Konseptnotat. Hva er Relasjonsledelse?

Transkript

1 Konseptnotat Hva er Relasjonsledelse? Ver

2 Konseptnotat Hva er Relasjonsledelse? 1. Bakgrunn Relasjonsledelse som et ledelseskonsept er utviklet av Jan Spurkeland som ble lansert på midten av 90-tallet. Konseptet er beskrevet i flere bøker. Dette notatet er en fritt forfattet oppsummering av boken Relasjonsledelse utgitt i 2009 med supplement fra boken Teamet av Endre Sjøvold utgitt Relasjonsledelse er en ledelsesform for ledere som har fokus på kontinuerlig forbedring. Konseptet passer godt for ledere som har et grunnleggende positivt menneskesyn og som ønsker å utvikle sine ferdigheter til å påvirke mennesker til å bevege seg i ønsket retning uten å måtte bruke sin makt. Dessverre har mange fått erfare ledere med et motsatt utgangspunkt. Typiske holdninger er gjerne at medarbeidere som jeg ikke passer på vil forsøke å lure seg unna, resultater og prestasjoner fremkommer best under press. Slike holdninger forløser ikke kraften i mennesker, det stjeler ofte energi og på lang sikt kan det skape utbrenthet. Ledelse av mennesker er å tro på at de kan lykkes. Relasjonsledelse er dypt forankret i den norske kulturen. Det er det norske verdisettet som slår inn og skaper fundamentet. Demokrati medbestemmelse likeverd rettferdighet - norsk arbeidsmiljølov Det har vært med på å gjøre det norske samfunnet til et fredeligere samfunn å leve i. Likeverd og rettferdighet skaper færre konflikter. Relasjonsledelse bygger på to viktige premisser i arbeidslivet. Det er at leder og medarbeider er gjensidig avhengig av hverandre for å lykkes og at utvikling i relasjonen bare kan skje gjennom å utvise relasjonelt mot. 2. Relasjonsledelse og forskning Relasjonelle ferdigheter, positiv tenking og emosjonell modenhet er det som skiller ledere fra hverandre. I bunn ligger det fremdeles helt avgjørende egenskaper som målrettethet, strategisk forståelse, prestasjonsorientering mot resultatoppnåelse, systemforståelse, analysekapasitet, markedsforståelse, produktforståelse, handlekraft, etc. Relasjonsledelse fokuserer på å skape størst mulig verdi basert på de viktigste ressursene som er de enkelte mennesker i rollen som enten ansatte, kunder og leverandører. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 2

3 Carl Rogers (Evans, 1978) var den første som beskrev betydningen av denne lederegenskapen ift de øvrige egenskapene. Martin Seligman har bekreftet disse funnene i sine undersøkelser. Siden har Daniel Goleman (Goleman, 1999) og Martin Seligman (Seligman & Schulman, 1986) tatt dette videre ved å gå i dybden av hva som ligger i en relasjon med størst påvirkningskraft. Carl Rogers mente at forløsning av kraft hos medarbeidere skjedde allerbest når de selv fikk ta valgene. Altså frihet og ansvar der fokus ligger på å gjøre medarbeiderne enda bedre i stand til å løse sine oppgaver. En av de viktigste lederoppgaver i en kunnskapsbasert virksomhet er å stimulere til at medarbeiderne evner å lede seg selv. Det er en tillitsbasert tilnæring der leder har tro på at medarbeideren kan utvikle seg. Gir du tillit får du tillit. Carl Rogers mente også at utstrakt kontroll ikke var det mest effektivitetsfremmede tiltaket. Det var viktig å vekke medarbeidernes selvkontrollør. 3. Relasjonsledelse i praksis Kunnskapsintensive virksomheter får ofte gode tilbakemeldinger i medarbeider undersøkelser som for eksempel Great Place to Work. Hvorfor scorer disse bedriftene så høyt? Undersøkelsene til Great Place to Work Institute viser at dette er virksomheter som blant annet fokuserer på: støttende ledelse å ta vare på medarbeidere i et marked preget av sterk konkurranse om arbeidskraften sammenhengen mellom kundetilfredshet og medarbeidertilfredshet utvikling av gode og rettferdige belønningssystemer å bygge en sterk sosial kultur preget av familievennlighet og sosiale sammenkomster Studier viser også at relasjonskompetanse i skolen skaper gode resultater. Ref. Kunnskapsdepartementet, Oslo 2008 av Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning v/ Universitetet i Aarhus, Danmark. Undersøkelsen peker på at læringskapasiteten stimuleres av positiv oppmerksomhet. De relasjonelle båndene til lærer skaper større motivasjon for å studere. 4. Konseptet Relasjonsledelse Relasjonsledelse er utvikling av relasjonelle ferdigheter hos en leder. Det kan vi bare lære i møte med andre mennesker. Det krever vår bevissthet og vår oppmerksomhet. Utvikling av relasjonelle ferdigheter handler også om å se lederoppgaven som en mulighet til å utøve en positiv påvirkningskraft og skape interesse for at medarbeidere og andre beveger seg i ønsket retning. Konseptet Relasjonsledelse er rettet mot resultat- og prestasjonsorienterte ledere som har en klar plan og setter tydelige krav til leveranse av virksomhetens produkter og tjenester og passer derfor for de ledere som har innsett at mål, strategi, prosesser, systemer og teknologi ikke er tilstrekelig for å skape vedvarende gode prestasjoner og resultater. Konseptet er for ledere som innser at mennesker er forskjellen og som tør å involvere og engasjere seg i sine medarbeidere. Ledere som vil Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 3

