Familiebedriftenes komparative fordeler og ulemper

Transkript

1 Familiebedriftenes komparative fordeler og ulemper Familiebedriftenes velsignelser og forbannelser? Kine Marie Flyum Gundersen, Geir Samdal og Kristian Skjølaas Kine Marie Flyum Gundersen (f.1988) er siviløkonom med en mastergrad i økonomisk styring og prosjektledelse fra Universitetet i Agder. Hun har en bachelor i regnskap fra Høgskolen i Nord- Trøndelag. Hennes masteroppgave omhandlet lønnsomhet og krisehåndtering i norske familiebedrifter. Etter endt studie i 2012, jobber hun nå innen convenience som driftskoordinator i Deli de Luca. E-post: Kine.Marie.Gundersen@norgesgruppen.no Geir Samdal (f.1961) er siviløkonom fra BI og har en mastergrad i entreprenørskap fra Stirling University, Skottland. Han er prosjektleder for Eierskiftealliansen og daglig leder av gess.no Generasjons- og Eierskiftesenter. Samdal har tidligere hatt ulike ledende stillinger innen bank og finans, blant annet som leder for prosjekt- og eksportfinansiering i Kreditkassen og Sparebanken NOR. E-post: geir@gess.no Kristian Skjølaas (f.1949) har arbeidet i ASEA (ABB), Ringnes AS, NHO sentralt og i NHO-regionen Oslo og Akershus. I NHO har han arbeidet mye med eierskapsfaglige og -politiske spørsmål. Skjølaas var sentral ved etableringen av senter for eierforskning ved Handelshøyskolen BI og var inntil 2012 leder av styret i Eierskiftealliansen i Oslofjordregionen (Oslo, Akershus og Østfold). Skjølaas er i dag partner i gess.no, Generasjons og eierskiftesenter, eier og daglig leder i KESS Investment AS, medeier og styremedlem i Dimensions Agri Technologies AS og daglig leder i Dimensions AS. E-post: ks@kessinvestment.no KINE MARIE FLYUM GUNDERSEN Hvordan kan eierne og lederne håndtere relasjonene i familien, familiehistorien og bedriftens historie? Hvordan kan personer i bedrifts- og familiefunksjoner balansere sin maktutøvelse både i formelle og uformelle posisjoner? Hva må kastes på båten av familietradisjoner? Forvaltningen av kultur, holdninger og tradisjoner preger ofte eierens argumentasjon og motiv for sitt arbeid i sin generasjon. Forvaltning gir assosiasjoner til å bevare. Er tanker og handlinger i for stor grad preget av de kvalitative verdiene i familien? Hva skjer hvis blikket ofte vendes bakover og «alle» tradisjoner er bevaringsverdige? GEIR SAMDAL KRISTIAN SKJØLAAS UNIVERSITETSFORLAGET PRAKTISK ØKONOMI & FINANS VOL

2 1 Familiebehov og forretningskrav Du kan like eller ikke like din familie, men du er uansett en del av den. Livet ut! En familie er en gruppe individer som er uløselig knyttet sammen ved slektskap og blodsbånd. Noen vil hevde at «det viktigste» i en familie er sosialisering av medlemmene til et felleskap. Mye styres av følelser familiemedlemmene i mellom ansikt til ansikt. I tidligere tider var familiene preget av at alle måtte «ta i et tak» for å overleve. Familien er også en psykologisk og sosiologisk arena for intimitet i harmoni, kaos og konflikt. Tabell 1: En perfekt og sterk familie Beskrivelse av den «perfekte» og «sterke» familie: Forpliktelse Takknemlighet Hengivenhet God kommunikasjon Tilbringer tid sammen Evne til å takle stress og kriser Tabell 2: En bedrift skal maksimere profitt «Vi skal tjene penger og vi skal ha det gøy (men ikke så gøy at vi ikke tjener penger)». I økonomisk teori antas at bedriften drives etter et mål om å tjene penger bedriften er profittmaksimerende Kilde: UiO/ECON forelesningsnotat (2007), Nils Henrik von der Fehr (2007) Motsetninger kommer fra tid til annen til overflaten i familiebedriftene. Dette gjelder særlig ved generasjons- og eierskifter, ved viktige beslutninger, ved hendelser i familien eller i bedriftens utvikling. «Forpliktelse» kan antas å være