Kompetansebehov i reiselivs- og opplevelsesnæringa i nord Kartlegging med hovedvekt på Nordland

Transkript

1 Kompetansebehov i reiselivs- og opplevelsesnæringa i nord Kartlegging med hovedvekt på Nordland Publisert: Desember 2015 Skrevet av: Kari Marie Antonsen Arbeidsnotat nr.: 1020/2015 ISSN-NR: Prosjektnr: 1562

2 ARBEIDSNOTAT ARBEIDSNOTAT NR: ISSN-NR: PROSJEKTNUMMER: ANTALL SIDER: 1020/ <Antall> FORFATTER(E): Karin Marie Antonsen 50,- SALGSPRIS NOK: Kompetansebehov i reiselivs- og opplevelsesnæringa i Nordlandsforskning Kartlegging med hovedvekt på Nordland Nordlandsforskning AS Tlf: Postboks 1490 nf@nforsk.no N-8049 Bodø Norge Bankkonto Besøk: Universitetsalleen 11 Foretaksregisteret NO/VAT nr MVA

3 FORORD Dette er første rapport i kompetanseutviklingsprosjektet «Opplevelsesbasert Verdiskaping», et prosjekt finansiert gjennom Innovasjon Norges kompetanseutviklingsprogram for regionale næringsmiljøer. Prosjektet er eid av næringsklyngen Innovative Opplevelser (InnOpp), og gjennomføres i samarbeid med Nordlandsforskning, Novadis, Universitetet i Nordland og Reiselivsfagskolen i Lofoten. Det konkrete målet med kompetanseutviklingsprogrammet er å gi reiselivs- og opplevelsesnæringa et modulbasert kompetanseutviklingsprogram omkring opplevelsesbasert verdiskaping på tre nivå (fagskole, Bachelor og Master). Innholdet skal skreddersys og gjøres tilgjengelig både i form av etter- og videreutdanning og kandidatproduksjon, og det skal ha en form som er tilpasset næringsaktørenes drift og sesonger, deres kompetansegrunnlag og deres behov for å styrke egen lønnsomhet. Denne første rapporten viser resultatet fra kartlegging av kompetansebehov som er gjennomført i opplevelsesnæringa i nord med hovedvekt på Nordland. Data ble samlet inn i april Vi benytter anledningen til å takke alle respondentene for at de tok seg tid til å svare på den omfattende spørreundersøkelsen. En særlig takk til de som også deltok på workshop. Bodø, oktober

4 INNHOLD FORORD... 1 SAMMENDRAG INNLEDNING: BAKGRUNN OG MÅL FOR KOMPETANSEUTVIKLINGSPROSJEKTET BAKGRUNN FOR KOMPETANSEUTVIKLINGSPROSJEKTET Muligheter og Utfordringer for å ta ut Potensiale for vekst i opplevelsesbasert reiseliv Erfaringer med kunnskapsbasert utvikling i næringsklyngen Innovative Opplevelser MÅL OG STRATEGIER FOR KOMPETANSEUTVIKLINGSPROSJEKTET METODE OG UTVALG OM KARTLEGGINGEN OM RESPONDENTENE Type virksomheter Geografisk lokalisering Størrelse på virksomhet og sesongvariasjon Respondentenes roller og erfaringer VURDERING AV KOMPETANSEN I EGEN VIRKSOMHET GRAD AV TILFREDSHET MED KOMPETANSEN I VIRKSOMHETEN SAMMENHENG MELLOM KOMPETANSE OG TAPTE OPPDRAG, TAPT INNTEKT OG KVALITET Sammenhengen mellom manglende kompetanse og tapte oppdrag Sammenhengen mellom manglende kompetanse og tapt inntekt Sammenhengen mellom kompetansemangel og kvaliteten på produkter/tjenester Nyansering etter workshops omkring sammenhengen mellom Kvalitet og sesongansatte, rekruttering og opplæring TILRETTELEGGINGS- OG BETALINGSVILJE FOR KOMPETANSEUTVIKLING VURDERING AV MULIGHETER OG HINDRE FOR Å TA ETTER OG VIDEREUTDANNING (EVU) Ledelsens vurdering av hindre for å heve kompetansen i bedriften Hindre for selv å ta etter- og videreutdanning KOMPETANSEBEHOV I BEDRIFTENE/VIRKSOMHETENE UT FRA INNHOLD HVILKE FERDIGHETER ANSES DEN ENKELTE SOM VIKTIGE FOR SEG SELV? BEHOV IDENTIFISERT INNENFOR MARKEDSRETTA TEMA BEHOV IDENTIFISERT INNEN OPPLEVELSE OG VERTSKAP BEHOV IDENTIFISERT INNEN ØKONOMISK-ADMINISTRATIVE TEMA NYANSERING OM KOMPETANSEBEHOV ETTER WORKSHOPS Behovet for salgskompetanse angår også ledelsen forslag om Felles kurs for sesongansatte SYNET PÅ BEHOV FOR KOMPETANSE I REISELIVSNÆRINGA SOM HELHET ØNSKET FORM OG NIVÅ PÅ KOMPETANSEHEVENDE TILTAK ØNSKET FORM OG KOMBINASJONER AV KURS ØNSKET GJENNOMFØRINGSFORM PÅ FORMELLE KURS PÅ HVILKET NIVÅ KAN DET VÆRE AKTUELT Å TA FORMELLE KURS/UTDANNINGSTILBUD? ØNSKET FORM OG VARIGHET PÅ UFORMELLE KURS- OG UTDANNINGSTILBUD? REFERANSER VEDLEGG:

5 SAMMENDRAG Utvalget Undersøkelsen omfatter svar fra 130 respondenter fra reiselivs- og opplevelsesnæringa. I tillegg har vi gjennomført to workshop med til sammen syv virksomheter hvor spørsmålene er drøftet i lys av foreløpige funn. Den største kategorien av bedrifter som er representert i undersøkelsen er naturbasert aktivitets- og opplevelsessegmentet etterfulgt av overnatting og restaurant/mat. 23 prosent av informantene representerer virksomheter som er med i næringsklyngen Innovative opplevelser (InnOpp). Det er flest respondenter fra virksomheter lokalisert i henholdsvis Salten (32 prosent), Lofoten (21 prosent), Helgeland (20 prosent) og Vesterålen (14 prosent). En stor andel av respondentene representerer små bedrifter med ingen eller få helårsansatte. 18 prosent oppgir å ha henholdsvis ingen eller en ansatte, mens 35 prosent oppgir å ha to-fire ansatte. Bedriftene som er med i næringsklyngen Innovative Opplevelser (InnOpp) oppgir generelt å ha flere ansatte enn de øvrige bedriftene, og det er virksomheter innenfor overnatting, museum og restaurant/mat som utgjør virksomhetene med flest ansatte. 91 prosent av respondentene er daglig leder eller del av ledelsen. De har generelt lang fartstid i næringa. Av InnOpp-respondentene har over 60 prosent jobbet mer enn fem år i nåværende virksomhet, mens 90 prosent har jobbet mer enn fem år i næringa. Blant de øvrige har nesten 50 prosent jobbet mer enn fem år i virksomheten og 73 prosent mer enn fem år i næringa. Oppfatning av kompetansebehov i egen virksomhet Ledelsen er jevnt over tilfreds med kompetansen i egen bedrift, og andelen som er tilfreds er større blant de som representerer InnOpp-bedrifter enn de øvrige. 80 prosent av InnOpplederne og 70 prosent av de øvrige lederne oppgir at de er tilfreds eller svært tilfreds med kompetansen i virksomheten. Kun en respondent er lite tilfreds mens en del forholder seg nøytral. En relativt stor andel av lederne ser allikevel kompetansemangel som et hinder for verdiskaping. Andelen av lederne som er enige i påstander om at bedriften har tapt oppdrag, inntekt og kvalitet på grunn av manglende kompetanse er høyere i bedrifter som ikke representerer InnOpp: - 37 prosent av respondentene som ikke representerer InnOpp-virksomheter er helt eller delvis enig i at manglende kompetanse fører til tapte oppdrag, mens 22 prosent av InnOpp-respondentene er helt eller delvis enige i dette prosent av respondentene som ikke representerer InnOpp er helt eller delvis enige i at de har tapt inntekt grunnet manglende kompetanse mot om lag 30 prosent av InnOpp-respondentene prosent av de som ikke er med i InnOpp er helt eller delvis enige i at kompetansemangel går ut over kvaliteten på produktet mot 22 prosent av InnOpprespondentene 3

