PH ROS SOS Oversikt Lars Groth 27. aug. 2004

Transkript

1

2 Lars Groth Arbeidsområder: Virksomhetsorientert IT-strategi Kvalitetssikring og evaluering av prosjekter og systembruk Anskaffelser og kontraktsforhandlinger Systeminnføring Forretningsorientering av IT-funksjonen Virksomhetsanalyser og -design Særlig styrke: Kombinasjonen av teknologi- og organisasjonskompetanse. Magister i sosiologi 1977 ved Universitetet i Oslo Dr. oecon ved Norges Handelshøyskole Professor II i organisasjon og IT ved Norges teknisknaturvitenskapelige universitet, Trondheim Noen oppdragsgivere: Post- og teletilsynet Sykehuset Buskerud Agra-gruppen (Mills, Delikat) Buskerud fylkeskommune Statens legemiddelkontroll Statens nærings- og distriktsutviklingsfond Forlagsentralen Skattedirektoratet SAS Før starten av Pharos arbeidet Groth i vel ti år som rådgiver i ISI, Enator og Avenir. Han har tidligere også arbeidet ved Nylands Verksted, Prosjektstyring og Media Vision. Han tok dr. graden på avhandlingen Building Organizations with Information Technology, og ga i 1999 ut boken Future Organizational Design (John Wiley & Sons).

3 Pharos AS - tlf Wergelandsvn. 3, 0167 Oslo Lederstøtte - forretningsorientert bruk av IT Et uavhenging konsulentfirma med samtlige medarbeidere på seniornivå. Mange har omfattende ledererfaring, to har professor II-stillinger. Arbeider hovedsakelig med IT-anskaffelser, systeminnføring, prosjektledelse, kvalitetssikring, IT-relatert strategi, analyser og policyutforming, lederutvikling og teamutvikling. 17 partnere med gjennomsnittlig over 20 års fartstid: Kjell Amundsen, Dag Belsnes, Bjørn Boberg, Peter Bonne, Jan H. Elfving, Lars Groth, Thore Henriksen, Baard Lund, Klaus Lunde, Harald Os, Kari Rydland, Ole Harald Smerud, Jarle Strand, Bård Sørbye, Ingunn Rasmussen Sørlie, Joe Taralrud og Jarle Aaram. Har i utført oppdrag for bl.a.: Telenor, Nordea, Norsk Hydro, NSB, Rikshospitalet, Skattedirektoratet, Sykehuset Buskerud, Sørlandet sykehus, Helse Blefjell, Polygon, Ericsson, Agra-gruppen, SAS, Braathens, Norges forskningsråd, Oslo kommune, Kirke-, undervisnings- og forskningsdepartementet, Sosial- og helsedepartementet, SND, Universitetene i Oslo, Bergen og Trondheim, Statens legemiddelkontroll, Buskerud fylkeskommune, Post og teletilsynet, Kredittilsynet og Norsk kommuneforbund.

4 Credo

5 Teknologien forbedres, mennesket forblir det samme - en takk til Toshiba for påminnelsen!

6 Er du klar for det virtuelle samfunn? Den virtuelle fabrikk Det virtuelle studentersamfund Den virtuelle oljeplattform Det virtuelle bryggeri Den virtuelle fiskebåt Det virtuelle meieri Det virtuelle fiskoppdrettsanlegg Den virtuelle bondegård Den virtuelle restaurant Det virtuelle teater Det virtuelle hotell Det virtuelle flyselskap Det virtuelle pleiehjem Det virtuelle busselskap Den virtuelle rengjøringshjelp Det virtuelle sykehus Det virtuelle veivesen Det virtuelle forsvar

7 1945: ENIAC 30 tonn radiorør dollar 1971: Intel transistorer 200 dollar Ca. samme kapasitet som ENIAC 1949: Manchester Mark I Første elektronisk lagrede program 2003: AMD Athlon ,9 millioner transistorer dollar

8 Datamaskinene forandrer oss ikke! IT er bare teknologi, ikke magi - IT snur ikke alt på hodet og gjør ikke all tidligere kunnskap om mennesker, organisasjoner og samfunn ugyldig Vi kan derfor trygt gå ut fra at det meste av det vi har lært om mennesker fortsatt har gyldighet Datamaskinene utsletter ikke vår egenart, vår historie og vår kultur Våre naturgitte evner og tilbøyeligheter forblir de samme Grunnleggende sosiale normer og preferanser er bemerkelsesverdig stabile Mennesker har til alle tider brukt tilgjengelige midler for å fremme sine grunnleggende formål og ambisjoner

