Takk til alle informantene!!

Transkript

1 Prosjektevaluering

2 Takk til alle informantene!! Jeg håper jeg har klart å skape et bilde av hvordan det har vært å jobbe som prosjektleder i Ungdom i Svevet som dere kan kjenne dere igjen i. Lykke til videre! Oslo september 2011 Turid Tufte 1

3 INNHOLD Kapittel I. INNLEDNING Bakgrunn for evalueringen og tilknytning til prosjektet 4 Problemstillinger 4 Metode og data 5 Evalueringens formål 7 Noen begrensninger i materialet 7 Oppbygging av evalueringen 8 Kapittel II. BESKRIVELSE AV PROSJEKTET Prosjektets betydning og organisatoriske ramme 10 Prosjektets mål og formål som beskrevet i prosjektbeskrivelsen 10 Mål, formål og prosjektsuksess i prosjekt 11 Perspektiver og type prosjekt 13 Noen refleksjoner rundt mål, formål og kunnskapsrealisering i Ungdom i Svevet 14 Planer 15 Organisering 16 Usikkerhet 18 Kapittel III. GENERELLE BETRAKTINGER OM Å VÆRE PROSJEKTLEDER I KOMMUNEPROSJEKT OG DELTAKER I DET SAMMENBINDENDE PROSJEKTET Utfordringer og usikkerhet i prosjektarbeidet 19 Håndtering av usikkerhet 21 Om identifikasjon og tilhørighet 23 Om kultur og meningsskaping 23 Om ledelse 25 Om samlinger og møtepunkter 26 Om betydning av det sammenbindende prosjektet for P/S/O 27 Gjør at prosjektet ikke bare forsvinner.. betydning av tilknytning til høgskolen 27 Tyngde og legitimitet betydning av fylkesmann/prosjektleders rolle 28 Hva hadde man ikke fått til uten det sammenbindende prosjektet? 29 Kapittel IV. IV. 1. Hva har deltakelse i prosjektet hatt å si for prosjektlederne underveis i forhold til egen fagutvikling og fagforståelse? 30 Kontekstuell læring og refleksjon for handling 31 Om skriftliggjøring og formidling 31..Utviklingskatalysator for eget prosjekt.. 32 Samlingene vært avgjørende for å stå i det( ) 34 IV.2. Hva har deltakelse i prosjektet hatt å si for direkte arbeid med ungdommene/målgruppen i prosjektet? 35 Metode 36 Profesjonell rolle 37 Individuell tilpasning 37 Om å mestre 37 Om å føle seg verdsatt 38 En liten refleksjon om brukermedvirkning 39 IV.3. Hvilken betydning har deltakelse i det sammenbindende prosjektet hatt for anseelse av eget prosjekt i egen kommune? 40 IV.4. Har deltakelse forandret noe i din kommune? 43 2

4 3

5 I. INNLEDNING Bakgrunn for evalueringen og tilknytning til prosjektet Denne evalueringen kom i stand etter at u.t tidligere hadde skrevet en prosjektoppgave om Ungdom i Svevet i forbindelse med et studieprogram i prosjektledelse. Dette var midtveis i prosjektet, høsten Ideen til en evaluering i forbindelse med avslutning av prosjektet kom som en forespørsel fra forskningsleder Reidun Follesø. Tanken var å få et utenfra blikk på prosjektet. Resultatevaluering av prosjekter i den enkelte kommune, og funn man ser på tvers av kommunene, forstår jeg som ivaretatt av prosjektet selv, i kommunene og fra Universitetet i Bodø. Dette vil derfor ikke få fokus i denne evalueringen. Fokusområder for evalueringen er utarbeidet etter innspill fra Universitetet i Bodø, ved Reidun Follesø. Utkast til intervjuguide ble også vist henne. Dette for å få kommentarer på om den dekket områder de var interessert i å få kunnskap om, og refleksjoner rundt. Utover det har jeg stått fritt til å fokusere tema, utforme spørsmål og endelig intervjuguide, gjennomføre intervjuer og utarbeide evalueringen. Kontakten med Universitetet i Bodø har også vært for å få informasjon og tilgang til kommuneprosjektene og navn på prosjektledere. Det ble også sendt ut en fra Reidun Follesø om evalueringen, og om at prosjektlederne ville bli kontaktet for intervju. U.t har selv bakgrunn fra direkte arbeid med barn og unge, og spesielt fra arbeid i barnevernet. Teoretisk bakgrunn er samfunnsvitenskap, sosialt arbeid og ledelses og organisasjonsfag. Problemstillinger Det jeg først og fremst vil undersøke er prosjektarbeidsformen i Ungdom i Svevet. Hvordan har denne formen med mange små prosjekter som deltakere i et større sammenbindende prosjekt fungert, og hvilken betydning har det hatt for prosjektarbeidet i kommunene. Hovedfokus i evalueringen vil være på prosjektledernes erfaringer og opplevelser ved selv å 4

6 være deltaker i prosjektet, og hvilken betydning deltakelse i det sammenbindende prosjektet har hatt for deres eget arbeid i eget kommune prosjekt. Videre ønsker jeg å få noen refleksjoner om eget prosjekt og deltakelse i det sammenbindende prosjektet har bidratt til forandring i kommunene, i arbeidsformer, i synet på ungdommene og ungdomsproblematikk og på hvordan man samarbeider i forhold til arbeid med ungdom. Hovedspørsmål i evalueringen blir: Hvilken betydning har deltakelse i Ungdom i Svevet hatt for prosjektsuksess i kommunene? Hva har deltakelse i prosjektet hatt å si for prosjektlederne underveis i forhold til egen fagutvikling og fagforståelse? Hva har deltakelse i prosjektet hatt å si for direkte arbeid med ungdommene i de enkelte kommunene? Hvilken betydning har deltakelse i det sammenbindende prosjektet hatt for anseelse av eget prosjektet i egen kommune? Har deltakelse i prosjektet forandret noe i din kommune? Metode og data Alle prosjektlederne som har representert de ni kommunene på samlinger i Ungdom i Svevet ble kontaktet. De ulike kommunene har organisert prosjektene noe ulikt. Noen kommuner har hatt flere prosjekter som jobbet hver for seg. Noen kommuner har hatt en sentral prosjektansvarlig, men der det har vært egne prosjektledere på de enkelte prosjektene. I en kommune ble intervjuer gjort med prosjektansvarlig i kommunen i tillegg til intervjuer med prosjektledere for de enkelte prosjektene. I en annen kommune ble det kun gjort intervju med vedkommende som hadde prosjektansvars rolle for flere prosjekter som var del av Ungdom i Svevet. Denne prioriteringen var gjort lokalt. Ved to intervjuer var det prosjektleder sammen med en prosjektmedarbeider som sammen var informanter i intervjuet. Dette var også etter eget valg i kommunen. Ved et intervju var det prosjektleder sammen med en ungdom som sammen var informanter i intervjuet. Dette var også etter eget valg. Fra de 9 kommunene ble det i alt gjort 14 intervjuer med til sammen 18 personer. Intervjuene ble gjort som telefonintervju. Det var en intensjon å holde en ramme på 5 kvarter, men informantene var blitt bedt om å sette av 1,5 time. Intervjuene varte mellom 50 minutter 5