underliggende for alle disse egenskapene. Kilde: Stinnett og De Frains (1985), studie av 3000 familier, Masteroppgave til Kine Marie Flyum Gundersen, Universitetet i Agder, Institutt for økonomi (2012). Du kan like det eller ikke, men din bedrift har som mål å tjene penger! Målet er profitt og ikke sysselsetting. Ut fra et kapitalistisk synspunkt er bedriftens oppgave å selge varer eller tjenester i et marked. Bedriftens ultimative mål er å styre etter rasjonelle valg, ut fra en maktutøvelse som bygger på kompetanse og effektiv bruk av økonomiske og menneskelige ressurser. En bedrift er således å betrakte som det motsatte av en familie. Figur 1: Familie og/eller forretning. Kilde: Ward & Denison (2005) Komparative fordeler i familiebedriftene kan lett bli deres forbannelse avhengig av hvordan eierne håndterer mennesker som er bundet sammen gjennom slektskap, familiehistorie, aksjonærmakt, formelle posisjoner i styre og ledelse. Jo flere roller og aktører, desto større er konfliktpotensialet. 2 Hva er en familiebedrift? Eierskap gir makt og innflytelse, og i familiebedriftene har ofte eierne full kontroll. Der hvor eierskap er kombinert med lederskap er det ingen prinsipal agent oppgaver eller kostnader, i motsetning til der hvor ledere er utenfor familien. 22 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS

3 Begrepet familiebedrift blir mest brukt muntlig og i forskningen, men utgjør ingen gruppe i offentlig nasjonal statistikk. Det er mange ulike definisjoner på en familiebedrift. Her er noen: «Et familieselskap som et selskap der over halvparten av aksjene eies av personer som er gift med hverandre eller er i nær slekt.» Kilde: Øyvind Bøhren (2011) «En familiebedrift er en bedrift hvor en familie kontrollerer bedriften gjennom 50 prosent eller mer av aksjer med stemmerett, familien er representert i ledelsen, og familiens overhode ser på bedriften som en familiebedrift.» Kilde: Econas Informasjonsservice «Bedrifter der en familie eller noen familier kontrollerer mer enn 5 % (noen ganger 10 %) av aksjekapitalen omtales i en del litteratur som familiebedrift. Denne definisjonen er knyttet til store bedrifter og den innflytelse hovedaksjonærene har i dem. Andre definisjoner er gjerne knyttet til hvor lenge en familie har eid en bedrift, om den har vært gjennom generasjonsskifte(r), om eierne også er i ledelsen, etc. Uansett definisjon dreier det seg om en eller flere familiers mulighet til å påvirke beslutninger i bedriften.» Kilde: Morten Huse Nyheter-2010/Styre-og-stell-i-familieselskaper/ «En bedrift, uansett størrelse er en familiebedrift hvis: 1) Majoriteten av retten til å ta beslutninger er i besittelse hos de(n) fysiske personen(e) som etablerte bedriften, eller er i besittelse hos de(n) fysiske personen(e) som har tilegnet seg aksjekapital i bedriften, eller i besittelse hos deres ektefelle, foreldre eller arveretten ligger hos barna. 2) Majoriteten av retten til å ta beslutninger er indirekte eller direkte. 3) Minst en person fra familien eller slektninger er formelt involvert i ledelsen av bedriften. 4) Børsnoterte selskaper går under definisjonen av familiebedrift dersom personen som etablerte eller tilegnet seg selskapet (aksjekapitalen) eller deres familie eller etterkommere besitter 25 % av retten til å ta beslutninger som et mandat av deres aksjekapital.» Kilde: Europakommisjonene/ekspertgruppe (2009). «Familiebedrifter er bedrifter der personer som står i slektskapsforhold til hverandre utøver dominerende innflytelse over bedriften gjennom eierskap, og ofte også lederskap.» Kilde: NHO En «juridisk» kommentar fra Finansdepartementet 2009: «Begrepet familieforetak eller -bedrift kan med Giertsen (1995) defineres som «Foretak hvor én eller få