Tverr-nasjonal organisering på norsk sokkel - konsekvenser for helse, miljø og sikkerhet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Tverr-nasjonal organisering på norsk sokkel - konsekvenser for helse, miljø og sikkerhet"

Transkript

1 Tverr-nasjonal organisering på norsk sokkel - konsekvenser for helse, miljø og sikkerhet Denne rapporten er en fagrapport som er utarbeidet på grunnlag av fire tilsyn Petroleumstilsynet har gjennomført mot fire operatørselskap på norsk sokkel, BP Norge, ConocoPhillips, ExxonMobil og Norske Shell. Rapporten er en anonymisert oppsummering av hovedobservasjoner fra det gjennomførte tilsynet sett i lys av moderne prinsipper for organisasjonstenkning.

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Bakgrunn og hovedinntrykk Tverr-nasjonal organisering en ny form for konsernstyring (corporate governance)? Årsaker, selskapsmotivasjon og trender Utnyttelse og utvikling av kunnskap Hierarki, standardisering betydning for sikkerhetsarbeidet Nye organisasjonsløsninger - norske kontrollverdier

3 Tverr-nasjonal organisering på norsk sokkel - konsekvenser for HMS 1. Innledning Mange store internasjonale operatør- og entreprenørselskap har ut fra ulike motiver etablert såkalte "tverrnasjonale forretningsenheter"/regionale hovedkontorer ("crossborder"). Det kan være ulike behov som ligger bak slik organisering, dette kan være behov for spesialisering, krav om effektiv og fleksibel bruk av ressursene på tvers av ulike land samt innføring og bruk av ny teknologi og integrerte arbeidsprosesser som kan understøtte sentraliserte beslutnings- og driftsfunksjoner. Arbeidsdelingen mellom de ulike lokale/nasjonale organisasjonsenhetene og moderkonsernet, hvordan beslutnings-, planleggings- og driftsfunksjoner organiseres og følges opp gjennom ulike rapporterings- og oppfølgingssystemer samt anvendelse av globale kontrakter er forhold som er av stor interesse å undersøke i lys av nasjonale rammebetingelser for virksomhet på norsk sokkel. Petroleumstilsynet (Ptil) engasjerte professor Svein Andersen fra Handelshøyskolen BI og AGR-konsulent Ralph Guttormsen til å være med på et tilsyn mot fire operatørselskap på norsk sokkel, BP Norge, ConocoPhillips, ExxonMobil og Norske Shell hvor formålet var å skaffe myndighetene øket kunnskap om og innsikt i hvorfor internasjonale selskaper har valgt å organisere sin virksomhet i tverrnasjonale forretningsløsninger, og hvordan dette har gitt seg utslag i praktiske organisasjonsformer. Tilsynet ble avsluttet våren 2007, og tilsynsrapporter er oversendt de respektive selskaper. På basis av tilsynene og dokumentasjon tilgjengeliggjort av selskapene har Svein Andersen og Ralph Guttormsen i samarbeid med Paul Bang fra Ptil utarbeidet en anonymisert oppsummering av hovedobservasjoner fra tilsynet sett i lys av moderne prinsipper for organisasjonstenkning. Rapporten fremstår på dette grunnlag som en fagrapport utarbeidet på et selvstendig faglig grunnlag. 3

4 2. Bakgrunn og hovedinntrykk Petroleumstilsynet (Ptil) gjennomførte i februar/mars 2007 et tilsyn mot fire operatørselskap på norsk sokkel, BP Norge, ConocoPhillips, ExxonMobil og Norske Shell. Formålet med dette tilsynet var å skaffe Ptil kunnskap om og innsikt i hvorfor og hvordan internasjonale selskaper har valgt å organisere sin virksomhet i såkalte cross-border eller tverr-nasjonale forretningsenheter som gir sterkere regionalisering. Rapporten presenterer en anonymisert oppsummering av hovedobservasjoner sett i lys av moderne prinsipper for organisasjonstenkning. Tverr-nasjonale forretningsenheter er kjennetegnet ved en kombinasjon av nasjonalt operativt ansvar (herunder HMS) og tverr-nasjonalt samarbeid, erfaringsutveksling og utvikling av ny kunnskap. Det operative ansvaret nasjonalt ligger i en nasjonal enhet. Med ett unntak er driftsorganisasjonene knyttet til den enkelte lisens samlokalisert med det nasjonale administrative hovedkontoret. Operativ beslutningsmyndighet og ansvar er lagt til den nasjonale enheten. På denne måten representerer den nye organisasjonsformen ingen endring. De viktigste endringene som følger av tverr-nasjonal organisering er i hovedsak knyttet til utnyttelse av funksjonell kompetanse og samarbeid i nye organisasjonsformer. De innebærer videre at kjernepersonell rapporterer funksjonelt på tvers av landegrenser i en regional sammenheng, slik at selskapene kan utnytte ressursene mer fleksibelt i en region. Kjernepersonell gis større autonomi i sine roller for å kunne understøtte de ulike organisasjonsenhetene med nødvendig kompetanse. Ledelsesfunksjonene i landenhetene har et ansvar både nasjonalt og internasjonalt. Regionale hovedansvar for ulike funksjoner kan i ligge både i og utenfor Norge. Internasjonale selskaper som opererer på norsk sokkel framstår generelt sett som profesjonelle i ivaretakelse av lokale regelverkskrav i sin tilnærming til regionalisering. Alle selskapene som deltok i tilsynet er klare med hensyn til sitt ansvar i forhold til norsk HMS-regelverk og spillereglene i norsk arbeidsliv. Tilsynet avdekket ikke spesifikke uklarheter i forhold hvordan 4

5 det norske HMS-regelverket blir ivaretatt. Hovedinntrykket er at relevante forhold i denne forbindelse er kommunisert og forstått. Selskapene la imidlertid ulik vekt på forskjellige sider ved tverrnasjonal organisering og relasjoner mellom globalt, regionalt og nasjonalt organisasjonsnivå. Det var også betydelige forskjeller i presentasjon, dokumentasjon, arbeidsmetodikk og oppfølging. Noen av forskjellene skyldes forskjellig tilnærming til organisering på tvers av landegrenser, mens andre, og kanskje de fleste, skyldes forskjellige politikker og prinsipper knyttet til organisering og selskapsutvikling som er bestemt ut fra forskjellig styringsbehov på konsernnivå (Corporate). De modeller som selskapene presenterte er også valgt for å utnytte de muligheter som utvikling av ny teknologi og kommunikasjonsplattformer gir. 3. Tverr-nasjonal organisering en ny form for konsernstyring (corporate governance)? Begrepet konsernstyring brukes på flere måter. En bruksmåte vektlegger relasjonen mellom et selskaps styre og den daglig virksomhet. En annen bruksmåte ser nærmere på forholdet mellom selskapsstyrer og styring av operasjoner og deltagelse i lisenser på nasjonalt nivå. En tredje bruksmåte retter oppmerksomheten mot styring på sentralt og regionalt selskapsnivå. I denne rapporten vil vi se nærmere på den siste formen for konsernstyring. De enkelte selskapene beskriver sin lokale styring i sine årsrapporter som sitert nedenfor: A/S Norske Shell er registrert i Norge, og selskapets styringsstruktur bygger på norsk selskapslovgivning. Selskapet ledes av en administrerende direktør og ti sentrale ledere fra de to forretningsområdene Oljeprodukter og Undersøkelse og produksjon. Oppstrømsaktiviteten i Norge er del av en felles samarbeidsstruktur mellom Shells oppstrømsenheter i Europa (EP Europa). ConocoPhillips Skandinavia AS Selskapet forvalter eiendeler og tilhørende forpliktelser på norsk sokkel og er operatør for feltene i Ekofisk-området. Eierandelen er på 35,112 prosent i Ekofisk-, Eldfisk- og Embla-feltene og 30,658 prosent i Torfeltet. Selskapet er operatør for oljeledningen fra Ekofisk til Teesside i Storbritannia. Selskapet er et heleid datterselskap av ConocoPhillips Norge. 5