6 I workshops påpekes det av medlemmer i InnOpp at virksomhetene har tapt både inntekt og oppdrag, særlig grunnet manglende salgskompetanse og manglende rutiner for gjensalg og kundeoppfølging. Sårbarheten med tanke på utstrakt bruk av sesongansatte trekkes også frem som en faktor som kan være med å redusere kvaliteten. Tilretteleggings- og betalingsvilje for kompetanseutvikling blant lederne Det er stor vilje for å legge til rette for, samt betale for kompetansehevende tiltak blant lederne som har svart på undersøkelsen. Tendensen er at det settes av midler til kompetanseutvikling i egen virksomhet: Nesten 70 prosent av lederne er enige eller delvis enige i at virksomheten har satt av midler til kompetanseutvikling (80 prosent av InnOpp og 67 prosent av de øvrige). De fleste vil også legge til rette for kompetanseheving i egen virksomhet: Over 90 prosent av InnOpp-lederne og over 70 prosent av de øvrige er enige eller delvis enige i at virksomhetene vil legge til rette for kompetanseheving. Betalingsvilligheten for kompetanseheving synes også stor: Over 90 prosent av InnOpplederne og over 80 prosent av de øvrige er enige eller delvis enige i at virksomheten er villig til å betale for kompetanseheving- Muligheter og hindre for kompetanseheving og etter- og videreutdanning (EVU) Ledelsen vurderer mulighetene for at de ansatte skal ta etter- og videreutdanning som ganske god: Mens 87 prosent anser mulighetene for ganske eller svært store, er det kun knappe 13 prosent som ser ingen eller få muligheter. De tre største hindrene for å øke kompetansen i virksomhetene vurderes av lederne som bedriftens økonomi, mangel på tid hos de ansatte og manglende eksisterende tilbud som er gjennomførbare med jobb Mens InnOpp-lederne vurderer bedriftens økonomi og mangel på tid som de største hindrene, vurderes fraværet av næringstilpasset undervisningstilbud som det største hinderet hos de øvrige lederne. Over 80 prosent av respondentene vurderer muligheten for selv å ta EVU som til en viss grad god, god eller svært god. De tre største hindrene for selv å ta EVU vurderes som tidspress på jobb, manglende tilbud som er gjennomførbare sammen med jobb og økonomi. Kompetansebehov i næringa På åpent spørsmål om hva respondentene mener mangler av kompetanse i næringa som helhet, er det klart flest som trekker frem utfordringer knyttet til samarbeid og kompetanse omkring samarbeid. Det er også mange som oppgir behov innenfor de tradisjonelle temaene som produktutvikling, markedsføring, salg, vertskap og innovasjon. Respondentene har også valgt ut delområder som det er kompetansebehov på innenfor tre hovedområder: 4

7 1. Kompetansebehov innenfor markedsretta tema - Innenfor markedsretta tema er det flest som ser behov for mer kompetanse omkring «web-basert markedsføring og sosiale medier». Det er også mange som vurderer «destinasjonsutvikling, samarbeid og helårsturisme» og «salg og markedsføring» som områder det er kompetansebehov på. - Av respondentene fra InnOpp, er det flest som har vurdert «salg og markedsføring», mens «web-basert markedsføring» var vurdert av flest av de øvrige. - Det er også relativt mange som vurderer «produktutvikling/pakking», «markedskunnskap» og «merkevarebygging» som viktige emner. 2. Kompetansebehov innenfor tema opplevelser og vertskap - Innenfor opplevelser og vertskap er «historiefortelling/storytelling/guiding», «opplevelsesdesign», «innovasjon/nyskaping» og «vertskapsrollen» de fire temaene som flest respondenter vurderer at det er kompetansebehov for i deres virksomhet - Mange har også vurdert språk, matopplevelser, kundereisemetodikk, friluftsliv/grønt reiseliv og bærekraft og internasjonal kulturforståelse som områder med kompetansebehov. - Av respondentene fra InnOpp, er det flest som har vurdert «Historiefortelling/storytelling/guiding» som område hvor virksomheten har kompetansebehov: 70 prosent av InnOpp-respondentene mente de har kompetansebehov innenfor dette området. «Opplevelsesdesign» var vurdert av flest av de øvrige respondentene: 55 prosent av de øvrige mente de hadde behov for mer kompetanse omkring opplevelsesdesign. I workshopene kommer det også frem et behov for ledelseskompetanse. Dette gikk både på oppfølging av salg og opplæring av sesongansatte, gjerne gjennom en kombinasjon av egne kurs innenfor virksomhetene og felles kurs i regionen med fokus på vertskapsrollen, stedsbasert kunnskap, rollespill og fokus på hvordan man jobber innenfor konsepter. Innenfor tema opplevelse og vertskap vurderes «Historiefortelling/storytelling/guiding», «Opplevelsesdesign», «Innovasjon og nyskaping» og «Vertskapsrollen» som de emnene med størst kompetansebehov på, selv om mange også uttrykte andre behov slik som språk, matopplevelser, kundereisemetodikk, friluftsliv og bærekraft. Innenfor økonomisk-administrative tema er det flest som vurderer behov for «Økonomi, prising og budsjett» selv om også tema som ledelse, virkemidler og HMS er nevnt av flere. I workshop kom det også frem at det er behov for kompetanse på ledelse, opplæring av sesongansatte, konseptforståelse og arbeid med kreative teknikker og rollespill. 3. Kompetansebehov identifisert innen økonomisk-administrative tema - Flest respondenter mener at de har kompetansebehov innenfor «Økonomi, budsjett, prising og regnskap»:76 prosent av InnOpp-respondentene og 58 prosent av de øvrige oppgir dette som kompetansebehov. - Mange oppgir også behov innenfor de øvrige temaene som var oppgitt under økonomisk administrative tema (opplevelsesøkonomi, lover, regler og virkemidler, HMS og sertifisering, opplæring sesongansatte og ledelse) 5

