Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS

Transkript

1 Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS Trondheim kommunerevisjon August 2007

2 Forord I januar 2007 ba kontrollkomiteen revisjonen om å gjennomføre en forvaltningsrevisjon rettet mot den kulturpolitiske måloppnåelsen i Olavshallen AS. Bestillingen må ses i sammenheng med Bystyrets behandling av eierskapskontrollen av Olavshallen i desember I denne rapporten presenterer kommunerevisjonen undersøkelsen: Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS. Arbeidet startet i februar 2007 og ble sendt til høring 13. juli Arbeidet er utført av Magnar Andersen og Berit Juul (prosjektleder) Trondheim 8. august 2007 Per Olav Nilsen revisjonsdirektør Berit Juul forvaltningsrevisor Forvaltningsrevisjon av Olavshallen 1 august 2007

3 INNHOLD Sammendrag Bakgrunn Problemstillinger Revisjonskriterier OVERORDNEDE MÅLSETNINGER FOR TRONDHEIM KOMMUNE MÅLSETNINGER VED BYGGING AV OLAVSHALLEN VEDTEKTENE FOR OLAVSHALLEN MÅLSETNING FOR DRIVHUSET EIERSKAPSMELDING TRONDHEIM KOMMUNE Gjennomføring/metode INTERVJUER DATAANALYSE Olavshallens økonomiske situasjon GENERELT OM ØKONOMISKE FORVENTINGER TIL OLAVSHALLEN UTVIKLINGEN AV KOSTNADSSTRUKTUREN Utviklingen i de samlede kostnadene Nærmere om kostnadsutviklingen fordelt etter type kostnad INNTEKTSUTVIKLINGEN RESULTAT- OG EGENKAPITALUTVIKLING ØKONOMISTYRINGEN ØKONOMISKE UTFORDRINGER Kulturpolitisk måloppnåelse ANTALL ARRANGEMENT I OLAVSHALLEN TYPE ARRANGEMENT I OLAVSHALLEN Type arrangementer i Olavshallen, samlet Type arrangementer i store sal Type arrangementer i lille sal BESØKENDE I OLAVSHALLEN TRONDHEIM SYMFONIORKESTER (TSO) TSOs konserter og besøkstall i Olavshallen Ny leiekontrakt for Trondheim symfoniorkester DRIVHUSET Arrangementer i regi av Drivhuset UTNYTTELSE AV OLAVSHALLENS SALER KULTURPOLITISK HANDLINGSROM BRUKERNES SYNSPUNKTER STRATEGISKE UTFORDRINGER FOR OLAVSHALLEN Olavskvartalet Konkurrerende arenaer festivaler Olavshallens strategiske planer Revisjonens vurderinger ØKONOMISKE VURDERINGER KULTURPOLITISK MÅLOPPNÅELSE Styreleders høringsuttalelse Revisjonens kommentarer til styreleders uttalelse

4 Sammendrag Formål og problemstilling På bakgrunn av bystyrets behandling av eierskapskontroll av Olavshallen AS, bestilte kontrollkomiteen i januar 2007 en forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS. 1 Forvaltningsrevisjonen ble i bestillingen avgrenset til å undersøke om Olavshallen oppfyller de kulturpolitiske målsetningene som er nedfelt i 3 i vedtektene for selskapet. Det ble i tillegg bedt om en økonomisk analyse av selskapet. Følgende problemstillinger er besvart i undersøkelsen: I hvilken grad oppfyller Olavshallen de kulturpolitiske målsetningene som er satt for selskapet, og i hvilken grad har Olavshallen en forsvarlig økonomi? Revisjonskriterier Utgangspunktet for revisjonskriteriene er bystyrets behandling av opprettelsen av Olavshallen og vedtektene for selskapet. Olavshallen ble bygget for å skaffe byen et godt konsertlokale og for å skaffe Trondheim symfoniorkester gode arbeidsforhold. I Bystyrebehandlingen ble det videre presisert at lokalene også skal brukes til andre kulturarrangementer, møter, konferanser og andre forretningsarrangementer. I 3 i vedtektene for Olavshallen blir det slått fast at selskapets formål er gjennom sin administrasjon av Olavshallens konsertsaler å fremme midtnorsk musikk- og kulturliv ved å eie, forvalte og leie ut sine eiendommer og lokaler til kulturelle formål, samt private og offentlige arrangementer. I henhold til bystyrevedtaket om etablering av Olavshallen, ble det vedtatt at driften av Olavshallen på kort sikt skulle gi balanse mellom årlige driftsutgifter og inntekter. På lengre sikt skulle driften gi et dekningsbidrag til kapitalkostnadene. I den grad det er forretningsmessig naturlig og forsvarlig, skulle driftsorganisasjonen for Olavshallen også utvikle bruksmulighetene for huset. Metodisk tilnærming Det er gjennomført intervju med ledelsen ved Olavshallen, nåværende og forrige styreleder og et utvalg av brukere av Olavshallen. Det er også gjennomført intervju med kommunaldirektøren for kultur i Trondheim kommune. I tillegg har vi innhentet informasjon om samtlige arrangement i både store sal og lille sal i Olavshallen fra opprettelsen i 1989 og fram til mai Det er gjennomført en egen analyse av arrangementene for seks utvalgte år. Vi har også kartlagt aktivitetsnivået i begge salene for perioden Jf. Eierskapskontroll av Olavshallen AS, utført av Kontrollkomiteens sekretariat, november 2006, behandlet i bystyret 14. desember