familier har dominerende eller betydelig innflytelse...». Dette synes å stemme godt med NHOs definisjon: «Familiebedrifter er bedrifter der personer som står i slektskapsforhold til hverandre utøver dominerende innflytelse over bedriften gjennom eierskap, og ofte også lederskap.» Begrepet har imidlertid ingen fast avgrensning i norsk rett eller i norsk terminologi, og Giertsen (1995) understreker at det ikke må trekkes rettslige slutninger av betegnelsene.» Figur 2 Overlappende roller i familiebedrifter Kilde: Universitetet i Agder, Institutt for økonomi (2012) TEMA SMB/FAMILIEBEDRIFTER 23

4 Tabell 3: Mangfold i roller 1. Familie eier/leder. 2. Familiemedlemmer som arbeider i bedriften, men som ikke har eierinteresser. 3. Ansatte i bedriften uten eierinteresser og familietilknytning. 4. Ansatte som har eierinteresser i bedriften, men som ikke tilhører familien. 5. Utenforstående investorer. 6. Familiemedlemmer som har eierinteresser, men som ikke arbeider i den. 7. Familiemedlemmer som hverken har eierinteresser i, eller arbeider i bedriften. Det finnes ingen entydig kvantitativ grense for hvor stort eierskapet må være. Aksjepostens størrelse er ikke nødvendigvis et bilde på eierens innflytelse. Mange med små eierposter kan ha en avgjørende innflytelse. Definisjonene av «familiebedrift» er etter vår mening og i denne sammenhengen mer kvalitativ enn kvantitativ, slik vi finner den i definisjonene fra EU og NHO. 3 Familiedriftenes rolle i økonomien selskaper utenfor børs dominerer norsk økonomi Globaliseringsutfordringene presser frem nytenkning og omstilling i næringslivet. Kampen mellom land og regioner for å tiltrekke seg investeringer og kapital er hard! Kapitalen flyter dit hvor det er «best å være» og konkurransen om risikokapitalen er internasjonal. Både land og næringer etterspør eiere som vil og kan involvere seg i bedriftenes investeringsbehov for økt verdiskaping, omstrukturering og nyskaping. Aktive, passive, kortsiktige og langsiktige eiere alle trengs! I en økonomi hvor kravene til omstillingsvilje og -evne er økende, er det behov for forskjellige eiertyper i ulike faser av bedriftsutviklingen. Denne balansen mellom aktørene i kapitalmarkedet endrer seg med de ulike stadier i virksomhetens liv. For eksempel vil veletablerte bedrifter få tilgang til nødvendig kapital gjennom børsnotering. En nystartet virksomhet trenger derimot private investorer av typen business angels. Disse bidrar aktivt og direkte med både kapital og kunnskap. Familiebedriftseiere finnes i alle faser og representere det eneste eierskapet med synlige personer som eiere et eierskap med «ansikt». De fleste unoterte bedrifter i Norge er privat- eller familieeid. Forskning fra senter for eierforskning på BI, som ledes av professor Øyvind Bøhren, viser at de fleste unoterte norske bedrifter er små. 90 % av bedriftene i Norge har mindre enn 1) 30 mill. i omsetning, 2) 20 mill. i eiendeler og 3) 20 ansatte. Det er verd å merke seg at av Norges 1000 største bedrifter er 900 utenfor børs. Selskapene utenfor børs dominerer vår nasjonale økonomi. Dette gjelder antall selskaper, men også økonomiske størrelser som eiendeler med 74 % og omsetning med 79 %. Se figur 3. Fig 3: Selskaper utenfor børs dominerer norsk økonomi Kilde: Foredrag Øyvind Bøhren (2012) Internasjonale studier og forskning viser at familiebedrifter er mer lønnsomme enn bedrifter med annet eierskap. Forskere som R. C. Anderson, D. M. Reeb, J. L. Ward og D. R. Denison har vist at familiebedrifter i snitt har høyere lønnsomhet enn andre ikke-familie- 24 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS

5 bedrifter. Flere av de største og mest kjente bedriftene i verden er familiebedrifter. Les mer om den norske forskningen på dette temaet på side 57 i artikkelen «Norske familiebedrifter omfang, eierstyring og lønnsomhet», Janis Berzins og Øyvind Bøhren. Det synes å være allment akseptert at samfunnet «har godt av» sterke og solide familier, da vellykkede familier har muligheter for bedre lønnsomhet enn andre. Å lykkes på både familiefronten og i næringslivetvil kunne være grunnlaget i en bedrift gjennom flere generasjoner. «Et veldrevet familieselskap, der balansen mellom familieansvar og bedriftsansvar fungerer, har potensial til å bygge et lønnsomt verdigrunnlag som få, eller ingen andre selskap har muligheten til. Familiedominans over generasjoner skaper et fundament for sterke verdier og tillit som naturlig overføres til både kunder og ansatte», sier Arild Spandow, eier av Amesto. Det er i familiens interesse at bedriften maksimerer lønnsomheten. Dette påvirker deres private økonomi og velstand. Familieeiere har derfor en rekke spesielle og særegne økonomiske insentiver for innsats og prestasjoner. Familiebedriftenes håndtering av eierskapet er ikke bare av betydning for selve familien, men også for de ansatte og det lokalsamfunnet de er en synlig del av! Vår konklusjon er at kapitalmarkedet trenger familiekapitalen som kan kombinere den med et aktivt og synlig eierskap, noe som har et langsiktig perspektiv for bedriftens utvikling. Mange familiebedrifter er gode eksempler på dette. Ikke minst på grunn av at når de samme personene både leder og eier bedriften, kan beslutninger fattes raskt. Dette er et komparativt fortrinn i en stadig mer dynamisk økonomi. Familiebedriftene er også en integrert del av et lokalsamfunn og er ofte tett knyttet opp til å bidra til å utvikle det samfunnet de selv er en del av. 4 Fordelene som kan bli ulempene Noen hevder at familiebedrifter bør sette et klart skille mellom hva som angår familien og hva som angår bedriften. Bedriften skal drives etter formålet med en bedrift, og familien som den psyko-sosiale institusjon den er. En av utfordringene er hvordan man på en god måte håndterer friksjonen mellom familiebehov og forretningskrav som illustrert i figur 2. En annen utfordring er knyttet til at idealet «En perfekt og sterk familie» slik den vises i fig 1, ikke er så lett å finne i praksis, og i verste fall kan familier også kunne kjennetegnes «som en imperfekt og svak familie». En bedrift er heller ikke en ensidig rasjonell institusjon. Følelser inngår i vurderinger og beslutninger. En potensiell fordel kan endres til en ulempe. Alt avhenger av hvordan eierne og lederne håndterer relasjonene i familien, familiehistorien og bedriftens historie, hvordan maktposisjoner utøves av aksjonærer og av formelle og uformelle posisjoner i og utenfor styrerom og ledelse. Boken til Ward, J. L., & Denison, D. R «Unconventional Wisdom, Counterintuitive Insights for Familiy business success» beskriver at mange av de mest suksessfulle familiebedriftene ikke støtter ideen å skille familie og bedrift. Som medforfatteren av denne artikkelen, Kine Marie Flyum Gundersen har drøftet det i sin masteroppgave, kan det tvert i mot anses familieeierskap som et fortrinn for bedriften med unike muligheter for familien som eier av en bedrift. Det foreligger en positiv sammenheng mellom familien som eiere og bedriftens suksess. Det er en sammenheng mellom det som er best for bedriften og det som er best for familien. Ikke minst er ansatte i familiebedrifter ofte lojale TEMA SMB/FAMILIEBEDRIFTER 25

