Fibo-Trespo AS, Lyngdal

Transkript

1 Torfinn Knutsen CEO

2 Fibo-Trespo AS, Lyngdal Omsetningsutvikling Etablert i 1952 Produserer: Veggpaneler Benkeplater Innredningsplater Sertifiseringer: System: ISO 9001 Produkt: -CE -Våtromsnormen -PEFC godkjent

3 Begynnelsen

4 Historiske øyeblikk Etablert av Torrey Mosvold: Shippingmann og industribygger fra Farsund Firma delt i 2: Fibo-Trespo AS Norske Skog Flooring Leanprosessen settes i gang Kjøpt opp av Norske Skog i 1987 Fibo-Trespo kjøpt av Byggma Fibo-Trespo flytter inn i ny fabrikk Fibo-Trespo kjøpt av FSN Capital og ledelsen

5 FSN Capital 3 kontorer 20 investeringsrådgivere Forvalter ca NOK 10 mrd Ca 60 transaksjoner Oslo Stockholm København

6

7

8

9 Benkeplater og Kitchen Board Produksjon og spesialtilpasning

10 Lean Hvorfor? Veien? Metodene?

11 Flyttet inn i ny fabrikk

12 Enkelte dekorer 50% vrak HVORFOR? ROT OEE 45%

13 Hva kunne LEAN hjelpe oss med? 1.Orden og renhold 2.I tillegg metoder for å hjelpe oss med en del andre problemer Vi hadde ustabil drift Lav utnyttelse av maskinene Lav primaandel (spesielt på de vanskeligste produktene) Dårlig oppfølging på ledersiden Kunne : Bli bedre på målinger Bli bedre på visualisering Bli bedre på problemløsing Bli bedre på verdiflytoptimalisering Få reduksjon av varelager og dermed kapitalbinding Få bedre fokus

14 Lean hos oss En lederfilosofi (den kulturelle biten) Det må starte og forankres på toppen og virke fra bunnen Eierskapet og drivkraft skal ligge hos øverste leder og ledergruppe «slippe taket»-la andre få lov til å slippe til Respekt for mennesket Gjensidig respekt for forskjellighet, alle har noe å bidra med Teamarbeid-gjennom samarbeid finner vi de beste løsningene Vi har satset mye på kultur kultur gjelder for hele organisasjonen -Vi har til nå vært bevisste på å ikke fokusere på resultater, men på «Riktig prosess» - Tro på at de personen vi har også er de beste til å løse disse dersom de får de rette metodene Fokus på å eliminere sløsing gjennom praktiske, enkle metoder Bevisstgjøring rundt på de 8 tapene (overprod, lager, transport, bevegelse, over-prosessering, defekter, venting, ubenyttede ressurser) Fokus på kontinuerlige forbedringer Kontinuerlige forbedringer (Kaizen)(alt kan forbedres-orden og struktur, utstyr, logistikk, prosesser, prosedyrer osv) Jobbe mot en stykk flyt Korte ned tiden fra råvare inn til varer sendes til kunde Redusere kapitalbinding i varelager Redusere fare for feil i store lager. Kost Kvalitet

15 Opplæring Ledertrening minimum 1,5 time hver tirsdag. The Toyota Way- oversatt til Lyngdalsk Lesesirkler nye ledere The Toyota Way Ledere/ tillitsvalgt gjennomfører Lean ledelse -forbedringslederskolen Grunnopplæring Lean alle ansatte Grunnopplæring team Opplæring innen hver ny lean metode Læringssirkler på tvers av avdelinger og nivå 18 uker Legospill flyt-trening alle ansatte KATA opplæring alle ansatte Åpen for Masteroppgaver

16 Store endringer etter 1 år På rett vei med: Vrak OEE - HMS Forbedringskultur

17 5S Sortere Systematisere Skinne Sette standard Sikre Standard Metoder som vi bruker Operatørstyrt Vedlikehold 5S Rutiner for hva slags vedlikehold operatørene kan gjøre selv Skille mellom spesialistvedlikehold og hva operatørene kan gjøre selv Standardisert arbeid Operatørene lager standarder på alle arbeidsoperasjoner Beste praksis Utgangspunkt for forbedring Glimrende opplæringsunderlag

