Organisasjonsutvikling og Skoleeierrollen

Transkript

1 Organisasjonsutvikling og Skoleeierrollen Kommuner som får veiledning av Veilederkorpset 2014 Samling 1: oktober 2014 Quality Gardermoen Airport hotel v/ Dag Langfjæran tlf

2 Organisasjonsutvikling og Skoleeierrollen 2*2 dager Veileder 13. okt 14. okt Mellomarbeid i 12. feb 13. feb egen kommune (4 mnd.)

3 Hva skal utvikles? «Organisasjonsutvikling for skoleeiere» Kilde «Elevtegning»: Sørhåland Privatskole - Karmøy

4 Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (5 av 10) Kompetanseutvikling virker best dersom den knyttes tett opp til den praksisen som skal endres

5 Michael Fullan v/ Dag Langfjæran dag

6 Reformarbeidet i Ontario Målene var å: forbedre skoleprestasjoner innenfor lesing, skriving og matematikk i grunnskolen redusere forskjellene i læringsutbytte mellom elevene redusere drop-out i videregående skole øke befolkningens oppslutning om den offentlige skolen Ontario har om lag 13 millioner innbyggere og 5000 skoler

7 Metaanalyser om elevenes læringsutbytte Hattie bygger på og oppsummerer 800 metaanalyser basert på studier med 83 mill. elever Alle resultater er uttrykt i effektstørrelser knyttet til elevens læring ,19 ingen effekt liten effekt 0,40 0,59 middels effekt > 0,60 stor effekt Kilde: Hattie, J. (2009): Visible learning

8 Lærerkompetanser med stor effekt på læring (Hattie 2009) Område Effektstørrelse Effektvurdering Rangering av 138 variabler Formativ evaluering med vekt på 0,90 Stor effekt 3 læringsstrategier og læringsprosesser Klare standarder for god undervisning - 0,88 Stor effekt 4 microteaching Håndtering av bråk og uro i undervisningen 0,80 Stor effekt 6 Lærerens ledelse, tydelighet og struktur i undervisningen En positiv og støttende relasjon mellom elev og lærer 0,75 Stor effekt Stor effekt 11 Kilde: Nordahl, T., basert på Hattie, J. (2009): Visible learning

9 Målbare resultater av reformarbeidet i Ontario Forbedrede skoleresultater: Elever som klarte the Ontario standards økte fra 54 % til 66 % Antallet skoler med svært svake resultater falt med 75 % Frafallet i videregående skole sank fra 32 % til 25 % Avgangen av unge lærere sank med rundt 50 % Tidlig pensjonering blant lærerne ble kraftig redusert Befolkningens støtte og tillit til skolen økte betydelig

10 «The most abused educational research finding these days is this: the quality of the teacher is the single most important determinant in the learning of the student.» 2012, s. 15

11 Forholdet mellom individ og kollektiv (1) Ikke kvaliteten på læreren, men kvaliteten på lærerens undervisning er den viktigste enkeltfaktoren for elevenes læring.

12 Forholdet mellom individ og kollektiv (2) Høyt presterende skoler kjennetegnes av at personalet som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet (profesjonelle kapital) med utgangspunkt i skolen som organisasjon. En aktiv profesjonsutvikling er avhengig av en kollektivt orientert kompetanseutvikling knyttet til den enkelte arbeidsplass.

13 Fokus på god undervisning ikke på gode lærere

14 Eirik Irgens: Utviklingshjul for en organisasjon i bevegelse

15 Perspektiv på forbedring av elevenes utbytte av opplæringen Bedre faglige resultater Flere fullfører og består VGO Elevenes læringsarbeid forbedret Lærernes undervisning forbedret Ledelse som bidrar til profesjonsutvikling Skoleeier som stilas for ledelse dag

16 Har du fyr v/ Hekla Stålstrenga Har du fyr har du løkte langs din vei... et signal om riktig lei et landemerke for håp og drøm