7 og 1,5 time. Intervjuguiden ble sendt ut til alle på forhånd. Det var ønskelig at prosjektlederne/informantene hadde kikket på denne på forhånd for å ha reflektert rundt hva som var viktig i eget prosjekt. Dette hadde de i ulik grad hatt mulighet til. I tillegg har jeg snakket med en ordfører, to rådmenn og en assisterende rådmann fra til sammen tre kommuner. Tre av disse var kortere samtaler på 5-20 min. Et av disse var svar pr. på fire generelle spørsmål. Intervjuguiden for prosjektlederne var relativt omfattende. Noen spørsmål ble stilt til alle informantene. Andre spørsmål var laget mer som oppfølgingsspørsmål, men kunne være mindre relevante i noen prosjekter. Enkelte spørsmål var også mindre relevante ut fra den rollen man besatt. Jeg var ute etter både fakta og refleksjoner om å være prosjektleder i eget prosjekt og samtidig være deltaker i det sammenbindende prosjektet. Jeg var ute etter både generelle og spesielle erfaringer. Ved å ha et løsere fokus på enkeltspørsmål prøvde jeg å være åpen for å forfølge ting som kom opp, uten å bevege meg ut av fokusområdene i intervjuguiden. Slik ønsket jeg å få flere innfallsvinkler til de samme temaene. Intervjuet ble skrevet ned for hånd underveis i samtalen, delvis ordrett og delvis som stikkord. Dette var en vurdering jeg gjorde kontinuerlig i intervjuet. Jeg ønsket at denne evalueringen først og fremst å skulle favne innhold, inntrykk og uttalelser, mer enn at jeg som evaluator skulle tolke ulikt meningsinnhold. Jeg vurderte derfor at ordrett transkripsjon ikke var påkrevd. Jeg mener selv at det transkriberte materiale er troverdig (jmfr drøfting Merrick 1999) for å gi et bilde av erfaringer med denne prosjektarbeidsformen. Intervjuene ble transkribert umiddelbart etter intervjuet. Alle intervjuene ble skrevet inn i samme dokument slik at alle svarene på hvert enkelt spørsmål fra de ulike informantene ble satt sammen. Hvert enkelt intervju fikk sin fargekode slik at jeg ved framstilling av materialet både kunne se hvert spørsmål for seg, og finne igjen enkeltprosjekter gjennom hele materiale. Materialet jeg satt med var på 50 sider. Jeg var ute etter flertydige og nyanserte uttrykk for deres erfaringer mer enn antall som mente det ene eller det andre. Antall blir referert til i noen grad i framstillingen, men det er ikke antallet i seg selv som er viktig. Men hvis flere uttrykker noen av de samme erfaringene sier det noe om et tema eller opplevelse som er mer vanlig, og som man vil kunne dra nytte av som kunnskap for et eventuell annet tilsvarende prosjekt. Der hvor antall blir referert sier det 6

8 noe om hvem som i intervjusituasjonen har svart slik i forhold til et tema. Det vil i et slikt intervju være flere ting som ikke blir sagt, eller man ikke kommer på i farten, slik at der hvor antall blir referert vil dette kunne være større. Evalueringens formål Jeg ønsker ikke å bidra med noe forsøk på sannhet om virkeligheten, men vil gjøre en evaluering av erfaringer slik de kommer til uttrykk i informantenes uttalelser. Jeg har derfor ikke valgt noe vitenskapsteoretisk ståsted, dvs jeg har ikke bestemt de epistemologiske forutsetningene for å kunne tolke disse uttalelsene. Denne evalueringens betydning vil for prosjektledere og deltakere være som en oppsummering av erfaringer. Den er også skrevet med tanke på hvordan disse erfaringene kan være nyttige for eventuelt andre tilsvarende prosjekter. Slik må denne evalueringen forstås som en summativ evaluering (Weiss 1998). Som det går fram av spørsmålene som ble stilt innledningsvis, er mine kunnskapsmål rundt prosjektarbeidsformen både på individnivå og på systemnivå. Det man kan si noe om ut fra subjektive meninger og tolkninger i disse intervjuene, er hvordan denne prosjektarbeidsformen har bidratt til og/eller vært avgjørende for prosjektsuksess for prosjektmålet. Det kan si noe om hvordan denne prosjektorganiseringen, ledelsesform, arbeidsmetoder osv, har bidratt til og vært viktig både for individer i deres arbeid og for det man fikk til underveis i prosjektet. Når det gjelder prosjektsuksess for prosjektformålet og videre arbeid i kommunene, vil ansvaret fortrinnsvis ligge hos basisorganisasjonen, og subjektive tolkninger må mer forstås som antagelser. Dette problematiseres litt nærmere som begrensninger i materialet. Noen begrensninger i materialet Tanken i forkant var å prøve å identifisere noen sammenhenger i hvordan prosjektarbeidet artet seg i kommunene, lokale utfordringer, osv. for så å knytte dette til ulike erfaringer med å være deltakere i det sammenbindende prosjektet. Når jeg sitter med materiale ser jeg imidlertid at prosjektene har hatt ulike utfordringer, men opplevelsene og erfaringene med å være deltaker i det sammenbindende prosjektet er relativt entydige. Så det å forfølge det enkelte prosjekt med et slikt siktemål viste seg lite interessant. Der vil jeg anta at prosjektenes egne rapporter vil tale bedre. 7

9 Bortsett fra de fire representantene fra administrative og politiske posisjoner har jeg som nevnt begrenset informasjon fra andre og ulike posisjoner i kommunene. Slik er det en begrensning i materialet i forhold til de tre siste, men spesielt de to siste spørsmålene jeg stilte innledningsvis. Fra en posisjon som prosjektleder er de fleste en brikke i et system, politisk og administrativt. Mange sier noe om hva de har prøvd å få til, at de håper det vil komme i oppvekstplanen, at man har jo lagt det fram for kommunen, at rådmann er positiv osv. Noen av prosjektlederne sier de har jobbet hardt mot systemet og for forankring, og at de faktisk har fått til noe konkret i egen kommune. Men å generalisere erfaringer på systemnivå ut fra slike intervjuer vil være å basere seg på subjektive tolkninger, og vil ikke nødvendigvis gi noe nyttig informasjon basert på fakta om hvordan og hvorfor man ikke har fått til ting. Prosjektene er unike, systemene fungerer ulikt og det er personer i systemet. Det kan være ulike årsaker til samme type hendelser, og antall og type årsaker som har forårsaket en hendelse som dreier seg om mennesker og systemer vil kunne være uendelige (Ringdal 2007). Man vil kunne påpeke og forklare noen fakta, men det vil være vanskelig å trekke noen konklusjon om årsak og sammenhenger. Der hvor man tydelig har fått til en forandring i holdninger, i måte å jobbe på, samordning osv, kan det tyde på at det har vært en vilje og et ønske der fra før av. Tre av informantene fra politiske og administrative posisjoner sier at prosjektene i deres kommuner er forankret fordi man har villet ha det sånn. Enten fordi dette var noe man hadde ønsket på forhånd eller fordi man ser at de arbeidsformene prosjektet har utviklet er hensiktsmessig, og man har hatt konkrete muligheter for å få det til økonomisk. Det sier imidlertid ikke noe om hvorfor man ikke har fått til det samme i andre kommuner hvor forankringen er mer usikker. Oppbygging av evalueringen Evalueringen er delt opp i tre deler. I første delen, kapittel II, vil prosjektet Ungdom i Svevet bli presentert. Prosjektet vil i denne delen bli beskrevet ut fra noen sentrale elementer i prosjektledelsesfaget. Dette er ment både som en innledende presentasjon, men også som en bakgrunn og en teoretisk ramme. Her vil elementer fra fundament, planlegging og organisering av prosjekt bli presentert. Det blir også gjort noen refleksjoner rundt hvordan mål, formål og prosjektgjennomføring i et slikt prosjekt ikke kan ses atskilt. Beskrivelsen i denne først delen er basert på prosjektets nettside og ut fra tidligere samtaler med prosjektleder og forskningsleder for Ungdom i Svevet. I noen grad er det også basert på intervjuer med prosjektlederne i kommunene. 8