6 overfor eierne. Bidragsyter innenfor dette feltet er IMD (International Institute for Management Development). De har fulgt flere hundre ledende familiebedrifter rundt om i verden i mer en 20 år. (Ward & Denison, 2005). Fig 4 Ansatte har fellesarenaer med eierne familiebedrifter er annerledes Kilde: Universitetet i Agder (2012), Deloitte & Touche Americas (2011) Institutt for økonomi. Masteroppgave, Kine Marie Flyum Gundersen (2012) Tabell 4: Familiebedrifter skiller seg fra andre bedrifter (justert utgave av Ward & Denison, 2005) Familiebedrifter Et eierskap med et «reelt ansikt» for ansatt og lokalsamfunn Hensikten er kontinuitet Målet er å bevare eiendeler og eierfamiliens historie og omdømme Holdningen er å «bygge stein på stein» gjennomtålmodig kapital og organisk vekst Grunnleggende tankegang som prioriterer å beskytte for nedsiderisiko Den strategiske orienteringen er adapsjon Ledelsens fokus er kontinuerlig og trinnvise forbedringer De viktigste aktørene er kunder og ansatte Bedriften betraktes som en sosial institusjon Lederskap er stewardship Ikke familiebedrifter Et eierskap «uten ansikt» for ansatt og lokalsamfunn Hensikten er å maksimere kortsiktige selskapsverdier Målet er å imøtekomme institusjonelle investorers forventinger Holdningen er å sørge for eierkapital som dekker vekstpotensialet Grunnleggende tankegang om at mer risiko fører til avkastning Den strategiske orienteringen er konstant vekst Ledelsen setter fokus på innovasjon De viktigste aktørene er aksjonærer og ledelsen Bedriften betraktes som en disponibel eiendel Lederskap er personlig karisma 4.1 Fordeler ved familiebedrifter Grunnlaget for vår beskrivelse av fordelene er hentet fra studiene til R. A. Pollak (1985) og artikler. Vi har også her støttet oss til studienene til medforfatter Kine Marie Flyum Gundersen (2012). Pollak deler fordelene i familiebedrifter inn i: 1) fellesinsentiver, 2) overvåking, 3) uselviskhet og 4) lojalitet. 26 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS

7 1) Enkeltmedlemmer i familien har insentiver til fellesskapsløsninger fordi: De har kun rett på familiens ressurser som fellesskap og ikke som enkeltpersoner Det forventes kontinuitet som medlem av familien Felles ansvar fordi enkelthandlinger påvirker familiens samlede velstand Vilje til å dele seg i mellom Forventing om livslangt familiemedlemskap Individene er motvillig til å ofre langsiktige fordeler for å oppnå kortsiktige gevinster Maktmisbruk fra enkeltmedlemmer medfører risiko for både sosialt utstøting fra familien og tap av jobben Enkeltmedlemmers tap eller svekkelse av tillit hos familiens har en avskrekkende effekt På bakgrunn av dette hevder forskere at familiebedrifter er mer langsiktig enn andre typer bedrifter. 2) Overvåkingsfordelene er: Mangelen på skille mellom bedriftsøkonomiske- og personlige forhold Arbeidsvaner, livsstil, motivasjon og interesser vil lett identifiseres og synliggjøres fordi: - Økonomisk aktivitet og familie er integrert - Informasjonsfordeler minsker risikoen for informasjonsskjevhet mellom eierne og mellomeiere som er i ledelsen, ansatte og styretbedriften - Eiernes og bedriftens ledelse har like og felles interesser ingen agentkostnader eller lite behov for at aksjeeierne overvåker ledelsen Denne fordelen vil være størst når familiemedlemmene er konsentrert om bedriftens ve og vel og arbeider i bedriften. 3) Uselviskhet fra familiemedlemmene er fordeler i familieeierskapet fordi: Det er basert på kjærlighet, hengivenhet og omtanke. Ikke egoisme Det bidrar til å begrense og hindre utnyttelse av bedriften eller andre familiemedlemmer til egen fordel Det bygger på følelsesmessig forhold mellom familiemedlemmene Slik bidrar denne fordelen i familiebedriftene til å skape et sikrere og mer stabilt fundament. 