17 Kommunestyret Skoleeier som «stilas» for skolenes gode arbeid Rådmann / Kommunalsjef Skolelederteam (lederne fra skolene i kommunen) Lederteam (i hver skole) En skoleeier som ivaretar og følger opp Skolene som organisasjoner Skolelederne Lærerne Elevene Avdelingsteam Den enkelte medarbeider

18 Skoleeierne har ansvaret for å vurdere kvaliteten på opplæringen ta initiativ til nødvendige utviklingstiltak gjennomføre nødvendige utviklingstiltak s. 147

19 Det forventes at skoleeiere: støtter skolenes arbeid for å få til mer praktisk og variert undervisning på ungdomstrinnet analyserer skolenes behov og legger til rette for den skolebaserte kompetanseutviklingen samarbeider med, følger opp og legger til rette for at skolelederne og lærerne har tid til å følge opp arbeidet med strategien legger til rette for og deltar i nettverk for kompetansedeling både for lærere og skoleledere deltar aktivt i lokalt og regionalt samarbeid om strategien

20 Kom Nærmere! Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52)

21 Kritisk suksessfaktor Kapasitet Kompetanse Transformasjonsevne i rådmannsnivået

22 Hvordan skaffe seg innsikt, slik at man kan være troverdig i sin tilbakemelding og veiledning, og oppleves målrettet støttende? Rådmannsnivået Skoleeier Skoleledelse og lærerne 1. Hvordan kan Skoleeier komme nærmere på skolene, og være tilstede i skolenes læring? 2. Hvordan kan rådmannsnivået komme nærmere på skolelederne, og våre tilstede i skoleledernes læring? 3. Hvordan kan skolelederne komme nærmere på lærerne, og være tilstede i lærernes læring?

23 Viktige forutsetninger for et godt skoleeierskap 1. At skoleeier vet, ikke tror 2. At skoleeier ivaretar og følger opp Skolene som organisasjoner Skolelederne Lærerne Elevene 3. At skoleeier har ambisjoner, og prioriterer og avgrenser målene 4. At skoleeier har gjennomføringsevne og tenker langsiktig 1. Hvordan vet vi? 2. Hva gjør vi for å ivareta og følge opp? 3. Har vi de rette ambisjonene, og er «vi» sammen om dem? 4. Har vi gjennomføringsevne og langsiktighet, og hvordan vet vi det? dag

24 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hva du kan bidra med for at de folkevalgte, kommuneledelsen, skolelederne, representanter for lærerne, og de foresatte kan komme i tettere dialog og lære av hverandre (og sammen) for bedre å forstå hvordan alle kan bidra best mulig fra hver sin rolle. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa. 3. Hva må dere gjøre for å unngå å være en «løst koblet organisasjon» i skolesektoren i din kommune / fylkeskommune?

25 Professional Capacity Building Michael Fullan: «Collective capacity is essential because it produces many more quality teachers who operate in concert.» «Better education, strange as it sounds, is not produced by individual teachers working with one student or one classroom at a time. It is coproduced by teachers and students across years. Learning is a joint effort of lots of people working together on a given day and cummulative over time.» Illustrasjon: J. S. Jøsendal, KS Utdanning M. Fullan , All Systems Go, p71 v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no

26 Skoleeiers krav til skolene i Voss kommune mht. utvikling av profesjonsstandarder 1. Klasseleiing / Organisering av dagen 2. Læringsfremjande klasserom 3. Sosialt læringsmiljø 4. Autorative vaksne 5. Regler og regelhandtering 6. Rammer for god læring / Læringsleiing / Vurdering 7. Heim-skule-samarbeid 8. Relasjonar elev-elev og elev

27 Lotus-diagram Verktøy for utvikling av faglige standarder i profesjonsgrupper

28

29

30 Profesjonell læringsdialog Ledelse og styring Politisk styringsdialog Kommunestyret Styring er et politisk ansvar Rådmann / kommunalsjef T.O / lederteam Ledelse og styring er et administrativt ansvar Ledernivå Avdeling / Team Gjennomføring er et profesjonelt ansvar Medarbeider

31 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hvordan dere kan samarbeide på tvers av nivåene i din skole / kommune / fylkeskommune for å utvikle standarder slik at det samlet sett bidrar til profesjonsutvikling og forbedring av elevenes læringsarbeid. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa. 3. Hva må dere gjøre for å videreutvikle profesjonsstandardene i skolesektoren i din kommune / fylkeskommune?

