Bokens overordnede perspektiv

Transkript

1 00.00 Org.book Page 11 Wednesday, November 7, :37 AM KAPITTEL 1 Bokens overordnede perspektiv 1.1 Innledning Organisasjonsteori er opptatt av å forstå hvordan organisasjoner fungerer. Kort sagt er formålet med organisasjonsteori å beskrive og forklare hvordan enkeltindivider og grupper tenker og handler innenfor rammene av det vi kaller organisasjoner. Det vi dermed ofte er interessert i, er spørsmål av typen: Hvorfor handler han eller hun slik vedkommende gjør i organisasjonen? Hvorfor opptrer den gruppen så forskjellig fra en annen? Hvordan kan ansatte bli mer ansvarlige og effektive i arbeidet? I organisasjonsteorien lærer vi om hvordan ulike måter å organisere virksomheter på kan påvirke de ansattes atferd i arbeidet. Dersom vi for eksempel er interessert i å forklare hvorfor en bedrift eller et sykehus fungerer slik den/det gjør, kan organisasjonsteori lære oss noe om hvordan fordelingen av arbeidsoppgaver og ledelsens styring av virksomheten påvirker de ansattes atferd i arbeidet. Å forstå organisasjoner er imidlertid ikke det eneste formålet med organisasjonsteori. Hvis problemer oppstår eller forventede resultater uteblir, bruker vi teori til å finne svar på hvorfor tingene ikke fungerer slik vi ønsker. Dersom vi mener at noe bør gjøres for å bedre forholdene, bruker vi teori til å utrede hvilke typer av tiltak som kan være aktuelle. Hvis vi velger å legge opp til reformer, omstillinger eller fornyelse i organisasjonen, bruker vi teori til å vurdere mulige utfall av eventuelle forandringer før vi beslutter hva vi skal gjøre. Når vi skal sette tiltak ut i livet, bruker vi teori for å klarlegge hvordan dette bør gjøres for å oppnå best mulig resultater. Dersom vi ønsker å evaluere i etterkant hvordan det har gått med reformene, bruker vi teori når vi skal relatere de registrerte resultater til endringer som er gjennomført i organisasjonen. Til ledere som hevder at de ikke har noen teori, men baserer seg på erfaring og intuisjon, vil vi si at det finnes ingen «rene» teoriløse observasjoner. Alle 11

2 00.00 Org.book Page 12 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER observasjoner vi gjør, er preget av antakelser. Fordi vi ikke klarer å få med alt som skjer rundt oss, og den virkelighet vi forholder oss til, er kompleks, er våre antakelser langt på vei bestemmende for hva vi observerer, og hvordan ulike forhold blir vurdert og tatt hensyn til når beslutninger skal fattes. Teori og forventninger går forut for observasjonen. De forteller oss hvor vi skal rette vår oppmerksomhet, og hva som er viktige og relevante iakttakelser. Vi kan selvsagt være oss slike antakelser mer eller mindre bevisst. Men de er der, og former vår forståelse av virkeligheten. Formålet med denne boken er å gi leseren en systematisk innføring i organisasjonsteori. Dessuten har vi lagt vekt på at boken skal kunne fungere som et utgangspunkt for å studere organisasjoner. Hva er en organisasjon? I dagligtale omtaler vi gjerne en bedrift eller et sykehus som «en organisasjon», men vi ville ikke bruke dette uttrykket om en familie eller en vennekrets. Når vi intuitivt skiller mellom organisasjoner og andre sosiale grupper, tenker vi på hva som er formålet med at man er sammen, og hvordan deltakernes aktivitet er koplet sammen. Det som er bestemmende for om vi kaller en gruppe for «en organisasjon», er om deltakerne har felles oppgaver og mål som knytter dem sammen, og om det eksisterer prosedyrer eller retningslinjer som samordner arbeidet til deltakerne mot realisering av disse felles målene. Mer presist kan vi si at en organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål. 1 Uttrykket «sosialt» viser til at organisasjoner består av mennesker som samhandler med hverandre. Dette forteller oss at når vi studerer organisasjoner, må vi vinne innsikt i den grunnleggende sosiale og menneskelige karakteren ved organisasjonen. «System» er det andre sentrale ordet som inngår i definisjonen av organisasjoner. Dette viser til at gruppen av mennesker som samhandler, er avgrenset fra omgivelsene ved at de samlet utgjør et hele som samarbeider for å realisere felles mål. Samtidig viser det til at man er avhengig av ressurser fra omgivelsene for å kunne opprettholde virksomheten. Enhver organisasjon vil i varierende grad være avhengig av å samarbeide med andre organisasjoner for å skaffe seg tilgang til de ressurser (råvarer, kapital, arbeidskraft) som er nødvendige for virksomheten. Likeledes vil enhver organisasjon være avhengig av at det finnes noen i omgivelsene (kunder, klienter eller brukere) som har nytte av de resultatene som organisasjonen produserer, og er villig til å betale, slik at organisasjonen kan skaffe seg inntekter for å opprettholde virksomheten. 12