4 legge tilrette for medarbeidersuksess og som ser at deres suksess er min suksess. Erfaring viser også at det er klar sammenheng mellom medarbeidersuksess og fornøyde kunder. Relasjonsledelse som ledelsesform skaper også en positiv servicekultur i en virksomhet. En god og sterk servicekultur i en servicevirksomhet er en konkurransefordel. Å produsere og levere service er å skape en opplevd verdi for mennesker. Verdiene skapes i samhandling med andre. Det er et lederansvar å sørge for at det er klart definert hvordan samhandlingen skal foregå. Det er også et lederansvar å sørge for at samhandlingen foregår med riktig kvalitet og møter de stadig voksende kundeforventninger. Stadig voksende kundeforventninger krever medarbeidere som også utvikler seg i sine prestasjoner. Prestasjonsutvikling skjer best der det kommer fra kreative, motiverte og engasjerte medarbeidere. Ledere må velge strategi for hvordan et miljø skal formes for å stimulere til prestasjonsutvikling. De beste ledere benytter relasjonens kraft til positiv påvirkning og inspirasjon for å skape denne utviklingen. De betyr tilrettelegging for medarbeider suksess. 5. Relasjonsledelse og arbeidsmiljø Fig. 1- Jan s vindu Idealtilstanden på en arbeidsplass er øverst til høyre på figur 1- Jans Vindu. Det er en tilstand preget av klare forventninger til resultat og støttende ledelse. Relasjonsledelse uten klare krav til resultat og prestasjon blir fort en koseklubb som beskrevet nede til høyre. Lite fokus på relasjoner og tøffe krav til resultat og prestasjon skaper negativt stress, helsefare og slitasje. Lite fokus på relasjoner er ofte et resultat av trusselen om bruk av makt. Rød sone viser til virksomheter som ikke bryr seg om verken mennesker eller resultater. Det blir en meningsløs arbeidsplass. 6. Ulike stadier i en relasjon Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 4

5 Fig. 2 - Relasjonsstadier En leder må være bevist, tilstedeværende og observerende i forhold til utvikling av relasjoner i sitt arbeidsmiljø. En leder må se det store bilde av relasjonsvariasjoner og utviklingstrekk som illustrert i figur 2 over. Det er en lederoppgave å utvikle en relasjon i positiv retning eller å avvikle en relasjon som ikke kan utvikles positiv. Vekslingen mellom lys og mørk grønn kan stimulere til å skape utvikling. Frustrasjon, irritasjon og provokasjon skaper ofte vilje til å tenke ut av boksen for å komme frem til gode fellesløsninger, felles forståelse og kompromisser. 7. En leders relasjonelle kapital og evner Relasjonell kapital er alle de relasjoner du har i dag. Din relasjonelle kapital er bygget opp gjennom det livet du har levd og er summen av de erfaringer du har gjort. Disse erfaringene har gjort deg i stand til å inneha de relasjonene du har i dag og verdien av den er din evne til å observere den, dens virkning på deg og omgivelsene. Dernest å anvende den og utvikle den på en positiv måte. De relasjonskapende evner er en konsekvens av livslang erfaring. Det handler mye om din menneskeinteresse. Hvor flink er du til å inviterer til dialog? Er du opptatt av å se det sympatiske i mennesket? Er du interessert i et menneskes totalkompetanse? Er du opptatt av motivasjonskraften i mennesket? Et av de største hindrene for å bygge relasjoner er manglende mental tilstedeværelse. Manglende tilstedeværelse i hektiske miljø er ofte en konsekvens av fokus på neste transaksjon eller neste arbeidsoppgave. 8. Relasjonelt mot en lederferdighet Relasjonelt mot må øves på. Det er en viktig egenskap i personalledelse, i salg, i prosjektledelse, i serviceledelse. Det handler om å våge å ta kontakt og adressere et vanskelig tema; enten det er per telefon, være synlig, komme seg ut av kontoret for å møte de ansatte der de er; i kantina, i felles områder eller å kunne si nei til kunder, ansatte, partnere, overordnede, etc. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 5