6 BP Norge AS driver utvinning og leting etter olje og gass fra den norske kontinentalsokkelen. Hovedkontoret ligger i Stavanger. Ved utgangen av 2006 hadde BP Norge 13 lisenser hvorav selskapet var operatør for 10. Flere porteføljetilpasninger skjedde i 2006, slik at virksomheten nå er konsentrert omkring selskapets felter i produksjon i Nordsjøen, Valhall/Hod og Ula/Tambar, og Skarv- og Idun-utbyggingen i Norskehavet. Endringene i organisasjonsstrukturen påbegynt i 2005 fortsatte i 2006, da driften av de forskjellige felt ble samlet under en driftsenhet. Det samme ble gjort for feltutvikling og boring, og for den kommersielle faggruppen. Endringene medfører ikke endringer i bemanningen. Selskapet har i løpet av året merket en tilstramming i arbeidsmarkedet med økt etterspørsel etter kvalifiserte medarbeidere. Dette har medført at 31 medarbeidere sluttet i løpet av året. Fire personer har blitt pensjonert. Rekruttering har vært et viktig fokusområde i 2006, spesielt for de to planlagte utbyggingsprosjektene Nytt feltsenter på Valhall og Skarv. BP Norge ansatte i personer lokalt, herav 12 kvinner. I tillegg fikk vi 37 nye medarbeidere fra BP kontorer i utlandet. Selskapet har en svært kompetent arbeidsstyrke hvor en stor andel ansatte har en meget høy utdannelseskompetanse. Av 603 ansatte har 172 en mastergrad eller tilsvarende. Opplæring og utvikling er viktig for selskapet, og i 2006 ble 22 millioner kroner investert på dette området. ExxonMobil Production Norway Inc. er filial av utenlandsk aksjeselskap og har som formål å drive lete-, produksjons, og transportvirksomhet på norsk kontinentalsokkel. Selskapet har med myndighetenes godkjennelse Pass- Trough avtaler med Mobil Development Norway A/S som direkte innehar utvinnings- og produksjonstillatelser. Disse selskapene har ingen ansatte. Driften foreståes av Esso Norge AS i henholdt til særskilt managementavtale. Kontoradresse er på Forus i Sandnes Kommune. Samtlige aksjer i ExxonMobil Production Norway Inc. eies av Mobil International Petroleum Corporation, som igjen er heleid datterselskap av Exxon Mobil Corporation som endelig morselskap. ExxonMobil Production Norway Inc. og Mobil Development Norway A/S inngår I gruppen av ExxonMobilselskaper i Norge og er søsterselskaper av ExxonMobil Exploration and Production Norway AS som også har lete-, produksjons-, og transportvirksomhet på norsk kontinentalsokkel som formål. Disse selskaper er særskilte rettsobjekter for sine respektive rettigheter og plikter etter utvinningstillatelser m.m. og som omfatter virksomhet som er gjenstand for beskatning etter Petroleumsloven. Driften av selskapene er integrert organisasjonsmessig gjennom driftsavtaler, managementavtaler med Esso Norge AS for personell, regnskap, innkjøp og diverse andre tjenester. 6

7 I tilknytning til tverr-nasjonal eller regional organisering brukes konsernstyring for å beskrive den delen av styringen som styrker nivået mellom sentralt selskapsnivå og virksomheter i de enkelte land. Styringen dekker her summen av legal struktur, formell organisasjon og formelle og uformelle former for samhandling innen og på tvers av land. Styringsstrukturen gir retning og kontroll, men har også betydelig rom for læring og tilpasning. Selskaper velger også å spille bevisst på det tilpasningsrom dette gir til organisasjonen alt skal ikke være fastsatt i klare rapporteringslinjer eller predefinerte funksjonelle samhandlingsmønstre. Det betyr at slike organisasjonsmodeller ikke enkelt kan representeres i en tradisjonell organisasjonsplan. Den enkelte ansatte vil ha mange roller i basisfunksjoner, faggrupper, prosjekter og lederroller samtidig, og den enkelte må selv styre arbeidstid og innsats for å optimalisere verdibidraget på selskapsnivå fra disse rollene. Det er mange likhetstrekk i de valgte selskapsmodellene med hensyn til overordnet strategi og organisasjonstenkning. Likevel kan en snakke om ulike organisasjonsdialekter, i måten selskapene omtaler og presenterer seg selv. Det kan være vanskelig for utenforstående å forstå rapporeringslinjer som dels skjer etter linje, dels funksjon. Mye av daglige prosesser i matrise fanges ikke opp av organisasjonsplaner og prosesskrav. Dette synes å være en problemstilling som ikke alltid bare gjelder utenforstående i betydningen ikke ansatte. Helhetlig forståelse av rapportering funksjonelt og personalmessig synes å være krevende og ikke enkelt å kommunisere internt og eksternt. Internaliseringen av de rollene den enkelte har vil kunne utfordres av prioriteringer mellom oppgavene og det som forventes av leveranser fra rollene. Det kan medføre både faktisk og følt utilstrekkelighet mht kvalitet og integritet i oppgaveløsningen. Egenvurderinger og miljøundersøkelser i selskapene som angår slike forhold kan være nødvendige for å bringe fram forbedringer. Slike vurderinger og undersøkelser kan rettes inn mot rolleforståelse og effekten av læreprosesser og kommunikasjon. 4. Årsaker, selskapsmotivasjon og trender En viktig bakgrunn for regional organisering ser ut til å være de lave oljepriser og det press for effektivisering som fant sted forut for tusenårsskiftet. Kostnadskutt fremstår her som en viktig driver. Petroleumsindustrien befant seg på slutten av 1990-tallet i en vanskelig situasjon, hvor det blant annet ble gjennomført en rekke store fusjoner. Slike fusjoner ser ut til 7

8 å ha vært utløsende faktor i tverr-nasjonal reorganisering i en rekke selskaper, men endringene er også uttrykk for en større trend. De tverr-nasjonale modellene ble altså unnfanget i vanskelige tider. Implementering av modellene foregikk i en periode med historisk høy oljepris og inntjening. Imidlertid finnes det også andre viktige drivere som har påvirket utformingen av tverrnasjonale organisasjonsmodeller de siste årene. En slik annen driver er det høye aktivitetsnivået som særpreger virksomheten i dag, og det store presset på kapasitet og kompetanse i selskapene og industrien forøvrig som dette har skapt. Denne spenningen mellom høyt aktivitetsnivå og begrensede ressurstilgang har forsterket behovet for mer fleksibel utnyttelse av kjernekompetanse. I tillegg kommer utviklingen i retning av økende ressursnasjonalisme internasjonalt som begrenser selskapenes adgang til nye lisenser. Fortsetter denne utviklingen, vil den kunne føre til ytterligere krav om effektivisering. Nye organisasjonsformer og integrasjonsprosesser medfører betydelige omstillingskostnader, læring og krevende justeringer underveis. Alle selskaper hevder likevel at løpende endring og utvikling må være en ambisjon og er en nødvendighet. Tverr-nasjonal organisering reflekterer større trender innen organisasjonsutvikling, der utvikling og mer fleksibel utnytting av kunnskap står sentralt i verdiskapingsperspektivet. En vesentlig del av dette er å utvikle læring og utnytte kompetansemiljøer, både for å løse spesifikke oppgaver og for å utvikle og implementere løpende forbedringer. Selskapene gir uttrykk for at overordnede krav og standarder kan uttrykkes funksjonelt, og at slike premisser fra konsernet sentralt i selskapene gir muligheter for økt strategisk styring, samtidig som det også kan gi næring til entreprenørskap og teknologiutvikling i den enkelte enhet. Slike funksjonelle prinsipper anvendes også overfor de enkelte leverandørmiljøer enten disse er lokale leverandører eller strategiske regionale eller globale leverandører. Funksjonelle krav og standardiserte prosesser gir også mulighet for nye samhandlingsformer innen en geografisk utvidet matriseorganisering. Nye samhandlingsformer og IKT-plattformer som utvikles for nøkkelprosesser er en sentral forutsetning for kunnskapsutvikling og nye former for kunnskapsbasert problemløsning og utvikling. Måten slike organisasjoner fungerer på vil også avhenge av en rekke uformelle aspekter og av kultur. Slike forhold er vanskelig å spesifisere i nye organisasjonsmodeller. Myndighetenes regelverk og tilsyn vektlegger 8

