov for støtte gjennom endringene. MANGE LEDELSESSTILER Medarbeidergruppene i TDC består av folk med ulik faglig kompetanse og ulike personligheter. Alle har ikke de samme behovene, og derfor har vi mange forskjellige ledelsesstiler. Felles for lederne i TDC er at de gjør det svært godt på alle målbare parametre. De er forretningsorienterte, kompetente og engasjerte, og de har stor evne til å få ting gjort. Det er den type ledelse vi kaller managementledelse, forklarer Jeanette Bonnevie Sonne. Den andre og litt mykere tilnærmingen til ledelse går i TDC under betegnelsen leadership. Det er en tilnærming som er knyttet til virksomhetens fokus på verdien nærværende. TDC ønsker å være mer nærværende overfor kundene, medarbeiderne og samfunnet generelt og leadership Jeanette Bonnevie Sonne, konsulent i TDC leder og talentudvikling

9 TDC-LEDERENS FREMTIDIGE FOKUS En endringsvillig organisation krever ledelsesmessig fokus på å forene management og leadership Management: Forretningsorientert, kompetanse og engasjement Leadership: Nærvær, raushet og tillit representerer en romsligere og tillitsbasert ledelsesstil. Den overordnede utfordringen lederne våre står overfor, er å forene de to ledelsestypene til ett som favner både den forretningsorienterte og den menneskelige siden. Lederne skal fortsette å gjøre det de er gode på. De skal bare prøve å dra inn flere fasetter av leadership-kompetansen, slik at de kan komme enda nærmere kundene og medarbeiderne, forklarer hun. PARADIGMESKIFTE TDC har til nå gjort det bra på alle fronter. Ifølge Jeanette Bonnevie Sonne er det imidlertid snakk om et paradigmeskifte i organisasjonens tilnærming til ledelse og medarbeiderpleie. Vi har alltid vært enormt gode til å fikse ting etter at de har gått galt. Hvis for eksempel en medarbeider har opplevd å bli rammet av stress, har vi alltid hatt faste og velfungerende prosedyrer som har hjulpet vedkommende med å håndtere dette og vende tilbake på jobb. Men målet må selvsagt være å forebygge at medarbeiderne blir rammet av stress, sier Jeanette Bonnevie Sonne. Det krever at lederne er tett på medarbeiderne, prioriterer tid til ledelse og evner å oppdage og ikke minst støtte medarbeidere som er i faresonen. Det er blant annet den typen ledelsesoppgaver som faller i leadership-kategorien, og et område der mange ledere med fordel kan jobbe for å styrke kompetansen, sier konsulenten innenfor ledelsesutvikling. TDC S LEDELSESKULTUR De neste årene skal vi ha et fremadrettet og enda større fokus på god ledelse og god ledelseskultur i TDC. Lederne skal være rustet til alle utfordringene de stilles overfor i rollen som ledere. De skal lede innenfra ved å styrke sitt personlige lederskap. Våre ledere er selskapets lederkultur. Det er kjernen i det ledelsesdna et vi jobber mot i TDC, sier Jeanette Bonnevie Sonne. Det målrettede arbeidet med å skape et felles utgangspunkt for ledelsen i TDC er godt i gang. De befinner seg akkurat nå i en fase hvor prosessene og strukturen knyttet til et mer nærværende lederskap er skapt i form av programmer som Jeanette Bonnevie Sonne kaller TAK og TDC 2.0. Vi har implementert strukturen som skal være bærende for fremtidens ledelseskultur i TDC. Nå handler det om hvordan vi skal utnytte denne kulturen best mulig. Det er naturligvis et område som hele tiden vil være under utvikling. Uansett hvor dyktige lederne er vil det jo alltid være rom for forbedring og utvikling, forteller lederutviklingskonsulenten.

10 INVITASJON Fagdag - Endringskapasitet Torsdag 7. juni 2012, kl AS3 feirer at vi nå gjennom 10 år har støttet mennesker gjennom endringer i arbeidslivet. Som en markering av jubileet ønsker vi å invitere til en spennende fagdag hvor vi ser nærmere på de ulike aspekter rundt håndtering av endringer i næringslivet og organisasjoner. Adresse for dagen er LITTERATURHUSET, Wergelandsveien 29, 0167 Oslo. Deltakelse koster 950,- pr. person og du kan melde deg på arrangementet ved å sende mail til info@as3.no eller gå inn på våre hjemmesider for mer informasjon. Konferansier er Torbjørn Buer, fungerende generalsekretær i Kirkens Nødhjelp PROGRAM 0900 INNLEDNING Allan Gross-Nielsen, CEO AS3 Companies Jill Y. Aspaas, Adm.dir AS3 Norge 0920 FREMTIDENS ARBEIDSLIV Camilla AC Tepfers, Partner - infuture 1015 DIVERSITY Sara Abraham, Politihøgskolen 1100 WORKSHOPS ENDRINGSLEDELSE I PRAKSIS Einar Wergerland Jenssen, Fagdirektør i AS3 Norge Beate Gangås, Politimester Østfold Politidistrikt NORDIC EXECUTIVE - TOPPLEDERES MOBILITET OG MARKEDSVERDI Ida Bratting Kongsted, CEO AS3 Nordic Executive Jill Y. Aspaas, Adm.dir AS3 Norge 10 ÅR MED TRANSISJONER 1230 LUNSJ 1330 OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS - refleksjoner om ledelse, fusjon og omstilling Siri Hatlen, tidligere Adm.dir ved Oslo Universitetssykehus PANELDEBATT: LOST IN TRANSITION - hvordan kommer vi endringerne i møte? Debattleder: Torbjørn Buer AVSLUTNING