8 - I workshop kommer det frem at det er et behov for kompetanseheving av ledelse knyttet til systemhandtering mht. salg, gjensalg, rekruttering etc. Ønsket form, kombinasjoner og nivå på formelle og uformelle kompetansehevende tiltak Når det gjelder formell versus uformell kompetanseheving synes en kombinasjon å være det mest attraktive: 55 respondenter oppgir kombinasjon av formelle og uformelle kurs som ønskelig. Uformelle kurs over kortere tid uten studiepoeng virker videre å være aktuelt for flere enn hva rene formelle kurs tilbudt av en utdanningsinstitusjon angår: Mens 51 respondenter oppgir ønske om uformelle kurs over kortere tid, er det bare 15 som oppgir ønske om rene formelle kurs med studiepoeng. Det er også en del som kan tenke seg kombinasjon av uformelle (36) og formelle (31) kurs og yrkespraksis. Respondentene kunne velge inntil to kategorier, N=124 og svarer er oppgitt i antall ut fra hva de har valgt som mest aktuelt. Hva ønska gjennomføringsform på formelle kurs angår, virker desentralisert deltid med samlinger i regionen, i kombinasjon med nettbasert undervisning i lavsesong og jobb/praksis i høysesong, å være den mest attraktive: Mens 65 respondenter har valgt den nevnte desentraliserte modellen, er det 52 som kan tenke seg samlingsbasert på studiested med forelesninger i lavsesong. 45 respondenter kan også tenke seg rene nettbaserte studier med alle forelesninger og oppgaver over nett. InnOpp-respondentene synes mer positive til rene nettbaserte kurs enn de øvrige. Det er få som ser behov for heltidsstudium uansett form:12 kan tenke seg heltidsstudium over nett, seks desentralisert, mens kun to kan tenke seg å studere fulltid ved et studiested Enkeltstående kurs på universitet og høyskolenivå synes å være mest attraktivt nivå for formelle kurs. Mens 32 prosent oppga dette som ønskelig, oppga 11 prosent henholdsvis fagskole og masternivå. 38 prosent oppga at formelle kurs ikke var aktuelle for dem. Hva uformelle kurs angår er det også desentraliserte kurs som er ønskelig av flest. Respondentene er ganske samstemte om at ønsket lengde på kurs er fra ett døgn til tre dager, med hovedvekt på to dager. Dette funnet nyanseres i intervjuer der det påpekes at lærings- og refleksjonsverdien av et kurs er større dersom man en kursrekke kombineres med to + to dager med hjemmelekse mellom. Her referer flere til kursene som har blitt arrangert gjennom Arena-programmet. 6

9 1 INNLEDNING: BAKGRUNN OG MÅL FOR KOMPETANSEUTVIKLINGSPROSJEKTET I denne rapporten presenteres en kartlegging av kompetansebehovet i opplevelsesnæringene i nord med hovedvekt på Nordland. Rapporten er første publikasjon i kompetanseutviklingsprosjektet Opplevelsesbasert verdiskaping i nord. Prosjektet er eid av næringsklyngen Innovative Opplevelser og finansiert gjennom Innovasjon Norges program Kompetanseutvikling i regionale næringsmiljøer. Dette programmet har som hovedmål å forsterke regionale næringsmiljøers tilgang på relevant kompetanse ved at næringsmiljøer med felles kompetansebehov inngår strategiske samarbeid med universiteter, høyskoler og fagskoler. Bakgrunnen for ønske om å gjennomføre et kompetanseutviklingsprosjekt for opplevelsesbasert reiseliv er at 1. Kompetent arbeidskraft og kunnskapsbasert bedriftsutvikling vurderes som en kritisk forutsetning for å ta ut potensialet i opplevelsesbasert turisme 2. Innholdet i utdanningen må være mer fremtidsrettet enn i dag for at aktørene skal tilføres nødvendig kompetanse for å kunne utvikle seg lønnsomt og i tråd med markedets krav og forventninger i årene som kommer, og at 3. Kompetansen må tilrettelegges i en form som er tilpasset aktørenes behov Før presentasjonen av resultatet fra kartleggingen av kompetansebehov, vil vi gjøre rede for bakgrunn og mål for kompetanseutviklingsprosjektet Opplevelsesbasert verdiskaping i nord. 1.1 BAKGRUNN FOR KOMPETANSEUTVIKLINGSPROSJEKTET Reiselivsnæringa er den tredje største eksportnæringa i Nord-Norge etter sjømat og energi. I motsetning til den tradisjonelle eksportnæringa, hvor varer sendes ut av landet, bidrar reiselivsnæringa med eksportinntekter gjennom at utenlandske turister kommer til Norge og bidrar til økt omsetning her. I 2013 var den samla nordnorske reiselivseksporten beregnet til 3,2 milliarder kroner, men næringa er foreløpig den minst eksportintensive av de internasjonaliserte næringene i landsdelen (Grünfeld, 2014) MULIGHETER OG UTFORDRINGER FOR Å TA UT POTENSIALE FOR VEKST I OPPLEVELSESBASERT REISELIV Hele Nord-Norge har et stort potensiale for vekst innen opplevelsesbasert reiseliv gjennom naturkvaliteter som spektakulære landskap, nordlys og midnattssol. Det er særlig utvikling av helårsturisme og helårlige arbeidsplasser som ansees å kunne utløse potensiale for økt verdiskaping i næringa. En kartlegging foretatt av Norges miljø- og biovitenskapelige universitet viser at Nordland ligger i front med 12 prosent av de naturbaserte reiselivsbedriftene 1 i Norge (Stensland et al. 2014). Kunnskapsinnhentingen Verdiskaping i Nord (NFD/KMD/KMD 2013) synliggjør mulighetene for økt bærekraftig verdiskaping i en region som er rik på ressurser. Samtidig tegner den et kunnskapsbasert fremtidsbilde av 1 Kommersielle foretak som mot betaling tilbyr aktiviteter eller opplevelser i naturen. 7