9 fremdeles hovedsakelig styrende dokumentasjon og fastlagte ansvars- og kommunikasjonslinjer. Selskapene vektlegger, i tillegg til dette, i større og større grad en rekke ulike kommunikasjonsarenaer og bevisst bruk av uformelle kontakter i organisasjonen. Endringer i organisering er tydeligst på overordnet regionalt og nasjonalt nivå. Effekten på operativ virksomhet synes foreløpig begrenset. Det er imidlertid noen organisatoriske endringer som påvirker styringen lokalt. Et eksempel her er at kompetanse internasjonalt i større grad kan brukes i forbedrings- og endringsarbeid lokalt. Selv om det altså er effekter på lokalt forbedrings- og endringsarbeid, er driftsorganisasjonene så langt i liten grad endret. Bred innføringen av integrerte operasjoner innenfor sentrale arbeidsprosesser på innretninger på norsk sokkel åpner imidlertid for tett daglig samhandling mellom landorganisasjon og offshoreorganisasjon på helt nye områder enn hva som har vært praksis tidligere. Dermed åpnes også et potensial for at tverrnasjonale matriseorganisasjoner kan få direkte inngrep med daglig anleggsdrift. Det ble av enkeltselskaper beskrevet modeller for optimalisering av ressursutnyttelse i den tverrnasjonale dimensjonen i forhold til utvikling og gjennomføring av nye prosjekter, noe som kan gi en indikasjon på framtidig utvikling. Det kan skape utfordringer for innarbeiding av nasjonale krav i prosjektfasen. Det gjelder særlig dersom slik ressursutnyttelse videreføres til en driftsfase der nasjonale krav til arbeidsmiljø og sikkerhet i drift kommer inn direkte i forhold til den operative ledelse og arbeidstakerne. 5. Utnyttelse og utvikling av kunnskap Der selskaper står overfor ganske like og forholdsvis standardiserte oppgaver i geografisk nærhet, vil en form for synergi ligge i stordrift. Det gjør det mulig å eliminere dobbeltarbeid og utnytte faste investeringer mer optimalt. Samdrift er knyttet til utvikling og utnytting av kunnskap og kunnskapssystemer. En viktig form for samdrift er å skape sentrale kompetansemiljøer med større bredde og dybde. Dette går gjerne sammen med en økt bredde og standardisering i erfaringstilfang. Det gir bedre grunnlag for erfaringsbasert læring, reduserer dobbeltarbeid og øker muligheten for oppdatering og utvikling lokalt i forhold til internasjonale faglig standarder. 9

10 Ser en på hvordan Petroleumstilsynet i dette tilsynet tolker selskapenes vektlegging av faktorene stordrift, samdrift og læring i sin regionalisering og internasjonalisering, kan følgende figur svært forenklet illustrere disse forskjellene. Figuren er basert på en skala fra 1-10 for hver av faktorene basert på hvordan Petroleumstilsynet opplever selskapene 10 er stor vektlegging og 0 liten. Det framgår at ett selskap skiller seg ut ved at hovedvekten legges på stordriftsfordeler. De andre tre har større vekt på læring og samdrift. Figur 1. Vektlegging av stordrift, samdrift og læring ved utforming av organisasjonsmodell Stordrift Selskap 1 Selskap 2 Selskap 3 Selskap 4 Læring Samdrift De forskjellene som illustreres vil kunne relateres til selskapenes størrelse internasjonalt, selskapenes tradisjon og historie, dominerende selskapskultur fra fusjonsprosesser og den betydningen norsk sokkel og enkeltfelt har for det enkelte selskap. I og med at slike forskjeller reflekterer forskjeller i selskapskultur, vil de nok også spille en rolle i forhold til effektiviteten i de funksjonelle relasjonene og i forhold til graden av sentral styring av virksomheten. Det er imidlertid ikke avdekket noe i dette tilsynet som tilsier at slike forskjeller har noen betydning i forhold til det enkelte selskaps etterlevelse av og forståelse for det lokale regelverksregime. De selskapene som er mest tydelige på samdrift og læring vil nok likevel være tydeligst på området kontinuerlig forbedring, mens økende vektlegging på stordrift sannsynligvis vil gi økende tydelighet på struktur og styrende dokumentasjon. I møtene med selskapene ble det fremhevet flere former for læring. En type læring er den som skjer ved at man bringer sammen og systematiserer kunnskap og erfaringer som tidligere ble utviklet og anvendt i nasjonale enheter som fikk operere relativt uavhengig. En annen type er den løpende læring som skjer i en regional struktur, hvor felles standardisering og IKT- 10

11 plattformer for kommunikasjon og distribusjon gir økt mangfold, informasjonsutveksling, tillit og beriking. En tredje form er den økte lokale læring som skjer gjennom mer effektive systemer for erfaringsoverføring fra selskapsnivå til lokale enheter. Stordrift og samdrift gir også et bredere og dypere grunnlag for å lære av læringen. Det siste er en viktig forutsetning for kontinuerlig forbedring ikke minst i sikkerhetssammenheng. Den tverrnasjonale organisering skaper også nye arenaer og arbeidsmåter for utvikling og formidling av kunnskap. Det åpner for gjensidig beriking mellom lokal læring i ulike kontekster, samtidig som standardisering gir mulighet for å formidle og utnytte lokalt generert kunnskap i hele konsernet. Et eksempel på en slik ny form for kunnskapsutvikling er skjematisk framstilt i figur 2. Figur 2. Nye arenaer for beriking og utnytting av lokal læring Samhandling i IO-sammenheng med utvikling av metoder/verktøy Unnfanget og i utgangspunktet utviklet i en kulturkontekst Eksporteres til en annen kulturkontekst Skaper synergi og læring som kan standardiseres og anvendes i hele konsernet Den samme metoden skaper nye ideer i ny sammenheng Utnyttes annerledes i en annen kulturkontekst Utgangspunktet kan være når en lokal organisasjon i sin arbeids- og kulturkontekst utvikler ideer og metoder til å bli en god problemløsende aktivitet eller et hensiktsmessig verktøy. Ved å eksportere aktiviteten eller verktøyet til andre lokalenheter eller deler av konsernet hvor medarbeidere og kompetanse- og kulturgrunnlaget er annerledes, oppstår nye ideer og løsninger som bidrar til videreutvikling og vekst. På denne måten kan løsninger som er 11

12 utviklet i et land bli utgangspunkt for liknende prosjekter i andre land, samtidig som læring og kunnskapsutvikling foregår og kommer hele konsernet til gode. Om et liknende prosjekt blir aktuelt i opphavslandet vil det kunne trekke på den kumulative læring som har skjedd i konsernet. Et annet eksempel på videreutvikling av kunnskapsformidling finner vi i et selskaps rutiner for å formidle læring fra hendelser i selskapet. Standarder gir rammer for beskrivelse, diagnose og analyse. IT-systemer gir effektiv distribusjon overfor de sikkerhetsansvarlige, men i tillegg benytter selskapet kompetanse og ressurser for å produsere animasjoner av hendelsen og formidler disse i form av demonstrasjonsvideoer for å kunne nå flest mulig i operativ virksomhet på en effektiv måte. Slike animasjoner gjøres også tilgjengelig for alle ansatte og andre interesserte i det offentlige rom på selskapets hjemmesider. Kunnskapens form og innhold differensieres med andre ord i forhold til behov, oppmerksomhet og sikkerhetskompetanse. Denne nye formidlingsformen kommer i tillegg til den formelle dokumentasjon som inngår i sikkerhetsanvarliges forbedringsarbeid. Figur 3 gir en skjematisk framstilling av de to hovedformene for formidling. Figur 3. Nye formidlingsformer og differensiering mellom målgrupper Formidling og læring fra hendelser i virksomheten Publisering (læring) av hendelser Publisering (læring) av hendelser Utarbeidelse av sikkerhetsmelding Distribusjon av sikkerhetsmelding internt og eksternt Kunnskapen er analytisk og rettet mot ansvarlige for sikkerhetsstyring Bearbeidelse ved hjelp av IKT/ video/animasjon i et pedagogisk senter Distribusjon ved hjelp av moderne visuelle virkemidler internt og eksternt Kunnskapen er praktisk og illustrativ og retter seg mot alt operativt personell samtidig som den også distribueres i og ut av organisasjonen og på den måten blir holdningsskapende. 12