5 Revisjonen har videre gjennomgått protokoller fra styremøtene i Olavshallen og Drivhuset for perioden august 2003 til mars Olavshallens ulike strategiske planer og årsberetningene fra 1989 til 2006 er også gjennomgått. For å gjennomføre den økonomiske analysen av selskapet er årsberetningene og regnskapsrapporter for hele perioden gjennomgått. Resultater og vurderinger Positiv kostnadsutvikling Gjennomgangen av kostnadsutviklingen i forhold til lønns- og prisveksten viser at Olavshallen har redusert driftskostnadene med 2,5 millioner kroner sammenlignet med de første driftsårene. Det er gjennomført effektiviseringstiltak på de fleste områdene. Spesielt er kostnader til energi, vedlikehold, vakthold, renhold, tekniske tjenester redusert. Revisjonen vurderer kostnadsutviklingen i Olavshallen som positiv. Etter en vanskelig start har Olavshallen etter hvert fått god kontroll på denne delen av virksomheten. Skal kostnadene reduseres ytterligere bør eierne i tilfelle vurdere alternativer til dagens driftsmodell, f. eks. en eller annen form for samdrift mellom Olavshallen og Trondheim Symfoniorkester på den administrative siden. Revisjonen vurderer det som lite realistisk å få ned kostnadsnivået vesentlig uten at en også ser på dagens driftsmodell. Uforutsigbar inntektsutvikling? Olavshallens inntekter består av faste og variable inntekter. De faste inntektene har i hele perioden vært stabile. Dette følger av den husleieavtalen Olavshallen har hatt med Trondheim Symfoniorkester. De faste inntektene har i perioden ligget på rundt 55 prosent av de samlede inntektene og er derfor den viktigste økonomiske bærebjelken for Olavshallen AS. Etter at Trondheim Symfoniorkester reforhandlet sin husleieavtale, er symfoniorkesteret sitt bidrag til Olavshallen redusert med over fire millioner kroner. Ny leieavtale med Trondheim kommunale musikk- og kulturskole kompenserer noe av husleien, men nettoeffekten for Olavshallen utgjør en reduksjon i de faste inntekter på over tre millioner kroner. For 2007 er de faste inntektene redusert til en andel på 43 prosent. Når det gjelder de variable inntektene, er disse mer uforutsigbare. Inntektene varierer både etter antall arrangementer man får lagt til Olavshallen og etter publikumsoppslutningen til de ulike arrangementene. Revisjonen antar at slik vil det trolig også være fremover, med variasjoner fra år til år. Mye av dette er markedsbestemt og vanskelig for Olavshallens å ha fullstendig kontroll på. God økonomistyring Etter revisjonens vurdering har direktøren ved Olavshallen svært god oversikt over selskapets kostnader og inntekter. Det utføres løpende analyser av den økonomiske utviklingen i selskapet. Ledelsen sørger videre for at den økonomiske informasjonen om driften oppdateres i historiske oversikter, noe som er viktig for analyse av virksomhetens økonomiske drift og som styringsinformasjon i budsjettarbeidet. Direktøren utfører løpende oppfølging av økonomien i virksomheten. Olavshallen har i denne forbindelse etablert et system der regnskap og budsjett er gjenstand for oppfølging annen hver måned. Direktøren gir med utgangspunkt i denne oppfølgingen styret informasjon om den økonomiske utviklingen i hvert styremøte. Revisjonen 4