10 Nord-Norge frem mot 2030 og I Sektoranalysen for reiseliv (Enger et al. 2013) blir det også understreket at kun den kunnskapsorienterte delen av reiselivet vil være i stand til å levere kvalitetsprodukter på det nivået som kreves for å kunne konkurrere i det krevende internasjonale turistmarkedet (se også Jakobsen og Espelien, 2011). Kompetente bedrifter og medarbeidere er med andre ord en forutsetning for å lykkes med opplevelsesbasert reiseliv. Dette fordi næringa både er fremmøte- og opplevelsesbasert. Turistdelen av det opplevelsesbaserte reiselivet er dessuten i en svært krevende konkurransesituasjon, da man konkurrerer om de internasjonale turiststrømmene med et kostnads- og lønnsnivå som er langt høyere enn konkurrentenes. Å bedre konkurranseevnen for å vinne markedsandeler, vil derfor være kritisk (Grünfeld, 2014). Det norske kostnadsnivået gjør at det stilles store krav til kvalitet og reell opplevelsesverdi for kunden/gjesten. I tillegg til behov for kunnskapsutvikling, påpeker Sektoranalysen for reiseliv (Enger et al. 2013) at evnen og strategiene for å gjøre næringa attraktiv å jobbe i er en kritisk faktor for fremtiden. Én av utfordringene er at reiselivsnæringa konkurrerer med mer kapitalsterke næringer om arbeidskraften i regionen. En annen er at de sterke sesongvariasjonene gjør det vanskelig å knytte til seg kompetent bemanning. Da store deler av næringa ligger i dvale gjennom vinterhalvåret, er virksomhetene avhengige av å knytte til seg sesongansatte om sommeren, en situasjon som kan være til hinder for langsiktig kompetanseutvikling (Grünfeld, 2014). De senere årenes utvikling, med en sterkere vekst på vinteren enn på sommeren, kan være med å bidra til å skape flere helårsarbeidsplasser og økte muligheter for kompetanseutvikling. Autentiske og meningsfulle opplevelser etterspørres i stadig større grad av turistene. Denne etterspørselen krever større innsikt i, og evne til, å gå i dybden på kundenes behov og ønsker (Jakobsen og Espelien, 2011). I denne situasjonen må kundene settes i sentrum og involveres i leveransen på en måte som er helt annerledes enn hva som har vært tradisjonen i norsk reiseliv (Pedersen, 2015). Samtidig med økte forventninger om kvalitet gjennom autentiske og meningsfulle opplevelser, møter virksomhetene krevende mekanismer i den digitale nettverksøkonomien. Markeds-, distribusjons- og salgskanalene er i stor endring. Verdiskaping og merkevarebygging skjer i dag i praksis sammen med kunden, gjennom hele kundereisen, ved såkalt samskaping (co-creation) (Pedersen, 2015). Markedsføringsfaget er derfor i ferd med å få en ny «grammatikk». Markedsføringen må orkestreres og ikke produseres, og markedsaktivitetene og kommunikasjonen må videreformidles som individuelle kundeopplevelser både i og på tvers av markedskanalene. Sosiale medier som Facebook, Twitter, Instagram etc. har på en dramatisk måte endret markedskommunikasjonen og distribusjonen. Opplevelsesleveransen og markedsføringen blir i praksis to sider av samme sak i det kundene deler sine opplevelser på sosiale medier. Dette innebærer behov for ny innsikt, så vel som endra strategier, leveranser og merkevarebygging for bedriftene. De digitale bookingkanalene, som f.eks. Hotels.com, bidrar på den andre siden til at det blir vanskeligere å skape relasjoner til kundene, samtidig som situasjonen forsterker behovet for at informasjonen som blir gitt gjennom disse er presis og oppdatert. Man snakker nå om opplevelsesbasert verdiskaping (Pedersen, 2015), hvor fokus ligger på opplevelser som kjøpsutløsende «reason to go». Dette fører med seg et økt behov for nye 8

11 samarbeids- og organiseringsmodeller mellom ulike aktører. Disse er ikke bare virksomhetene innenfor den klassiske reiselivsnæringa, men innebefatter alle som produserer opplevelser som generer reiser; festivaler, kunst- og kulturinstitusjoner, natursafarileverandører, turistforeningen, verdensarvdestinasjoner, toppturleverandører, naturguider, fjellførere, lokale matvareprodusenter, kunnskapsinstitusjoner, naturressursforvaltere, grunneiere etc. Fokuset på opplevelser som kjøpsutløsende og verdiskapende har generert en rekke nye begreper også for innfallsvinkelen til kompetanseutviklingen; event management, adventure management, opplevelsesdesign, publikumsbygging, opplevelsesøkonomi, verdiskapingssystem, samskaping/co-creation, kundereisemetodikk, tjenestedesign, tjenesteinnovasjon, storytelling og måltidsopplevelser. Dersom man skal lykkes med opplevelsesbasert verdiskaping i fremtiden, kreves en betydelig implementering av ny kunnskap hos aktørene på flere kunnskapsområder. I kompetansekartlegginger gjennomført blant NHO sine medlemmer, oppgir over 60 prosent av reiselivsbedriftene nasjonalt at de har udekkede kompetansebehov. Ca. 50 prosent er enige i at kompetansemangel medfører tap av kunder, mens ca. 25 prosent oppgir at de har redusert virksomheten som en konsekvens av kompetansemangel (Solberg et al. 2015). 42 prosent av reiselivsbedriftene uttrykte i 2014 et stort behov for ansatte med fagbrev/videregående om fem år, mens to prosent oppga stort behov for kompetanse på masternivå (ibid). I 2009 gjennomførte InnOpp en kartlegging av kompetansebehovet blant medlemsbedriftene i klyngen (Enger, 2009). 23 av 28 bedrifter besvarte denne. Her fant man at kompetansebehovet blant ledere var størst innenfor markedsretta tema som web-basert markedsføring/sosiale medier, markedskunnskaper/trender og salg/markedsføring, mens behovet hos ansatte var knyttet til direkte møte med gjesten (internasjonal kulturforståelse, historiefortelling og matopplevelser). Med tanke på formell utdanning viste undersøkelsen at 18 bedrifter ønsket seg dette, og at de fleste lederne ønsket seg desentralisert og webbasert undervisning, både for seg selv og de ansatte. Hva uformelle kurs angikk, så alle, så nær som en, dette som et behov for sin bedrift. Ønsket form på uformelle kurs var desentraliserte og web-baserte kurs, eventuelt kurs gjennom klyngen ERFARINGER MED KUNNSKAPSBASERT UTVIKLING I NÆRINGSKLYNGEN INNOVATIVE OPPLEVELSER Kompetanse som premiss for å oppnå økt verdiskaping bekreftes av næringsklyngen Innovative Opplevelser (InnOpp). Klyngen, som opplever en sterkere vekst både i omsetning og verdiskaping enn bedriftene som ikke er medlemmer (Iversen et al. 2014), har jobbet systematisk med kunnskapsbasert utvikling blant medlemsbedriftene. Flere av medlemmene har omsatt kompetansetilførsel til dokumenterbar vekst i egen bedrift. Med Lofoten som spydspiss har Nordre Nordland en særlig posisjon i utviklingen av det helårlige, konkurranseutsatte og eksportorienterte reiselivet i landsdelen. Regionen utvikler seg nå som en nasjonal leverandør av opplevelsesprodukter i de internasjonale markedene, fra nordlys, surfing og hvalsafari til cruise, klassiske rundreiser, kulturopplevelser, toppturer og events. Flere av aktørene i InnOpp-klyngen er engasjert i cruise, og Narvik kan eksempelvis vise til en betydelig vekst i denne nisjen. Bedriftene Hvalsafari, Svinøya rorbuer, XX Lofoten, Stella 9