10 I andre delen, kapittel III, vil jeg bruke materiale fra intervjuet med prosjektlederne i kommunene til å beskrive generelle erfaringer fra deltakelse i prosjektet. Her ønsker jeg å få fram så mye som mulig av informantenes erfaringer med denne form for prosjektarbeid. Dette vil være både erfaringer fra eget prosjekt og fra å være deltaker i det sammenbindende prosjektet, men med hovedvekt på det siste. Dette vil f.o.f være erfaringer knyttet til organisering, oppfølging og ledelse av prosjekt. Det vil her bli trukket fram konkrete erfaringer fra elementer som er karakteristisk for dette prosjektet, som tilknytning til fylkesmannen og høgskolen. Det vil også bli trukket inn erfaringer rundt usikkerhet i arbeidet i kommuneprosjektene, noe som gjerne knyttes til fundament i et prosjekt. I tredje del, kapittel IV, vil jeg prøve å svare på de spørsmålene som ble stilt innledningsvis. Her blir fokus på betydningen av deltakelse i det sammenbindende prosjektet for en selv, for ungdommen og for videre arbeid i kommunene. Dette vil jeg tilnærme meg både ved å trekke på det som er presentert i de foregående delene, og ved å trekke inn mer av materiale fra intervjuene. De fire spørsmålene vil bli forsøkt besvart på noe ulik måte. Dette blant annet fordi jeg anser at de henger nøye sammen, men også fordi det er, som jeg var inne på tidligere, begrensinger i materialet. 9

11 II. BESKRIVELSE AV PROSJEKTET Prosjektets betydning og organisatoriske ramme Prosjektet Ungdom i svevet ble styrt og ledet av Fylkesmannen i Nordland som var prosjekteier. Prosjektet skulle gjennom et sammenbindende hovedprosjekt favne tiltaksutprøving, fagutvikling og forskning. Det ble inngått samarbeidsavtaler med kommunale delprosjekter som skulle prøve ut ulike strategier og tiltak. I alt 15 prosjekter i 9 kommuner. Høgskolen i Bodø har hatt ansvar for å lede forsknings- og utviklingsarbeidet. Prosjektets tidsramme var Prosjektet ble finansiert av Sosial- og Helsedirektoratet og Barne- ungdoms og familiedirektoratet. Det ble utviklet i nært samarbeid med Barne- ungdoms og famileetaten i regionen, representert ved Fagteam. Det bygget også på innspill og dialog med landsdelens kompetansesenter for rus og NAV, og andre regionale samarbeidspartnere. Prosjektet ble gjennomført innen et fylke, men intensjonen var også å bidra til nasjonal kunnskapsutvikling. Ungdommene i prosjektets målgruppe var mangfoldig, men hadde til felles at de befinner seg i sviktsoner. Mellom ulike skolenivå, mellom systemer som barnevern og sosialtjenesten, og mellom ungdomsliv og voksenliv. Nøyaktig hvor disse sviktsonene er, var også noe av det man ønsket å finne ut. I prosjektplanen uttrykkes det at Utsatthet eller svikt er begreper som rommer normative forestillinger, og som endres parallelt med historiske, kulturelle og sosiale vilkår. Målgruppen vil derfor være en gruppe eller fenomen i bevegelse. Prosjektplanen uttrykker også viktigheten av stadig å gjøre nye erfaringer, utforme nye tiltak og utvikle egen fagforståelse. Prosjektets mål og formål som beskrevet i prosjektbeskrivelsen 10

12 Prosjektets hovedmål: å kartlegge, prøve ut, dokumentere og formidle kunnskap om virksomme tilnærmingsmåter, metoder og samarbeidsformer overfor ungdom i sviktsonen. Prosjektets delmål var gruppert i tre ulike områder ut fra formålet med prosjektet. Delmål knyttet til målgruppen Ungdommene skal oppleve at de blir gitt mulighet for å utvikle sitt eget potensiale og mestre ut fra egne forutsetninger. Ungdommene skal oppleve å møte en helhetlig og samordnet tjeneste som tenker langsiktig. Ungdommene som avviser hjelp, skal oppleve å ikke bli gitt opp. Ungdommene skal oppleve å bli møtt med individuelt tilpasset hjelp og realistiske ambisjoner. Delmål knyttet til lokal fagutvikling Etablere og prøve ut bruk av både offentlige og private kontaktpersoner som koordinerende og nettverksstøttende tiltak. Videreutvikle og etablere et fleksibelt og tilgjengelig tilbud, utover ordinær arbeidstid, basert på ungdommenes behov. Videreutvikle og etablere samarbeidstiltak og samarbeidsformer på tvers av etablerte etatsgrenser, og finne ut hva som kjennetegner hensiktsmessige måter å organisere arbeidet på. Styrke kommunens forutsetninger til å møte målgruppen, gjennom å utvikle modeller for formidling og forankring av kunnskap i kommunene. Delmål knyttet til nasjonal kunnskapsutvikling Identifisere hva som hemmer og fremmer gode løsninger i arbeidet med målgruppa, ved å kombinere/sammenholde egne erfaringer med tidligere/eksisterende forskning. Det skal legges vekt på å løfte lokale erfaringer til (enkel) overførbar kunnskap. Dette kan for eksempel være tilnærmingsmåter, organisatoriske løsninger, metoder og personlige ferdigheter/egenskaper. Videreutvikle og gjennomføre et forskningsstøttet fagutviklingsarbeid i en samhandling mellom brukere, praktikere, utdanning og forskning. Beskrive prosessene i prosjektet gjennom å gjennomføre en følgeevaluering. Mål, formål og prosjektsuksess i prosjekt Svein Arne Jessen (2005) drøfter hvordan målsetning og planer i offentlig virksomhet ofte vil fungere forskjellig. Mens private virksomheter trenger rask produktutvikling og rask 11