6 Utøvelse av relasjonelt mot i for eksempel personalspørsmål kan være mentalt krevende. Det handler om å våge å ta opp et vanskelig tema før relasjonen står i fare for å bryte sammen. Fornuftig bruk av relasjonelt mot er også en kritisk lederferdighet for å håndtere konflikter blant de ansatte. Det er en ferdighet som skal anvendes med vett og kombineres med et sterkt forankret verdigrunnlag for eksempel; velge de konflikter som er fundamentert på ditt verdigrunnlag eller ta de konflikter som har som formål å unngå å øke forretningsmessig risiko. Det er også relasjonelt modige ledere som tør dele makt og delegere. Relasjonelt mot kreves også for å innrømme sine egne svakheter eller for svelge stolthetene og spørre andre om hjelp når det er nødvendig. Som leder skal man tenke seg nøye om for å bruke relasjonelt mot i sammenhenger der ditt eget selvbilde skal bygges eller forsvares. 9. Relasjonell feighet Relasjonell feighet kan være roten til mange driftmessige problemer i en virksomhet. Relasjonell feighet er å la være å ta direkte kontakt med mennesker. Gjerne ansikt til ansikt. Relasjonell feighet er en unnlatelsessynd. Ofte drevet av frykten for å utfordre mennesker. Gjerne mennesker som oppleves å ha sterke personligheter og som da utfordrer din mentale styrke. Det er imidlertid disse mennesker som kan utvikle deg og ditt relasjonelle mot. Relasjonelt feige ledere benytter elektronisk kommunikasjon i stedet for å ta en telefon eller et personlig møte når en vanskelig sak skal drøftes. Relasjonell feighet er å love for mye for å unngå en mental belastning. Unnlate å si nei til kunder og eller å gå inn i en konflikt. Relasjonell feighet overkommes ofte med erfaring av de negative konsekvenser ved å begå en unnlatelsessynd eller ved å utvikle et verdigrunnlag som vanskelige beslutninger kan forankres til. 10. Dialog og relasjonsledelse Dialog er et av de aller viktigste virkemidler i relasjonsledelse. Dialog skiller seg fra diskusjon og debatt. Diskusjon og debatt kan kjennes igjen ved at deltagerne har sterke synspunkter som de vil fremheve og gjerne legger personlig prestisje i å vinne frem. Dialog er derimot: Basert på likeverd mellom mennesker der formålet i dialogen er å søke å skape en større felles erkjennelse. Basert på å stille åpne spørsmål der det er et ønske om å komme dypere inn i forståelsen av mennesker. Avklarende i sin form, bygger bånd og øker respekten for hverandres syn på store og små tema i den indre og ytre verden. Erfaring fra kunnskapsvirksomheter er at der det er mange sterke og kompetente mennesker involvert (såkalte eksperter) så mangler ofte dialogferdigheter. De skaper mye diskusjon og debatt. De forfekter sitt erfarte og tillærte grunnsyn til problemløsning. De har lært å komme med svarene. De kan overkjøre kollegaer med sine synspunkter. De møter ikke sine kollegaer der han er men slår han i hjel med sine argumenter. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 6