6 registrerer i denne forbindelse at både forrige og nåværende styreleder er svært tilfreds med den økonomiske informasjonen som direktøren gir til styret. Revisjonen er også av den oppfatning at det er etablert et tilstrekkelig system for overvåking og kontroll av økonomien, til tross et forventet underskudd i Samlet vurdering av den økonomiske situasjonen ved Olavshallen Revisjonen vurderer Olavshallens økonomiske fundament som solid. Etter en vanskelig oppstartperiode ( ) har Olavshallen stort sett levert årsresultater med betydelig overskudd. I perioden har overskuddet i gjennomsnitt ligget på rundt 1,5 millioner kroner. Selskapet har derfor over tid bygd opp en betydelig egenkapitalandel. Per utgangen av 2006 var denne på 48 prosent, noe som revisjonen betrakter som meget solid for denne typen virksomhet. Selskapet besitter i tillegg en stor fondsavsetning til vedlikehold på 8,4 millioner kroner. Fondsavsetningen er knyttet til innbetalte kapitalkostnader til Trondheim kommune fra perioden , som i sin helhet ble tilbakebetalt Olavshallen i Denne var per utgangen av 2006 urørt. Olavshallens nye økonomiske driftsproblemer er oppstått som følge av at Trondheim Symfoniorkester har inngått ny husleieavtale med Olavshallen fra og med november Etter revisjonens vurdering kan dette i sin helhet ikke innhentes i det øvrige konsertmarkedet på kort sikt. En økning i de variable inntektene vil også øke de variable kostnadene, slik at inntektsøkningen i tilfelle må være desto større. Som en følge av de endrede rammebetingelsene forventer Olavshallen i 2007 et underskudd på 1,5 millioner kroner. Dette gjelder i et år som av Olavshallens administrasjon også betraktes som et godt driftsår med mange arrangementer. Konsekvensen for Olavshallen er at tidligere års overskudd, er gjort om til underskudd. Med utgangspunkt i den økonomiske gjennomgangen av selskapet, vurderer revisjonen det som lite realistisk at Olavshallen de nærmeste årene skal klare å innhente disse tapte inntektene. Revisjonen registrerer at Olavshallen har valgt å satse på en offensiv markedsstrategi, men dette vil også generere nye arrangementsmessige kostnader. Revisjonen anser det derfor som lite realistisk at Olavshallen med dagens driftsmodell på kort sikt skal klare å etablere et tilstrekkelig positivt driftsresultat som også ivaretar nødvendig vedlikehold av konsertsalene. Foreløpig er selskapet meget solid og vil derfor kunne klare flere år med underskudd før dette går ut over aksjekapitalen til selskapet. Revisjonen registrerer at administrasjonen og styret har tatt mål av seg til at man skal kunne klare å etablere balanse i regnskapet innen Revisjonen ser på dette som et svært ambisiøst mål hvis dette også innebærer et driftsresultat som skal ivareta nødvendig vedlikeholdskostnader. Varierende antall arrangementer og publikumsoppslutning Undersøkelsen har vist at antall arrangement i Olavshallen har vært varierende etter opprettelsen og fram til I 1990, som var det første ordinære hele driftsåret, ble det gjennomført 205 arrangementer, mens det i 2006 ble det gjennomført 262 arrangementer var et rekordår for Olavshallen når det gjelder antall arrangement, da ble det gjennomført 299 arrangementer. 5