13 markedsføring, må offentlig forvaltning bruke den tiden som er nødvendig i produktutvikling og sikre at produktene holder kvalitetsmessig mål på en annen måte. Offentlig planlegging må referere til en overordnet strategi. Jessen mener offentlig forvaltning kan ha mer langsiktige perspektiver, mens private er nødt til å overleve også på kort sikt. Offentlig virksomhet vil også ofte preges av en mer komplisert mål-middel relasjon. Det vil være vanskeligere å måle når offentlig virksomhet gjør en god jobb eller når målet er nådd. I et prosjekt i et offentlig anliggende, må de som forvalter midler forvente å stå til ansvar for dårlig eller feilaktig bruk. Derfor sier Jessen, må ikke minst de offentlige prosjektlederne ha rimelig sikre oppfatninger om hva prosjektets hensikt er, selv om prosjektmålet kan være et diskusjonstema (2005, 216). Spesielt innenfor feltet sosialt arbeid som dette prosjektet befinner seg, vil det være vanskelig å ha helt konkrete mål på når måloppnåelse er nådd. Erling Andersen (2005) drøfter hvordan prosjektsuksess ikke bare må måles etter om tid, kostnad og kvalitet svarer til forventingene. Suksess må ses i forhold til basisorganisasjonen og i hvilken utstrekning prosjektet bidrar til at basisorganisasjonen kan gjennomføre sin strategi og nå sine mål. Prosjektsuksess forstår han derfor som bestående av to deler; målrealisering og formålsrealisering. Målrealisering innebærer prosjektledelsessuksess, og formålsrealisering innebærer prosjektproduktsuksess. Prosjektsuksess vil være summen av disse. Prosjektledelsessuksess forstås slik som prosjektleders ansvar, og innebærer at tid, budsjett og kvalitet blir ivaretatt. I dette suksessbegrepet kan man også inkludere kvaliteten på prosjektarbeidet (ibid, 102), dvs ikke bare leveransen, men også måten arbeidet er utført på. Graden av prosjektledelsessuksess kan fastslås ved avslutning av prosjektet. Ungdom i svevet er fra prosjektleder uttalt, et kvalitetsstyrt prosjekt. Prosjektproduktsuksess, dreier seg om utnyttelsen av det prosjektet har laget. Sett fra et organisasjonsperspektiv, PSO (se under), vil det være prosjektproduktsuksess som er det viktigste. Det uttrykker en framtidig situasjon i virksomheten som prosjektet skal bidra til Fokuset på produktsuksess understreker betydningen av å involvere andre interessenter for å oppnå suksess, og der ansvaret alene ikke kan ligge hos prosjektleder. Ansvaret er spredd på flere, inkludert ledere i basisorganisasjonen. Formålet skal bidra til at virksomheten i framtiden utfører visse av sine funksjoner på en ny og bedre måte. Dette vil man ofte først se senere. Det vil i noen typer prosjekter kunne gå måneder og år før man vil kunne konstatere 12

14 om et prosjekt er en suksess i forhold til dette kriteriet. Flere av de intervjuede påpeker utfordringen med å få politikere til å innse at utgifter til tiltak for ungdom først vil vise seg kostnadseffektivt om flere år. Det kan synes som dyre tiltak i øyeblikket, men kostnadene i framtiden for de ungdommene som vil trenge hjelp av barnevern, sosialtjeneste, støtteordninger fra NAV, kriminalomsorg osv, vil være svært mye dyrere. Under vil jeg gå litt mer inn på hvordan kvaliteten i et slikt prosjekt må forstås som forutsetning både for målrealisering og for formålrealisering, og at det i et prosjekt som Ungdom i Svevet vil være vanskelig og lite hensiktsmessig å tenke mål, formål og prosjektgjennomføring som adskilte elementer. Men først vil jeg også se litt på hvilket perspektiv det kan være hensiktsmessig å bruke på evaluering av Ungdom i Svevet, og hvilken type prosjekt det kan forstås som. Perspektiver og type prosjekt Det er vanskelig å snakke om en basis organisasjon i prosjektet Ungdom i Svevet. De kommunale delprosjektene vil foregå i et organisatorisk system lokalt, og den lokale tilhørigheten og hva slags organisasjon det er vil i noen grad variere. Men alle kommuneprosjektene vil på en eller annen måte være del av lokal system- og organisasjons utvikling. Andersen (2005) sier alle prosjekter på en eller annen måte jobber mot endring, og at vellykket endring i en organisasjon krever at det foregår utvikling på flere sider av virksomheten samtidig. PSO perspektiv, Person System - Organisasjon, vil være en måte å se på prosjekt som ikke bare dreier seg om en oppgave som skal realiseres. Det er viktig å se på endring i alle elementene samtidig. Systemet i dette perspektivet står for det tekniske i prosjektet. Andersen (ibid) sier S-en må gis en vid tolkning. I Ungdom i Svevet vil systemet være de konkrete tilbudene man iverksetter og kunnskapen man produserer. Noe av det jeg vil undersøke i denne evalueringen er hvordan prosjektarbeidsformen til Ungdom i Svevet har bidratt til endring på disse tre områdene. Hva som har vært viktig for egen fagutvikling, P, hva som har vært viktig for kunnskapsutvikling og direkte arbeid med ungdommene, S, og hva som har vært viktig for den organisasjonsmessige måten å jobbe med ungdom på i egen kommune, O. Nøyaktig å plassere Ungdom i Svevet i en kategorisert type prosjekt er ikke helt enkelt. Det er snakk om fagutvikling, tjenesteutvikling og systemutvikling lokalt og kunnskapsutvikling 13