7 Resultatet er i verste fall en kunde med lavere selvfølelse, mismot eller voksende irritasjon. Som igjen kan resulterer i konflikt. Problemstillingen har nok sin rot i at vi på skolen er opplært til å komme med svarene og ikke stille spørsmålene. Høyt utdannende mennesker har ofte et forbedringspotensial i å stille spørsmål. Den beviste leder velger dialog som samtalemodus og velger det når det er ulike syn på problemforståelsen og problemløsningen. Dialog handler om enten å undres i lag eller å komme den andre part i møte for å bringe denne parten opp på et høyere erkjennelsesnivå (om mulig). De viktigste dialogferdigheter er å: Lytte Være aktivt lyttende Stille åpne spørsmål Vise anerkjennende adferd Bygge på andres tanker og ideer Involver alle Vår evne til å lytte til andre handler mye om vår holdning til dialogen. Har vi noe å forsvare? Har vi noe å bevise? Er vi åpen og ønsker vi å bygge ny felles erkjennelse? Er vi nyssgjerrig? Å lytte aktivt i en dialog handler om å ta ansvar for at du som leder forstår det som blir sagt. Her blir dine ferdigheter til å «speile» senderen utfordret. Med «speiling» så menes din evne til å summere opp det du mener du hører senderen sier. Ikke bare ordene men også følelsen bak ordene. Det jeg forstår du sier er.. eller Jeg opplever at du nå er forbannet fordi Når vi er aktivt lyttende får med oss både mening bak ordene og de emosjonene som ligger bak. En leder som er dyktig på å være aktivt lyttende er fullstendig tilstede i samtalen og lever seg inn i den. Det blir en kongruens i kommunikasjonen. Med kongruens menes sammenfallende kommunikasjon i alle kanaler. Det er i tanke, ord, kroppsspråk og bevegelse, mimikk, stemmeleie og blikk. Som leder så er dine dialogferdigheter avgjørende om du skal kunne klare å utvikle dine medarbeidere, skape gode kunderelasjoner eller yte god serviceleveranse. Kjennetegnet på en god dialog er at den bygger på det humanistiske positive menneskesynet. Dialogferdigheter krever invitasjon fra deg som leder i forhold til kunder og medarbeidere. Det er viktig å ha en god intensjon om hensikten med dialogen og ikke minst søke å vedlikeholde/styrke selvfølelsen til dine medarbeidere. Dialogferdigheter krever inntoning, tilstedeværelse og sensitivitet og åpenhet. Ikke lukkethet, kontrollbehov og mistenksomhet. Med inntoning menes å klargjøre seg for dialog med et annet menneske og komme hverandre i møte for å skape en felles emosjonell plattform før dialogen starter opp. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 7

8 11. Dialogferdigheter i grupper Dialogferdigheter i grupper må sees i sammenheng med gruppens formål. Noen grupper preges av individuell oppgaveløsning der en leder fordeler oppgaver som skal løses. En slik gruppe blir ikke nødvendigvis utfordret på dialogferdigheter. Her er det andre faktorer som spiller inn på gruppens effektivitet. Hvilket formål har så grupper hvor dialogferdighet påvirker gruppens effektivitet? Forskning (Sjøvold, 2012) peker på at dialogferdigheter er en kritisk ferdighet i produksjons- eller innovasjonsgrupper. Med produksjonsgrupper menes her grupper som skal samhandle om å løse komplekse problemstillinger innenfor faste rammer. Eksempler på slike grupper kan scrumteam innenfor programvareutvikling eller ambulerende helseteam. Med innovasjonsgrupper menes her grupper som skal skape noe nytt. Dette er grupper som skal utfordre etablerte rammebetingelser og gjerne skape et behov, nye konsepter eller et nytt adferdsmønster i en målgruppe. Effektiv dialog i slike grupper preges av at det ikke er behov for en klar gruppeleder. Alle gruppedeltagere behersker ulike roller og veksler mellom disse. Med roller menes her evne til å være en pådriver i et øyeblikk for dernest å være støttende i neste øyeblikk og dersom situasjonen krever det gå i opposisjon eller være lojal til beslutninger. Teamdeltagere som evner å tre inn og ut av disse ulike rollene har sterke dialogferdigheter og forskning viser at det fremmer gruppeeffektivitet. Grupper som ønsker å utvikle sine dialogferdigheter kan med fordel benytte seg av en teamtrener. Teamtreneren bidrar til at gruppen etablerer gruppemålsetninger, utviklingsplaner og spilleregler for gruppen som f.eks at ideer, tanker og betraktninger blir åpent tatt i mot uten å bli bedømt eller at diskusjoner som ikke fremmer gruppens eller møtets formål parkeres for å hentes frem i andre sammenhenger. Teamtreneren hjelper også til å sette opp treningsmål for gruppen utfra gruppedeltagernes ferdigheter og gjennomføre treningsøvelser. Teamtreneren bidrar til den gruppedeltagernes utvikling skapes gjennom tilbakemelding og veiledning. Dialogen i grupper er også godt egnet til å skape forankring av løsninger. Det bidrar til at det oppstår en felles virkelighetsforståelse. Gjennomføring av gruppedialoger krevende og fordelen er at øker forpliktelsen og motivasjonen for gjennomføringen av tiltak. Gruppedialoger er langt mer verdifulle enn rapporter produsert på et kontor. 12. Relasjonsledelse og emosjonell modenhet Mayer og Salovey (Mayer og Salovey, 1997) definerer emosjonell intelligens slik: Reflektert kontroll over følelser for å fremme emosjonell og intellektuell modenhet Forstå og anvende følelser; anvende emosjonell kunnskap Evne til å oppfatte følelser hos andre mennesker Oppmerksomhet, verdsetting og uttrykk for følelser Mange studier av ledere viser at det emosjonelle er avgjørende for lederkvaliteten. Senest i Dagens Næringsliv 14.april i 2012 blir det pekt på at kombinasjonen emosjonelle ferdigheter og ledelse av kreative, initiativrike, høyt motiverte og kunnskapsrike mennesker er en viktig egenskap. Samme artikkel peker også på at overvekt at introverthet har sine fordeler ift å være lyttende, åpen og dialogorientert. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 8