32 «Mini-Lotus» Mine underveisnotater 14. 0kt

33 Demings kvalitetssirkel (PDCA-sirkelen) Korrigere (Act) Planlegge (Plan) Måle, sjekke, vurdere (Check) Gjennomføre (Do)

34 Kvalitetsarbeid i skolen Kvalitetsstrategi Profesjonsutvikling i skolen Produkt- og prosessfokus i BALANSE Skoleeiers forsvarlige system for å Korrigere Vurdere Følge opp Jf. Måle, sjekke, vurdere opplæringsloven Korrigere Måle, sjekke, vurdere forskriftens 2-1 og 2-2 Korrigere Måle, sjekke, vurdere Kvalitetssikring Kvalitetsvurdering Kvalitetsutvikling Planlegge Gjennomføre Planlegge Gjennomføre Planlegge Gjennomføre

35 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «kommunen, fylkeskommunen har ansvaret for at krava i opplæringslova og forskriftene til lova blir oppfylte, under dette å stille til disposisjon dei ressursane som er nødvendige for at krava skal kunne oppfyllast.» Korrigere Planlegge Påbud om kvalitetssikring Måle, sjekke, vurdere Gjennomføre

36 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «kommunen, fylkeskommunen skal ha eit forsvarleg system for vurdering av om krava i opplæringslova og forskriftene til lova blir oppfylte.» Korrigere Planlegge Påbud om kvalitetsvurdering Måle, sjekke, vurdere Gjennomføre

37 Dialog som verktøy Dialog ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning

38 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «kommunen, fylkeskommunen skal ha eit forsvarleg system for å følgje opp resultata frå desse vurderingane og nasjonale kvalitetsvurderingar som departementet gjennomfører med heimel i 14-1 fjerde ledd.» Påbud om kvalitetsutvikling Korrigere Måle, sjekke, vurdere Planlegge Gjennomføre

39 Tydelige krav til skoleeier Fra forskrift til Opplæringsloven (forskriftenes 2-1 og 2-2) Skolen skal jamleg vurdere i kva grad organiseringa, tilrettelegginga og gjennomføringa av opplæringa medverkar til å nå dei måla som er fastsette i Læreplanverket for Kunnskapsløftet. Skoleeigaren har ansvar for å sjå til at vurderinga blir gjennomført etter førestenadene. (Forskriftene til opplæringsloven 2-1) Skoleeigaren skal medverke til å etablere administrative system og å innhente statistiske og andre opplysningar som trengst for å vurdere tilstanden og utviklinga innanfor opplæringa. (Forskriftene til opplæringsloven 2-2)

40 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «Som ein del av oppfølgingsansvaret skal det utarbeidast ein årleg rapport om tilstanden i grunnskoleopplæringa og den vidaregåande opplæringa, knytt til læringsresultat, fråfall og læringsmiljø. Den årlege rapporten skal drøftast av skoleeigar dvs. kommunestyret, fylkestinget og den øvste leiinga ved dei private grunnskolane.» Påbud om kvalitetsvurdering og kvalitetsutvikling Korrigere Måle, sjekke, vurdere Planlegge Gjennomføre

41 Strategier for endring og forbedring (Grunnmodell: Knut Roald)

42 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hvilken grad deres «forsvarlige system» ivaretar kvalitetsvurdering og kvalitetsutvikling, og ikke bare kvalitetssikring. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa. 3. Hva må dere gjøre for å forbedre kvalitetsarbeidet i skolesektoren i din kommune / fylkeskommune?