12 Polaris m.fl. utvikler nå en DMC 2 -rolle overfor internasjonale salgsledd, og legger opp til helhetlige turer på destinasjonsnivå. Resultatet av denne satsingen er blant annet økt oppholdstid, noe som igjen medfører økt verdiskaping pr. gjest. Mange av InnOpp-klyngens medlemsbedrifter er nå foretrukne samarbeidspartnere for Hurtigrutens satsing på landbaserte opplevelser (som f.eks. Lofotr Vikingmuseum, Stella Polaris (Bodø- Saltstraumen), Njårds (Svartisen), Hvalsafari og Svinøya rorbuer. Alle de nevnte bedriftene er eksempler på virksomheter som er førende i arbeidet med en kunnskapsbasert utvikling av reiselivet. En viktig målsetting for kompetanseutviklingsprogrammet er å skape et kompetanseløft i hele den opplevelsesbaserte verdiskapingen i regionen, og etter hvert i hele landsdelen. 1.2 MÅL OG STRATEGIER FOR KOMPETANSEUTVIKLINGSPROSJEKTET På bakgrunn av situasjonen beskrevet over, er det konkrete hovedmålet med kompetanseutviklingsprosjektet - Å gi bedriftene et modulbasert kompetanseutviklingsprogram omkring opplevelsesbasert verdiskaping på tre nivå (fagskole, bachelor og master). Formålene med utviklingen av dette kompetanseutviklingsprogrammet er - a) å bidra til å skape en voksende næring som er mer helårlig, mer lønnsom gjennom høyere verdiskaping og mer konkurransedyktig. - b) å skape en struktur som sikrer raskere faglig oppfølging fra kunnskapsinstitusjonene gjennom kommunikasjon og koblinger mellom bedrifter, faglig kunnskapsutvikling og forelesere på flere nivå, både fagskole, høyskole og universitet. For å få dette til er det viktig å lage et tilbud som implementerer den kunnskapsutviklingen som nå skjer innenfor opplevelsesbasert verdiskaping. FoU-satsingen Opplevelser i Nord er et 8-årig FoU-prosjekt med en innsats på til sammen 93 millioner kroner. Prosjektet, som involverer ca. 40 forskere fra både nasjonale og internasjonale forskningsmiljø, har gitt ny og relevant kunnskap om opplevelsesbasert verdiskaping med referanser til landsdelen. Gjennom kompetanseutviklingsprosjektet skal denne kunnskapen omsettes slik av næringa kan bruke den til å skape bedre opplevelsesbaserte produkter, for på den måten å få økt lønnsomhet, utvidelse av sesongen, attraktive helårlige arbeidsplasser og bærekraftig utnytting av stedlig ressursgrunnlag. Innholdet skal skreddersys og gjøres tilgjengelig både i form av EVU og kandidatproduksjon, og skal ha en form som er tilpasset næringsaktørenes drift og sesonger, deres kompetansegrunnlag og deres behov for å styrke egen lønnsomhet. Hva tilpasning til aktørene/studentenes behov angår, vil det være en viktig strategi å tilpasse EVU-tilbudet på en måte som gjør at bedriftene kan kombinere studier med jobb. Ny teknologi har, gjennom e-læring, allerede åpnet for en rekke muligheter for å kombinere nettstudier, samlinger, nettforelesninger og kollokvier. Gjennom såkalt «blended learning» hvor, man kombinerer e- 2 Destination Management Company selskap som, på bakgrunn av lokalkunnskap syr sammen helhetlige produkter av transport, opplevelser, arrangementer, eventer, bespisning og overnatting. 10

13 læring med noe samlingsbasert undervisning og veiledning, vil det være mulighet for en større tilpasning til næringas behov. Handelshøgskolen ved Universitetet i Nordland (UiN) har, i nært samarbeid med InnOpp, utviklet og gjennomført en pilot for et bachelor-kurs på 15 studiepoeng i Opplevelsesdesign. Dette etter- og videreutdanningskurset (EVU) ble ansett som svært relevant og vellykket av deltakerne. Erfaringer fra piloten har gitt viktig innsikt for det kommende arbeidet med å utvikle satsingen på kompetanseutvikling for opplevelsesbasert verdiskaping i nord. Erfaringer fra ovennevnte pilot og andre EVU og kompetansehevingstiltak, viser at det er behov for praksisnære tilbud og praksisplasser. Dette igjen vil avhenge av en portefølje av kompetente bedrifter og ledere. Nærhet til bedriftene i målgruppen er ønskelig. Samspill med den nyetablerte Lofoten Reiselivsfagskole ligger, sammen med de tradisjonene som Universitetet i Nordland allerede har med å tilby sine studier og EVU-tilbud gjennom campuser, som et potensial i dette. I lys av Lofoten sin posisjon mht. kompetansebasert utvikling av reiselivet, og plasseringen av reiselivsfagskolen i Lofoten, er det gjennom dette kompetanseutviklingsprosjektet ønskelig å utrede mulighetene for etablering av en Campus Lofoten, hvor målet er å skape en permanent struktur med et fagmiljø for utdanning og EVU for næringa. Fokus for Campus Lofoten vil være den opplevelsesbaserte verdiskapingen, herunder også deler av kultursektoren. At både Lofoten kunst og filmfagskole og Lofoten folkehøyskole, med særlig fokus på friluftsliv og dykking, er lokalisert i Kabelvåg, må også sees som et strategisk potensial for synergier for en Campus Lofoten. De strategiske betydningene av å gjennomføre og implementere et kompetanseutviklingsprogram for opplevelsesbasert verdiskaping er oppsummert gjennom følgende figur; 11

14 Figur 1: Bakgrunn, tiltak/mål og effekt/formål med kompetanseutviklingsprosjektet. Av erfaring vet vi at personer i jobb er realkompetanseorientert og svært opptatt av effektiv kompetanseheving som treffer eget behov godt. Vi har derfor foretatt en oppdatert kartlegging av kompetansebehovet i reiselivs- og opplevelsesnæringa som blir presentert i de følgende kapitlene. 12

15 2 METODE OG UTVALG Dette kapittelet omhandler hvordan vi har gått frem for å genere data til denne kompetansekartleggingen, og beskriver utvalget som er med i undersøkelsen. 2.1 OM KARTLEGGINGEN Målet med undersøkelsen har vært å nå så mange som mulig av virksomhetene innenfor opplevelsesbasert verdiskaping, inkludert overnatting, transport og kultursektoren. Kartleggingen har derfor et bredere nedslagsfelt enn bare medlemmer av InnOpp-klyngen. Undersøkelsen er gjennomført som en spørreundersøkelse sendt ut til et bredt utvalg av bedrifter og virksomheter først og fremst i Nordland. Undersøkelsen ble utformet i Questback og sendt ut via e-post gjennom en internettlink. Spørsmålsformuleringene har tatt utgangspunkt i tidligere kartlegginger (Enger 2009; Solberg et al. 2014). I tillegg har prosjektgruppen og representanter fra næringa kommentert og kommet med innspill som har bidratt til justeringer. For å innhente e-postadresser er det tatt utgangspunkt i Ravninfo for Nordland fylke, samt medlemslister for bedriftsnettverkene Innovative Opplevelser, Arena lønnsomme vinteropplevelser i Troms og medlemslistene til destinasjonsselskapene i Nordland. Det ble i forkant gjort en del arbeid med å vaske listene, samt finne frem til e-postadresser der hvor dette manglet eller var feil. Undersøkelsen ble til sammen sendt ut til 745 e-postadresser. Det ble foretatt to purringer, henholdsvis 7 og 14 dager etter første gangs utsendelse. Vi har mottatt 130 svar fra respondenter som har fullført undersøkelsen, 32 har startet men ikke fullført mens 583 ikke har svart. Dette utgjør en svarprosent på ca. 18 prosent. Noen eposter kom i retur, og vi kan anta at en del av adressene ikke lengre er aktive. Den reelle svarprosenten kan dermed antas å være noe høyere enn 18 prosent, skjønt dette er en ganske vanlig svarprosent for slike undersøkelser. Svarprosenten er for lav for å gi tilstrekkelig statistisk holdbarhet. Selv om vi ikke kan generalisere resultatene av undersøkelsen til å være representativ for hele reiselivs- og opplevelsesnæringa i nord, så vil undersøkelsen kunne gi indikasjoner og viktig informasjon om hva næringa selv anser som viktige kompetansebehov for å oppnå økt verdiskaping. I tillegg til spørreundersøkelsen har representanter fra syv virksomheter deltatt i to workshops hvor resultatene fra surveyen har blitt presentert og diskutert. Disse har bidratt til viktige justeringer som er med på å heve gyldigheten. 2.2 OM RESPONDENTENE Flere forhold kan være av betydning for hvilke kompetansebehov respondentene har, enten det er på vegne av bedriften eller seg selv. I denne undersøkelsen legges det til grunn at type virksomhet, størrelse (antall helårsansatte) og geografisk lokalisering kan ha betydning for 13