9 Grunnleggende humanistisk menneskesyn og menneskeinteresse er en av grunnsteinene for emosjonell modenhet. Troen på mennesket og at mennesket kan utvikles er også en grunnstein i det meste av prestasjonsorientert arbeid. Menneskeinteressen må handle om å sette fokus på og verdsette de positive sidene og ikke rette lyskasteren mot alle negative sider. Det grunnleggende menneskesynet handler om et ønske om at et annet menneske skal lykkes. Og for en leder å våge se på det som en seier når en medarbeider blir dyktigere og gjerne dyktigere enn sin leder. 13. Sterke relasjonelle ferdigheter skaper motivasjon Dyktige ledere vet å tilrettelegge for å skape de gode emosjonelle tilstandene medarbeidere søker mot. Det er her du finner motivasjonskraften og arbeidsglede. Dyktige ledere balanserer mellom å bruke skyve på og å tiltrekke medarbeiderne i en bestemt retning. Her er noen eksempler: Noen drives mot å oppleve å vinne - de søker ofte mot prestasjoner som kan lede til seiersrusen. Noen drives mot å føle anerkjennelsen fra leder og teamet de søker mot prestasjoner som kan bidra til at leder og teamet lykkes. Noen drives mot å føle gleden av å hjelpe andre de søker mot prestasjoner som skaper verdi for andre. Noen drives mot å føle gleden over selvbestemmelse og å mestre oppgaver de søker prestasjoner hvor man erverver seg ny kunnskap, kompetanse og får anledning til å øve på ferdighetene slik at man opplever gledesrusen av å mestre Noen drives av ytre belønning som lønn og bonuser de søker gjerne konkurranse- og prestisjeorienterte posisjoner. Som leder bør du ta deg tid til å kjenne hva som motiverer dine medarbeidere og bygge en hverdag hvor det legges til rette for å skape de følelsestilstandene som oppleves som verdt å gjøre en innsats for. Jo oftere jo bedre. Motivasjon kan også bli underminert av følelsene av: forskjellsbehandling, tillitsbrudd, manglende interesse, marginalisering, manglende verdsetting, manglende tilbakemelding. Altså forhold som går på tvers av de norske demokratiske grunnverdier. 14. Kommunikasjonsform og ledelse Internett har endret mye av måte vi kommuniserer. Den nye generasjonen har en helt annet måte å kommunisere på enn dagens åringer som for det meste har vært vant til å benytte SMS og e- post. Vi er i et paradigmeskifte som sannsynligvis medfører at SMS og e - post forsvinner. Sosiale medier i ulike former vil overta. Det skaper helt nye samhandlingsmåter og kommunikasjonsformer. Like fullt vil aldri noe av dette erstatte ansikt til ansikt møter. Mye tyder på at sosiale medier og internettbaserte samhandlingsplattformer vil redusere barrierene for kommunikasjon ift fysiske møter og forbedre båndbredden ved at SMS og e-post blir stadig mindre brukt. Med båndbredde Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 9