43 Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (3 av 10) Felles mål for utvikling av skolen som organisasjon og for bedring av pedagogisk praksis Forutsetning for suksess

44 Hensiktsmessige UTVIKLINGSMÅL for skolene i kommunen Mål av typen «over landsgjennomsnittet» er ikke godt egnet som utviklingsmål Mål der kommunen / skolen sammenligner seg med seg selv over tid er gode utviklingsmål «Andelen under kritisk grense reduseres til lavere enn x %» Mål der kommunen / skolen sammenligner resultater for samme årskull over tid kan være gode utviklingsmål Fokuserer da på «Skolebidraget fra 5. til 8. trinn»

45 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om hvor godt målene dere har for skolene bidrar til å forbedre lærernes undervisning. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa A. Hvordan kan dere forbedre målene hos dere? Hvis dere blir raskt ferdige: B. Hvordan kan dere forbedre målvalgsprosessen hos dere?

46 Framtida a) 21. Century Skills b) Ludvigsenutvalget c) Ny d) Trender i styringstilnærming Ressursstyring Resultatstyring Utviklingsfokus. Prosessfokus. Ansvar for prosesser. Verdibasert ledelse e) Omlegging av tilsynsordningen f) Theory U

47

48

49 Kreativitet og innovasjon Finne og evaluere informasjon Analytisk og kritisk tenkning Cooperate Samarbeide Collaborate Lage noe nytt gjennom samarbeid Læring av samhandling Kommunikasjonsevner Problemløsingsevne Information and communications technology (ICT) and information literacy

50 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hvilken grad dere er påkoblet tenkningen om det 21. århundrets ferdigheter. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa. 3. Hva må dere gjøre for å rigge skolesektoren i din kommune / fylkeskommune slik at elevene kan møte forventningene i framtidas arbeidsliv?

51 Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (1 av 10) Vurdering og analyse av situasjonen før endringsarbeid settes i gang øker sannsynligheten for at tiltakene fører til målet a) på skolenivå b) på kommune- / fylkeskommunenivå c) på statlig nivå

52 Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (2 av 10) Bruk av analyseverktøyene Ståstedsanalysen Tilstandsrapporten skaper arenaer for refleksjon og utvikling av en felles kultur

53 Kvalitetsvurderingssystemet

54

55

56

57

58

59 Hva er forskjellene? Informasjon Kvalitetssystem Forvaltningslogikk Kvalifikasjon Kausal Medbestemmelse Delegasjon Kunnskap Kvalitetsarbeid Kvalitetslogikk Profesjon Systemisk Medskaping Distribusjon Kilde: Knut Roald

60 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hvilken grad dere involverer de rette menneskene, og i tilstrekkelig grad jobber involverende slik at dere lykkes med medskaping. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa 3. Hva må dere gjøre for å utnytte kraften som ligger i å være samstemte i virkelighetsforståelse, ambisjoner, mål og handlinger?

61 Når involvere? Kilde: Knut Roald Involvering av interessentene i Utviklingsfase (FØR) Gjennomføringsfase (UNDER) Oppfølgingsfase (ETTER)

62 Teori U

63 Kilde: Senge, Scharmer, Jaworski og Flowers (2005:9) Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. London: Nichilas Brealy Publishing Handlinger som i økende grad er helhetsorientert Gjøre noe med det som vi faktisk vet Refleksjon Handling Økt oppmerksomhet mot helheten Økt evne til å se hvordan tilstanden faktisk er Dypere læringsnivå

64 Kilde: Senge, Scharmer, Jaworski og Flowers (2005:9) Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. London: Nichilas Brealy Publishing Er det f.eks. sammenheng mellom tilstandsrapporten og hjemmesidene til hver skole? Dvs. Hva vi jobber med å forbedre / utvikle Samtale om resultatstatistikk framfor om hva vi skal gjøre med det, bidrar til bare graver oss alt for langt ned, og ikke kommer over på handling

65 Hvilke av disse tre bidrar sterkest til å utvikling fra 1 til 3? a) Økonomi, læreplan, pålitelige data c Poor a Fair b Good Great b) Profesjonsutvikling (for lærere og ledere) b) Bidrar sterkest c) Vektlegging av grunnleggende ferdigheter