9 Sun Tzu 4. århundre f.k.

10 TRESS 90 6 år forsinket, lagt ned i 1995, 1,2 milliarder kroner ut av vinduet. Flytende spesifikasjoner? Uferdige spesifikasjoner? For mange kokker? Dårlig organisering? For ny teknologi? For dårlig prosjektledelse?

11 Flere norske eksempler! Norsk politi, : Phoenix-system til 210 millioner kroner ennå ikke tatt i bruk. Vegvesenet, 1995: 152 millioner kroner tapt på ubrukelig datasystem. NSB, 1995: 200 millioner kroner på ikke-fungerende billettsalgsystem. Kreditkassen, : Taper 320 millioner kroner på nye utlånssystemer.

12 Øyenvitneskildring fra Forsvaret for en del år siden Jeg opplevde at hver forsvarsgren kjøpe sitt eget datasystem på Huseby, og ikke kunne kommunisere med hverandre, og maskiner for millioner ble stuet bort i kjellere og tilfluktsrom. En av grunnene til feilkjøpene i Forsvaret var at toppledere ikke hadde peiling og ble rundlurt av egne, unge medarbeidere og eksterne konsulenter i beste mening.

13 Advanced Automation System Nytt kontrollsystem for flytrafikken i USA 1981: Prosjektet annonsert, planlagt driftsstart i : Totale kostnader estimert til $2,5 mrd, designkonkurranse utlyst, driftsstart planlagt til : IBM vinner designkonkurransen og kontrakten, totale kostnader estimert til $4,3 mrd, driftsstart planlagt til På toppen omfatter prosjektet 2000 personer og brenner av 1 million dollar om dagen. 1994: Det opprinnelige designet oppgis, et dramatisk forenklet system foreslås, prosjektet døpes om. 1997/1998: De første forenklede arbeidsstasjoner plasseres ut for ett års testing. Mye av den opprinnelige funksjonaliteten er oppgitt. Brukerne er misfornøyd. Prosjektet skrinlegges snart etter helt. Total kostnad: $7,6 mrd.

14

15 Risikofaktorer og problemområder for store statlige IT-prosjekter 1. Prosjektet er ikke forankret i en oppdatert virksomhetsplan eller IT-strategi. 2. Urealistiske mål og for høyt ambisjonsnivå - for lite fokus på gjennomføringsevne. 3. Uklare organiserings- og ansvarsforhold. 4. For store og omfattende systemer - leveransene ikke nok splittet opp mht. oppgaveløsning og ferdigstillelsestidspunkt. 5. Mangelfull prosjektstyring og oppfølging, og mangelfull beredskap på avvikshåndtering. 6. Kontrakter benyttes ikke som styringsredskap i den løpende prosjektgjennomføringen, og gjemmes bort i skuffen. 7. Planer og estimater baseres på mangelfullt grunnlag. 8. For ensidig teknologifokus, undervurdering av organisasjons- og kompetanseutvikling. 9. Feil ved teknologivalg gjøres ofte til et spørsmål om å ligge i forkant av utviklingen eller å benytte velprøvd teknologi. 10.Mangelfull kompetanse spesielt på ledelsesnivå. 11.Neglisjering av endringer i krav og nye forutsetninger for prosjektet underveis. 12.Feil valg og lav oppmerksomhet omkring hva som kan gjøres av virksomheten og hva markedet bør levere (outsourcing). Ikke nok varsomhet ved kommersialisering.

16 13 kritiske spørsmål 1. Er den berørte linjeldelsen involvert og engasjert? 2. Er mål og forventninger klare for alle? 3. Er kravspesifikasjonen gjennomarbeidet og på riktig nivå? 4. Har prosjektet riktig bemanning med tilstrekkelig kompetanse? 5. Er prosjektorganisasjonen tilpasset oppgavene? 6. Er brukerne trukket med? 7. Er teknologien ny og uprøvd? 8. Er planer og estimater realistiske og på riktig nivå? 9. Brukes det anerkjente metoder og verktøy? 10. Har leverandøren(e)s arbeid tilstrekkelig kvalitet? 11. Er rapportering og oppfølging tilstrekkelig og tilpasset formålet? 12. Går det faktisk fremover med arbeidet!!? 13. Er prosjektmoralen god og er arbeidsmiljøet en støtte for arbeidet?