16 kompetansebehov. Vi har også skilt mellom respondenter som er med i InnOppog øvrige bedrifter. Dette er gjort da medlemmene i InnOpp har vært med i flere kompetanseprosjekter gjennom Arena-programmet, og da man kan anta at kompetanseutviklingen som har foregått i klyngen vil gjenspeile seg i uttrykte kompetansebehov i dag. 24 prosent av respondentene oppgir at de er med i InnOpp, mens 63 prosent svarer at de ikke er med i noen klynge. To respondenter oppgir at de er med i Arena Lønnsomme Vinteropplevelser. Resten av respondentene vet ikke TYPE VIRKSOMHETER Det er svart på bakgrunn av forhånds-gitte kategorier vist til venstre. Respondentene hadde muligheten til å velge flere kategorier for å dekke hele virksomheten. Den største kategorien av bedrifter er innenfor naturbasert aktivitets- og opplevelse, etterfulgt av overnatting og restaurant/ mat. 13 har svart annet. Under annet nevnes scene-produksjon, forvaltning/ formidling av verdensarv, tur-operatør, lokal DMC og kombinasjon folkehøyskole og vandrerhjem. Fire har ikke funnet undersøkelsen relevant, og har derfor ikke svart på resten. Resultatene er vist i figur 2; Overnatting 46 Transport 19 Restaurant/mat 36 Naturbasert akt- og oppl. 52 Kulturbasert akt- og oppl. 26 Destinasjonsselskap 16 Museumssektoren 20 Festival 4 Undersøkelse ikke relevant 4 Annet Antall Figur 2: Type virksomheter som deltok i behovskartleggingen GEOGRAFISK LOKALISERING Også geografisk lokalisering kan være av betydning for kompetansebehov. Som tabellen under viser, er det flest respondenter fra Salten, etterfulgt av Lofoten, Helgeland og Vesterålen. 14

17 Tabell 1: Andelen av respondenter fra ulike regioner. Svar oppgitt i prosent og antall: Region Prosent Antall Salten Lofoten Helgeland Vesterålen Ofoten 2 3 Sum Nordland 111 Troms 7 9 Finnmark 2 3 Annet 2 3 SUM totalt STØRRELSE PÅ VIRKSOMHET OG SESONGVARIASJON Datamaterialet visere at opplevelsesnæringa representerer en stor andel små bedrifter med få eller ingen helårsansatte. I høysesongen har bedriftene samla sett flere ansatt enn ellers. Tabell 2 under oppsummerer bedriftenes størrelse målt i antall helårsansatte og antall ansatte i sesong. Tabellen viser bedriftsstørrelse i hele utvalget, blant InnOpp-respondenter og øvrige, og antall ansatte i sesong for InnOpp og øvrige. Svar oppgitt i prosentandel i hele tall. Tabell 2: Oppsummert om bedrifters størrelse i antall ansatte. Svar oppgitt i prosent: Antall ansatte Alle respondenter - helårsansatte (N=125) InnOpp helårsansatte (N= 30) InnOpp ansatte i sesong (N=28) Øvrige helårsansatte (N=95) Øvrige ansatte i sesong (N=93) Ingen Over prosent av respondentene samla oppgir å ha en eller ingen helårsansatte, mens under 28 prosent har fem eller flere. Dette bekrefter bildet som tegnes av reiselivs- og opplevelsesnæringa i regionen, som preget av små enkeltaktører. Det betyr også at mange av de som har svart på undersøkelsen svarer på vegne av seg selv og sin egen kompetanse. Som tabellen over viser, representerer InnOpp større bedrifter målt i helårsansatte enn de øvrige respondentene. 17 prosent av InnOpp-respondentene oppgir ingen eller en heltidsansatte, mot 43 prosent av de øvrige, og ca. 40 prosent av InnOpp-respondentene 15

18 oppgir fem eller flere heltidsansatte, mot 25 prosent av de øvrige. Datamaterialet viser også at respondentene som oppgir å ha 11 eller flere ansatte i hovedsak representerer museumssektoren, overnatting og restaurant/mat (se vedlegg, figur v1). Som nevnt innledningsvis er sesongvariasjonene en av de store utfordringene for reiselivsnæringa generelt. Over 60 prosent av respondentene oppgir sommeren som høysesong. Det er liten forskjell mellom InnOpp og øvrige bedrifter med tanke på hva som er høysesong for virksomhetene, men datamaterialet viser at det i hovedsak er kulturbasert aktivitets- og opplevelse og destinasjonsselskaper som oppgir lik sesong hele året RESPONDENTENES ROLLER OG ERFARINGER Et annet underlag vi har brukt i undersøkelsen er hvilken rolle respondenten har i virksomheten. Dette fordi en del av spørsmålene kun er stilt til ledere eller del av ledelse. Figur 3 viser respondentenes rolle i virksomheten. 7.1% 1.6% 25.2% Daglig leder Del av ledelse (men ikke daglig leder) Ansatt heltid Ansatt i sesong 66.1% Figur 3: Respondentenes rolle i bedriften. Da over 90 prosent av respondentene representerer ledelsen, har vi ikke foretatt en sammenligning av ledelse og ansatte. Vi vurderte å be lederne om å distribuere undersøkelsen videre til de ansatte, men vi antar at ledelsen vil kunne svare på vegne av sine ansatte. Dersom vi hadde bedt lederne videresende undersøkelsen, hadde mistet oversikt over hvor mange som hadde fått undersøkelsen. Flertallet av alle respondentene har videre lang fartstid i næringa. Tabell 3 oppsummerer respondentenes arbeidserfaringer fra virksomheten og næringa for gruppene InnOpp og øvrige: 16