66 U-PROSESSEN Dagens situasjon: Intensjon om forbedring Observasjon og deltagelse Hva kan dette bety? Hva viser informasjonen? Se fra et systemperspektiv Ny drift og bedre praksis Basert på kvalitetsarbeid Internalisere Implementere Korrigere Åpent sinn Utprøving ved å beskrive gode Dette er interessant eksempler, utvikle kompetanse og øve Åpent hjerte Dette vil jeg Hvordan kommer vi oss dit? Tiltakene Har vi riktig kompetanse? Beskrive hva og hvordan Hvor er vi? Gi slipp på det gamle Åpen vilje Dette gjør vi Hvor skal vi? La det nye komme Tilstedeværelse og kollektivt ansvar Hvem er vi? Hvorfor jobber vi med dette?

67 Forvaltningslogikk versus læringslogikk Delegering. Lav styring. Løst koblet system. Leder er «alene hjemme» Formell styring. Delegering. Målprosesser og rapporteringsprosesser. «Tellinger» Dialog om resultater og prosesser. Distribusjon. Medskaping. «Tellinger og fortellinger» Forvaltningslogikk Forvaltningslogikk Læringslogikk Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52), opprinnelig: Fra ASAP-forskningen

68 Planlegging (Amdam og Amdam 2000) Forvaltningsplanlegging < - > Kunnskapsutviklende planlegging

69 A B Tall, tall, tall, tall Rektor snakker for alle Kommer seg ikke over på HVORDAN Rektormøtene i denne kommunen: snakker her også bare om tall, tall, tall, tall «Hvordan skal vi jobbe her for å få til» Alle kjenner tallene Lærerne begynner dialogen Rektormøtene i denne kommunen: Rektorene forteller hverandre om hva de har gjort for å få lærerne til å +++ «learning by inquery»

70 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hvilken grad dere jobber a) tallfokusert og gravende b) handlingsorientert i samsvar med teori U 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa 3. Hva må dere gjøre for å rigge arbeidet og samhandlingen slik at dere i størst mulig grad jobber i samsvar med teori U?

71 Prosessforståelse Må ha andre prosesser enn før Dvs: Lærende prosesser Alle må være forberedt og mentalt tunet inn Involvering også i oppfølgingen Kilde: Knut Roald

72 Se omtale v/dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 51) Wells læringssyklus (Etter Ottesen 2007) Wells, C. G. (1999). Dialogic inquiry. Towards a sosiocultural practice and theory of education. New York: Cambridge University Press Bilde 73

73 Se omtale v/dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 51) Wells læringssyklus (Etter Ottesen 2007) Skaffe seg nye erfaringer ved å benytte ny kunnskap og forbedret innsikt til forbedring av egne arbeidsprosesser. Jf. John Dewey: Learning by doing Kunnskapsbyggende prosesser kan tilrettelegges ved å benytte en spørrende tilnærming. Jf. John Dewey: Learning by inquiery Wells, C. G. (1999). Dialogic inquiry. Towards a sosiocultural practice and theory of education. New York: Cambridge University Press Bilde 74

74 å skape mening Den viktigste oppgaven i ledelse er ikke å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen, slik at beslutningene virker naturlige og lar seg gjennomføre. Jan Ketil Arnulf

75 Samkonstruksjon av kunnskap i refleksjonssamtaler Observasjon og refleksjon med utgangspunkt i denne, bidrar til at lærene får snakke sammen, og slik bruke språket i samkonstruksjon av kunnskap. Vygotsky (1978) I refleksjonssamtalene kan lærerne utvikle en felles situasjonsdefinisjon for skolens ståsted og for målet de ønsker å utvikle skolen mot.

76 Overgangene fra erfaring og informasjon til kunnskap, innsikt og ny handling er det som er utfordrende!

77 Oppgave Overgangene fra erfaring og informasjon til ny felles kunnskap, innsikt og ny handling er det som er utfordrende 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om i hvor godt dere lykkes med disse overgangene. 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa 3. Hva må dere gjøre for å lykkes bedre med å komme fra erfaring / informasjon til ny felles kunnskap, felles innsikt og ny koordinert handling?