10 menes kommunikasjonskanalens evne til å formidle det budskapet som ligger i mimikk, stemmeleie, kroppsspråk og blikk. Utfasing av e-post kan være produktivitetsfremmede. E-post blir ofte misbrukt. I mange sammenhenger på bekostning av å stikke hodet innom eller å ta en telefon for å få de nødvendige avklaringer. I stedet ender man opp med en uendelig rekke av e-poster over mange uker før oppgaven blir løst. Utfordringen med sosiale medier og de samhandlingsverktøy som tilbys er at det gjør det mindre farlig å kommunisere. Og det kan fort bli et dårlig verktøy i hendene på de som er relasjonelt feige. Den beviste leder velger kommunikasjonsform utfra hva situasjonen krever. De vanskelige samtaler skal fremdeles være godt forberedt og tas ansikt til ansikt. 15. Tilbakemeldinger ris og ros Å gi og ta i mot ris og ros er en kunst. De færreste ser på ris (kritiske tilbakemeldinger) som en gave. De ser ikke mulighetene til egenutvikling i en tilbakemelding. Kritiske tilbakemeldinger krever tillit mellom to parter og helst to dyktige selvledere uten et behov for å forsvare seg. Idrettsutøvere søker hele veien tilbakemeldinger for egenutvikling. De ansetter egne trenere for det formålet. De opplever ikke det som en trussel, men som en forutsetning for egen utvikling. De opererer i en prestasjonskultur der hver dag er en trening og mulighet til utvikling i en positiv atmosfære. Her er arbeidslivet annerledes: Gleder vi oss nok over egne og andres fremganger? Er vi oss nok bevist de prestasjoner som driver oss mot de motiverende emosjonelle tilstander? Vet vi hvilke tilstander det er? Ser vi potensialet til å bli bedre for hver arbeidsdag som går? Når tilbakemeldinger skal gis er det bra å ha gjort avtaler om det og så trene på det. Både å gi og ta imot. Du formen på et budskap i en tilbakemelding blir ofte oppfattet som en anklage, beskyldning, trussel eller negativ kritiserende. Hvorfor leverer du aldri innenfor tidsfristen?.. eller Du kan ikke skrive på denne måten. eller Du har ikke kunnskap om dette Det resulterer ofte i at et menneskets forsvarsmekanisme trer i kraft og tilbakemeldingen mister sin verdi. Og følges opp av en heftige, anklagende diskusjon hvor påstand etterfølges av påstand. Jeg - budskapet tar utgangspunkt i din subjektive opplevelse. Budskapet er uangripelig fordi det ikke representerer den hele og fulle sannheten. Budskapet er mer en invitasjon til å hjelpe senderen. Ett slikt budskap bør bygges opp med: Egen følelse + årsaksadferd + virkning. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 10

11 Tilbakemeldinger kan være ett av de viktigste motivasjonskilder. Det være seg fra ledere så vel som kollegaer. Spesielt verdifulle er det fra de mennesker som oppfattes som kompetente og som har en god intensjon. Å gi og ta i mot tilbakemelding er en livskunst. Vi trenger tilbakemeldinger på så mange områder i arbeidslivet. Det kan være knyttet til et arbeidsresultat der vi trenger kvalitetssikring. Å motta tilbakemelding på vårt arbeid fra mennesker vi anerkjenner som kompetente er forholdsvis lett. Å motta tilbakemelding på vår adferd er langt tyngre selv fra de mennesker vi respekterer aller mest. Kanskje fordi vi ikke aksepterer oss selv som vi er. Det kan være tilbakemeldinger om hvordan vi uttrykker oss. Bruker jeg ord og uttrykk påfallende ofte? Er jeg bevist det? Er jeg kritisk i møte med andres gode ideer og tanker? Vet jeg det? Er jeg veldig opptatt av å snakke og hører ikke etter? Er jeg dominerende? Er jeg for snill? Har jeg et kroppsspråk og en stemmebruk som kan virke maktutøvende på andre? Evne til å gi ros er ofte en konsekvens av å se det sympatiske mennesket. Det gjør også noe med deg når du er oppmerksom på andre menneskers gode sider. Det gir deg energi, positivt omdømme, bedrer relasjonen og styrker påvirkningskraften. Et grunnleggende prinsipp er å være raus og ekte når du skal gi tilbakemelding. Det er ikke bare viktig å gi ros men også hvordan du tar det i mot. Veldig mange underslår verdien av den ros de mottar og mener at de ikke fortjener det. Det gjør noe med sender av rosen og kan virke preventivt mot fremtidig ros. I sin enkleste form kan man øve på å si takk for gode tilbakemeldinger. 16. Total kompetanse og total situasjon. Kollegaer er mye mer enn en fagperson. Å lære seg et menneske å kjenne i alle fasetter styrker relasjonen. Det gjør det lettere å se det hele sympatiske mennesket og dernest lettere å forstå et menneskes adferd og motivasjonskraft. I Relasjonsledelse kalles det å forstå menneskets totalsituasjon og total kompetanse. Med totalkompetanse menes et menneske sin samlede erfaring gjennom sitt liv frem til i dag. Det være seg erfaring og kompetanse opparbeidet seg i forbindelse med arbeid, fritidsinteresser, hobbyer, familie, frivillighetsarbeid, kurs, utdanning, etc. Med total situasjon menes et menneske sin nåværende livssituasjon. Det omfatter arbeid, familie, venner, etc. Fritidsinteresser som tillitsverv i idrettslag, turlag, skole, etc kan også være arenaer som kan fungere som døråpner inn i nye forretningsmessige sammenhenger. Det kan være forskjellen på utfallet i salgsprosesser og leveranseprosesser. Det er også lettere for et annet menneske som møter livsutfordringer å dele det om du har vist ekte interesse for hele mennesket. Ledere som stiller opp i slike situasjoner bygger veldig sterke relasjonelle bånd Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 11