15 nasjonalt. De lokale prosjektene må forstås som utviklingsprosjekter og delvis forandringsprosjekter i kommunene. Samtidig må det sammenbindende prosjektet forstås både som et forskningsprosjekt og som et utviklingsprosjekt. Det skulle bistå kommuneprosjektene i dere utviklingsprosjekter samtidig som man skulle forske på prosjektene. Slik må prosjektet Ungdom i Svevet forstås som en blandingstypologi av prosjekt (Jonas Søderlund 2005,66). Søderlund behandler forskningsprosjekter som utviklingsprosjekter. Dette forklarer han med at forskningsprosjekter er relativt målorientert og skal resultere i et produkt eller ny teknikk på samme måte som utviklingsprosjekter. Samtidig som forskningsprosjekter nå i stor utstrekning utføres under utviklingslignende forhold. Blandingsformer av prosjekttyper påvirker graden av usikkerhet og kompleksitet. Søderlund hevder at mange forskningsprosjekter har høyere teknisk usikkerhet enn tradisjonelle produktutviklingsprosjekter, men at det ikke går an å si at kompleksitet er noe som i større utstrekning er forbundet med en viss type prosjekt (ibid). Noen refleksjoner rundt mål, formål og kunnskapsrealisering i Ungdom i Svevet Det skilles ikke i prosjektbeskrivelsen på mål og formål. I målformuleringene til Ungdom i Svevet er det mål knyttet til målgruppe, fagutvikling og kunnskapsutvikling. Prosjektmål for Ungdom i Svevet er ikke et fysisk produkt, men tjenesteytelser og kunnskap om hvordan tjenesteytelser kan bli bedre. Profesjonelle skal bli i bedre stand til å møte bruker eller tjenestesøker på en god måte. Kommunene skal få erfaringer som gir et bedre grunnlag for planlegging og videreføring. Dette ville man oppnå gjennom å prøve ut tjenester i kommunene og i tillegg samle denne kunnskapen i felles dokumentasjon, som man bl.a ved hjelp av forskere ville gjøre til eksplisitt og artikulerbar kunnskap. I Ungdom i svevet vil det slik være snakk om en stadig pågående utvikling av kunnskap og tjenester i forhold til en målgruppe. Mats Engwall (2003a, 40) sier det i utviklingsprosjekter er problematisk å betrakte formulering av prosjektmålet som separat fra prosjektgjennomføringen. Tvert imot må utvikling av prosjektmålet heller ses som del av utviklingsprosjektets kjerne. Målet får en mening ved at prosjektarbeidet gjennomføres. Ved å tenke at prosjektmålet ligger utenfor selve prosjektarbeidet, forutsetter man at kunnskapen ligger der på forhånd og er artikulerbar (ibid, 38). 14

16 Målene som er knyttet direkte til målgruppen i dette prosjektet er normative og visjonære, og er vanskelig målbare. De er knyttet til at ungdommene skal oppleve å og oppleve at. Delmål knyttet til lokal fagutvikling bruker ordene videreutvikling, styrking, prøve ut, bidra til. De siste kan i noen grad måles, men sier mest om visjoner for framtiden. Man stiller seg slik delvis åpen i forhold til målets konkrete innhold. Hvilke forventninger en selv har som prosjektleder er ikke nødvendigvis sammenfattende med ungdommenes forventninger, og hva man selv opplever at man får til er ikke nødvendigvis sammenfattende med hva ungdommen opplever at den får. Dette er også noe av det man ville finne ut. Realisering av prosjektformål tenker man tradisjonelt ligger hos basis organisasjonen (Andersen op.cit, 101). I Ungdom i Svevet forstår jeg at man ikke kan tenke mål og formål som separat. Man er avhengig av at basisorganisasjonen tar ansvar for realisering og videreføring, men mye av produktet er også kunnskapen man produserer underveis. Man søker å utvikle kunnskap, kunnskapen skal tre fram i praksis, gjennom handling og refleksjon. Realisering i dette prosjektet forstår jeg også som at erfaringer fra delprosjektene blir del av en ny kunnskap. Dette er en realisering som må skje underveis. Forutsetning for å produsere kunnskap, som er målet, er at det foregår en kunnskapsintegrasjon underveis i prosessen. I et prosjekt som har visjoner, tiltaksformer og kunnskap som mål, blir et suksesskriterie at man har fokus på kunnskapsintegrasjon (begrep fra Søderlund op.cit) og også tenker formålsrealisering som del av prosjektgjennomføringen. Gjennom eget prosjekt og deltakelse i det sammenbindende prosjektet har man, slik jeg forstår det, bidratt med kunnskapsutvikling og kunnskapsintegrasjon i prosjektgjennomføringen. Samtidig som dette nettopp også er prosjektets mål og formål. Å få til dette, er noe som det blir drøftet nærmere i kapittel IV, har vært en styrke ved den prosjektorganiseringen som Ungdom i Svevet har hatt. Planer Det var utviklet en prosjektbeskrivelse for hele prosjektet inkludert forskningsprosjektene. Det var også laget en FOU plan fra Høgskolen i forhold til forskning, oppfølging av delprosjektene, kunnskapsformidling og kompetanseutvikling. Alle delprosjekter har hatt egne prosjektbeskrivelser. I FOU planen er det ved siden av å beskrive organisering av prosjektet, beskrevet mer detaljert om fokusprosjektene og Phd prosjektene. Her er det gjort en nærmere konkretisering av problemstillinger og stilt videre spørsmål i forhold til hva man 15

17 var ute etter og hva som var forventede funn. Det er her også beskrevet ulike former for forskningsmetoder man tenkte å bruke, samt plan for formidling og dokumentasjon. Organisering Det er ikke alltid at virkeligheten passer med teoretiske kategorier, så det er heller ikke umiddelbart naturlig å plassere Ungdom i Svevet i en kategorisk type av prosjektorganisasjon. Delvis må Ungdom i Svevet forstås som en innebygd prosjektorganisering, og delvis som en adskilt prosjektorganisasjon (Jessen, 137). Prosjektleder har vært ansatt på prosjekt hos fylkesmannen. Forskningsleder har vært frikjøpt til prosjektet fra høgskolen. De andre forskerne har vært frikjøpt i prosentandeler. Prosjektledelsen har slik vært representanter for sine etater og organer. Samtidig er de som deltakere i det sammenbindende prosjektet løftet ut av basisorganisasjonen. Prosjektene i kommunene har vært lokalt organisert. Prosjektlederne og prosjektarbeiderne i kommunene var ansatt hos sine respektive arbeidsgivere til dels i ordinære stillinger, til dels i omgjorte stillinger i prosjektperioden, og noen få var ansatt på prosjekt. Størrelsen på de lokale prosjektene har variert, men ingen var store i antall ansatte. Noen var relativt store i økonomisk forstand. Jeg har forstått at det i noen kommuner bare var ansatt prosjektleder, i andre var det 2-3 prosjektmedarbeidere som var knyttet til prosjektet. Kommunale prosjekt: Kommunene hadde selv utviklet prosjekter, og kunne i prinsippet eksistert selvstendig uavhengig av hovedprosjektet. Tiltakene har hatt et vidt spenn fra treffsted med hele ungdomskull som målgruppe, til hybel og arbeidstrening for enkeltungdom. Tiltakene man har prøvd ut har vært for ungdom som så vidt har begynt å glippe, til unge voksne med behov for langvarige og sammensatte tjenester. Ut fra det prosjektlederne i kommunene forteller, forstår jeg at mange av prosjektene hadde eksistert som ide over flere år, eller var tiltak man allerede var i gang med å prøve ut. Ungdom i Svevet ble en mulighet til å sette det ut i live, eller ble også en mulighet til å søke ekstra midler til et allerede igangsatt tiltak. Det ble også en mulighet til å få faglig oppfølging og tyngde til prosjektet. De lokale prosjektene har måttet søke opptak til hovedprosjektet hvert år. Dette har først og fremst vært for å holde fokus på framdrift. Ved framlegging av rapporter og plan for videre arbeid har de nærmest hatt forhåndsgodkjenning til fortsatt å få være med. 16