13 Et annet selskap framhevet erfaringsdeling gjennom virtuelle nettverk (deep learning). Dedikerte fagpersoner har her ansvar for aktiv bearbeiding og siling av informasjon om hendelser og distribuere disse til relevante grupper. Intranettverket brukes for oppfølging og formidling av slik hendelsinformasjon. Systemforenkling, felles IT-plattform og mer effektiv og styrt mottak av informasjon gir fokus og større treffsikkerhet i forhold til målgruppen. I rapporteringen benyttes ulike modeller. Ved alvorlige hendelser gjøres det bruk av analytiske verktøy. Erfaringen er at sanntidsdata gir mer effektiv informasjon om og læring fra hendelser i andre land. Det styrker også evnen til å prioritere og å unngå dupliseringsarbeid. Ved å samle en større pool av erfaringer som kan spres i felles format og føre til økt læring, kan HMS settes inn i en mer helhetlig og internasjonal sammenheng. Utnytting av mangfold i form av ny kunnskap og erfaring av beste praksis skjer da blant annet gjennom sammenliknbar rapportering og økt mulighet for bredere årsaksanalyser. 6. Hierarki, standardisering betydning for sikkerhetsarbeidet Tverr-nasjonal organisering introduserer et nytt hierarkisk nivå, selv om nasjonale selskaper opererer som egne juridiske enheter. Samtidig blir betydningen av hierarki i organisasjonen endret ved at horisontal samhandling i matrisen styrkes. I en tradisjonell hierarkisk organisasjon er den hierarkiske komponenten knyttet til myndighet uttrykt som direkte ledelse og styring av oppgaver og til detaljerte operative regler og prosedyrer for problemløsning og produksjon. I en organisasjon der funksjonell samhandling i matrise spiller en nøkkelrolle vil myndighet knyttes til ansvar, men i mindre grad komme til uttrykk som direkte intervensjon og detaljstyring av arbeidsprosesser. Det hierarkiske elementet i arbeidsprosesser vil i større grad ivaretas gjennom standardkrav i prosesser som krever at spesialister forholder seg til hverandre gjennom gjensidig tilpasning. Det er ikke nytt at organisasjoner kombinerer funksjonell spesialisering og ansvar med innslag av matrise. Slik organisering har lange tradisjoner i petroleumsindustrien. Den tverrnasjonale organiseringen ligger i forlengelsen av en slik organisasjonsform, men gir matriseorienteringen større plass og tyngde i det daglige arbeidet. Det gjenspeiler to forhold. For det første at oppgaver blir mer komplekse og krever større grad av læring og tilpasning. For det andre at oppgaveløsning i økende grad krever aktiv mobilisering av ulik spesialistkompetanse, noe som krever økt faglig autonomi og større fleksibilitet internt. 13

14 I arbeidsprosesser som er enkle og rutinepregede vil hierarki i stor grad koordinere samhandling gjennom standardisering av oppgaver (regelstyring) eller ved resultatoppnåelse (målstyring). Slik regelstyring i hierarkisk forstand er i selskapene som var med i tilsynet i stor grad knyttet til konsernstandarder. Hvis man ønsker å legge større vekt på funksjonell samhandling i matrise rundt krevende oppgaver, vil dette øke behovet standardisering gjennom felles kunnskap og normer (verdistyring). Bruk av nettverk, utvikling av felles normer og vektlegging av kulturelle faktorer blir da viktige og nødvendige styringsmekanismer. Konsernstandarder er nøkkelementer i selskapets arbeidsprosesser og stiller krav til kvalitetssikring av disse. Slike krav kan variere fra minstekrav til absolutte kvalitetskrav. Stikkord i arbeidsprosessene er horisontal spesialisering og koordinering. Samtidig med dette vil det ved økende kompleksitet i oppgavene være økt behov for koordinering gjennom gjensidig tilpasning mellom personer med profesjonell kunnskap og klart ansvar, som illustrert i figur 4. Figur 4. Kompleksitet, faglig autonomi og ulike koordinerings- og styringsmekanismer Grad av kontroll Standardisering av normer (norm- og verdistyring) Grad av faglig autonomi Styring/kontroll Gjennom hierarki av stillinger med instruksjonsmyndighet Standardisering av kunnskap (profesjonsstyring) Standardisering av resultater (målstyring) Gjensidig tilpasning Gjennom laterale og horisontale forbindelser (bruk av nettverk) Standardisering av arbeidsoppgaver (regelstyring) Enkle oppgaver Komplekse og krevende oppgaver Anvendelse av standarder både på selskapsnivå og ved bruk av nasjonale og internasjonale standarder er heller ikke i seg selv ikke noe nytt. I tverr-nasjonal organisering brukes likevel 14

15 slike standarder på en mer aktiv og målrettet måte i daglige prosesser. De er viktige verktøy som et felles grunnlag for kommunikasjon og koordinering mellom de ulike delene og nivåene av organisasjonen. Samtidig fungerer de som rammer for læring og erfaringsutveksling på tvers av ulike lokale kontekster. Selskapsstandarder er i regelen i samsvar med industristandarder samt nasjonale og internasjonale standarder. Slike standarder har alltid stått sentralt som styrende i de internasjonale oljeselskapenes virksomhet. Dette gjelder ikke minst API, BSI, NORSOK, EN og ISO dokumenter. Trenden er at disse standardene går mot en internasjonalisering dvs. i retning europeisk (EN) og globalt (ISO) nivå. Standardene blir i seg selv de førende dokumentene og i mange tilfeller uttrykkes de også i form av funksjonelle krav. Petroleumstilsynets veiledninger til forskriftene refererer i stor grad til slike standarder, og dette er med på å harmonisere forståelse av krav over landegrensene. En kan godt si at den utviklingen som fant sted i begynnelsen av årtusenskiftet med globalisering, regionalisering og oppløsning av tradisjonelle strukturer og styringsformer representerte relativt store og dramatiske endringer i selskapene, - endringer som for noen selskaper over tid også medførte ytterligere endringer tilbake mot mer lokal forankring. Vi har også så langt sannsynligvis bare sett begynnelsen på endringer knyttet til bruk av IO og IKT. Et viktig område er derfor styring av slike endringsprosesser eller change management. Alle selskapene som var med i tilsynet har utviklet klare systemkrav på konsernnivå for styring av endringsprosesser. Formelle systemkrav vil variere mht. formelle regler og detaljering, på den ene side, og rom for ledelse og prosess, på den annen side. Her er det en viss variasjon mht. balansen mellom globale system og standardutforminger (systemdrevne endringer), på den ene side, og rom for innspill og tilpasning fra lokalt nasjonalt nivå (prosess- og brukerdrevne endringer). Det er også en spenning mellom formelle konsernbaserte prosesskrav, på den ene side, og rom for mer pragmatiske kompetansebaserte vurderinger lokalt. Langs begge disse dimensjonene er det forskjeller mellom selskapene. Et hovedinntrykk her er at selskapene har stor grad av variasjon i forholdet mellom sentrale systemkrav og lokalt spillerom i endrings- og utviklingsprosesser. To selskaper skiller seg ut ved at de vektlegger den ene av dimensjonene forholdsvis klart. De andre selskapene har en klarere avveining mellom de to hensynene. Figur 5 oppsummerer forenklet hovedinntrykket, der selskapene er gitt verdier fra 0 til 10 på disse dimensjonene. 15

16 Figur 5. Systemdrevet endring og lokalt spillerom Sentrale standarder Lokale vurderinger Formelle krav Selskap 1 Selskap 2 Selskap 3 Selskap 4 Lokal tilpasning Generelt vil klare standardkrav styrke kommunikasjon på tvers av nivåer og mellom ulike prosesser på samme nivå. På den annen side vil effektiv daglig kommunikasjon ha et uformelt element av verdier og fellesforståelse kultur. Felles for alle selskapene er at det legges stor vekt på organisasjonsutvikling og endringsprosesser, hvor struktur, formelle regler og standarder er viktige elementer. Det kom ikke klart frem hvordan uformelle sider ved organisasjon knyttet til lokale verdier og kunnskap vedlikeholdes og utvikles innen de formelle rammene i den nye tverr-nasjonale organiseringen. Det ble gitt uttrykk for varierende grad av tilfredshet med hensyn til lokal påvirkning i utformingen av de nye organisasjonsløsningene. 7. Nye organisasjonsløsninger - norske kontrollverdier Den tverr-nasjonale organiseringen endrer ikke prinsippet om at det er den juridiske enhet i de enkelte land som tar de formelle beslutninger i henhold til det enkelte lands regelverk. Et selskap framhevet klart at beslutninger tas i Norge, men etter råd. Ut fra dette får betydningen av å gi og motta råd innenfor den regionale modellen større vekt enn tidligere. Det ble i denne sammenheng fremhevet at de ansatte skal basere sitt arbeid på å gi og motta råd. Slike forventninger fremstår som uformelle forutsetninger for at funksjonelle arbeidsmåter skal fungere. Likevel vil det være slik at de formelle beslutningstakerne i det enkelte land har det siste og avgjørende ord, selv om dette i stor grad er påvirket av de råd som er gitt. Denne håndteringen av hvem som har ansvar for beslutninger, og hvem som gir råd fremheves som 16