12 17. Relasjonslederen som prestasjonshjelper Prestasjonshjelp relateres ofte til fysiske oppgaver og gjerne lagidrett. Her handler det om å benytte hverandres gode ferdigheter slik at de blir komplementære. Og at mestringsfølelsen blir stimulert. Nils Arne Eggen kaller dette for å gjøre hverandre gode i.e Godfot teorien. I arbeidslivet handler det mye om å skape en positiv psykologisk tilstand der lederne opptrer både støttende og utfordrende overfor sine medarbeidere. En slik adferd har til hensikt å styrke medarbeidernes målbevissthet, mestrings- og resultattroen. Forskning viser at økt mestrings- og resultattro øker sannsynligheten for å lykkes. 18. Relasjonsfremmende lederadferd Det tar tid å endre adferd også for en leder. Det må først erkjennes at det er et behov for adferdsendring. Dernest må det øves på det slik at den gode følelsen kommer og blir en del av underbevisstheten. Du bare gjør det uten å tenke. Det må bli en del av ditt reaksjonsmønster en refleks Som leder setter du på mange måter standarden slik gjør vi det her. Hvordan omtaler vi kollegaer i ledermøter? Med respekt? Ser vi det positive i medarbeiderne? Eller trekker vi alltid frem det negative? Er vi støttende til kollegaer som gjør feil? Tillater vi oss å kose med misnøye? Ja, tænke det; ønske det; ville det med, - men gøre det sa Peer Gynt Jan Spurkeland har utviklet et radarhjul hvor ledere kan vurdere sine egne relasjonelle ferdigheter og kompetanser. Se fig. 3. Det er godt egnet til å sette seg utviklingsmål og arbeide målrettet mot en adferdsutvikling. En adferdsutvikling krever at gapet mellom knowing-doing lukkes. Det kan gjøres gjennom systematisk trening og gjerne med en samtalepartner som følger opp de arbeidsmål som er satt. Uten målrettet trening og praktisering blir ofte utvikling av relasjonelle ferdigheter overlatt til tilfeldigheter. 19. Hva er relasjonskompetanse? Relasjonskompetanse er dine kunnskaper om relasjoner. Det er dine holdninger til relasjoner og dine ferdigheter i relasjonsutvikling. Det er også dine erfaringer med relasjonsutvikling. For å utvikle relasjoner så må du har et minimum at initiativ, relasjonelt mot og energi. Jan Spurkeland definerer Relasjonskompetanse til å være boken Relasjonsledelse, 2009 slik: Ferdigheter, evner og holdninger som etablerer og utvikler relasjoner mellom mennesker Hovedkonseptet sier at relasjonelt sterke ledere er prestasjonsutviklende og resultatorienterte. De scorer høyt på de fleste dimensjonene i sirkelen nedenfor. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 12