17 John Adolphus Etzler om dampmaskinen i 1842 Medborgere! Jeg lover å vise dere midlene til å skape et paradis i løpet av ti år, hvor alt som som mennesket kan begjære kan gis til alle i overflod, uten arbeid, og uten betaling; hvor hele naturens ansikt skal omskapes til de vakreste former, og menneskene bo i de mest strålende palasser, i all tenkelig luksus, og i de herligste haver; hvor det kan utføres, uten arbeid, mer på ett år enn hva menneskeslekten hittil har kunnet klare på tusner av år.

18 General John J. Carty: sjefsingeniør i AT&T, ca. år 1900 En dag vil vi bygge et verdensomspennende telefonsystem som vil gjøre det nødvendig for alle folk å bruke ett felles sprog, eller å skape en felles forståelse av sprog, og derved forene alle verdens folk i ett brorskap. Over hele jorden vil det høres en stor stemme, som kommer ut av eteren og ærklærer, Fred på jord, velvilje mellom menneskene.

19 Nicholas Negroponte: Professor, direktør for Media Lab, ca. år 1995 Mens politikerne kjemper med historiens bagasje, vokser det frem en ny generasjon fra det digitale landskapet, fri fra mange av de gamle fordommene. Disse barna er løst fra den begrensning det er å ha geografisk nærhet som eneste grunnlag for vennskap, samarbeid, lek og naboskap. Digital teknologi kan være en naturlig kraft som trekker folk inn i større verdensomspennende harmoni.

20 Jernbanen i USA Jernbanenettet i USA: Antall kilometer Reisetid New York - Chicago: Antall dager

21 Utgangspunkt: Vi står ikke på bar bakke Vi vet en del om mennesket, vi vet en del om organisasjon og vi vet en del om teknologi Vi vet en del om hva vi hittil har fått ut av samspillet mellom disse elementene, og hvorfor - i alle fall hva angår tidligere teknologi Hvis vi bruker det vi vet her, og analyserer grundig hva informasjonsteknologien bidrar med utover det tidligere teknologi kan gi, burde det være mulig å si en hel del om: Hvor mulighetene er store Hva de består i og hvorfor Hvor mulighetene er mindre Hva som ikke er mulig i det hele tatt

22 Det jeg ønsket var svar på spørsmål som disse: Hvordan vil de organisasjonene se ut som utnytter informasjonsteknologiens fordeler fullt ut? Hvordan bør de struktureres? Hvordan vil de fungere? Hva vil være fordelene og ulempene med dem? Er mulighetene de samme over alt, eller varierer de fra organisasjonstype til organisasjonstype? Det jeg trengte var ikke flere case-studier over hva som hadde blitt oppnådd, men god teori som kunne si noe om hva som kunne oppnås.

23 Analysens 7 trinn 1. De grunnleggende forutsetningene for menneskelig organisering: Våre muligheter og begrensninger som art 2. Bredden i organisasjonstyper bygget på våre grunnleggende egenskaper alene 3. Egenskapene til før-digital teknologi 4. Den organisasjonsmessige effekter av tidligere verktøy enn datamaskinen: Hva slags organisasjoner bygde vi? 5. Informasjonsteknologiens grunnleggende egenskaper 6. De nye, IT-baserte forutsetningene for organisering 7. Potensialet for organisasjonsmessig endring

24 Rommet av byggbare organisasjoner The Space of Constructible Organizations Primærrommet Det byggbare rommet Det lokale rommet Det tekniske rommet

25 Hva er en organisasjon? Every organized human activity - from the making of pots to the placing of a man on the moon - gives rise to two fundamental and opposing requirements: the division of labor into various tasks to be performed and the coordination of these tasks to accomplish the activity. The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them." Henry Mintzberg i "The Structuring of Organizations

26 Alle organisasjoners grunnårsak - og grunnproblem Oppgaver som er for store for én person må deles i mindre deler som passer for enkeltpersoner Siden flere nå skal samarbeide, kreves det koordinering for at den enkeltes innsats skal passe inn i helheten Her ligger roten til de fleste av problemene - og mulighetene!