3 00.00 Org.book Page 13 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV Det tredje sentrale elementet i definisjonen er at en organisasjon er etablert for å nå et «mål». Med dette mener vi at årsaken til at organisasjonen i det hele tatt er opprettet, er at man ønsker å oppnå noe med den. Det siste elementet i definisjonen er at organisasjoner er «bevisst konstruert». De er utformet bevisst på en måte som noen tror er den mest effektive måten å løse oppgaven på. Oppgaver fordeles til ulike avdelinger, det lages et mønster av ansvarsforhold (for hvem som avgjør hva), det lages rutiner for hvordan enkeltsaker skal håndteres, osv. Den konstruksjonen organisasjoner består av, kalles ofte dens «formelle struktur». 1.2 Bokens overordnede perspektiv Det som skiller denne læreboken fra andre innføringsbøker, er at vi har valgt å ta utgangspunkt i en modell som setter fokus på organisasjonsmedlemmenes atferd og hvilke sett av forhold som i dag er allment antatt å påvirke denne atferden. Hva mener vi med en modell? Vi bruker modeller når vi ønsker å forklare noe, eller å fortelle hva vi tror er viktig for å forstå et fenomen. Enhver modell vil gi et sterkt forenklet bilde av virkeligheten. Dette er fordi modeller fokuserer oppmerksomheten mot de trekk ved virkeligheten som er antatt å være av betydning for det vi ønsker å studere, samtidig som alle andre forhold blir neglisjert, ved at de ikke fanges opp i modellen. Forhold som ikke omfattes av en modell, er antatt å være av mindre betydning for det man ønsker å studere. Det er derfor viktig at man alltid stiller seg kritisk til modeller. Det kan godt være at det er andre forhold enn dem som omfattes av modellen, som viser seg å være av betydning for det modellen er ment å skulle forklare. Denne bokens modell (figur 1.1 på neste side) har et hovedfokus, noe vi ønsker å forklare, nemlig menneskers atferd i organisasjoner og det vi kaller for prosesser. Prosessene angir ulike typer atferd i organisasjoner, og omfatter følgende aktiviteter: kommunikasjon, beslutninger, læring og endring. Dette er modellens «avhengige variabel». For å forklare atferden og prosessene vil vi konsentrere oss om tre ulike grupper av forhold. Disse forklaringsfaktorene kaller vi «uavhengige variabler». Modellen som denne boken bygger på, tar utgangspunkt i tre uavhengige variabler: 1) Den effekt formelle trekk (mål og strategi og organisasjonsstruktur) kan ha på organisasjonsatferd og prosesser, 2) Den betydning uformelle trekk, ofte kalt den menneskelige faktor (personlige og sosiale forhold med spesiell vekt på organisasjonskultur og maktrelasjoner) spiller med hensyn til organisasjonsatferd og prosesser. 3) De faktorer i omgivelsene som påvirker virksomhetene i organisasjoner. 13

4 00.00 Org.book Page 14 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER Formålet med modellen er at den gir oss et helhetlig bilde av hvilke forhold som er av betydning for hvordan organisasjoner fungerer. Ved å sette inn kapittelhenvisninger på hver av variablene, gir modellen oss også en oversikt over hvilke forhold boken vil ta opp. Dette gjør det lettere for leseren å skaffe seg en oversikt over innholdet i boken, og systematisere stoffet etter hvert som man leser gjennom boken. Modellen hjelper oss også til å ordne de ulike tema og begrepene i forhold til hverandre, slik at vi ikke mister av syne den helhet og sammenheng som ulike forhold er en del av. Omgivelser (kap. 6): Avhengighet Usikkerhet Ytre press Formelle trekk: Mål og strategi (kap. 2) Organisasjonsstruktur (kap. 3) Uformelle trekk: Organisasjonskultur (kap. 4) Maktforhold (kap. 5) LEDELSE (kap. 12) Ressurser Organisasjonsatferd og prosesser: Motivasjon og ytelse (kap. 7) Kommunikasjon (kap. 8) Beslutninger (kap. 9) Læring (kap. 10) Endring (kap. 11) Resultater FEEDBACK Figur 1.1 Modell for bokens overordnede perspektiv Det vi ønsker å forklare: organisasjonsatferd og prosesser Bokens grunnleggende utgangspunkt er å betrakte organisasjoner som produksjonssystem, eller som enheter som skal løse ulike oppgaver. Hva legger vi så i dette begrepet? Jo, at alle organisasjoner må produsere et eller annet, det være seg et produkt (for eksempel en vaskemaskin), en tjeneste (for eksempel undervisning) eller 14

5 00.00 Org.book Page 15 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV beslutninger (for eksempel offentlig forvaltning, som produserer regler og vedtak om hvordan noe skal fordeles). Bare i den grad noen i omgivelsene mener at man har så stor nytte av de resultater som organisasjonen produserer, at de er villige til å betale for det, kan organisasjonen skaffe seg de inntekter som er nødvendige for å opprettholde virksomheten. Denne sammenhengen er i modellen i figur 1.1 uttrykt ved den stiplede linjen kalt feedback som knytter sammen «resultater» (output) med tilgang på nye «ressurser» (input). Dette er en kjensgjerning som i dag er like virkelig for organisasjoner i offentlig sektor, som for private bedrifter i et marked. Begrepet «ressurser» angir at alle organisasjoner må hente inn noen ressurser fra omgivelsene (for eksempel råvarer, halvfabrikata eller informasjon), behandle disse ressursene og omdanne dem til resultater som føres tilbake til omgivelsene. Det sentrale i boken er nettopp hvordan selve behandlingen av ressursene til ferdige produkter og tjenester foregår, det vi kan kalle transformasjonsprosessen. En transformasjonsprosess er ikke noe annet enn at mennesker, med sine evner, kunnskaper og kapasitet, i samhandling med maskiner og utstyr, lager noe ut av de ressursene de har til disposisjon. Dermed settes fokuset på hvordan mennesker tenker og handler, det vi kaller organisasjonsatferd. For at vi skal vite hva vi bør se etter når vi skal beskrive og analysere organisasjonsatferd, er det nødvendig å presisere nærmere hva vi mener med begrepet «organisasjonsatferd». Organisasjonsatferd inneholder to elementer: menneskers holdninger og deres handlinger. Ofte antar vi at det er sammenheng mellom disse to forholdene, som regel ved at holdninger bestemmer handlinger. Vi tenker oss gjerne at mennesker setter seg mål og deretter velger handlinger for å nå målene. Sentralt i organisasjonsteorien er det at vi antar at menneskers holdninger og handlinger påvirkes, formes og skapes av trekk ved organisasjoner. Disse trekkene vil vi behandle som uavhengige variabler. I enhver organisasjon skjer det mye, og medlemmenes atferd kan fremvise store variasjoner. Når vi skal studere atferd i organisasjoner, er det hensiktsmessig å inndele atferd i ulike typer av kategorier, avhengig av hva som kjennetegner atferden, og hva man mener er av spesiell interesse for å forstå hva som skjer. Vi har valgt å fokusere på følgende typer av atferd som er viktig for enhver organisasjon: Det første vi ser på, er hvilke forhold som får mennesker til å begynne i en organisasjon, hva som får dem til å yte noe mens de arbeider i organisasjonen, og hvorfor enkelte velger å forlate organisasjonen (kapittel 7). Sentralt står også hvordan mennesker i organisasjoner samhandler og kommuniserer med hverandre (kapittel 8). I alle organisasjoner finner det også kontinuerlig sted det vi kan kalle beslutningstakning, eller beslutningsprosesser, enten det dreier seg om mer overordnede beslutninger om organisasjonens mål og strategi, eller mer dagligdagse beslutninger om hva man skal gjøre og hvordan man skal gjøre det 15