17 viktig for å ivareta norske krav til virksomhet. Samtidig vil et slik system stille store krav til integritet for alle som er involvert i beslutningsprosessene. I det norske arbeidsmiljøregelverket er arbeidstakermedvirkning et sentralt element. Arbeidstakerrepresentantene som deltok i tilsynet ga klart uttrykk for at det kan være vanskelig å oppnå reell medvirkning i endring og utvikling av styringssystem og standarder i de regionale modellene. De ga også uttrykk for at tverrnasjonal organisering introduserer komplekse organisasjonskart og rapporteringsrutiner funksjonelt og operativ, noe som videre kan virke uoversiktlig og ha negativ effekt på informasjonsflyt og utvikling av felles forståelse omkring mål og oppgaver. Generelt er det slik at det på medarbeidernivå er behov klarhet i rapporteringslinjer. Klare forventninger til rapportering og forutsigbarhet i forhold til oppfølging av motivasjonsfaktorer og andre psykososiale forhold er i norsk sammenheng viktige forutsetninger som må ivaretas. Arbeidstakernes synspunkter illustrerer at selskapenes håndtering av medvirkning og styring oppleves som forskjellig fra den praksis som har utviklet seg på HMS-området i petroleumsvirksomheten på norsk sokkel. Trepartssamarbeidet har her i betydelig grad bidratt til utvikling av felles forståelse, myndiggjøring og tillit i utforming av regelverk og rammer. I andre regelverksregimer internasjonalt er disse elementene ofte håndtert annerledes. Her er ofte samarbeidsrelasjonene av mer konfronterende art, og myndighetenes tilnærming i større grad er basert på insentiver og kontroll. Disse hovedmodellene for medvirkning i regelverksutforming er illustrert i figur 6. Figur 6. Ulike tradisjoner for medvirkning og regelverksutforming Tverr-nasjonal organisering - ulike organisasjonstradisjoner Grunnforståelse av tre hovedelementer i reguleringsprosess Norsk tradisjon trepartssamarbeid felles forståelse myndiggjøring & tillit Internasjonal motpartsrelasjon regelanvendelse insentiver & kontroll selskapstradisjon myndigheter og fagforeninger 17

18 På det tverr-nasjonale nivået er endringsprosessene i stor grad basert på konsernstandarder som ikke i samme grad som lokalt legger vekt på arbeidstakermedvirkning. I tillegg vil flyten av personell innebære at medarbeidere forflyttes rundt i ulike lokale kulturkontekster hvor lokale regler og tenkemåte utviklet over mange år kan være ukjent. Inntrykket her er at beslutningstaking på det regionale nivå trekkes mer i retning av internasjonal selskapstradisjon. Når det gjelder den nasjonale organisasjonen med tilhørende operativ virksomhet, synes det ikke å være endringer i forhold til den etablerte norske praksis i HMSregelverket. Det vil være et åpent spørsmål hvordan trender og utvikling i moderne organisasjonstenkning, her uttrykt gjennom tverr-nasjonal organisering, vil påvirke kjerneelementer i norsk arbeidsliv som også er forankret i det norske forvaltningsregimet. Tverr-nasjonal organisering kan gi vesentlige endringer i organisasjonenes kompleksitet, både gjennom at grenseflatene for organisasjonsenhetene endres, at interaksjonsmønstrene internt i en enhet endres, og at arbeidsprosessene blir mer ekspertdrevne gjennom mer effektiv utnyttelse av spisskompetanse. Det er godt dokumentert i faglitteraturen hvordan endringer i kompleksitet kan påvirke ulykkesrisiko. Generelt kan man si at høy kompleksitet tilsier en desentralisert styringsmodell for effektivitet og sikkerhet, fordi dette vil gi mulighet for å utnytte lokal informasjon, kunnskap og kompetanse. Samtidig vil det være slik at systemer med stor avhengighet mellom de ulike elementene favoriserer en hierarkisk og sentralstyrt styringsmodell. Petroleumsvirksomheten er et eksempel på en industri som både har høy grad av kompleksitet ved at produksjon, logistikk, støttefunksjoner og boligkvarter er knyttet svært tett sammen på et lite areal og med stor gjensidig avhengighet. Det norske regelverket vektlegger en risikotilnærming og utvikling av barrierer for å gjøre de ulike funksjonene mer robuste og mindre sårbare for hendelser i andre deler av systemet. Forholdet mellom sentralstyring og desentralisert styring er en generisk utfordring i petroleumsvirksomheten. Tverr-nasjonal organisering synliggjør denne spenningen på en ny måte. Utviklingen av ekspertgrupper og funksjoner som samhandler tett i en matrise på tvers av landegrenser kan bygge opp under behovet for desentralisert styring, og på den måten gi læring som bedre utnytter lokal kunnskap og informasjon i en videre kontekst. Oppretting av regionale strukturer med anvendelse standardiserte funksjoner og arbeidsmåter styrker imidlertid sentral styring. 18

19 Et inntrykk fra tilsynet er at selskapenes håndtering av avveiningen mellom sentral- og desentralisert styring varierer ut fra hvilke funksjoner dette angår. Flere av de tverrnasjonale funksjonene som er innerettet mot lærings- og utviklingsprosesser og preges av stor grad av desentralisert styring og tverrnasjonal påvirkning. Andre funksjoner, som for eksempel beredskap er oftest håndtert gjennom en hierarkisk nasjonalt forankret styringsmodell. Innenfor disse styringsformene vil det utvikles ulike kulturer for kommunikasjons- og beslutningsprosesser, noe som blant annet kan gi utfordringer med hensyn til forståelse av ansvar og roller. Generelt skjer det en utvikling i alle selskapene mot systemforenkling og felles terminologi i kontraktssammenheng. De fleste kontrakter er nasjonale, men det er også en god del tverrnasjonale kontrakter og rammeavtaler. Kontraktstyring inkluderer også HMS i alle faser av kontraktsprosessen. Selskapene ser på denne prosessen som en egen verdikjede (supply chain management) noe som er viktig ettersom store deler av virksomheten (mer enn 70 prosent) styres gjennom kontrakter. Industristandarder, nasjonale og internasjonale, har i tillegg til selskapsstandarder alltid stått sentralt som styrende i de internasjonale oljeselskapenes virksomhet spesielt i forbindelse med spesifikasjoner som brukes overfor leverandører av utstyr og tjenester. Standardene er i økende grad funksjonelt utformet, noe som fører til at det i leverandørleddet blir et økende behov for forståelse og egen tolking av norsk lov og forskrifter. Spesifikke lokale regelverkskrav blir også lagt inn i alle kontraktene. Dette gjelder også globale eller regionale rammekontrakter. For globale og regionale kontrakter blir det i noen tilfeller utarbeidet koblingsdokumenter for å sikre at nasjonale krav møtes. Personell ansatt i Norge og med kunnskap om norsk HMS regelverk vil også inngå i kontraktsprosessen fra prekvalifisering av leverandører gjennom vurdering av anbud og oppfølging av kontrakten til sluttevaluering. Dette kan være en dedikert HMS-person som skal sikre god samhandling mellom linje og kontraktsfunksjonen i den regionale ledelsen. Innen kontraktsledelse virker det derfor som det er et fastere predefinert forhold mellom nasjonale ressurser og kompetanse og den regionale ledelse og øvrige fagressurser enn i mange andre sammenhenger. Det er større kundemakt i større enheter, men kontraktsbildet er altså ikke særlig endret av tverrnasjonal organisering. Ett selskap ga i denne sammenhengen uttrykk for at kontraktørene viste liten interesse for en utvidet markedsplass for sine tjenester. 19