27 Mintberg s konfigurasjoner: The Famous Five

28 Mintzbergs organisasjonstyper Enkel struktur Maskinbyråkrati Adhokrati Profesjonsbyråkrati Divisjonalisert konsern

29 Koordinering av arbeid Koordinering ved feedback Koordinering ved program Gjensidig tilpasning Direkte ledelse Standardisering av arbeid Standardisering av ferdigheter (Standardisering av produksjonen) Tause ferdigheter Eksplisitte ferdigheter

30 Organisasjoner er mønstre av handling

31 Organisasjon og systemer blir sammenvevd

32 Hva er viktig for å bygge organisasjoner? Fysisk arbeidskapasitet Kommunikasjon Informasjonslagring og -gjenfinning Informasjonsbearbeidelse Pålitelighet

33 Våre fysiologiske begrensninger Vår fysiske arbeidskapasitet er begrenset Vår aktive, bevisste hukommelse er begrenset Vår evne til bevisst bearbeidelse ("prosessering") av informasjon er begrenset Vår kapasitet for å ta imot og gi fra oss informasjon er meget begrenset Våre naturlige kommunikasjons midler har meget begrenset rekkevidde Vi kan stort sett bare gjøre en ting om gangen og har begrenset kapasitet for fysisk arbeid Vi har følelser!

34 Flaskehalsene våre:

35 Førskriftlig organisasjonsbygging: interessante spørsmål Hva kan organiseres? Hvordan er organisasjonene strukturert? Hva skjer når man møter grensene for menneskelige evner og egenskaper?

36 Konfigurasjoner innenfor det orale paradigme Adhokrati Enkel struktur Føydalhierarkiet

37 Organisasjonsteknologiens utvikling før datamaskinen

38 Koordinering av arbeid Koordinering ved feedback Koordinering ved program Gjensidig tilpasning Direkte ledelse Standardisering av arbeid Standardisering av ferdigheter Teknologiavhengighet Tause ferdigheter Eksplisitte ferdigheter Implisitt koordinering Eksplisitte rutiner Automatisering

39 Konfigurasjoner innenfor skriftparadigmet (literate paradigm) Maskinbyråkrati Profesjonsbyråkrati Divisjonalisert konsern

40 Maskinbyråkratiet - den moderne organisasjon - blir født Et ekte paradigmeskifte: Overgangen fra holistisk organisering ut fra taus kunnskap (tacit knowledge) til organisasjoner bygget på spesialisering og eksplisitte konseptuelle modeller

41 Hva IT egentlig bidrar med - grunnleggende sett Informasjon kan bearbeides utenfor mennesket Gir oss uante nye muligheter for automatisering (inklusive selvbetjening) og eliminering av arbeid Gir oss langt, langt bedre muligheter for å forstå og kontrollere kompleksitet En hukommelsesrevolusjon: databasen - spesielt den strukturerte databasen - betyr et kvalitativt sprang Gir oss er revolusjon i informasjonsgjenfinning og analyse Gjør det mulig med automatisk koordinering på en hittil ukjent skala Den tilgjengelige båndbredde for fjernkommunikasjon økes med mange størrelsesordner

42 Koordinering av arbeid Koordinering ved feedback Koordinering ved program Gjensidig tilpasning Direkte ledelse Standardisering av arbeid Standardisering av ferdigheter Teknologiavhengighet Tause ferdigheter Eksplisitte ferdigheter Implisitt koordinering Eksplisitte rutiner Automatisering IT-avhengighet Implisitt koordinering ved hjelp av databaser Systemstøttet ledelse Programmerte rutiner Hyperautomatisering Systemstøttede ferdigheter Formidlende modell Styrende modell Lenket Atomistisk Støttende modell

43 Hva skjer med konfigurasjonene? Enkel Styrespakorganisasjon struktur Interaktivt Adhokrati adhokrati Maskinbyråkrati Fleksibyråkrati Profesjonsbyråkrati Divisjonalisert konsern

44 Meta-organisasjon Organisert sky Nye konfigurasjoner?