11 AS3-10 ÅR I NORGE Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas Vi har alle et forhold til ledelse. En leder skal være genuint interessert i mennesket og det er et stort ansvar å påta seg en slik oppgave. I endringer er utfordringen enda større og det er viktig å forstå og ha kunnskap om de menneskelige transisjoner disse endringene medfører. Å jobbe med omstilling og endringer i dag er en oppgave som for oss i AS3 Norge innebærer et stort ansvar - både for det enkelte mennesket vi møter i det daglige og som et ledd i samfunnets omstillingsevne. Når vi nå feirer 10 år i Norge og er en partner norske selskaper velger ved omstillingsprosesser, har vi opparbeidet et solid erfaringsgrunnlag for en utvidet satsning. Vi viderefører nå den individuelle dialogen og samhandling inn i programmer rundt Job Transition Management (JTM). En av hovedingrediensene innenfor JTM er å kunne bidra til å styrke ledernes kompetanse knyttet til medarbeidernes reaksjoner ved transisjoner. Allikevel ligger ikke ansvaret for en vellykket endring kun hos lederne. Når en gjennom tydelig ledelse har evnet å legge grunnlag for trygghet og tillit, dannes rammen for at den enkelte medarbeider kan vise ansvarlighet gjennom initiativ på arbeidsplassen, omtanke og raushet for sine kollegaer og for egen helse og motivasjon. Å bidra til å ansvarliggjøre den enkelte medarbeider er også en viktig lederoppgave. Med snart 25 års erfaring i Norden gleder vi oss til å bringe kunnskapen om JTM videre som en naturlig del av lederopplæringen. Tusen takk til alle våre kunder, samarbeidspartnere og ikke minst alle de som har vist oss sin tillit ved å la oss få være en del av deres egen spennende reise når de har vært i en omstilling. Til mine dyktige og kunnskapsrike kollegaer - Tusen takk for innsatsen så langt og jeg gleder meg til fortsettelsen. Gratulerer med jubileet. Fagdirektør Einar Wergeland Jenssen Den første februar begynte jeg i stillingen som fagdirektør i AS3 Norge. Det har vært spennende dager siden. Å skifte jobb var for meg en betydningsfull endring som igangsatte en transisjonsprosess - en indre psykologisk tilpasningsprosess til alle endringene en ny jobb er forbundet med; ny kultur, nye kollegaer, nye rutiner, ny rolle etc. Man kan tydelig kjenne blandede følelser og opplevelser i slike prosesser - savnet etter det man forlot blander seg med energien og spenningen forbundet med det nye. Etter hvert som tiden går blir savnet svakere og gleden og entusiasmen for det nye dominerende. Så er det også mye å glede seg over her i AS3. Store deler av mitt yrkesliv har jeg brukt til å jobbe med endringsprosesser og til å forstå og lære om hvordan tilrettelegge for reelle atferdsendringer i organisasjoner. Jeg har stor respekt for den kunnskap AS3 har opparbeidet på dette feltet - både i Norden og i Norge. Som fagdirektør i Norge trer jeg inn på stø plattform - forankret på et solid faglig og erfaringsmessig fundament. Jeg er ydmyk for alt som er gjort og kjenner energi og motivasjon for å være med å utvikle våre produkter og vår faglighet videre. I løpet av de siste 10 år har AS3 opparbeidet en solid posisjon innen outplacement. Et meget godt utgangspunkt for veien videre. I løpet av de nærmeste årene vil våre kunder oppfatte oss som den naturlige samarbeidspartner når det kommer til håndtering av endringer generelt. Vi har en unik kompetanse å bygge videre på. Nå gjelder det å gjøre markedet oppmerksomme på hvordan vi kan benyttes i bredere forstand. Gratulerer med 10 år i Norge og lykke til med de neste 10

12 Munkedamsveien 53b N-0250 Oslo