18 Sammenbindende prosjekt - Hovedprosjekt: Det spesielle ved organiseringen av Ungdom i Svevet har vært den nære koplingen mellom kommune, fylkesmann og høgskole. Hvert enkelt prosjekt ble fulgt gjennom det sammenbindende prosjektet. Det sammenbindende prosjektets viktigste oppgave har vært å følge og støtte hvert enkelt delprosjekt, og vise sammenhenger mellom dem i forhold til hele prosjektets mål. Det skulle initiere og drive forskningsdokumentasjon av virksomhetene i delprosjektene, bistå prosjektene med fagutvikling og støtte gjennom informasjonsformidling. Ved det sammenbindende prosjektet har de kommunale prosjektene slik i tillegg til lokal fagutvikling også vært del av en større kunnskaps og forskningsplan. Samlinger, kurs og konferanser har vært møteplasser for alle prosjektene. I tillegg har man også deltatt på regionale, nasjonale og internasjonale konferanser der prosjektlederne for kommuneprosjektene selv har vært med og presentert sitt prosjekt. Prosjektledelsen har vært på besøk rundt om i kommunene, men prosjektene har i begrenset grad samarbeidet seg i mellom. Jeg forstår at noen av de som har hatt prosjekter som har vært like i arbeidsform eller som jobber i samme sektor, har hatt noe mer med hverandre å gjøre. Og på tidspunkt for intervjuet nå i etterkant av avsluttet prosjektperiode, var det prosjekter som fremdeles hadde kontakt med andre prosjektkommuner. Prosjektleder og forskningsleder har hatt et tett samarbeid. De har sammen stått for planlegging i forhold til faglige og kompetanseutviklende tiltak. De har i noen grad også vært rundt i kommunene sammen. Sammen med disse to har det vært en Phd stipendiat som i tillegg til å utføre forskning, også har vært ansvarlig for prosjektets nettside. Disse tre har fungert som et lederteam, en ledertroika, med ulike ansvarsområder. Ved Høgskolen i Bodø, avdeling for samfunnsvitenskap ble det utarbeidet tre tematiske fordypninger, eller fokusprosjekter. Det har vært knyttet to doktorgradsprosjekter til Ungdom i svevet, henholdsvis innen fagene praktisk kunnskap og sosiologi. Alle prosjektene har blitt fulgt opp. Man har prøvd å samle prosjektene i temagrupper og ut fra det prøvd å si noe om funn, og si noe om hva de ulike funnene gir til helheten. Forskningsprosjektene har ikke klart å gripe alt som har foregått i delprosjektene, men forskerne har hengt seg på de kommunale tiltakene som har jobbet med noe av det forskerne har hatt som fokus. 17

19 Styringsgruppa til Ungdom i svevet var tverretatlig og bestod av representanter for 3 direktorat, Arbeids- og Velferd-, Sosial og Helse -, og Barne Ungdoms og Familiedirektoratet. Styringsgruppa har vært ledet av en avdelingsdirektør hos Fylkesmannen. Ellers har medlemmene vært ordfører fra en av kommunene, dekan fra høgskolen i Bodø, rusmisbrukernes interesseorganisasjon, landsforeningen for barnevernsbarn, Nord Norsk kompetansesenter for rus og Barne og Familieetaten region Nord, representert ved Fagteam. Det er slik en stor favn av interessenter og stakeholders. Børre Nylen (2002, med ref til Jessen 2001), sier at prosjektarbeid i det offentlige etter hvert blir mer likt den tilsvarende aktiviteten i det private. Bruken av styringsgrupper kan være mer utbredt i det offentlige, det er flere som ønsker å følge med. Direktoratenes representanter i dette prosjektet har vært aktive på mål/formål siden og i forskningsplanen. Det blir sagt at styringsgruppa ikke har lagt seg opp i detaljplaner. Det har heller ikke vært store endringer underveis som styringsgruppa har initiert eller tatt stilling til. Spesielt fra en informant blir det opplevd som positivt at personer fra direktorat har vært med rundt i kommunene, fordi det gir en tiltro til at budskapet når oppover. Forskningsleder uttrykte at det har vært noe usikkerhet rundt hvordan man best skulle bruke ressursgruppa, og den har også fungert litt annerledes enn tenkt. Det har blitt til at personer fra ressursgruppa har blitt hentet inn når det har vært behov. Kompetansesenteret for rus Nord Norge og Husbanken har vært aktivt inne. Personer fra ressursgruppa har blitt invitert inn der de har kunne ha en aktiv rolle, gjerne i forbindelse med møter i kommunene Noe av det jeg ønsker å undersøke er hvordan denne organiseringen i Ungdom i Svevet har fungert. Hvilken betydning har denne tredelingen av ledelse hatt? Hvilken betydning har det hatt at prosjektleder har sittet hos fylkesmannen? Hvilken betydning har det hatt at prosjektet var koplet til Høgskolen/Universitetet? Hvilken betydning har deltakelse i et fellesprosjekt hatt? Hvilken betydning har disse tingene hatt for P, S og O (se s. 13). Har denne ledelsesformen og organiseringen hatt betydning for målrealisering og/eller formålsrealisering? Usikkerhet 18

20 Den største usikkerheten i starten av Ungdom i Svevet, var i følge prosjektleder for hovedprosjektet, hvordan man skulle få til kombinasjon til forskning, og hvordan få til brukermedvirkning. I samtaler med ledelsen for det sammenbindende prosjektet og gjennom informasjon som har kommet fram i intervjuene med prosjektlederne i kommunene, tyder det på at det har vært liten grad av drifting environment (Kreiner 1995), eller uforutsette hendelser i omgivelsene som har gjort at noen av prosjektene har måttet endre retning eller tilpasse seg nye forhold og faktorer i omgivelsene. Det blir av noen av prosjektlederne påpekt en uro i organisasjonen i forhold til NAV reform, etablering av NAV kontor, utskifting av ledere i egen administrasjon og utskifting av rådmenn. Det går ikke fram at dette nødvendigvis har hatt noe direkte å si for prosjektarbeid og målrealisering, men i forhold til samarbeid, samordning og forankring som er viktig for formålsrealisering, kan det ha hatt betydning. Jeg vil imidlertid under, i kap. III, knytte opplevde faglige og personlige utfordringer til usikkerhet for kommuneprosjektene. III. Generelle betraktninger om å være prosjektleder i kommuneprosjekt og deltaker i det sammenbindende prosjektet. Jeg vil her presentere prosjektledernes erfaringer og refleksjoner med å være prosjektleder i egen kommune samtidig som man var deltaker i det sammenbindende prosjektet. Dette blir knyttet til elementer i prosjektledelsesteori og ut fra særskilte elementer i Ungdom i Svevet sin organisering og arbeidsform. Utfordringer og usikkerhet i prosjektarbeidet Andersen (op.cit, 130) sier at det alltid vil være usikkerhet i et prosjekt, og han knytter prosjektusikkerhet til ulike typer. Han skiller mellom operasjonell usikkerhet som usikkerhet knyttet til prosjektets daglige arbeid, og kontekstuell usikkerhet som dreier seg om framtidig 19