6 00.00 Org.book Page 16 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER (kapittel 9). I et samfunn der innovasjon, endring og omstilling blir stadig viktigere, øker også interessen for hvordan læring skjer i organisasjoner. Det vil være hovedpoenget i kapittel 10. Men hva er det som skiller atferd i organisasjoner fra atferd generelt sett? Hva skiller den måten vi opptrer på i jobben, fra den måten vi opptrer på i andre sammenhenger, for eksempel i familien, i venneflokken eller på ferie? Bokens utgangspunkt er at atferd i organisasjoner er delvis forskjellig fra atferd i alle andre sammenhenger, fordi selve den organisasjonsmessige konteksten ser ut til å oppmuntre til og skape spesielle atferdsmønstre. For å forstå hva som er spesielt med atferd i organisasjoner må vi derfor forstå hva organisasjoner består av, og hvordan disse elementene påvirker atferden. For enkelthets skyld har vi delt en organisasjon inn i to hovedelementer: det vi kaller formelle trekk ved organisasjoner og det vi kaller uformelle trekk. Disse vil i stor grad bli behandlet som forhold som påvirker og former den atferden som utfolder seg innenfor rammene av det vi kaller en organisasjon. Legg likevel merke til at pilene mellom organisasjonsatferd og formelle og uformelle trekk går begge veier, og ikke bare fra formelle og uformelle trekk til organisasjonsatferd. I dette ligger det at modellen ikke er determinert, dvs. at en endring i ett forhold alltid og under alle betingelser vil følges av en tilsvarende endring i et annet forhold. Det betyr for eksempel at man kan forandre på målformuleringer, strategi eller struktur, uten at dette fører til noen forandring i organisasjonsatferden. Vi vil hevde at alle sosiale system er indeterminerte. 3 Med det mener vi at det alltid vil være rom for at enkeltmennesker og grupper «bryter ut» av en etablert struktur eller kultur og deretter arbeider for å endre disse rammebetingelsene. Selv om mye av det vi gjør, bestemmes av omkringliggende forhold som mål, struktur, maktforhold og kultur, vil vi alltid i varierende grad ha muligheten for å foreta handlinger som «bryter» med disse rammene. Dessuten kan mennesker gjennom ulike former for atferd påvirke både mål og strategier, formelle strukturer, maktforhold og kulturer, og i enkelte tilfeller også forhold i omgivelsene som organisasjonen virker innenfor. Det er i slike tilfeller at endring oppstår. I kapittel 11 tar vi for oss hvordan omstilling og endring skjer i organisasjoner. Hvordan formelle organisasjonstrekk kan påvirke organisasjonsatferd og prosesser Formålet med en organisasjon er å utføre noen oppgaver og realisere bestemte mål. Ved organisering av virksomheten knyttes disse målene til en organisasjonsstruktur. Det er to trekk ved organisasjonsstrukturen som antas å ha stor betydning for hvordan mennesker i organisasjoner tenker og handler: 16

7 00.00 Org.book Page 17 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV 1) Mål og strategi Disse kan være klart formulert og gi gode retningslinjer for arbeidet, eller de kan være vagt formulert og gi rom for ulike tolkninger av hva som er formålet med arbeidet, og hvilke resultater man skal strebe etter å oppnå. Organisasjoners mål er uløselig knyttet til organisasjoners effektivitet. Begrepene drøftes inngående i kapittel 2. 2) Formell organisasjonsstruktur Den består av to hoveddimensjoner, nemlig: a) arbeidsdeling og spesialisering som kan begrense de ansattes handlefrihet i arbeidet, eller omvendt gi de ansatte stor handlefrihet til selv å bestemme hva de skal gjøre, og b) styring og koordinering av arbeidet som kan legge begrensninger på utførelsen av arbeidsoppgavene, eller omvendt delegere beslutningsmyndighet til de ansatte, slik at det er opp til den enkelte å bestemme hvordan eget arbeid best kan tilpasses arbeidet til andre. Den formelle strukturen ser vi på i kapittel 3. Vi ser at utforming av organisasjonsstrukturen legger retningslinjer for og begrensninger på de ansattes handlefrihet i arbeidet. Men vi ser også at det kan være store variasjoner med hensyn til hvor sterke begrensninger de formelle forholdene legger på atferden. I organisasjonslitteraturen bruker man ofte begrepet organisasjonsdesign for å beskrive hvordan man utvikler formell struktur i organisasjoner gjennom fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver, hierarkisk organisering av autoritet, og bruk av administrative ordninger for styring, koordinering og kontroll. Hvordan uformelle organisasjonstrekk kan påvirke organisasjonsatferd og prosesser Forhold som gjelder personlige egenskaper, normer og sosiale relasjoner mellom ansatte i en organisasjon, kalles ofte uformelle trekk ved organisasjonen. Det er antatt at det er spesielt to slike sentrale trekk som kan være av stor betydning for de ansattes atferd: 1) Organisasjonskultur Består av verdier, gruppenormer, sosialt samhold og gruppepress som enten kan styrke oppslutningen omkring organisasjonens mål og virke som et supplement til det formelle samarbeidet for å realisere dem, eller omvendt kan stå i konflikt med målene og virke til å vanskeliggjøre realiseringen. Temaet drøftes inngående i kapittel 4. 2) Organisasjonens maktforhold Består av at individer og grupper ofte har private mål som kan gå sammen med organisasjonens formelle mål, men som også kan være knyttet til egen- 17