7 Også antall besøkende har vært varierende fra oppstarten fram til I 1990 hadde Olavshallen besøkende og besøkende i Besøkstallet i 2006 innebærer en nedgang i antall besøkende med fra rekordåret Redusert besøkstall skyldes blant annet at lille sal var blokkert for utleie i perioden april til september, pga. ombygging. Trondheim symfoniorkester Olavshallens viktigste bruker Undersøkelsen har vist at Trondheim symfoniorkester (TSO) har en sterk posisjon i Olavshallen. Om lag hver fjerde konsert som blir arrangert i Olavshallen er gjennomført av symfoniorkesteret. Orkesteret har også en stor og økende publikumsoppslutning. Antall besøkende på TSO sine arrangementer har blitt fordoblet fra 1990 til I 2006 var det i overkant av besøkende på orkesterets konserter. TSOs andel av det samlede antall besøkende i Olavshallen har også vært økende, 34 prosent av antall besøkende i Olavshallen var på konsert med symfoniorkesteret i Lokale arrangement særlig i lille sal Undersøkelsen har vist at lokale kor og korps har økt antall konserter i Olavshallens to saler, fra 17 konserter i 1990 til 27 konserter i Andelen lokale kor og korpskonserter har variert noe, men hatt en viss økning fra åtte prosent i 1990 til elleve prosent av alle arrangementene i Olavshallen i Det er i særlig grad lille sal de lokale korene og korpsene har hatt mange konserter. Både i 1990 og i 2006 var om lag en fjerdedel av alle arrangement i lille sal konserter gjennomført av lokale kor og korps. Antall barneforestillinger har også hatt en økning i antall arrangement, særlig i lille sal. En viktig bidragsyter til dette er suksessen med den lokale familieforestillingen Julestemning som i 2006 trakk 23 fulle hus. Stiftelsen Drivhuset støtter ikke lokale arrangement, men bidrar til å sikre bredden i Olavshallens arrangementer Revisjonens gjennomgang har vist at de to første årene etter opprettelsen hadde stiftelsen Drivhuset en stor satsning på egne, midtnorske produksjoner. Oppsetningen av Reisen til julestjernen var basert på artister, profesjonelle så vel som amatører, fra landsdelen. Oppsetningen var imidlertid kostbar og gikk isolert sett med underskudd. Etter de første par åra, har Drivhuset bare i beskjeden grad ytt støtte til midtnorske artister. Drivhuset har imidlertid utviklet seg til å bli en viktig støttespiller for å sikre bredden i Olavshallens repertoar. Gjennomgangen av arrangementene i regi av Drivhuset viser at det har blitt gitt støtte til en rekke forskjelllige artister og arrangementer. Særlig spiller Drivhuset en viktig rolle for å sikre at utenlandske artister skal komme til Olavshallen. Revisjonen stiller imidlertid spørsmål ved om organiseringen av Drivhuset som en stiftelse, siden Drivhuset i dag er så nært knyttet til Olavshallen. Det kan tyde på at Drivhuset i praksis bare er en egen konto med risikovillig kapital som Olavshallens ledelse benytter etter eget skjønn. Revisjonen støtter derfor Eierskapsmeldingens forslag om å se nærmere på Drivhusets organisasjon. Revisjonen registrerer også at Trondheim kommune ikke lengre gir støtte til Drivhuset. Dersom Drivhuset i større grad skal støtte lokale arrangement, må Drivhusets inntekter økes. Olavshallen kan øke utnyttelsen av salene Undersøkelsen har vist at det er mulig å utnytte Olavshallens to saler mer effektivt enn hva som blir gjort per i dag. Revisjonens gjennomgang har vist at utnyttelsesgraden av Olavshallens saler har blitt redusert i løpet av de siste åra. I 2004 var det 74 ledige dager og 155 ledige kvelder i store sal, mens det i 2006 hadde økt til 97 ledige dager og 185 ledige kvelder. I lille sal var det 6

8 182 ledige dager/kvelder for utleie i 2004 og 178 ledig dager/kvelder i Det innebærer at lille sal var ledig i underkant av halvparten av dagene i 2004 og I 2006 ble det gjennomført en rehabilitering av lille sal, og salen var stengt for utleie i om lag et halvt år. Gjennomgangen har også vist at flere festivaler har redusert sin bruk av Olavshallen. Revisjonen understreker betydningen av at Olavshallen arbeider målrettet mot å få de mange festivalene som har tilholdsted i Trondheim til å holde noen av sine arrangementer i Olavshallen. Dette kan bidra til å sikre et bredere publikum og på den måten gjøre Olavshallen til et kulturhus for en enda større del av byens og regionens befolkning. Utfordringer både for Olavskvartalet og Olavshallen Flere av kulturaktørene revisjonen har vært i kontakt med mener at Olavshallen ikke har tilstrekkelig bredde i sine arrangementer, og flere har lansert et forslag om å etablere et kunstnerisk råd som kan bidra med nye innspill og å påvirke Olavshallens programprofil. Revisjonen registrerer også at enkelte mener at stilling som direktør ved Olavshallen bør være åremålsbasert. Revisjonen har ikke grunnlag til å ta stilling til disse spørsmålene. Undersøkelsen har vist at Olavskvartalet har endret seg etter opprettelsen. Både baren og restauranten er lagt ned, samtidig som Kjeller n, som var tilholdssted for byens jazzmiljø, har blitt en del av TSOs nye lokaler i Olavskvartalet. Sammen med inntektstapet pga endret husleieavtale med Trondheim symfoniorkester, står Olavshallen etter revisjonens mening overfor vesentlige utfordringer i tiden framover. Revisjonen har merket seg at både styreleder og Olavshallens ledelse er klar over disse utfordringene. Styreleders høringssvar og revisjonens kommentarer Styreleders høringssvar er tatt inn i sin helhet i kapittel 8, mens revisjonens kommentarer er gitt i kapittel 9. 7