21 situasjon. Operasjonell usikkerhet kan dreie seg om at man mangler informasjon om prosjektets mål og formål, eller det kan dreie seg om hva som er forventet av dem som prosjektledere. Operasjonell usikkerhet kan knyttes til utførelse av eget arbeid og oppgaver, og kan forstås mer som variasjoner eller variabler, ting tar ikke alltid like lang tid. Mangel på kunnskap kan også være en slik type usikkerhet. Det kan være hensiktsmessig i dette prosjektet å forstå prosjektledernes erfaringer med faglige og delvis også personlige utfordringer som operasjonell usikkerhet. Kontekstuell usikkerhet knytter Andersen f.o.f til usikkerhet i basisorganisasjonen, men det kan også være elementer utenfor organisasjonen. I et prosjekt som Ungdom i Svevet vil det være usikkerhet også til utenom organisatoriske faktorer. I alle prosjektene er man avhengig av respons fra markedet, de man skal skape en ny tjeneste overfor, som her er ungdommene. Dette vil være noe som vil være vanskelig selv å kontrollere og derfor vil utgjøre en usikkerhet. Det er ingen av prosjektlederne som uttrykker usikkerhet i forhold til hva som var prosjektets mål og formål. Det er heller ingen som uttrykker noe utrygghet i forhold til prosjektplaner når de først var i gang. Et par av informantene sier at prosjektideen ble noe endret i startfasen. Noen prosjekter hadde eksistert som ide lang tid i forkant, men når man satte i gang å jobbe og fikk prosjektledere på plass, så man at prosjektideen var utydelig eller at formuleringene gav feil fokus. Fra en kommune blir det sagt at man hadde en ide, men så ballet det på seg, og man endte med flere ulike tiltak. Et prosjekt sier de gjorde en endring i prosjektteksten for å spisse mer mot formålet. Et annen sier det ikke skjedde noe i omgivelsene men at de måtte ha fokus på å granske seg selv kritisk underveis. Fra å ha fokus på fritid ble man mer opptatt av skole og frafall og man fikk så til et samarbeid med skolen, er eksempel fra et prosjekt. Prosjektene var ulike og prosjektlederne hadde ulike forutsetninger for å være prosjektledere. På spørsmål om hva som har vært de største faglige utfordringene svarte informantene fra kommuneprosjektet veldig ulikt. En nevner det nye i rollen som prosjektleder og det å finne sin plass i den rollen. En annen uttrykker at det å være leder for først gang og de administrative tingene rundt det, var en utfordring. To informanter nevner som en utfordring at de ikke hadde sosialfaglig bakgrunn. 6 av informantene uttrykker at det å jobbe mot systemet har vært en utfordring. Noen uttrykker dette både i forhold til faglig utfordring og i forhold til personlig utfordring, mens noen knytter det til kun det ene. En informant sier 20

22 spesifikt at det har vært tungt å få til kommunikasjon med sosialtjenesten. En annen at det har vært tungt å jobbe mot barnevernet. En sier generelt at det har vært en beinhard jobb å jobbe mot systemet. To av informantene uttrykker faglige utfordringer knyttet direkte til sosialfaglig områder i arbeid med ungdom. Å ha realistiske mål på hva ungdommene skal oppnå, og å starte der ungdommene er, ble uttrykt som krevende i prosjektet. Å nå ungdom tidlig, og at de tør å åpne seg ble også uttrykt av en informant. Det å ha tid til å møte de med en gang for ikke å miste de, ble uttrykt som en utfordring. En informant opplevde ikke noen spesielle faglige utfordringer utover vanlig arbeid, men at det å holde kontinuitet, å følge opp hele tiden som en klokke for å få framdrift, var viktig. Å jobbe mot endring er å jobbe ut i et ukjent landskap. Det vil alltid være usikkerhet og utrygghet rundt om man får til det man ønsker, om man klarer å skape en tjeneste som blir brukt, og om man får ungdommene på banen. Å få ungdommene på banen er jo det vesentlig med alle disse prosjektene. Å drive med et utviklingsprosjekt i forhold til andre mennesker, og spesielt overfor en utsatt gruppe, vil bestå av mange særskilte usikkerhetsmomenter. Et av prosjektene nevner i en sammenheng at rustilgangen i nærmiljøet vil være en faktor som gjør at slike tiltak går i bølger. Det er spesielt tre av prosjektlederne som uttrykker lavt brukertall, frafall og drop out som faktorer i deres prosjekter. Det ene prosjektet har derfor utvidet sin prosjektperiode fordi prosjektet som middel for å gi ungdommene et tilbud, har et produkt som skal ferdigstilles. To av prosjektene uttrykker at når brukertallet har vært lavt har man måttet gå inn i det og reflektere rundt hva dette dreier seg om, og bli tydeligere på hva man driver med og hva man vil. Et prosjekt sier de ikke klarte å håndtere frafallsproblematikk. Man erfarte at arbeidsmåten hadde mange hull. De opplevde da at de fikk hjelp fra høgskolen. Flere informanter uttrykker i ulike sammenhenger at forskerne som har vært koplet på prosjektet har vært viktige i slike situasjoner. De har hjulpet til og hanket inn. Hvordan kan man bli tydeligere? Hva er det man ønsker å finne ut av? Hva er egentlig brukermedvirkning? Slik har dette vært en støtte for prosjektlederne i enkelte situasjoner for å tydeliggjøre hva de holder på med. Håndtering av usikkerhet En erfaring spesielt en av prosjektlederne for kommuneprosjektene uttrykte, er at ting tar tid. Om man ikke får umiddelbar respons fra ungdom eller omgivelser på et tiltak, så er det ikke dermed sagt at prosjektet er dårlig. Omgivelsene kan reagere negativt hvis slike offentlige prosjekter ikke viser seg vellykket med en gang, noe som kan skape usikkerhet om tiltaket er 21