8 00.00 Org.book Page 18 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER interesser som står i konflikt med de formelle mål. Hvordan maktforholdene er, vil i høy grad bestemme utfallet av slike konflikter. Makt og konflikt er temaet for kapittel 5. Vi ser at personlige og sosiale forhold både kan styrke og svekke effekten av organisasjonsstruktur på de ansattes atferd. Det avgjørende er i hvilken grad personlige og sosiale forhold går sammen med formelle trekk ved organisasjonen. Hvordan omgivelsene kan påvirke organisasjonsatferd og prosesser Omgivelsene kan påvirke organisasjonsatferd både direkte og indirekte. Indirekte påvirkning skjer gjennom den effekt omgivelsene kan ha på utforming av organisasjoners mål, struktur, kultur og maktforhold. Som det fremgår øverst i figur 1.1, er det tre trekk ved omgivelsene som det er antatt kan være av stor betydning for de ansattes organisasjonsatferd: 1) Avhengighet av eksterne aktører Dette kan begrense organisasjoners handlefrihet. En organisasjon er som regel alltid avhengig av andre organisasjoner. Den må hente arbeidskraft fra undervisningsinstitusjoner, råvarer fra underleverandører, levere varer til grossister, konkurrere med en som lager samme produkt, osv. Organisasjoner er antatt å etterstrebe handlefrihet. Når det foreligger avhengighet, skaper det ofte også usikkerhet og ytre press. Det er derfor forventet at organisasjoner vil forsøke å tilpasse seg strategisk slik at man (om mulig) unngår situasjoner hvor man er sterkt avhengig av eksterne aktører. 2) Ekstern usikkerhet Organisasjoner har som regel liten kontroll over det som skjer utenfor dens grenser. Når man er avhengige av kunder, leverandører, samarbeidspartnere og andre, vil man alltid måtte stille seg spørsmål som: «Får jeg leveransene mine i dag?», «Vil kundene kjøpe produktet?» og «Hva finner konkurrenten på i dag?» Det er særlig to forhold som representerer ekstern usikkerhet for organisasjoner, hvorvidt omgivelsene er stabile eller dynamiske, og hvorvidt omgivelsene er homogene eller heterogene (dvs. er kjennetegnet av mange og ulike aktører og hendelser). Dynamiske og heterogene omgivelser representerer alltid usikkerhet for organisasjoner. Jo større usikkerheten blir, desto mer arbeid må organisasjoner legge i å fange opp signaler fra omgivelsene, og forsøke å tilpasse seg dem. 3) Eksternt press Avhengighet åpner også for at organisasjoner kan bli presset til å velge noe de ellers ikke ville gjort. Organisasjoner som er avhengig av legitimitet og støtte 18

9 00.00 Org.book Page 19 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV i befolkningen, er under press for å tilpasse seg generelle verdier og normer i samfunnet, og offentlig politikk. I dag er organisasjoner for eksempel under press for å legge vekt på etiske og menneskelige hensyn når man vurderer å effektivisere og rasjonalisere arbeidsprosessene for å oppnå bedre lønnsomhet. Teknologisk innovasjon er også en ekstern faktor som representerer et press på organisasjonen. Bedrifter som ikke klarer å tilpasse seg den teknologiske utviklingen i samfunnet, kan sakke etter i konkurransen, mens virksomheter som er skjermet for markedskonkurranse, kan bli sårbare for kritikk ved at de fremstår som umoderne og lite effektive. Disse tre punktene vil bli grundig diskutert i kapittel 6 om organisasjon og omgivelser. I modellen i figur 1.1 er det også presisert hvordan enhver organisasjon mottar ressurser (input) fra omgivelsene, som gjennom de ansattes organisasjonsatferd og prosessene i organisasjonen omdannes til resultater (output). For å opprettholde virksomheten er organisasjonen avhengig av at ressurser blir fornyet. Den stiplede linjen fra resultat til ressurser angir, som vi var inne på, hvordan omgivelsenes vurdering av resultatene er av betydning for å kunne skaffe organisasjonen nye ressurser. 4 Poenget er at det må være noen i omgivelsene som har nytte av resultatene og er villige til å betale for dem, for at organisasjonen skal kunne overleve. Et marked vil reagere med å etterspørre mer av et resultat (gode) som organisasjonen tilbyr, hvis godet oppfattes som godt samtidig som det har en riktig pris. Det motsatte vil skje hvis markedet har negative oppfatninger av godet. Informasjon vil også i mange tilfeller vise seg i at organisasjonen opparbeider en legitimitet i omgivelsene dvs. at organisasjonen oppfattes som «riktig», «verdifull» e.l. noe som igjen kan få betydning for hvilke ressurser organisasjonen får tilgang til. Hvordan ledelse kan påvirke organisasjonsatferd og prosesser Ledelse er integrert i figur 1.1 som en egen variabel. Pilene som er trukket mellom ledelse og de andre variablene i modellen, forteller at ledere kan påvirke organisasjonsatferd og prosesser både direkte gjennom egen atferd, og indirekte gjennom bruk av formelle og uformelle organisasjonstrekk. Samtidig viser modellen at både formelle og uformelle trekk, samt medarbeidernes organisasjonsatferd kan påvirke hva ledere gjør. Ledelse i organisasjoner er temaet for kapittel