4) Det sosiale aspektet ved familielojalitet er en fordel for familiebedriften fordi: Den er basert på normer og verdier for hvordan man behandler familiemedlemmer Den oppfyller familiære forpliktelser Belønningen er respekt og tillitt Enkeltmedlemmers omdømme er en viktig faktor både personlig og for virksomhetens suksess Å leve opp til familiens forpliktelser er en kilde til glede, stolthet og tilfredshet De bedrifter som etablerer en kultur og en praksis som bygger på forpliktelse, lojalitet og tillitt, og som klarer å opprettholde dette som fundamentale verdier og retningslinjer for eierskap, beslutninger og drift, vil oppleve forretningsmessige strategiske fordeler (Ward & Aronoff, 1991). 4.2 Ulemper ved familiebedrifter Pollak deler også ulempene inn 4 karakteristika ved familieeide bedrifter (Pollak, 1985). Disse er: 1) konfliktoverføring, 2) ineffektivitet, 3) mangel på kunnskap og talent og 4) familiens størrelse. 1) Konfliktoverføring i familielivet overføres til bedriften, og motsatt. Noen av disse kan være en kontinuerlig kilde til konflikt. Ek- TEMA SMB/FAMILIEBEDRIFTER 27

8 sempler kan være: Mellom foreldre og barn. Mellom søsken Barnas behov og ønske om selvstendighet Rivalisering og spenninger mellom søsken og søskenbarn At dagens generasjon ikke gir fra seg eierskap og kontroll til neste generasjon Truende for en vellykket ledelse av familiebedriften Når en ny generasjon skal eller må overta eierskapet og kontrollen, vil en slik praksis eller kultur innen familien gi særskilte utfordringer for det nye eierskapets fordeling av oppgaver og ansvar (Pollak, 1985). 2) Ineffektivitet og mangelfull innsats hos familiemedlemmene er en ulempe, fordi: Det tolereres i større grad hos familiebedrifter Vanskelighetene med å disiplinere og samtidig evaluere familiemedlemmer Objektiv evaluering av familiemedlemmers evner og innsats i bedriften er krevende å gjennomføre for ledelsen Negative tilbakemeldinger vil kunne føre til sterke reaksjoner og generasjonslange konflikter Selv om familiebedrifter har tilgang til unike sosiale belønnings- og straffemekanismer for verdsettelse av ett individs innsats og atferd, er det svært vanskelig å ta opp slike forhold overfor nære familiemedlemmer (Pollak, 1985). 3) Mangel på kunnskap, evne og kompetanse hos familiemedlemmene er et problem hvis: Det ikke legges vekt på å prioritere match mellom individets kunnskap/evner og oppgaven som skal løses Familiemedlemmer uten relevant kunnskap og kompetanse bekler kritiske funksjoner og stillinger Familien ikke er villig til å rekruttere eksternt Ledelsesutfordringen vil ofte være å sette bedriftens behov foran familiemedlemmers ønsker 4) Bedriftens størrelse i forhold til antall familiemedlemmer (flere generasjoner, søsken, fettere og kusiner) kan bli en ulempe fordi: Familien innser ikke at familiemedlemmer ikke evner å videreføre bedriften Ingen praksis eller vilje til å integrere profesjonelle ikke familiære personer i styre og ledelse Familien vegrer seg for å vokse, fordi den vil minske familiebedriftens insentiv- og overvåkingsfordeler (se avsnitt 4.1). Tabell 5: Fordeler og ulemper med familieeierskap oppsummert Fordeler Faktorer Familiebedrift Andre bedrifter Insentiver Belønner gode prestasjoner Belønner gode prestasjoner med lønn, fritid og økt sosial med lønn og fritid status Overvåking Lite behov, men lett å gjennomføre Behov, men vanskeligere å gjennomføre Uegennytte Typisk for sterke familier Egennytten er ofte tydelig Lojalitet Sterk Svak 28 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS

9 Konfliktoverføring mellom familie og bedrift Ineffektiv atferd Forekommer i mange bedrifter Ikke gjeldende Ulemper Familiens kompleksitet og størrelse Tilgang på arbeidskraft til sentrale posisjoner som krever evner og talent Familieforholdet fører til å tolerere mangler og svakheter Kan begrense for vekst og stordriftsfordeler Begrenses til familiemedlemmer Tolleres ikke, blir straffet Ikke gjeldende Fri tilgang til arbeidskraft fra det eksterne markedet 4.3 Familiekontroll eller vekst? Bedrifter som vokser vil som regel trenge tilførsel av kapital og/eller strukturelle endringer. En familiebedrift vil i en slik situasjon måtte redusere sin kontroll ved ekstern kapitaltilførsel. Alternativt at familien ikke velger en vekststrategi. Begge veier anses gjerne som en trussel for familiebedriftens fremtid. ( Arild Spandow, eier og CEO i Amesto). 5 Å eie er en oppgave og ikke en tilstand 5.1 Verdiskaping over generasjoner En familiebedrift har bygget opp sin virksomhet, sin kapital, sin kunnskap og et familiebasert følelsesmessig engasjement fra gründerfasen og ofte gjennom flere generasjoner. Det spesielle med slike aktive eiere er at familiens medlemmer og virksomheten ikke kan eller skal skilles fra hverandre. Bedriftens situasjon og utvikling drøftes ofte over frokostbordet eller ved søndagsmiddagen. Ved generasjonsskifte, hvor eierskapet blir delt mellom søsken og søskenbarn, blir relasjonene mellom forretningsvirksomheten og familiemedlemmene mer komplekse. Fellesarenaen kan bli en kamparena. «Her tørner den kjølige og rasjonelle økonomiske fornuft sammen med følelsespreget historikk, personlige bånd og familiemedlemmenes felles- og individuelle interesser», sier Arne Selvik i Administrativt Forskningsfond (AFF). Dette er familiebedriftens velsignelse og forbannelse avhengig av hvordan eierne og familiemedlemmene klarer å håndtere uformelle kontakter mellom mennesker som er bundet sammen gjennom slektskap, historien bak familiebedriften, aksjonærmakt, formelle og profesjonelle roller og posisjoner i styrer og lederstillinger. Det kan være gode grunner til å spørre familiebedriftseierne om hvordan de betrakter sin eierrolle. Eiere i SMBs ser gjerne seg selv mer som leder enn som eier. Men å eie er en oppgave og ikke en tilstand! SMB-eierne har noe å lære av store og veletablerte familiebedrifter. Denne typen eiere har dyrket frem et profesjonelt og bevisst eierskap. Hvordan kan familiebedriftens eiere bli bedre til å forvalte sine verdier? Og hvordan forløse vekstpotensialet i familiens virksomhet? Hva kan familiebedriftenes eiere selv gjøre? Når har bedriften behov for kompetanse som eierne selv ikke besitter? Har andre aktører utenfor familien eierskapsfortrinn som dagens eierfamilie ikke har? Vi har ikke svarene, men mener det kan være nyttig for mange å drøfte følgende dilemma: Fremtiden krever mer forandring og mindre forvaltning! TEMA SMB/FAMILIEBEDRIFTER 29

10 5.2 Hva må kastes på båten av familietradisjoner? Forvaltningen av kultur, holdninger og tradisjoner preger ofte eierens argumentasjon og motiv for sitt arbeid i sin generasjon. Forvaltning gir assosiasjoner til å bevare. Er tanker og handlinger i for stor grad preget av de kvalitative verdiene i familien? Hva skjer hvis blikket er vendt bakover og alle tradisjoner er bevaringsverdige? Synlige utslag av en slik bevaringstradisjon kan være: Redsel for fremmedkapital Lite fokus på restrukturering Pløyer overskuddet tilbake i bedriften uansett om det finnes bedre investeringsobjekter For få eksterne styremedlemmer Dagens seniorer i familien venter for lenge med å overlate eierskapet til neste generasjon Dagens eiere venter for lenge med å overlate ledelsen til en profesjonell Dette er de største utfordringer for familiebedriftseierne. En global konkurranse med høyt omstillingstempo krever større fokus på forandring enn forvaltning. Eiere må selv ta stilling til både «harde» og «myke» spørsmål som: Må bedriften vokse? Skal bedriften videreføres og utvides? Bør deler av virksomheten splittes opp og selges? Gir tilbakeføring av overskudd den mest effektive kapitalplassering, eller bør våre penger