78 Professor Eirik J. Irgens Ingen virksomheter blir gode kunnskapsorganisasjoner hvis en ikke jobber kollektivt om kompetanseutviklingen En må få til en koordinert innsats for forbedret undervisning En må være bevisst på å spille hverandre gode Rektor kan lage en rutinebeskrivelse, og deretter si at den skal innføres Det fører ikke fram

79 Mye GODT arbeid i Norge som blir lagt merke til Andy Hargreaves: Peter Mortimore: «The Best Way is Norway» «Look to Norway»

80 Årshjul for kvalitetsmåla i Betre læring Mål og Tiltak Resultatvurdering Analyse LM Ressurskartlegge LM Ressur smøte LM LM Oppvekst i Ål kommune Oppfølging Planlegging Dialog og Strategi

81 Oppgave 1. Individuell refleksjon noter dine viktigste momenter om hvor godt dere jobber «før, under og etter» med tilstandsrapporten 2. Reflekter sammen over dette temaet på kommunegruppa 3. Har dere behov for å endre på arbeidsformen eller endre på innhold / utforming av tilstandsrapporten hos dere? This is the good stuff

82 Hva bidrar til lærende møteformer? A. IGP med rekkeframlegg B. Felles språk og begrepsforståelse C. Heterogene arbeidsgrupper D. Spørsmål heller enn forslag E. Pauserommet er ikke en god arbeidsplass F. Distribuert ansvar for møteledelse, oppsummeringer og referat IGP med rekkeframlegg I. Alle møtedeltakerne forbereder seg ut fra definerte problemstillinger G. Hver deltaker spiller inn sine refleksjoner i rekkefremlegg før åpen drøfting i gruppe. Utelate motforestillinger i innledende søkefase Spørre & spørre før innspill / forslag Vurdere det positive før det negative Avtalt kritikkfase På jakt etter sammenhenger og løsningsforslag framfor årsaker Søke prioritering framfor vedtak P. Rekkeframlegg fra gruppene i plenum (som for "G")

83 Hva bidrar til lærende møteformer? Mental forberedelse før møtet IGP med rekkeframlegg I. Alle møtedeltakerne forbereder seg ut fra definerte problemstillinger G. Hver deltaker spiller inn sine refleksjoner i rekkefremlegg før åpen drøfting i gruppe. Ved å flytte «I en» av IGP ut i forkant av møtet, vil en oppnå Utelate motforestillinger i innledende søkefase en økt metal forberedelse og Spørre & spørre før innspill / forslag Vurdere det positive før det negative Avtalt kritikkfase På jakt etter sammenhenger og løsningsforslag framfor årsaker Søke prioritering framfor vedtak P. Rekkeframlegg fra gruppene i plenum (som for "G") Eksempel på hvordan dette kan gjøres dermed økt deltakelse / engasjement i møtet, pluss at man sparer tiden man ellers ville brukt på «I en» i møtet.

84 Eksempel: Innkalling fra rektor til personalmøte om elevundersøkelsen Rektor A) Personalmøte onsdag kl. 12:00 1) Rektor presenterer resultatene fra elevundersøkelsen, og forslag til tiltak 2) Diskusjon Rektor B) Resultatene fra elevundersøkelsen ligger på xxx. Gå igjennom resultatene, og fyll ut vedlagte refleksjonsskjema Vel møtt til felles refleksjon og læring i personalmøtet onsdag kl. 12:00 «Flytte individuell forberedelse til i forkant av møtet» Mental forberedelse

85 Mental forberedelse til deltakende refleksiv prosess 3 momenter: Gode resultater / Her står vi sterkt Forberedelsesskjema til møtet momenter: Det som burde vært bedre / Behov for forbedring 3 konkrete handlinger vi bør gjennomføre for å lykkes videre framover