20 8. Avsluttende kommentarer Hensikten med rapporten har vært å få kunnskap om og innsikt i hvordan og hvorfor internasjonale selskaper velger å organisere sin virksomhet i tverr-nasjonale forretningsenheter. Et sentralt spørsmål har vært hvilke forutsetninger, behov, strategier og mål som ligger til grunn for selskapenes valg av organisasjon og utforming av roller og ansvar. Et annet hovedspørsmål er hvordan selskapene har forsikret seg om at lokale styringsmessige forutsetninger, herunder myndighetskrav, føringer fra Stortingsmeldinger og partssamarbeid og medvirkning mv er tatt inn som en del av selskapets policy i den tverrnasjonale forretningsenheten. I tilknytning til regional organisering brukes begrepet konsernstyring for å beskrive den delen av styringen som styrker nivået mellom sentralt selskapsnivå og virksomheter i de enkelte land. Slik styring dekker legal struktur, formell organisasjon og formelle og uformelle former for samhandling innen og på tvers av land. Tverr-nasjonale forretningsenheter er kjennetegnet ved en kombinasjon av nasjonalt operativt ansvar (herunder HMS) og tverr-nasjonalt samarbeid, erfaringsutveksling og utvikling av ny kunnskap. Det operative ansvaret nasjonalt ligger i en nasjonal enhet. Tilsynet avdekket at selskapene la ulik vekt på forskjellige sider ved tverr-nasjonal organisering og relasjoner mellom globalt, regionalt og nasjonalt organisasjonsnivå. Alle selskapene var imidlertid fleksible og åpne for løpende justeringer og modifikasjoner i grensesnittet regionalt-nasjonalt nivå, i lys av erfaringer og endringer i det strategiske bildet. Det er likevel betydelige forskjeller i presentasjon, dokumentasjon, arbeidsmetodikk og oppfølging av tverr-nasjonal organisering. Tilsynet avdekket ikke spesifikke uklarheter i forhold hvordan det norske HMS-regelverket blir ivaretatt. Hovedinntrykket er at relevante forhold i denne forbindelse er kommunisert og forstått. Figur 7 gir en oversikt over forutsetninger for og konsekvenser av tverrnasjonal organisering. Den oppsummerer hovedelementene i det bildet rapporten har beskrevet: Sentrale drivere, kjennetegn ved tverr-nasjonale enheter og konsekvenser for norske verdier og HMS-krav. 20

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Sikkerhetsforum trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Tema Medvirkning - regelverksforankring Litt historikk bak opprettelsen av SF Mandat Sikkerhetsforum

Detaljer

Sikkerhetsforums Årskonferanse 2004 HMS-regelverket som verktøy for helhetlig oppfølging - hav og land

Sikkerhetsforums Årskonferanse 2004 HMS-regelverket som verktøy for helhetlig oppfølging - hav og land Sikkerhetsforums Årskonferanse 2004 HMS-regelverket som verktøy for helhetlig oppfølging - hav og land Olaf Thuestad Direktør rammesetting Petroleumstilsynet Regjeringens føringer og forventninger Petroleumstilsynet

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

HMS i kontrakter. Gunnar.dybvig@ptil.no

HMS i kontrakter. Gunnar.dybvig@ptil.no HMS i kontrakter Bakgrunn 2006-prosjekt: Bruk av økonomiske incentiver til å understøtte HMS-arbeid Observasjoner Utfordringer: HMS-forebyggende incentiver og markedsforhold Gunnar.dybvig@ptil.no Hvorfor

Detaljer

Myndighetstilsyn i Petroleumstilsynet v/ Bård Johnsen, sjefingeniør

Myndighetstilsyn i Petroleumstilsynet v/ Bård Johnsen, sjefingeniør DLE-konferansen 14.-15. september 2010 Hvordan utøves myndighetstilsyn i andre etater? Myndighetstilsyn i Petroleumstilsynet v/ Bård Johnsen, sjefingeniør Innhold Hvem er vi? Hvilken rolle har vi? Hva

Detaljer

Beredskapsdagene i olje og gass 23-24 okt 2014

Beredskapsdagene i olje og gass 23-24 okt 2014 Beredskapsdagene i olje og gass 23-24 okt 2014 Beredskap for operatører og redere Gevinst vs utfordring 23. OKT.2014 Stavanger Vidar Gade p. 1 Acona Gruppen Acona Group Acona Holding AS RESQ Holding AS

Detaljer

Internasjonalisering. Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning. Internasjonalt utvalg 19.06.12

Internasjonalisering. Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning. Internasjonalt utvalg 19.06.12 Internasjonalisering Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning Internasjonalt utvalg 19.06.12 Definisjon internasjonalisering En etablert definisjon for internasjonalisering i høyere utdanning: The process

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Oppfølging etter Deepwater Horizon - Status og veien videre

Oppfølging etter Deepwater Horizon - Status og veien videre Oppfølging etter Deepwater Horizon - Status og veien videre Industriseminar 23. september 2011 Hilde-Karin Østnes & Øyvind Tuntland Petroleumstilsynet Hovedoppsummering DwH-ulykken reiser spørsmål som

Detaljer

STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft

STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft Tone Guldbrandsen Petroleumstilsynet 18.9 2012 Mål: Petroleumstilsynet skal legge premisser for og følge opp at aktørene i

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring

Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Entreprenørseminar 18.10.2011 Tone Guldbrandsen Innhold Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Formålet med arbeidstakermedvirkning Regelverkskrav Hva er Petroleumstilsynets

Detaljer

141 Norsk olje og gass Anbefalte retningslinjer for styring av storulykkerisiko i lisenser

141 Norsk olje og gass Anbefalte retningslinjer for styring av storulykkerisiko i lisenser 141 Norsk olje og gass Anbefalte retningslinjer for styring av storulykkerisiko i lisenser Original versjon Nr: 141 Etablert: 23.11.2015 Side: 2 Forord Denne retningslinjen er anbefalt av Norsk olje og

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko. Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet

Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko. Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet Fagseminar Ergonomi: Kunnskap Vurdering Tiltak Forbedring Stavanger 19.3.2014

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 2: Hva må til for at vi skal vi videreutvikle HMS-nivået i virksomheten? (medvirkning, organisasjon,

Detaljer

Integrerte operasjoner Noen utfordringer i et myndighetsperspektiv

Integrerte operasjoner Noen utfordringer i et myndighetsperspektiv Integrerte operasjoner Noen utfordringer i et myndighetsperspektiv Innhold Integrerte operasjoner Perspektivet IKT sikkerhet Hvordan ta høyde for det usannsynlige HMS i et IO perspektiv Hvordan kan IO

Detaljer

Ptils hovedprioriteringer 2009 05.01.2009 1

Ptils hovedprioriteringer 2009 05.01.2009 1 Ptils hovedprioriteringer 2009 05.01.2009 1 Ptils hovedprioriteringer 2009 HP1 Levetidsforlengelse HP2 Ledelse og storulykkesrisiko HP3 Teknisk og operasjonell sikkerhet HP4 Risikoutsatte grupper HP5 Forebygging

Detaljer

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 NÆRING FOR LÆRING Jorunn E Tharaldsen, prosjektleder PhD Risikostyring og samfunnssikkerhet Petroleumstilsynet, Arbeidsmiljø/organisatorisk HMS jet@ptil.no Bakgrunn

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Begrenset Fortrolig. T-3 Inger-Helen Førland

Begrenset Fortrolig. T-3 Inger-Helen Førland Revisjonsrapport Rapport Rapporttittel Revisjonsrapport etter tilsyn med Faroe Petroleum Norge AS boring av brønn Clapton 2/8-18 S i utvinningstillatelse 440 s med bruk av Maersk Guardian Aktivitetsnummer

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

ISM fra rederisynsvinkel 09.2012

ISM fra rederisynsvinkel 09.2012 ISM fra rederisynsvinkel 09.2012 Norled AS Heleid datterselskap av DSD 1100 medarbeidere Omsetning ca 1,6 milliarder 73 fartøy 47 ferjer 26 hurtigbåter Herav 3 gassferjer Transporterer ca. 8 mill. biler

Detaljer

Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene

Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene Hensikt: Informere og oppdatere Sikkerhetsforum om status innenfor ISO bransjen, synligjøre utfordringer. Bakgrunn:

Detaljer

ConocoPhillips Prosjekter i Norge. Steinar Våge, regiondirektør Europa 8. april 2014

ConocoPhillips Prosjekter i Norge. Steinar Våge, regiondirektør Europa 8. april 2014 ConocoPhillips Prosjekter i Norge Steinar Våge, regiondirektør Europa 8. april 2014 Tananger Storbritannia Norge Tor Eldfisk Embla Ekofisk Teesside Emden Tyskland Ekofisk-området 2 Ekofisk-området viktige