18 Brukerne lage sine egne standarder Over standarder er laget Før Nå

19 Forbedringskulturen på Fibo-Trespo Alle ansatte inndelt i team fra 2 til 12 deltakere pr. team. Totalt 28 team Teamene avgjør hva som skal utføres selv. Har eget budsjett Egne forbedringslister Faste tavlemøter Premiering mnd + ved sertifiseringer + ekstra gode forbedr. Har det litt gøy. SMED TUR 5S SERTIFISERING

20

21 Online visualisering av antall utførte forbedringer pr.mnd., pr.år. Hvilke team oppnår premiering? (4 utført forbedringer i snitt pr. teammedlem pr. mnd.) ca 1700 i år

22 Gratulerer disse teamene klarte over 4 forbedringer Prod.2, snitt 4,113. mnd på rad. i snitt i sept. Takk for innsatsen! Liming, snitt 6,0 12. mnd på rad. Gratulerer teamtur med overnatting Salgssupport, snitt 4,0 25. mnd på rad. Panel, snitt 4,0 6. mnd på rad. Økonomi, snitt 5,3 2.mnd på rad Marked, snitt 6,0 2.mnd på rad Råvarelager, snitt 4,0 2.mnd på rad Vedlikehold, snitt 4,0 Sammen oppnådde vi måltallet på 250 utførte forbedringer pr.mnd Vi utførte 265 forbedringer til sammen i sept. Til nå i år har vi utført 1945 forbedringer på Fibo-Trespo.

23

24 Ledestjerne: Hver enkelt ansatt skal tenke på, og utføre forbedringer hver eneste arbeidsdag som en del av sin normale arbeidsoppgave.

25 Hvordan få denne ut hit?

26 Levende prosess

27 KATA Vår hovedmetode for kontinuerlig forbedringsarbeid

28 RETNING: KATA mønster mot felles mål. Ulike team vil bli bedt om å jobbe med konkrete «utfordringer», hvor prosessen vil ta oss mot bedriftens samlede fremtidige mål. Utfordring Læring

29 Verktøy Tavle Coaching kort PDSA skjema KATA De 5 spørsmålene. KATA. 1. Hva er ønsket tilstand? 2. Hva er nåtilstanden? Snu kortet Hvilke hindringer står i veien for at du kan nå fremtidig ønsket tilstand? Hvilken hindring* jobber du med nå? 4. Hva er ditt Neste eksperiment? (neste steg) Hva forventer du av det? 5. Hvor fort kan vi gå å se på hva vi har lært av dette eksperimentet? *en hindring vil ofte kreve flere eksperiment for å kunne løses Sti:

30 De 5 spørsmålene. KATA. 1. Hva er ønsket tilstand? 2. Hva er nåtilstanden? Snu kortet Hvilke hindringer står i veien for at du kan nå fremtidig ønsket tilstand? Hvilken hindring* jobber du med nå? 4. Hva er ditt Neste eksperiment? (neste steg) Hva forventer du av det? 5. Hvor fort kan vi gå å se på hva vi har lært av dette eksperimentet? *en hindring vil ofte kreve flere eksperiment for å kunne løses Sti: Reflekter over det siste eksperimentet som ble utført Gjør det fordi du ikke vet nøyaktig hva resultatet av eksperimentet vil bli. 1. Hva planla du som ditt siste eksperiment? 2. Hva forventet du skulle skje? 3. Hva skjedde egentlig? 4. Hva lærte du? Gå tilbake til neste side spørsmål nr 3.

31

32 Dette er KATA rollene vi har. Coach- elev sammenkobling gjentas ved hvert nivå ELEVEN bruker forbedrings KATA på nivået hvor de er ansvarlige. studerer nå-tilstand, setter opp nytt ønsket tilstand og jobber mot det ved å utføre eksperimenter med PDSA. finner løsninger til hindringer, alt i daglig dialog med Coach. Eleven er ansvarlig for utførelsen COACH (eller "Mentor") sikrer at eleven arbeider vitenskapelig i henhold til forbedrings- Kata mønsteret. gjennomfører trening sykluser daglig ved hjelp av fem Coaching Kata spørsmål. coach er ansvarlig for elevens resultater. Coachens jobb er å utvikle eleven ved å veilede eleven gjennom forbedringskata, ikke for å bedre prosessen. OBSERVATØR observerer coaching sykluser mellom coach og elev. Gir tilbakemeldinger til coach for å hjelpe coachen i å utvikle sine coaching ferdigheter. Observatørbørunder PDSA unngå å delta i forbedringssamtalen. Observatørengir tilbakemelding etterpå.