86 Eksempel: Innkalling fra kommunalsjef til møte om status / tilstand i skolene basert på elevkartleggingene Kommunalsjef A) Dialogmøte onsdag kl. 12:00 1) Kommunalsjefen presenterer resultatene og forslag til tiltak 2) Diskusjon Kommunalsjef B) Resultatene fra elevkartleggingene på skolene ligger i Vokal. Gå igjennom kartleggingene, og fyll ut vedlagte refleksjonsskjema. Vel møtt til felles refleksjon, læring og konkludering i dialogmøtet onsdag kl. 12:00

87 Mental forberedelse til deltakende refleksiv prosess 3 momenter: Gode resultater / Her står vi sterkt Forberedelsesskjema til møtet På vår skole I kommunen 3 momenter: Det som burde vært bedre / Behov for forbedring 3 konkrete handlinger vi bør gjennomføre for å lykkes videre framover

88 SMT-modell med post it lapper Situasjonsanalyse Målvalg Tiltaksvalg Post it lapper overføres til gråpapirvegg : SITUASJON S Mål M TILTAK T

89 SMT-modell med post it lapper Situasjonsanalyse Målvalg Tiltaksvalg Post it lapper overføres til gråpapirvegg : SITUASJON S Mål M TILTAK T SWOT

90 SWOT = Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats Nåtid Internt Framtid Internt og eksternt S W O T - A N A L Y S E P o s i t i v t N e g a t i v t Styrker (S) Hva er bra, positivt eller verdifullt i din virksomhet i forhold til det temaet som skal analyseres? Svakheter (W) Hva er mindre bra eller mangelfullt? Muligheter (O) Hvilke muligheter finnes? Hva er ønsket tilstand? 2 4 Trusler (T) Ser du noen trusler, hindringer eller farer?

91 Vurderingskrysset (+ D krysset) + Hva er bra? Hvorfor? D Hva kan bli bedre? Hvordan?

92 Kvalitetsvurdering «Auka tilgang på resultatinformasjon kan bidra til målretta pedagogiskutvikling» Hensikten med kvalitetsvurdering er å bearbeide vurderingsgrunnlag på måter som skaper kollektiv innsikt og engasjement Men kvalitetsvurdering kan også fungere som meiningstomme og kontraproduktive ritual når vurderingsgrunnlag ikke blir bearbeidde på måter som gir kollektiv innsikt og engasjement (Knut Roald 2012)

93 Et sosiokulturelt læringssyn som grunnlag for kvalitetsutvikling i virksomhetene Personalets læring (endring av atferd) gis de beste vilkår ved gjentatt veksling mellom erfaringsdeling og vurdering ved felles refleksjon over egen og hverandres yrkespraksis / pedagogiske praksis, konkludering om hva som er vår «beste praksis» og hvordan vi kan forbedre den og utvikle vår felles «neste praksis», og utprøving i praksisfellesskapet. v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no

94

95 Karakteristiske mønstre i empirien 1) Alle forbereder seg til å levere medskapende innspill 2) Lederne SPØR isteden for å. (theory of inquiery) 3) Vente med motforestillinger 4) Alle ansvarlige for motforestillingene 5) I G P m/rekkeframlegg 6) SMT 7) Vurdere systematisk for å bli systemisk 8) Krevende former for ledelse og distribusjon 9) Heterogene / Homogene arbeidsgrupper 10) Pauserommet er ikke en god arbeidsplass 11) Være «autoritær i fillesaker» Kilde: Knut Roald

96 Mellomarbeidet Knytte det til det arbeidet en holder på med mht. eget skoleeierskap og veiledningen i VK14, og ta utgangspunkt i «der man er». Kan være: a) Videreutvikle eget arbeid mht. tilstandsrapporten (ta konklusjonene etter SWOT n om tilstandsrapporten) b) Prøve ut noe av læringspunktene fra denne samlingen Hvordan lykkes med lærende møter Hvordan bruke IGP m/r, SWOT, SMT og/eller andre metoder hos oss Hvordan lykkes med å skape læringssløyfer i hele skoleorganisasjonen / kommuneorganisasjonen