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Ptils oppfølging av små operatører og lisenshavere Ola Kolnes, Tilsynskoordinator Ptil

Ptils oppfølging av små operatører og lisenshavere Ola Kolnes, Tilsynskoordinator Ptil Ptils oppfølging av små operatører og lisenshavere Ola Kolnes, Tilsynskoordinator Ptil Ptils oppfølging av små operatører og lisenshavere Ptils erfaringer fra tilsyn med små operatører og lisenshavere

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

FORSKRIFT OM STYRING I PETROLEUMSVIRKSOMHETEN (STYRINGSFORSKRIFTEN)

FORSKRIFT OM STYRING I PETROLEUMSVIRKSOMHETEN (STYRINGSFORSKRIFTEN) FORSKRIFT OM STYRING I PETROLEUMSVIRKSOMHETEN (STYRINGSFORSKRIFTEN) Petroleumstilsynet (Ptil) Statens forurensingstilsyn (SFT) Sosial- og helsedirektoratet (SHDIR) INNHOLD KAP I STYRING AV RISIKO...3 1

Detaljer

Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene

Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene Sikkerhetsforum 9. april 2015 Petroleumstilsynet 1 Bakgrunn Petroleumstilsynet ser på arbeidstakermedvirkning som en viktig

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer

Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer Sigve Knudsen Tilsynskoordinator for Entreprenører og Petoro Innhold Aktørbildet Risikoreduksjon Entreprenørens bidrag til risikoreduksjon 2 Forsvarlig

Detaljer

Fafo Østforum Seminar 23.3.2011 Allmenngjøring - status og utfordringer

Fafo Østforum Seminar 23.3.2011 Allmenngjøring - status og utfordringer Fafo Østforum Seminar 23.3.2011 Allmenngjøring - status og utfordringer Erfaringer fra Petroleumstilsynet Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø Ptils tilsynsområde Petroleumsvirksomheten til havs og ved

Detaljer

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Innhold Hovedmål 1 Vellykket teknisk innføring av nødnett-brukerutstyr... 6 Hovedmål 2:

Detaljer

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018)

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) HØRINGSUTKAST Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) Innhold 1. Innledning..3 1.1 Formål... 3 1.2 Overordnede dokumenter... 3 1.3 Ansvar... 3 2. Visjon og mål... 4 2.1 Visjon... 4

Detaljer

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko?

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Fagseminar i Ptil 4.12.2008 Preben H. Lindøe 1 Problemstilling Gitt at det finnes risikoutsatte grupper i petroleumsindustrien, hvilken sammenheng

Detaljer

Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen

Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen Utviklingsprosjekt Faglig ledelse i Psykiatrisk divisjon, Helse Bergen Nasjonalt topplederprogram 20.04. Margaretha Dramsdahl 1 Bakgrunn Psykiatrisk divisjon i Helse Bergen har eksistert som samlet organisasjon

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Entreprenører? Hva vet vi? Elisabeth Lootz Kontaktperson i entreprenørlaget

Entreprenører? Hva vet vi? Elisabeth Lootz Kontaktperson i entreprenørlaget Entreprenører? Hva vet vi? Elisabeth Lootz Kontaktperson i entreprenørlaget Hva skal jeg si noe om? Datakilder HMS-utfordringer V&M og brønnservice Et par statistiske eksempler Brønnservice V&M Hvem sine

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering

Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Visjon 1 Vår visjon Virksomhetsidé 2 Norsk akkreditering (NA) har som visjon at vi skal; Skape TILLIT og ANERKJENNELSE

Detaljer

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 1 Visjon Profesjonell og smart bruk av IT Utviklingsidé 2014 Gjennom målrettet, kostnadseffektiv og sikker bruk av informasjonsteknologi yte profesjonell

Detaljer

Begrenset Fortrolig. T-3 Olav Hauso Deltakere i revisjonslaget Finn Carlsen, Inger Helen Førland, Bryn Aril Kalberg, Olav Hauso 14.11.

Begrenset Fortrolig. T-3 Olav Hauso Deltakere i revisjonslaget Finn Carlsen, Inger Helen Førland, Bryn Aril Kalberg, Olav Hauso 14.11. Revisjonsrapport Rapport Rapporttittel Tilsynet med Hess som rettighetshaver i Valhall utvinningstillatelsen Aktivitetsnummer 019000002 Gradering Offentlig Unntatt offentlighet Begrenset Fortrolig Strengt

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Har vi langsiktighet nok i beslutningene. Jan Rosnes, direktør Prosjekt og strategi Presentasjon på IOR seminar 12. november 2008

Har vi langsiktighet nok i beslutningene. Jan Rosnes, direktør Prosjekt og strategi Presentasjon på IOR seminar 12. november 2008 Jan Rosnes, direktør Prosjekt og strategi Presentasjon på IOR seminar 12. november 2008 Innhold Kort om Petoro og vår strategi Partnerrollen og virksomhetsstyring i lisenser IOR status og muligheter IOR

Detaljer

NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020

NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 Oktober 2014 Tittel: Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 Dato: Oktober 2014 www.nokut.no Forord NOKUT har siden oppstarten i 2003 vært

Detaljer

Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining. Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet

Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining. Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet Innhold Hvor er regelverkskravene til arbeidstakermedvirkning Hensikten med arbeidstakermedvirkning Hvem er arbeidstakernes

Detaljer

Begrenset Fortrolig. T-2 Bård Johnsen. Deltakere i revisjonslaget Jon Thomsen, Eivind Sande og Bård Johnsen 9.3.2012

Begrenset Fortrolig. T-2 Bård Johnsen. Deltakere i revisjonslaget Jon Thomsen, Eivind Sande og Bård Johnsen 9.3.2012 Revisjonsrapport Rapport Rapporttittel Rapport etter tilsyn med AS Norske Shell (sokkelvirksomhet) - Elektriske anlegg og ansvarshavende for elektriske anlegg Aktivitetsnummer 005093021 Gradering Offentlig

Detaljer

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Oppgave: Hvilken rolle mener du ledelsen spiller som skaper av god HMS kultur? Hvilke andre forhold mener du spiller en viktig rolle i en godt fungerende HMS kultur

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

K U L T U R S K O L E FOR A L L E

K U L T U R S K O L E FOR A L L E STRATEGI 2020 K U L T U R S K O L E FOR A L L E Forord Norsk kulturskoleråd har vært gjennom endringer i den administrative strukturen og i den sammenheng har det vært naturlig å se på rådets politiske

Detaljer

Læreplan i felles programfag i Vg1 service og samferdsel

Læreplan i felles programfag i Vg1 service og samferdsel Læreplan i felles programfag i Vg1 service og samferdsel Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 16. januar 2006 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø Strategisk utviklingsplan 2009-2020 - Innsatsområde 5: Mobilisering av ledere og medarbeidere Delområde: HR-strategi

Detaljer

Kostnadsutviklingen truer norsk sokkel. SOL HMS konferanse, NOROG og PTIL, SOL, 6.11.2014 Roy Ruså, direktør teknologi, Petoro AS

Kostnadsutviklingen truer norsk sokkel. SOL HMS konferanse, NOROG og PTIL, SOL, 6.11.2014 Roy Ruså, direktør teknologi, Petoro AS SOL HMS konferanse, NOROG og PTIL, SOL, 6.11.2014 Roy Ruså, direktør teknologi, Petoro AS Stort gjenværende potensial avhengig av brønner mange brønner Prognosis for petroleum production - NCS Producing

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

106 NORSK OLJE OG GASS ANBEFALTE RETNINGSLINJER FOR HOVEDBEDRIFT

106 NORSK OLJE OG GASS ANBEFALTE RETNINGSLINJER FOR HOVEDBEDRIFT 106 NORSK OLJE OG GASS ANBEFALTE RETNINGSLINJER FOR HOVEDBEDRIFT Nr.: 106 Etablert: 20.12.06 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 05.05.08 Side: 2 INNHOLD 1. Bakgrunn 2. Definisjoner 3. Hovedansvar 4. Utvelgelse

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Integrerte operasjoner i et HMS-perspektiv. Møte i Sikkerhetsforum 29.11.07 Eirik Bjerkebæk, prosjektleder IO