23 bra og om det er kostnadseffektivt. I prosjekter som tar i bruk offentlige midler, og som i varierende grad er synlige for lokalmiljøet, vil også opplevelsen av usikkerhet kunne bli forsterket hvis lokalmiljøet, politikere eller andre ytrer skepsis til pengebruken. Dette var også erfaringer som ble uttrykt i intervjuene. Men så kan det enten over tid, eller plutselig, vise seg som et ettertraktet tilbud. Hvilke mekanismer som er i sving vil antagelig være mange. Slik forstår jeg at utviklingsprosjekter som er avhengig av menneskelig respons må forvente en usikkerhet rundt når man kan se om det man gjør er hensiktsmessig. Det er ikke dermed sagt at det er noe i veien verken med prosjektideen eller prosjektstyringen. Dette kan forstås som en forutsett usikkerhet (Meyer, Loch & Pich 2002), og som det er mulig å ta høyde for, for å planlegge håndteringen av det. Flere av informantene uttrykker ordet tid i andre sammenhenger i forhold til arbeid med ungdommene. Blant annet det å være der når de kommer og vil ha kontakt, det krever en fleksibilitet. Dette forstår jeg som en generell erfaring og funn i prosjektet når det dreier seg om å jobbe med ungdom, men jeg forstår også at dette er en kategori som det er viktig å ta høyde for i planlegging og gjennomføring av prosjekt, og spesielt med en brukergruppe som kan være ustabil. Usikkerhet er lettere å akseptere når mennesker er i gruppe enn når man opererer alene (Andersen, op.cit, 133). Når flere har ansvar er man villig til å utsette seg for mer usikkerhet. Informantene ble spurt om hvor de fant sine viktigste støttespillere. Her spriker svarene. Ca halvparten svarte umiddelbart en nær samarbeidspartner, en de har jobbet tett sammen med i kommunen. Ca halvparten svarte at det er vanskelig å differensiere, de har opplevd støtte like mye lokalt som fra det sammenbindende prosjektet. En informant differensierer og sier at i det daglige arbeidet i prosjektet var støtten lokal, men i forhold til prosjektlederrollen som prosjektleder var støtten fra det sammenbindende prosjektet viktig. En prosjektleder sier spesifikt at det ikke var lokalt i kommunen. Dette prosjektet hadde heller ikke noen nærliggende naturlig samarbeidspartner knyttet til prosjektet i det daglige arbeidet. Prosjektlederne skal skape noe nytt, de skal være med å utvikle en ny tjeneste. De skal ut av sine ordinære kontorer og de fleste skal jobbe på tvers av etablerte tjenestesteder. Å jobbe i prosjekt betyr også at man gjerne vil få til ting raskt og gjerne på en utradisjonell måte. En prosjektleder uttrykte at man er selv et annet sted enn der organisasjonen er. Hun hadde derfor erfart viktigheten av hele tiden å formidle det de holdt på med. En informant sa noe 22

24 tilsvarende i forhold til at det kunne være en vrien spenning mellom korttids og langtidshorisont. Status kan bli målt i forhold til hvor mye man gjør, og hva som viser seg av resultater på kortsikt. Viktigheten av formidling, kommunikasjon og informasjon, både i forhold til systemet rundt og i forhold til lokalsamfunnet og politikere er det mange som snakker om i ulike sammenhenger. Noen sier de bevisst har brukt media for å skape forståelse for det de driver med. Noen av prosjektene har imidlertid bevisst valgt ikke brukt media av hensyn til ungdommene, eller negativ og feilaktig omtale. Om identifikasjon og tilhørighet. I intervjuene er det entydig positive tanker og refleksjoner rundt å ha vært deltaker i det sammenbindende prosjektet Ungdom i Svevet. En uttrykker også stolthet på kommunens vegne over å ha fått lov til å være med. De fleste bruker betegnelsen Ungdom i Svevet, eller også Det overordnede prosjektet. Informantene ble stilt spørsmål om hva de forstår med dette. Noen tenkte umiddelbart på konkrete ting som samlinger, ledertroika, felles forskning, fylkesmann og direktorat. Flere uttykte det å være del av noe større, Et felles mål om å utvikle gode tilbud for unge i risiko, Fellesprosjekt er noe det blir noe av til slutt, Å se det i sammenheng. Det har vært lagt vekt på likheter, forskjeller og informasjonsflyt. En informant sa spesifikt at prosjektet har vært veldig sammenbindene. En av informantene sa at hun i begynnelsen måtte bruke tid på å finne ut av sitt eget prosjekt, hva blir det nå da, blir betegnelsen på mitt prosjekt den tidligere tjenesten i kommunen, eller blir det Ungdom i Svevet i min kommune? Ut over det er ingen som uttrykker noen usikkerhet, utydelighet eller frustrasjon rundt identitet til eget prosjekt samtidig som man var deltaker i det sammenbindende prosjektet. Det er heller ingen som uttrykker at det sammenbindende prosjektet på noen som helst måte har hatt en styrende rolle overfor eget prosjekt. De som uttaler seg om dette sier at styring av eget prosjekt har vært lokalt og gjennom lokal styringsgruppe. Et prosjekt sier at to fra ledertroikaen var invitert inn en gang man innad i prosjektet var uenige om veien videre for prosjektet. Prosjektleder der sier at deres tilstedværelse muliggjorde at man ble enige, mer enn at de på noen måte tok over styringen. Slik forstår jeg at det har vært tydelig avgrensninger på roller og posisjoner. En informant uttrykte at prosjektleder for hovedprosjektet jo kunne ha styrt mye mer, men at hun var veldig opptatt av at kommunene skulle få det til lokalt. 23

25 Prosjektlederne skulle selv ha ansvar lokalt. Man skulle..lage og bygge på egne erfaringer( ) Eierskap skulle være i kommunene selv. Løsningen skulle være lokalt. Om kultur og meningsskaping De fleste definisjoner av organisasjonskultur tar i følge Henning Bang (1998/2004) utgangspunkt i kultur som et kognitivt system. Bang sier videre at forskere stort sett er enige i meningsinnholdet i kulturbegrepet. Det dreier seg om felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg når mennesker skal samhandle med hverandre og omgivelsene (ibid. 23). Skillet mellom definisjoner kommer fram når ulike forskere skal konkretisere hva kulturen består av. I et prosjekt vil egen interne kultur tradisjonelt være avgjørende for kommunikasjon, læring på individnivå og for prosjekt, motivasjon, psykologisk trygghet, kreativitet osv. (Ayas og Zeniuk 2001). I dette prosjektet har prosjektlederne hatt sitt daglige virke i hver sin kommune, samtidig som de var deltakere i et fellesprosjekt, Ungdom i Svevet. Slik blir det sammenbindende prosjektet mer en møteplass enn for direkte arbeid i en felles organisasjon. I Ungdom i Svevet er jeg derfor ikke sikker på om kultur begrepet er det mest interessante. Men det som er interessant er hvordan man har skapt en møteplass og klima for kunnskapsintegrasjon og læring. Det er ingen entydighet i litteraturen om hva som skiller klimabegrepet fra kulturbegrepet, det er likheter og forskjeller. Klima kan også forstås som del av kulturbegrepet (Bang op.cit 25). Et mulig skille som gir mening (ibid), er ved at kulturbegrepet henspeiler på det som er felles i organisasjonsmedlemmenes måter å betrakte verden på, mens klima mer er summen av hva hver enkelt oppfatter som karakteristika. Schneider (1985 i Bang ibid.) hevder det er vanlig å knytte klimabegrepet til mellommenneskelige forhold, og total atmosfære...å være del av alle suksesshistoriene....alle hadde sin verdi, ingen var forfordelt.. Stor takhøyde, ( ) kunne ta opp ting underveis Åpen linje. De har vært genuint interessert i alt som skjer. Ungdom i Svevet skilte seg ut ved de personlige relasjonene. Disse uttalelsene sier mye om et klima som har vært for trygghet, utvikling og læring. Dette må i Ungdom i Svevet forstås både som en viktig del av prosjektoppfølgingen (Andersen op.cit), men og som en viktig forutsetning for målene i seg selv, som er kunnskapsutvikling. 24