brukes der hvor det kan gjøre mest nytte for seg? Gir egen kapitalvekst tilstrekkelig økonomiske muskler ved restrukturering, eller bør bedriften få inn medeiere? Hvilke ulemper er det når eierrollen og lederrollen ivaretas av samme person? Hva skal forvaltes og bevares av familietradisjoner og hva må forbli historie? Er endringsviljen hos familien for liten? Er det mangel på strategisk retning i eierskapet? Hvilke utfordringer er det i forhold til profesjonalitet? Er familiefreden viktigere enn business? Må en fremtidig ledestjerne og suksessfaktor være å sette de forretningsmessige utfordringer som ledestjerne og nærmere definere den bevaringsverdige del av tradisjon og historie, som ballast? (Kristian Skjølaas i Horisont, Tema Eierskap, NHO 2002.) Ut fra praktiske erfaringer og forskning, vil vi trekke frem det vi mener er de to mest sentrale fordelene og de to mest kritiske ulempene med familiebedriftenes eierskap: Fordelene Eierskap med korte beslutningsveier og med et menneskelig ansikt bedriften tuftes på eiernes gode navn og rykte Tålmodig og langsiktig kapital som følges opp med eiernes egen humankapital. Ulempene Bevaring og forvaltning av familietradisjoner fremfor forandring og rask vekst Sendrektighet hos aldrende majoritetseiere verdien forvitrer og neste generasjon eller andre eiere slipper ikke til En forretning man ikke tjener penger på, er ingen forretning, Henry Ford 30 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS

11 Den mest vellykkede forretningsmannen er han som holder fast ved det gamle akkurat så lenge det er bra, og griper fatt i det nye akkurat i det øyeblikket det er bedre, Robert. P. Vanderpoel Referanser Anderson, R. C., Mansi, S. A., & Reeb, D. M. (2003): «Founding family ownership and the agency cost of debt». Journal of Financial Economics, 68(2), s Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003): «Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500». Journal of Finance, 58(3), s Berzins, J., Bøhren, Ø., & Rydland, P. (2008): Corporate finance and governance in firms with limited liability: Basic characteristics. Centre for Corporate Governance Research. Bøhren, Ø. (2011): Eierne, styret og ledelsen: Corporate governance i Norge. Bergen: Fagbokforlaget. DeFrain, J., & Stinnett, N. (1985): Secrets of Strong Families. Boston: Little, Brown. Deloitte & Touche Americas. (2011): Generation to Generation, Helping Family- Owned Businesses Survive and Thrive European Commision. (2009): Overview of Family- Business- Relevant Issues: Research, Networks, Policy Measures and Existing Studies. Retrieved from publikasjoner/ pwc_familiy_business_survey_2010.pdf Fehr N. H. von der (2207): UiO/ECON forelesningsnotat. Gundersen, K. M. Flyum (2012): Lønnsomhet og krisehåndtering i norske familiebedrifter. Universitetet i Agder. Huse. M. (2010): Styre og stell i familiebedrifter. BI. Johannesen, P. B. (2002): Særtrekk ved familiebedrifter. Temahefte nr.1 for familiebedrifter, NHO. NHO. (2008): NHO om familiebedrifter. Pollak, R. A. (1985): «A Transaction Cost Approach to Families and Households» (Book Review). Journal of Economic Literature, 23(2), 581. Randøy, T. (2004): «Veien til God Eierstyring». Temahefte nr.10 for familiebedrifter, NHO. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2003): «Toward a theory of agency and altruism in family firms». Journal of Business Venturing, 18(4), Skjølaas, Kristian (2002): HORISONT næringspolitisk tidsskrift nr 3/2002. Ward, J. L., & Aronoff, C. E. (1991): «Trust gives you the advantage». Nation's Business, 79(8), 42. Ward, J. L., & Denison, D. R. (2005): Unconventional Wisdom: Counterintuitive Insights for Family Business Success. Chichester: Wiley. TEMA SMB/FAMILIEBEDRIFTER 31