10 00.00 Org.book Page 20 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER 1.3 Organisasjonsteoriens historiske utvikling Organisasjonsteorien er, historisk sett, et relativt nytt fagområde. De første systematiske studier av hvordan organisasjoner fungerte ble ikke gjennomført før på begynnelsen av 1900-tallet. Tidligere omtale av organisasjoner, som det finnes mye av, har ikke det samme systematiske preget som det vi får i denne tidsepoken. Når vi mener det er viktig å gi en kort oppsummering av den historiske utvikling, er det fordi vi i stor grad ser på teoriutviklingen som en kumulativ prosess. Det betyr at utviklingen har hatt en form der nye funn og teorier har kommet i tillegg til tidligere funn og teorier, og dermed utvidet vår forståelse av hva organisasjoner er, og hvordan de fungerer. Når vi bruker begrepet kumulativ, er det på en annen måte enn i naturvitenskapene. Vi kan ikke direkte overføre erfaringer fra for eksempel 1950 til dagens organisasjoner. Likevel mener vi at mange av de tidligere teorier trekker frem generelle fenomener som også er relevante for nåtidens organisasjoner. En slik tilnærming står noe i motsetning til enkelte som mener at utviklingen av organisasjonsteorien har vært en kamp om teoretisk hegemoni, om å ha den beste og riktige teorien. 5 Selv om mye nytt i organisasjonsteorien har oppstått som en følge av kritikk av tidligere funn og teorier, er det bare unntaksvis at de nye funn og teorier kommer i stedet for de gamle. Heller er det slik at nye funn og teorier modifiserer og utvikler gamle teorier. De kommer i tillegg, heller enn i stedet for gamle teorier. I ulike historiske perioder har forskningsinteressen vært konsentrert om enkelte felt og tema. Dette skyldes som sagt at teorien utvikles over tid og gjenspeiler tidstypiske trekk, men også fordi selve objektet som studeres organisasjoner endrer seg over tid. Det er en enorm forskjell på de store fabrikkene på begynnelsen av forrige århundre til dagens konsulent- og IT-firma. At de samme teorier skulle være like hensiktsmessige uansett hva slags type organisasjon man studerer, virker ikke særlig fornuftig, fordi forutsetningene knyttet til ulike typer av organisasjoner, er så ulike. Likevel har også dagens organisasjoner trekk som kan minne om dem vi fant i tidligere organisasjonsformer, som gjør at vi kan ha stor nytte av tidligere teori. For å gi leseren et overblikk over hva som kjennetegner utviklingen innen organisasjonsteori i et historisk perspektiv, har vi valgt å dele utviklingen inn i et visst antall epoker som vi har gitt et navn. For hver epoke har vi også angitt hvilke emner som man var mest opptatt av i denne perioden. Det ligger selvsagt en sterk forenkling i denne måten å presentere organisasjonsteori på. Teoriene vil imidlertid bli utdypet etter hvert som du leser gjennom boken. 20

11 00.00 Org.book Page 21 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV 1920-tallet: Organisasjoner som maskiner 6 Den gryende interessen for organisasjonsteori ved begynnelsen av forrige århundre er tett knyttet til moderniseringen av de vestlige samfunn. Utviklingen av ny teknologi hadde åpnet helt nye produksjonsmuligheter som førte til etablering av storindustri og fremvekst av et lønns- og industriproletariat i byene. Veksten i industribedriftenes størrelse og kompleksitet skapte store styrings- og koordineringsproblemer som tvang frem en interesse for prinsipper for hvordan organisasjonsstrukturen burde utformes. Målet var at organisasjoner bør fungere som effektive maskiner. Begreper som «Scientific Management» og «Administrative Management» ble etablert. Det er karakteristisk for måten som man tenkte på i denne perioden, at de ansatte i organisasjonen ble betraktet som en hvilken som helst annen innsatsfaktor i produksjonen som kunne manipuleres gjennom utforming av organisasjonsstrukturen. De eneste trekkene ved mennesket som man var interessert i, var knyttet til fysiske aktiviteter i produksjonen. Utfordringen var å finne ut hvordan man maksimalt kunne få utnyttet menneskelig kapasitet og yteevne eller hvordan man skulle hindre at ansattes personlige interesser ble et problem for organisasjonens virkemåte tallet: Organisasjoner som sosiale system 7 På 1930-tallet oppstod en ny teoriretning, i stor grad som en reaksjon mot synet på organisasjoner som «maskiner». Bakgrunnen var en økende interesse i samfunnet for arbeidsfolks velferd, helse og miljø på arbeidsplassen, fagbevegelsens posisjon i arbeidslivet, og ikke minst utviklingen innen atferdsvitenskapene. Gjennom flere stort anlagte studier påviste flere forskere hvor viktige personlige og sosiale forhold var i organisasjoner. Mennesker og grupper ble satt i sentrum, og det ble belyst hvordan individuelle og sosiale prosesser var med på å modifisere virkningen av formell struktur, belønningssystem, ledelse og innføring av ny teknologi (maskiner). Teoriretningen senere kalt for «Human relations» ble dermed opptatt av hvordan disse forholdene burde utformes slik at ansatte ble motivert og fikk anledning til å utvikle seg i arbeidet. Antall bidrag fra denne tradisjonen har siden 1960-tallet bokstavelig talt eksplodert og preget organisasjonsteorien frem til i dag. Skoleretningen har i den senere tid vært tett knyttet opp til psykologien og sosiologien som fag. Fokuset settes på hvordan enkeltindividet handler, hvordan mennesker handler i grupper, og hvordan samspillet mellom individ og organisasjon er. 21