9 1. Bakgrunn På bakgrunn av bystyrets behandling av eierskapskontroll av Olavshallen AS bestilte kontrollkomiteen i januar 2007 en forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS. 2 I bestillingen fra kontrollkomiteen ble det presisert at forvaltningsrevisjonen skal rettes mot de kulturpolitiske målsetningene som eier har lagt for driften, samtidig som det også ble bestilt en økonomisk analyse av selskapet. Olavshallen AS er et heleid kommunalt aksjeselskap som ble opprettet av Trondheim kommune i Olavshallen ble opprettet for å skaffe Trondheim et konsertlokale og for å skaffe Trondheim symfoniorkester bedre arbeidsforhold på linje med de øvrige tre helprofesjonelle symfoniorkestrene i landet. De første fem årene hadde Olavshallen økonomiske problemer. Tapene var betydelige (til sammen rundt 4 millioner kroner), og Olavshallen ble etter hvert en økonomisk belastning for Trondheim kommune. 3 Etter å ha gått med underskudd fram til 1994, har Olavshallen fram til i dag gått med overskudd hvert år. Olavshallens styre består i dag av Jens Ivar Tronshart (styreleder), Berit Tiller (nestleder), Lars Gjedebo, Heidi Larsen, Kjell Iversen og Henrik Torgersen (de ansattes representant). Styret har møter 6 ganger i året, og har ellers møter etter behov. Tidligere styreledere i Olavshallen har vært Anders Binde ( ), Siri Frost Sterri ( ) og Trond Lykke ( ). Søren Hjorth var den første direktøren i Olavshallen, og kom fra stillingen som direktør for Trondheim symfoniorkester. Hjorth var i stillingen til åremålsperioden gikk ut i slutten av Grete Komissar tiltrådte som direktør i desember 1993, og kom fra stillingen som fungerende ekspedisjonssjef i Kulturdepartementet. I 1998 ble direktørstillingen gjort om fra åremålsstilling til en fast stilling. Før Olavshallen ble bygget, ble det vurdert flere alternative lokaler og løsninger, men endte altså opp med et konserthus i kombinasjon med et hotell, restauranter og et kjøpesenter. Olavskvartalet ble opprettet som et sameie og tabell 1 nedenfor viser hvem sameiet består av, og hvor store eierandeler den enkelte sameier har. 2 Jf. Eierskapskontroll av Olavshallen AS, utført av Kontrollkomiteens sekretariat, november 2006, behandlet i bystyret 14. desember Eierskapskontroll av Olavshallen AS, s.14. 8