13 Fig. 3 Viser dimensjonene i relasjonshjulet til Jan Spurkeland. Dimensjonene i sirkelen er beskrevet i Relasjonskompetanse, utgitt i 2012, Jan Spurkeland. Dimensjoner i hjulet Beskrivelse 1. Menneskesyn Troen på at mennesker har ett ønske om å lære, har en indre kraft til å utvikle seg i og evner å utvikle sin egen adferd i positiv retning 2. Tillit Evne til å bygge tillit til andre mennesker rundt seg. Tillit skapes gjennom at andre mennesker føler at du har en god intensjon, er forutsigbar, kompetent, etc. 3. Dialog ferdigheter Dialogferdigheter er definert i dette notatet. Se punkt.10 individ 4. Tilbakemeldinger Tilbakemeldinger er definert i dette notatet. Se punkt Dialog ferdigheter i Dialog ferdigheter i gruppe er omtalt i dette notatet. Se punkt.11 gruppe 6. Relasjonsbygging Evne og vilje til å bygge nye relasjoner. Relasjonsbygging utfordrer ditt relasjonelle mot. 7. Synlighet Som leder må du være lett tilgjengelig og synlig. Det handler om å komme seg ut av kontoret, delta i lunsjpauser, være ute på byggeplassen, etc. Det utfordrer lederens relasjonelle mot. 8. Utvikling og Utvikling og motivasjon er omhandlet i notatet. Se punkt.13 motivasjon 9. Kreativitet Det er en lederoppgave å skape rom for kreativitet. Samfunnet er i en akselererende endring og det er en konkurranseparameter for mange virksomheter å skape en gruppekultur der det er «tillatt» å komme med «gode ideer» og der det er lov å «prøve» og «feile». 10. Konflikthåndtering Som leder må du evne å forstå de ulike stadiene en konflikt kan gå inn i og ha nok relasjonelt mot til å gå inn for å løse de. 11. Emosjonell modenhet Emosjonell modenhet er definert i dette notatet. Se punkt Humor Humor skaper god stemning, motivasjon, kreativitet og arbeidslyst. Humoristiske egenskaper blir ofte forbundet med å være morsom men i sin enkleste form handler det om å respondere positivt på andre humor. 13. Prestasjonshjelp Prestasjonshjelp er omhandlet i dette notatet. Se punkt Resultatorientering Resultatorienterte ledere er ofte ledere med fokus på utvikling av prestasjoner gjennom positiv påvirkning og sterke relasjonelle bånd til sine medarbeidere. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 13

14 De ferdighetene det er enklest å gjøre noe med er synlighet(7) og Tilbakemelding(4) De ferdighetene og kompetanseområdene som i større eller mindre grad er forankret i vår personlighet er emosjonell modenhet(11), tillit(2), prestasjonshjelp(13) og konflikthåndtering(10). Ferdighetene i området 3-5 kan trenes opp med rimelig innsats. Dimensjonene 8 og 13 utvikles gjennom for eksempel coaching og pedagogisk ledelse. Dimensjonene 1, 2, 9-12 er av emosjonell karakter og krever treningsinnsats over lang tid. 20. Hvorfor er refleksjon viktig i Relasjonsledelse? Refleksjon er en viktig forutsetning til å utvikle relasjonskompetanse. Refleksjon handler om å skaffe seg ett rom av tid i en hektisk hverdag hvor informasjonen kan synke inn. Det gir deg anledning til å gjøre informasjonen til ditt eget og du kan se dette i sammenheng med dine egne erfaringer og utfordringer. Det styrker læringen og øker erkjennelse. Det er også det første steget mot varig adferdsendring. Relasjonsledelse handler mye om følelsen av kvaliteten i en relasjon og utviklingen av den slik at ønsket effekt oppnås. I en slik sammenheng er det helt avgjørende å bruke refleksjon for å få kontakt med sitt eget følelsesregister og forstå sitt eget ferdighets- og kompetansenivå. Refleksjon benyttes for å se på seg selv i forhold til din egen effekt på omgivelsene og din egen reaksjon på omgivelsene. Og så reflektere over hvorfor det er sånn og hva du selv kan gjøre for å utvikle deg i ønsket retning. 21. Relasjonsledelse og indre trygghet Relasjonsledere har ofte utviklet en sterk bevissthet om sine verdier og tar gjerne valg basert på dem. De har et avklart forhold til seg selv og tør vise hvem de er med alle feil og mangler. De deler gjerne sin historie med andre. Det bidrar til å skape en bedre balanse mellom leder og medarbeider. Som leder blir de ikke oppfattet som en ufeilbarlig supermann men ett menneske som også kan gjøre feil. Det vil oppleves av en medarbeider som mindre farlig å spørre om råd. Det vil være mindre farlig å bekjenne sine svakheter. Det vil være lettere å rapportere og søke bistand om feil og mangler i det arbeid du gjør. Du vil bli sett på som et medmenneske og med større respekt og kanskje også økt medarbeiderlojalitet. Som leder blir du den fremste blant likemenn og likekvinner. Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 14

15 Litteraturliste: Jan Spurkeland, Relasjonsledelse, 2009 Jan Spurkeland, Relasjonskompetanse, 2012 Daniel Goleman, Emosjonell intelligens, 1999 R.I. Evans, Carl Rogers on Personal Power, 1978 Endre Sjøvold, Teamet, 2009 Sonat Consulting AS Publikasjonsnummer S Side 15