33 Utfordring Læring

34 V is j o n Overordnet mål Daglige PDSA eksperimenter A S P D A S P D Ønsket tilstand A S P D Hindringer Nåtilstand 1-6 uker

35 Noen resultater

36 Bra forbedring juli Teamet har laget en ny miljøstasjon med tydelig og bra merking. Det er avsatt plass for elektroskapene bak, slik at kontainere ikke settes for nærme disse. Team liming har satt seg som mål: «Å gå foran og bli ledende på 5S» - det er tydelig å se at forbedringene som utføres nå tar teamet mot målet sitt. J

37 Bra forbedring juli 2015 En veldig bra forbedring av hvordan man rengjører knivruller på limingen. Tidligere brukte vi vinkelsliper for å fjerne størknet lim. En tung jobb som kunne ta opp til 2-3 dager med 2 personer. Nå fant teamet en ny beste praksis og det er å legge utstyret som skal rengjøres opp i vaskekar med rengjøringsvæske. Etter det var det svært enkelt og raskt å børste av størknet lim. Utstyret har neppe vært så rent, siden det var nytt. Ny «beste praksis» hos oss

38 Bra forbedring juli Veldig bra detalj på ny miljøstasjon. Alt det du trenger for rengjøring i området er i nærheten. Usortert stativ er løftet fra bakken, slik at det er enkelt å rengjøre under. Det er også laget min/maks for sorte søppelsekker i umiddelbar nærhet. Noe å kopiere for andre team? Ny «beste praksis» hos oss.

39 Bra forbedring juli Salgssupport har bygd om pakkeområdet, slik at man skal bruke «handlevognprinsipp». Man skal gå en runde pr. ordre, og plukke «varer til korga», istedenfor mange turer frem og tilbake med varer i armene. Dette vil medføre mindre gåing for å pakke en ordre og mindre belastning på armer og skuldre pga bæring/løfting. Antall løft er betydelig redusert, da man kan skyve kartongen de fleste steder. Og så ble det veldig pent å se på. J

40 Bra forbedring juli Veldig bra forbedring med tanke på ergonomi og raskere pakking på Salgssupport. Alle brosjyrer skal nå komme på små paller, og pakkes i bunker på 20 stk. Det er bygd en sokkel, slik at man slipper å bøye seg ned etter tunge brosjyrekartonger.

41 Ledetiden i produksjon er redusert fra 15dager til 5 dager. ( ) Varer i arbeid er 30% av tidligere. Dette gjør oss mer fleksible, og vi skjuler ikke feil i store lager Arealet på ferdigvarelageret er redusert med 25%, noe som sparte oss utbyggingskostnader ved installasjon av ny produksjonslinje Vi har redusert seriestørrelsen i produksjon med 55%

42 Gjennomsnittlig Servicegrad ligger på 97% Gjennomsnittlig Leveringspresisjon er på 99,2% Gjennomsnittlig ledetid fra salg til utfakturert er 5,6dager. Produksjonen kjører etter FIFO prinsippet. Vi stopper ved fulle lager, hjelper andre og gjør forbedringsarbeid i stedet for å overfylle lageret.

43 m2 Total sales volume Warehouse cost Nok X-finer Laminat Paneler 11 mm

44 Evaluering Hva ville vi gjort annerledes? 1. Vi skulle ha startet for 25 år siden 2. Brukt enda mer ressurser på opplæring

45 1. Sette noen «utenkelige»mål 2. Opplæring 3. Involvering 4. Gi myndighet Forankring og ledelse

46 Noen viktige ting underveis Fra 2009

47 Riktig prosess gir riktig resultat.