12 00.00 Org.book Page 22 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER 1950-tallet: Organisasjoner som beslutningsarenaer 8 Mens tidlige organisasjonsteorier i all hovedsak var interessert i hvordan produksjon av varer og tjenester foregikk, skjedde det på begynnelsen av 1950-tallet en forskyvning i retning av å studere de beslutninger som ble fattet på alle nivå i organisasjoner. Helt sentralt her står Herbert A. Simon med sin bok Administrative Behaviour. 9 Han påpeker i starten av sin bok følgende: «En generell organisasjonsteori må inneholde prinsipper for hvordan man sikrer korrekte beslutninger, akkurat som den må inneholde prinsipper for hvordan man skal sikre effektiv handling.» Simons tanker fikk en enorm betydning for datidens, og nåtidens, organisasjonsteori. Fokus ble nå satt på hvordan mennesker og grupper faktisk kom frem til beslutninger. Dette innebar studier av hvordan de samlet inn informasjon, hvordan de behandlet informasjon, og hvordan vedtak ble fattet og iverksatt. Sentralt stod også hvordan beslutningsprosessen ble påvirket av mål og strategier, formell struktur, kultur og omgivelser. Teoritradisjonen som startet med Simon, er i dag høyst aktuell, ikke bare innenfor organisasjonsteori, men også innenfor fagdisipliner som psykologi, statsvitenskap og økonomi tallet: Organisasjoner som politiske arenaer 10 På slutten av og begynnelsen av 1960-tallet oppstod en ny hovedretning der makt og konflikt stod sentralt. Fokus ble i stor grad avledet av empiriske studier av atferd i organisasjoner, der det viste seg at ansatte ikke alltid gjorde det ledelsen ga dem ordre om, at konflikt og maktkamp mellom individer og grupper var like fremtredende som samarbeid. Siden makt er tett knyttet til begrepet politikk ulike interesser, kamp og forhandling begynte enkelte å betrakte organisasjoner som «politiske arenaer». Det utviklet seg etter hvert en interesse for systematisk å avdekke maktforhold i organisasjoner, og undersøke hvorvidt det var noen sammenheng mellom den formelle makten i organisasjoner (gjenspeilet i formell organisasjonsstruktur) og de reelle maktforholdene, det vil si hvem som egentlig hadde makt i organisasjoner. Tidlige studier var i stor utstrekning dominert av sosiologer, 11 mens fokus på makt senere ble spesielt sentralt innen statsvitenskapen med sitt fokus på politikk og fordeling av knappe ressurser tallet: Organisasjoner som åpne system 13 Når omgivelsene trekkes inn i modeller som skal forklare hvordan organisasjoner fungerer, sier vi at man anvender et «åpent system»-perspektiv på organisasjonene. 14 Tankegangen innenfor et «åpent system»-perspektiv kan føres tilbake til prinsipper innenfor biologien om hvordan levende organismer må tilpasse seg handlingsmiljøet for å overleve

13 00.00 Org.book Page 23 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV På begynnelsen av 1960-tallet begynte man å betrakte organisasjoner som åpne system, som er avhengige av å mestre sine omgivelser for å overleve. De første studiene påpekte at ulike organisasjoner ofte må forholde seg til ulike typer av omgivelser. Mens tidligere organisasjonsteori i stor grad hadde vært på jakt etter prinsipper for «den beste måten» å organisere virksomheter på, og antok at det fantes noen universelle prinsipper som ville være gyldige for alle virksomheter, var mottoet nå at enhver organisasjon må tilpasse organisasjonsstrukturen til hva som kjennetegner omgivelsene. Siden ulike organisasjoner befinner seg i ulike omgivelser, er det viktigste at strukturen er tilpasset de omgivelsene organisasjonen befinner seg i. Dermed oppstod en teoritradisjon som forsøkte å vise hvordan ulike typer omgivelser setter organisasjoner under press for å utvikle ulike former for organisasjonsstrukturer, for å sikre effektivitet. Sentralt her står James D. Thompson, 16 som laget et klassifikasjonssystem for ulike typer omgivelser med utgangspunkt i de to dimensjonene «dynamikk» og «heterogenitet», som vi har pekt på vil skape ulike grader av usikkerhet for organisasjoner. Videre indikerte Thompson hvilke strukturer som ville være mest effektive innenfor de ulike typer av omgivelser. Senere har denne teoriretningen ofte blitt kalt for «situasjonsavhengig teori». På 1980-tallet kom en ny type studier med fokus på forholdet mellom organisasjon og omgivelser, men som er mer interessert i hva slags kulturell og normativ kontekst organisasjoner befinner seg i. Hovedpoenget innenfor denne teoriretningen er at det i alle samfunn vil være visse oppfatninger av hva som er «god» og «riktig» organisering. For at organisasjoner skal oppnå legitimitet og oppslutning i omgivelsene, må de tilfredsstille slike eksterne forventninger. Denne type teori omtales vanligvis som «institusjonell teori», fordi den bygger på en antakelse om at verdier i samfunnet kan institusjonaliseres og sette organisasjoner under press for tilpasning tallet: Organisasjoner som dynamiske system 17 Delvis som en følge av at organisasjoner stadig måtte tilpasse seg skiftende omgivelser, satte flere og flere forskere og teoretikere fokus på hvordan man kan endre organisasjoner. Endring hadde alltid vært en integrert del av «maskin-perspektivet» på organisasjoner, men man antok at ledelsen hadde både innsikt og makt til å endre organisasjonen slik den ønsket. Empiriske studier viste imidlertid at realiteten var mye mer kompleks. Litteraturen er rik på eksempler på organisasjoner som ikke klarte å endre seg før de gikk konkurs, eller på endringsprosesser som møtte så mye motstand at de omtrent utviklet seg til små «kriger». I denne sammenhengen ble mange teoretikere opptatt av tema som for eksempel: «Hvordan skal vi overvinne motstand mot forandringer? Hvordan kan vi trekke med 23