19 Tabell 3: Arbeidserfaring i virksomhet og næring for gruppene InnOpp og øvrige. Svar oppgitt i prosent: Spørsmål Gruppe 0-1 år 1-2 år 2-5 år Mer enn 5 år Hvor mange år har du jobbet i virksomheten? Hvor mange år har du jobbet innenfor næringa? Med i InnOpp andel oppgitt i prosent Alle unntatt InnOpp andel oppgitt i prosent Med i InnOpp andel oppgitt i prosent Alle unntatt InnOpp andel oppgitt i prosent Andelen respondentene fra InnOpp som har jobbet mer enn fem år i bedriften/ virksomheten er høyere enn for de øvrige (63 mot 47 prosent). Nesten 90 prosent av InnOpp og 73 prosent av de øvrige oppgir at de har 5 år eller mer i næringa. For øvrig har 41 prosent av respondentene fra InnOpp formell utdanning innen reiseliv, mens 22 prosent av de øvrige respondentene har det. 71 prosent av InnOpp-respondentene og 84 prosent av de øvrige oppgir imidlertid å ha annen formell utdanning. N 17

20 3 VURDERING AV KOMPETANSEN I EGEN VIRKSOMHET I dette kapittelet skal vi presentere hvordan ledelsen (daglig leder eller del av ledelse) vurderer kompetansen i egen virksomhet. Her har vi både spurt direkte om tilfredshet med kompetansen i virksomheten, samt bedt respondentene ta stilling til en del påstander knyttet til sammenhengen mellom kompetanse og verdiskaping. 3.1 GRAD AV TILFREDSHET MED KOMPETANSEN I VIRKSOMHETEN Vi har spurt hvor tilfreds ledelsen er med den kompetansen som bedriften/virksomheten allerede innehar. Med kompetanse menes dyktighet/kvalifikasjon innen et felt. Kompetanse kan være både formell (oppnådd gjennom utdanning med eksamen/prøve/papirer som bekrefter kompetanse) og uformell (oppnådd gjennom erfaring og interesse). Også her har vi skilt mellom InnOpp og øvrige. For å kunne sammenligne gruppene, er svarene oppgitt i prosent til tross for relativt få respondenter. 100% 90% 80% 70% 68.0% Ledelse N Med i InnOpp 25 Alle unntatt 83 InnOpp Prosent 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 28.9% 20.0% 53.0% 16.9% 12.0% Med i Innovative Opplevelser Alle unntatt InnOpp Svært lite tilfreds Lite tilfreds Nøytral Tilfreds Svært tilfreds Figur 4: Ledelse om grad av tilfredshet med kompetansen i bedriften/virksomheten. Ledelsen er tilfreds med den samla kompetansen i virksomhetene. Ingen er svært lite tilfreds, og kun en respondent oppgir å være lite tilfreds. InnOpp-respondentene virker i noe større grad enn de øvrige å være tilfreds med kompetansen. Hele 80 prosent av disse er tilfreds eller svært tilfreds mot 70 prosent av de andre. I undersøkelsen som ble gjennomført blant InnOpp-bedriftene i 2009 (Enger, 2009), svarte 1 av 28 at de var svært fornøyde, 4 at de var fornøyde og 23 at de var ganske fornøyde. I denne undersøkelsen har vi bruk betegnelsen tilfreds, men mener at dette kan sammenlignes med fornøyd. Om vi sammenligner funnene fra 2009 med svarene i denne undersøkelsen, kan det tyde på at lederne er mer tilfreds med kompetansen i 2015 enn de var i Årsakene til dette kan være at særlig InnOpp-bedriftene har vært gjennom flere kompetansehevende tiltak, gjennom for eksempel Arena-programmet. 18

21 3.2 SAMMENHENG MELLOM KOMPETANSE OG TAPTE OPPDRAG, TAPT INNTEKT OG KVALITET Vi ba ledelsen i de ulike virksomhetene om å si seg enig eller uenig i noen påstander knyttet til sammenhengen mellom kompetanse og tapte oppdrag, tapt inntekt og redusert kvalitet. Oppfatninger av sammenhengen mellom kompetanse og tapte oppdrag, tapt inntekt og redusert kvalitet er oppsummert i tabellen nedenfor, hvor utvalget både er skilt etter deltakelse i InnOpp og øvrige og etter størrelse. Svarene er oppgitt i prosent for å kunne sammenligne de ulike gruppene: SAMMENHENGEN MELLOM MANGLENDE KOMPETANSE OG TAPTE OPPDRAG Blant InnOpp-lederne er det 22 prosent som er delvis enige i at de har tapt oppdrag grunnet manglende kompetanse, mens om lag 55 prosent er helt eller delvis uenige. Om lag 37 prosent av de øvrige bedriftene/virksomhetene er helt eller delvis enige, mens en like stor andel er uenige i at de har tapt oppdrag: Tabell 4: Oppfattet sammenheng mellom kompetanse og tapte oppdrag. Svar oppgitt i prosent: Påstand a) «Bedriften/virksomheten har tapt oppdrag på grunn av manglende kompetanse» - svar oppgitt i prosent avrundet til hele tall Utvalg Helt uenig Litt uenig Nøytral Litt enig Helt enig N Med i InnOpp Ikke med i InnOpp ansatte < ansatte Til sammenligning viste undersøkelsen blant NHOs medlemsbedrifter at om lag 50 prosent av de spurte hadde tapt kunder som en konsekvens av kompetansemangel (Solberg et al. 2015). Svarene blir noe nyansert gjennom samtaler i workshop. Her påpekes det av medlemmer i InnOpp at virksomhetene har tapt både inntekt og oppdrag, særlig grunnet manglende salgskompetanse og manglende rutiner for gjensalg og kundeoppfølging. Sårbarheten med tanke på utstrakt bruk av sesongansatte trekkes også frem som en faktor som kan være med å redusere kvaliteten. Her har vi også sett på forskjeller i grad av enighet mellom «store» og små bedrifter (se vedlegg, figur v2 og v3). Tallene viser at det er en tendens til at større bedrifter (fem eller flere helårsansatte) i større grad er enige i at kompetansemangel kan være en årsak til tapte oppdrag enn mindre bedrifter. Vi har også undersøkt hvorvidt type virksomhet har betydning for hvor vidt respondentene er enige eller uenige i at de har tapt oppdrag grunnet manglende kompetanse. Blant de «større» bedriftene, er det i stor grad overnattings-, restaurant- og museums-sektoren som er delvis enige i at de har tapt oppdrag grunnet kompetansemangel. Blant virksomhetene 19