10 Tabell 1: Sameiet Olavskvartalet, sameiere per Seksjon Eierandel Eiere Seksjon 1 - Olavshallen: konsertsaler 39/100 Olavshallen AS og administrasjon Seksjon 2 - Musikkonservatoriet Musikkskolen 4 16/100 Samlokaliseringsdelen, Olavshallen AS Seksjon 3 - Hotell 27/100 Clarion Grand Hotell Olav Seksjon 4 - Restaurant 1/100 ANS Hartmann Hotell Seksjon 5 - Butikkarealer 9/100 Kjøpesenteret Olavskvartalet AS Seksjon 6 - Parkeringskjeller 8/100 Parkeringskjeller, Indigo Invest. Kilde: Olavshallen AS Olavshallens administrasjon består av 16,9 årsverk fordelt på 21 stillinger. Av disse er det sju stillinger i administrasjonen, 5 fem i teknisk avdeling 6 og ni stillinger i serviceavdelingen. 7 Olavshallen har to saler, store sal og lille sal. Store sal har 1256 sitteplasser, mens lille sal har 330 sitteplasser. Store sal er fast tilholdsted for Trondheim symfoniorkester, som har faste konserter en gang i uka samt 120 øvinger på formiddagen hvert år. Lille sal har amfioppsett som kan gjøres om med flatt gulv og oppbygd scene. Lille sal ble rehabilitert i 2006, og var som følge av dette stengt for utleie i om lag 6 måneder. Stiftelsen Drivhuset ble etablert i 1991 som et produksjonsselskap for Olavshallens egne arrangementer. Stiftelsen får økonomisk støtte fra ulike samarbeidspartnere i næringslivet, og i perioden fra 1995 til og med 2006 har Trondheim kommune gitt støtte til Drivhuset. Drivhuset har et eget styre, som i dag består av Jens Ivar Tronshart (styreleder), Berit Tiller (nestleder), Bjørn Nessjø (representant for musikklivet) og Anne-Karin Flatås (representant for samarbeidspartnerne). Eierskapskontrollen av Olavshallen AS som ble gjennomført av Kontrollkomiteens sekretariat, viste at det var noen utfordringer knyttet til eierskapsutøvelsen av Olavshallen. Kontrollen viste at selskapet ønsket at generalforsamlingen skulle utvise et større engasjement rundt behandlingen av saker som er av stor strategisk betydning for selskapet. Samtidig opplevde administrasjonen i Olavshallen at de hadde fått sterkere føringer fra eier etter at sentrale politikere kom inn i styreverv. 8 Videre anbefalte eierskapskontrollen av det ble utarbeidet en plan for kompetanseutvikling i styret. Det ble også omtalt at formannskapets rolle til tider kunne være kilde til usikkerhet for administrasjonen i Olavshallen. Av og til behandlet formannskapet saker som omhandlet selskapet i ordinære formannskapsmøter, uten at selskapet ble informert. Det ble derfor anbefalt at det ble innført en praksis der Olavshallen blir varslet når det blir behandlet saker i formannskapet som omhandler selskapet. Videre omtalte eierskapskontrollen at rådmannens rolle i forhold til Olavshallen hadde vært en kilde til usikkerhet. I de opprinnelige vedtektene skulle rådmannen utpeke én av de fem styremedlemmene. De siste årene har 4 Seksjon 2 er eid av Olavshallen, men er i sin helhet disponert av Trondheim kommune til kultur og musikkskolen og utleid til Musikkonservatoriet, NTNU. Følgelig er det kommunen, og ikke Olavshallen, som får gratis lokaler og leieinntekter. Direktøren ved Olavshallen antar denne ordningen ble etablert på bakgrunn av at Olavshallen ikke skulle betale kapitalkostnadene. 5 Administrasjonen består av direktør, økonomisjef, teknisk sjef, billettsjef/admin, produksjonssekretær, markedssekretær og produksjonssekretær/tekniker. 6 1 driftsmester og fire teknikere (hvor av stilling er 50 prosent) 7 1 husøkonom, 5 servicemedarbeidere, 3 billettselgere (2 hele stillinger, 6 stillinger er 50% og 1 stilling er 60%) 8 Det ble i denne sammenhengen vist til saken rundt utleie av Kjøpmannsgt