Integrerte operasjoner i et HMS-perspektiv. Møte i Sikkerhetsforum 29.11.07 Eirik Bjerkebæk, prosjektleder IO Integrerte operasjoner i et HMS-perspektiv Møte i Sikkerhetsforum 29.11.07 Eirik Bjerkebæk, prosjektleder IO Hva er integrerte operasjoner? Kjært barn har mange navn e-drift, e-fields, smart fields, intelligent

Detaljer

Bruk av arbeidsmiljøkompetanse

Bruk av arbeidsmiljøkompetanse Bruk av arbeidsmiljøkompetanse - hva sier regelverket? Seminar hos Ptil 7.6.2011 Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø - Petroleumstilsynet Struktur Hensikten med seminaret Et bilde av petroleumsvirksomheten

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 F: 22 04 49 89 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning «Digitalisering åpner for at kunnskap blir tilgjengelig

Detaljer

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN 1. BAKGRUNN OG FORMÅL Plan- og bygningsloven (pbl) ble vedtatt i 2008. Plandelen trådte i kraft 1.juli 2009. Bygningsdelen

Detaljer

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Påstander 1. Riksrevisjonen er en viktig aktør og medspiller i utviklingen

Detaljer

Aktørbildet i et ressurs- og HMS-perspektiv

Aktørbildet i et ressurs- og HMS-perspektiv 29 24 33 6 6 5 25 7 6202 345 1 6203 31 35 26 8 2 6204 36 32 27 15 16 17 18 9 3 19 10 4 Aktørbildet i et ressurs- og HMS-perspektiv 16 18 20 22 24 26 28 30 32 74 72 7120 7122 Aktør- og aktivitetsutvikling

Detaljer

Statoil går ut - skal staten følge med? Hans Henrik Ramm

Statoil går ut - skal staten følge med? Hans Henrik Ramm Statoil går ut - skal staten følge med? Hans Henrik Ramm Ramm Kommunikasjon Samfunnsøkonomenes Høstkonferanse Oslo 17. september 2009 Statoil må vokse ute Ingen nødvendighet at aktivitetene i Norge faller

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 10/06/2015 SAK NR 36-2015 Resultater fra gjennomgang av internkontroll 1. halvår 2015 og plan for gjennomgang

Detaljer

Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet?

Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet? Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet? HelsIT 2011 Roar Engen Leder for arkitekturseksjonen,teknologi og ehelse, Helse Sør-Øst RHF Medforfatter: Jarle

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012 SAK NR 028-2012 REGIONAL ANSKAFFELSE AV ØKONOMI- OG LOGISTIKKSYSTEM Forslag til vedtak: 1. Styret slutter seg til at det gjennomføres

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er

Detaljer

Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram

Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram Liv Nielsen Eni Norge www.eninorge.no Innholdet i foredraget Innledning Hvorfor har Eni Norge behov for et HMS kultur program HMS-kultur

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

STRATEGISK PLAN 2014 2018

STRATEGISK PLAN 2014 2018 014 2018 STRATEGISK PLAN 2014 2018 1 FORORD Riksrevisjonen er tildelt en viktig samfunnsrolle som uavhengig revisjons- og kontrollorgan. Stortinget har gitt Riksrevisjonen oppdraget med å kontrollere at

Detaljer

Tverrgående tilsyn med styring av renhold, hygiene og arbeidsmiljø for forpleining. Tone Guldbrandsen, Ptil

Tverrgående tilsyn med styring av renhold, hygiene og arbeidsmiljø for forpleining. Tone Guldbrandsen, Ptil Tverrgående tilsyn med styring av renhold, hygiene og arbeidsmiljø for forpleining 1 Tone Guldbrandsen, Ptil Samarbeidsprosjektet Løft for forpleining Samarbeidsprosjektet Et løft for forpleining ble besluttet

Detaljer

Kurs:Arbeidsmedisin i olje og gassindustrien Bjørnefjorden Gjestetun i Os

Kurs:Arbeidsmedisin i olje og gassindustrien Bjørnefjorden Gjestetun i Os Bildet kan ikke vises. Datamaskinen har kanskje ikke nok minne til å åpne bildet, eller bildet kan være skadet. Start datamaskinen på nytt, og åpne deretter filen på nytt. Hvis rød x fortsatt vises, må

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Rammebetingelsenes betydning for sikkerhet og arbeidsmiljø. Status leverandørindustrien

Rammebetingelsenes betydning for sikkerhet og arbeidsmiljø. Status leverandørindustrien Rammebetingelsenes betydning for sikkerhet og arbeidsmiljø Status leverandørindustrien Oversikten over "oljeinvesteringer" underkommuniserer «Offisielt»: 10-20 prosent ned i 2015, tilbake til 2012-nivå?

Detaljer

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no Bergen Næringsråd Frokostseminar 5. juni 2013 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no www.inventura.no 70 konsulenter med tverrfaglig kompetanse Jus Økonomi Organisasjon og ledelse Ingeniørfag Våre

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap?

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Spørsmål og svar Om restruktureringen til Ett Kværner Spørsmål Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Svar Grunnet utviklingen i markedet de siste to årene har aktivitetsnivået gått

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

Norsk Olje og Gass HMS utfordringer i Nordområdene

Norsk Olje og Gass HMS utfordringer i Nordområdene Norsk Olje og Gass HMS utfordringer i Nordområdene Maritim logistikk, infrastruktur og iskontroll Arbeidsseminar 17.-18. juni2014 Svein Anders Eriksson - Petroleumstilsynet Ptil - hovedprioriteringer 2014

Detaljer

TEKMAR 2007. av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness

TEKMAR 2007. av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness TEKMAR 2007 Sesjon 4: Rom for samarbeid Globale muligheter nasjonale løsninger: Hvordan tenker enkelte maritime selskaper effektiv internasjonalisering Onsdag 05.12.2007 kl.: 11:10-11:40 av Professor Per

Detaljer

Strategi for Utdanningsforbundets arbeid internasjonalt

Strategi for Utdanningsforbundets arbeid internasjonalt Strategi for Utdanningsforbundets arbeid internasjonalt Forankring av det internasjonale arbeidet Visjon og prinsipper Grunnlaget for Utdanningsforbundets arbeid finner vi i formålsparagrafen: Utdanningsforbundet

Detaljer

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften Innhold Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften... 2 Når er det på tide å bytte forretningssystem?... 2 Velg riktig forretningssystem for din bedrift... 3 Velg riktig leverandør... 4 Standard

Detaljer

Virksomhetsstrategi 2014-2018

Virksomhetsstrategi 2014-2018 Virksomhetsstrategi 2014-2018 Én kriminalomsorg Kriminalomsorgen består av omlag fem tusen tilsatte. Fem tusen individer med forskjellig utdanningsbakgrunn, fagfelt og arbeidssted. Felles for oss alle

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Rolf Bye og Trond Kongsvik Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS

Detaljer

Strategi for utvikling av biblioteket 2011-2015 KUNNSKAP KULTUR NYSKAPING

Strategi for utvikling av biblioteket 2011-2015 KUNNSKAP KULTUR NYSKAPING Strategi for utvikling av biblioteket 2011-2015 KUNNSKAP KULTUR NYSKAPING STRATEGI FOR UTVIKLING AV BIBLIOTEKET 2011-2015 Strategi for utvikling av biblioteket 2011-2015 er forankret i Strategisk plan

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Innspill til strategiarbeid. Presentasjon for UiB M. Harg 16. mars 2010

Innspill til strategiarbeid. Presentasjon for UiB M. Harg 16. mars 2010 Innspill til strategiarbeid Presentasjon for UiB M. Harg 16. mars 2010 Dannelse av handlingsrom Muligheter for å realisere egne oppgaver og mål Utdanning, forskning, formidling, innovasjon Bred dannelsesfunksjon

Detaljer

Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001?

Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001? Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001? Skal du etablere et styringssystem for ytre miljø, men ikke vet hvor du skal starte? Forslaget nedenfor er forslag til hvordan du

Detaljer

Oljebransjens innkjøpskonferanse 2013 Tor R Skjærpe, direktør strategi og organisasjon Petoro AS

Oljebransjens innkjøpskonferanse 2013 Tor R Skjærpe, direktør strategi og organisasjon Petoro AS Oljebransjens innkjøpskonferanse 2013 Tor R Skjærpe, direktør strategi og organisasjon Petoro AS Oljeselskapenes innkjøp har vokst med 10% årlig fra 2003 til 2012 Samtidig ser vi at produktiviteten reduseres

Detaljer