22 som har mindre enn fem heltidsansatte, er overnattings- og restaurant/matvirksomhetene i mindre grad enige i at de har tapt oppdrag grunnet manglende kompetanse enn i de større bedriftene. Samtidig er de små natur- og kulturbaserte aktivitets- og opplevelsesbedrifter i større grad enige i påstanden enn hva tilfellet er for de større bedriftene innenfor denne kategorien. Også destinasjonsselskapene er delvis enige i at det er en sammenheng mellom kompetansemangel og tapte oppdrag SAMMENHENGEN MELLOM MANGLENDE KOMPETANSE OG TAPT INNTEKT Det er flere som er enige i sammenhengen mellom manglende kompetanse og tapt inntekt, enn mellom manglende kompetanse og tapte oppdrag. Som tabell 5 viser, er 43 prosent av respondentene som ikke er fra InnOpp helt eller delvis enige i at bedriften har tapt inntekt grunnet kompetansemangel, mens 33 prosent er helt eller delvis uenige. Av InnOppbedriftene er det en større andel (48 prosent) som er delvis eller helt uenige, mens om lag 30 prosent er delvis eller helt enige i sammenhengen mellom tapt inntekt og manglende kompetanse. Tabell 5: Oppfattet sammenheng mellom kompetanse og tapte inntekt. Svar oppgitt i prosent: Påstand b) «Bedriften/virksomheten har tapt inntekt på grunn av manglende kompetanse» - svar oppgitt i prosent avrundet til hele tall Utvalg Helt uenig Litt uenig Nøytral Litt enig Helt enig N Med i InnOpp Ikke med i InnOpp ansatte < ansatte Datamaterialet for øvrig viser samme tendens til sammenheng mellom typer av virksomheter og enighet eller uenighet i påstanden som for påstanden om sammenheng mellom kompetansemangel og tapte oppdrag. Til sammenligning fant man i undersøkelsen blant NHOs medlemsbedrifter nasjonalt (Solberg et al. 2015) at 50 prosent av reiselivsbedriftene var enige i at kompetansemangel fører til tap av kunder. Sammenhengen mellom kompetansemangel og tapte oppdrag, tapt inntekt og kvalitet ble også diskutert i workshops. Informantene i begge gruppene sier at de absolutt har tapt inntekt og oppdrag grunnet manglende salgskompetanse. Manglende systematikk og rutiner omkring kundeoppfølging og salg ble også trukket frem som faktorer man mener har ført til tapt oppdrag og inntekt. Det pekes på at det er vanskelig å finne personer som både er gode på salg og på vertskap, og at dette dessuten ikke er to sider av samme sak. «Gode selgere er ikke nødvendigvis de som er gode på systematikk». Informantene trekker her også inn behovet for å ha gode systemer for å føre statistikk, samt kompetanse på å bruke denne i salgsøyemed. 20

23 3.2.3 SAMMENHENGEN MELLOM KOMPETANSEMANGEL OG KVALITETEN PÅ PRODUKTER/TJENESTER Den tredje påstanden som lederne skulle ta stilling til var «Kompetansemangel i bedriften/virksomheten går ut over kvaliteten på produkter/tjenester». InnOpp-respondentene er også i mindre grad enn de øvrige enige i at kompetansemangel går ut over kvaliteten på produktet. Mens 43 prosent av respondentene som ikke er med i InnOpp er helt eller delvis enig i at kompetansemangel går ut over kvaliteten på produktet, er det bare 22 prosent fra InnOpp-bedriftene som er delvis eller helt enige. Av InnOppbedriftene er 70 prosent helt eller delvis uenige i at kompetansemangel går ut over produktet mot 38 prosent av de øvrige (se tabell 6). Funnene viser tydelige forskjeller mellom bedriftene som er med i InnOpp-klyngen og bedriftene som ikke er med. Lederne i InnOpp-bedriftene/ virksomhetene virker å være mer trygg på at de har tilstrekkelig kompetanse for å ta ut potensiale for lønnsomhet. Funnene kan sees i sammenheng med at InnOpp-klyngen har mer erfaring og flere ansatte. Resultatene kan også sees i lys av at InnOpp-bedriftene har vært gjennom flere kompetanseutviklingsprogram, både i regi av klyngen selv og i samarbeid med Universitetet i Nordland (f.eks. Bachelorkurs-pilot i Opplevelsesdesign). Tabell 6: Oppfattet sammenheng mellom kompetanse og kvalitet på produkter/tjenester. Svar oppgitt i prosent: Påstand c) «Kompetansemangel i bedriften/virksomheten går ut over kvaliteten på produkter/tjenester» - svar oppgitt i prosent avrundet til hele tall Utvalg Helt uenig Litt uenig Nøytral Litt enig Helt enig N Med i InnOpp Ikke med i InnOpp ansatte < ansatte Tall fra undersøkelsen viser også her at de større bedriftene i større grad er enige i at kompetansemangel går ut over kvaliteten på produktet enn de mindre bedriftene (se vedlegg, figur v5 og v6). Dette er ikke tilfelle for naturbasert og kulturbasert aktivitet og opplevelser, hvor de små virksomhetene er mer enige i påstanden enn de store. Små virksomheter som driver med overnatting og restaurant/mat er i størst grad uenige i påstanden mens de større virksomhetene som driver med overnatting, mat/restaurant og museum i størst grad er enige i at kompetansemangel går ut over kvaliteten. Selv om det er stor andel av ledere som er uenige i påstandene om sammenheng mellom kompetansemangel og tapte oppdrag, tapt inntekt og kvalitet, kan vi allikevel fastslå at andelen som er enige er betydelig. 21

24 3.2.4 NYANSERING ETTER WORKSHOPS OMKRING SAMMENHENGEN MELLOM KVALITET OG SESONGANSATTE, REKRUTTERING OG OPPLÆRING Sammenhengen mellom kompetansemangel og tapte oppdrag, tapt inntekt og kvalitet ble også diskutert i workshops. Informantene i begge gruppene sier at de absolutt har tapt inntekt og oppdrag grunnet manglende salgskompetanse. Manglende systematikk og rutiner omkring kundeoppfølging og salg ble også trukket frem som faktorer man mener har ført til tapt oppdrag og inntekt. Det pekes på at det er vanskelig å finne personer som både er gode på salg og på vertskap, og at dette dessuten ikke er to sider av samme sak. «Gode selgere er ikke nødvendigvis de som er gode på systematikk». Informantene trekker her også inn behovet for å ha gode systemer for å føre statistikk, samt kompetanse på å bruke denne i salgsøyemed. Informantene som deltok i den ene workshopen pekte på at den utstrakte bruken av sesongansatte er en utfordring for kvaliteten på opplevelsene. En beskriver situasjonen i virksomheten slik: «Per i dag må alltid en av oss tre faste være til stede. Vi tør ikke overlate vertskapsrollen til de sesongansatte sånn som det er nå, men vi har noen gode på gang» En informant forteller at virksomheten hun leder kjører interne vertskaps- og service-kurs for sesongansatte inn mot sesongene. 3.3 TILRETTELEGGINGS- OG BETALINGSVILJE FOR KOMPETANSEUTVIKLING Undersøkelsen har også søkt svar på hvordan ledelsen forholder seg til kompetanseutvikling (KoU) i egen bedrift. Vi har derfor spurt ledelsen om forhold angående budsjettering, tilrettelegging og betalingsvilje for kompetanseutvikling. Tabell 7 oppsummerer resultatene. Svarene er igjen oppgitt i prosent avrundet til hele tall for å kunne sammenligne gruppene: Tabell 7: Ledelsens vurdering av virksomhetens tilrettelegging og betalingsvilje for kompetanseutvikling. Svar oppgitt i prosent: Påstand 1: «Bedriften har satt av midler til kompetanseheving» Utvalg Helt riktig Delvis riktig Litt feil Helt feil N Med i InnOpp Ikke med i InnOpp Påstand 2: «Virksomheten vil legge til rette for kompetanseheving» Utvalg Helt riktig Delvis riktig Litt feil Helt feil N Med i InnOpp Ikke med i InnOpp Påstand 3: «Virksomheten er villig til å betale for kompetansehevende tiltak» Utvalg Helt riktig Delvis riktig Litt feil Helt feil N Med i InnOpp Ikke med i InnOpp