14 00.00 Org.book Page 24 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER de ansatte i endringsprosesser? Hvordan kan vi få til kontinuerlig omstilling og forbedring?» De to første temaene ble forsøkt besvart gjennom utvikling av den teorien som i dag ofte betegnes som «organisasjonsutvikling». Det siste temaet ledet til en økt interesse for hvordan organisasjoner kan lære, slik at de løpende kan tilpasse seg endringer i omgivelsene. Begge temaene står sentralt i moderne organisasjonsteori tallet: Organisasjoner som kulturer 18 På 1980-tallet ble begrepet «organisasjonskultur» det mest fokuserte tema i organisasjonsteorien, og litteraturen på området har vært sterkt voksende frem til i dag. Denne teoriretningen er opptatt av hvordan det utvikles spesielle normer, verdier og oppfatninger i organisasjoner. Det legges vekt på å forstå den «dypere meningsstrukturen» i organisasjoner. Handlinger, ordbruk og fysiske objekter tolkes i denne sammenhengen som symboler, som uttrykk for en spesiell kultur. Virkelig gjennomslagskraft fikk denne retningen da enkelte hevdet, og mente å kunne påvise, at det var en klar og entydig sammenheng mellom det å ha en sterk og samlende organisasjonskultur på den ene side, og organisasjoners effektivitet på den annen side. Dermed ble mange interessert i hvorvidt man kunne skape spesielle organisasjonskulturer. Andre igjen hevdet at det å betrakte organisasjoner som kulturer, var et alternativ til tradisjonell organisasjonsteori, der det viktigste ble å avdekke hvordan mennesker fortolker virkeligheten. Mange påpekte også at siden det var mange måter å tolke virkeligheten på, måtte man også regne med at organisasjoner bestod av mange ulike kulturer tallet i dag: Organisasjoner som nettverk 19 Det siste tiår er det stadig flere som fremhever hvordan vi lever i omskiftelige tider, og argumenterer for at organisasjoner må utvikle strategiske allianser og nettverk til andre organisasjoner for å overleve i konkurransen. Drivkreftene bak denne utviklingen kan sammenfattes i tre punkt: utviklingen innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT), globaliseringen av økonomien og internasjonaliseringen av konkurransen. Aldri tidligere har takten i forandringene i samfunnet vært så høy, og det skjer en integrasjon av økonomi og markeder på tvers av territoriale og nasjonale grenser som gjør at ingen organisasjon er immun mot disse forandringene. Utviklingen speiles i en internasjonal trend hvor organisasjoner, for å mestre stadige endringer i eksterne handlingsbetingelser, er i ferd med å forlate sentraliserte og hierarkisk strukturerte organisasjonsformer, og ledelsesprinsipper basert 24

15 00.00 Org.book Page 25 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV på standardiseringskriterier for styring, koordinering og kontroll, som har vist seg å fungere bra i stabile omgivelser. I stedet ser vi fremveksten av horisontale strukturer, nettverksrelasjoner og selvstyrte team som fremmer fleksibilitet, innovasjon og omstillingsevne i organisasjoner. Enkelte hevder at tiden for de store og hierarkisk oppbygde organisasjoner er forbi. Organisasjoner må bli mindre slik at de lettere kan endres og tilpasses omgivelsene. For å «krympe» organisasjoner er man i stadig større grad blitt opptatt av å identifisere det man kaller organisasjoners «kjernekompetanse», det vil si de oppgaver som er aller viktigst for organisasjonen, og velge å sette bort visse funksjoner til andre (outsourcing). Denne praksisen fremmer utvikling av interorganisatoriske nettverk mellom relaterte virksomheter. Hvordan slike nettverk skal organiseres og styres, er blitt et sentralt tema. Og det er en økende interesse for å finne måter å utnytte de muligheter som utviklingen innen IKT gir til å knytte organisasjoner og medarbeidere sammen i felles kommunikasjonsplattformer uavhengig av tid og rom, på tvers av organisasjonsmessige grenser. Mange snakker i dag om såkalte «virtuelle» organisasjoner, man betrakter ikke organisasjoner lenger som en enhet, men som nettverk av sammenkoplete virksomheter. Selv om vi ser variasjoner i utviklingen innenfor ulike sektorer i samfunnet, er det store bildet at alle virksomheter er i dag berørt av denne utviklingen. I figur 1.2 på neste side har vi forsøkt å oppsummere den historiske utviklingen innen organisasjonsteori. Som leseren ser, omfatter organisasjonsteori mange og ulike tema. Vi merker oss også at det varierer over tid hva slags type problem som aktualiseres, får interesse og fanges opp av teori. I et historisk perspektiv reflekterer de ulike teoretiske bidrag tidstypiske trekk knyttet til de utfordringer organisasjoner har stått overfor. I dag hvor takten i forandringene i samfunnet er høy, er for eksempel teori for nettverksorganisering, som gir forbedringsmuligheter og fremmer kontinuerlig omstilling, populær. På 1980-tallet var kultur på moten, etter at man var blitt oppmerksom på hvordan organisasjonskultur hadde bidratt til japanernes suksess innen bil- og elektronikkindustri, mens perioden før siste verdenskrig, for å gå så langt tilbake i tid, var preget av henholdsvis teori om organisasjonsstruktur, å utnytte stordriftsfordeler som ny produksjonsteknologi skapte, og etter hvert også teori om motivasjon og sosiale forhold for å møte de økende krav i arbeidslivet til en mer human utforming av arbeidsplassen. Det er vår overbevisning at hver enkelt teoriretning bidrar til en økt forståelse av fenomenet organisasjoner. I drøftingen som følger, vil vi derfor trekke veksler på de ulike teoriers komparative fortrinn når det gjelder å forklare hvordan organisasjoner fungerer. 25

16 00.00 Org.book Page 26 Wednesday, November 7, :37 AM HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER Ca. år Organisasjoner betraktes som Sentrale begreper 1920 Maskiner Effektivitet Mål og strategi Formell organisasjonsstruktur Belønningssystem Styring og kontroll 1930 Sosiale system Motivasjon Menneskelige behov Gruppeprosesser 1950 Beslutningsarenaer Informasjon Beslutninger 1960 Politiske arenaer Ulike interesser Makt Konflikt 1960 Åpne system Omgivelser Usikkerhet Avhengighet Legitimitet 1960 Dynamiske enheter Endring Læring 1980 Kulturer Organisasjonskultur Identitet 1990-Idag Nettverk Nettverksorganisering Virtuelle organisasjoner Figur 1.2 Historiske linjer og sentrale tema i organisasjonsteori Noter 1 Etzioni (1982) 2 Coase (1937), Williamson (1975), Alchian & Demetz (1986) 3 Crozier & Friedberg (1977) 4 Katz & Kahn (1966) 5 Se for eksempel Burrell & Morgan (1979). 6 Helt sentrale bidrag til denne tradisjonen finner vi hos Taylor (1911) og Fayol (1949). Max Webers bidrag om byråkratiteorien (1971) plasseres også ofte i denne tradisjonen, selv om det kan diskuteres (Byrkjeflot 2000, Jacobsen 2000a). 7 Klassiske bidrag i denne retningen er blant andre Roethlisberger & Dickson (1939), Mayo (1949), Maslow (1954), Argyris (1957), McGregor (1960), Thorsrud & Emery (1970) og Trist (1981). 26

17 00.00 Org.book Page 27 Wednesday, November 7, :37 AM BOKENS OVERORDNEDE PERSPEKTIV 8 I tillegg til Herbert Simons bok står følgende sentralt: Cyert & March (1963), Allison (1971), Cohen et al. (1972) og Janis (1982). 9 Simon (1945) 10 I en tidlig epoke var denne tilnærmingen dominert av toneangivende sosiologer som Crozier (1964) og Merton (1957), mens fokuset på makt senere ble spesielt sentralt innen statsvitenskapen med sitt fokus på politikk og fordeling av knappe ressurser (Schattschneider 1960, Lukes 1974). Innen organisasjonsteorien står boken til Cyert & March (1963) sentralt også i denne retningen, mens nyere bidrag innen denne retningen har vært gitt av blant annet Clegg (1975 og 1989), Pfeffer (1981 og 1992) og Mintzberg (1983). 11 Merton (1957), Crozier (1964) 12 Schattschneider (1960), Lukes (1974) 13 Tidlige studier av forholdet mellom organisasjon og omgivelser ble gjort av blant andre Burns & Stalker (1961), Woodward (1965) og Lawrence & Lorsch (1967). Mest kjent er nok likevel Thompson (1967), Galbraith (1977) og Pfeffer & Salancik (1978). Toneangivende innen det vi kan kalle institusjonelle omgivelser er bidrag fra Meyer & Scott (1993), Powell & DiMaggio (1991), Scott & Meyer (1994), Scott (1995) og Scott & Christensen (1995). 14 Scott (1992) 15 von Bertalanfy (1950) 16 Thompson (1967) 17 Systematisk fokus på endring oppstår innenfor rammen av ulike teoretiske skoler. Rasjonelle, ledelsesstyrte endringer for å få samsvar mellom organisasjon og omgivelser finner vi blant annet i administrasjonsteori samt i store deler av teorien om strategisk tilpasning av organisasjoner til omgivelsene (Chandler 1962 og Miles & Snow 1978). Organisasjonsutviklingsskolen fokuserer mer på hvordan endring kan gjøres til en prosess der hele organisasjonen deltar, se for eksempel Argyris (1957) og French & Bell (1984). Andre, mindre rasjonelle teorier om endring finner vi hos Hannan & Freeman (1989) og March & Olsen (1989). 18 Retningen ledes ofte tilbake til Selznick (1949), og til en viss grad til Barnard (1938). Nyere studier forbindes ofte med bestselgere som In Search of Excellence (Peters & Waterman 1982), Theory Z (Ouchi 1981) og Corporate Cultures (Deal & Kennedy 1982), mens Schein (1985) også fremstår som sentral. 19 Nettverksbegrepet relateres ofte til klassiske bidrag fra Dill (1958) og Evan (1966). Nyere bidrag er gitt av blant andre Perrow (1986), Nohria & Eccles (1992) og Alter & Hage (1993). Innenfor økonomisk organisasjonsteori betraktes ofte nettverk som en mellomting mellom hierarki og marked (Douma & Schreuder 1998). Mye av litteraturen om nye organisasjonsformer er inspirert av Naisbitt (1984), mens Zuboff (1988) har inspirert mye av litteraturen om hvordan ny teknologi vil påvirke organisasjoner. Se også Davidow & Malone (1992).

18 00.00 Org.book Page 28 Wednesday, November 7, :37 AM