11 rådmannen hatt observatørstatus i styret, men har ikke deltatt på styremøter på flere år. Administrasjonen i Olavshallen ønsket en tettere kontakt med rådmannen, og det ble anbefalt at det ble tatt initiativ til et møte mellom partene for å avklare videre arbeidsform. 2. Problemstillinger I henhold til bestillingen fra Kontrollkomiteen er prosjektet avgrenset til å vurdere selskapet opp mot 3 i vedtektene for Olavshallen AS og at det skal gjennomføres en økonomisk analyse av selskapet. I denne forvaltningsrevisjonen har følgende problemstillinger blitt undersøkt: 1) I hvilken grad har Olavshallen en forsvarlig økonomi? a) Har Olavshallen kontroll på kostnadene? b) Har Olavshallen kontroll på inntektene? c) Hvilke utfordringer har Olavshallen for å oppnå et tilfredsstillende driftsresultat? 2) I hvilken grad oppfyller Olavshallen de kulturpolitiske målsetningene som er satt for selskapet? a) Er arrangementstilbudet ved Olavshallen AS i henhold til kravet eieren har satt? b) I hvilken grad blir Olavshallens saler effektivt utnyttet? c) I hvilken grad blir Olavshallens konsertlokaler leid ut på en hensiktsmessig måte? Siden det allerede er gjennomført en eierskapskontroll av Olavshallen AS, er spørsmålet om hvordan kommunen forvalter sine eierinteresser ikke blitt undersøkt i denne forvaltningsrevisjonen. Slike spørsmål har kun interesse i den grad det har sammenheng med å vurdere i hvilken grad kommunen som eier av Olavshallen AS etterspør relevant informasjon for å utøve sin rolle som eier og i hvilken grad selskapet gir kommunen denne informasjonen. Analysen har også omfattet Stiftelsen Drivhuset. Den økonomiske analysen er gjennomført som en analyse av den økonomiske utviklingen i perioden Analysen omfatter en beskrivelse av utviklingen av kostnader, inntekter, soliditet og resultater. 3. Revisjonskriterier 3.1 Overordnede målsetninger for Trondheim kommune Et overordnet mål i kommuneplanens strategidel for Trondheim kommune, , vedtatt av bystyret 28. oktober 2004, er at Trondheim kommune skal ha fokus på velferdsoppgavene og legge til rette for et bysamfunn i kraftfull utvikling der innbyggerne til enhver tid får de tjenester de har krav på. Et viktig element for å nå dette målet, er å løfte fram kunst og kultur som et sentralt element for byens videre utvikling. 10

12 I ordførerens forord til Handlingsplan for kunst og kultur , blir det fremhevet at Hver enkelts mulighet til å engasjere seg innenfor kunst og kultur skal styres av interesse og ikke av størrelsen på lommeboka. Olavshallen er ikke spesifikt omtalt i denne handlingsplanen. 3.2 Målsetninger ved bygging av Olavshallen I henhold til bystyrets behandling av opprettelsen av et kulturhus, ble Olavshallen primært planlagt bygget for å skaffe byen et skikkelig konsertlokale og for å skaffe Trondheim symfoniorkester bedre arbeidsforhold, på linje med de øvrige symfoniorkestre i Oslo, Bergen og Stavanger. Orkesteret vil bli den leietaker som vil leie mest plass og tid i Olavshallen og gi største leieinntekter. 9 Foruten å gi symfoniorkesteret tilfredsstillende lokaler, ble det i bystyrebehandlingen også presisert at lokalene også skal brukes til andre kulturarrangementer og møter, konferanser og andre forretningsarrangementer. Driften av Olavshallen skulle på kort sikt gi balanse mellom årlige driftsutgifter og inntekter. På lengre sikt skal driften gi et dekningsbidrag til kapitalkostnadene. I den grad det er forretningsmessig naturlig og forsvarlig skulle driftsorganisasjonen for Olavshallen også utvikle bruksmulighetene for huset. 3.3 Vedtektene for Olavshallen I 3 i vedtektene for Olavshallen blir det slått fast at selskapets formål er gjennom sin administrasjon av Olavshallens konsertsaler å fremme midtnorsk musikk- og kulturliv ved å eie, forvalte og leie ut sine eiendommer og lokaler til kulturelle formål, samt private og offentlige arrangementer. 3.4 Målsetning for Drivhuset Stiftelsen Drivhuset, som ble opprettet i 1991, har en målsetning om å fremme midtnorsk musikk- og kulturliv gjennom utadrettet virksomhet i form av arrangementer så vel med etablerte profesjonelle kunstnere som med lovende talenter Eierskapsmelding Trondheim kommune Den juni vedtok bystyret eierskapsmelding for Trondheim kommune, og vedtok følgende som overordnede mål for Olavshallen: 1. Olavshallen AS har over tid utviklet seg til å bli en programmerende kulturinstitusjon. Det forekommer i dag liten eller ingen grad av egenproduksjoner. Det forutsettes at programtilbudet skal være bredt og variert genremessig og av høy kunstnerisk kvalitet. 9 Bystyresak B nr 211/ jf. Årsberetning for Olavshallen AS

13 2. Olavshallen AS skal tilrettelegge for lokalt og regionalt kulturliv gjennom utleie innenfor de rammer som gjelder for bruk av Store og Lille sal. 3. Olavshallen AS skal være en viktig støttespiller for utvikling av TSO og Musikkteateret. Videre foreslås det i eierskapsmeldingen at Olavshallen AS og stiftelsen Drivhuset bør bli organisatorisk tettere. Eier vil derfor utrede mulige organisatoriske løsninger for Olavshallen AS og stiftelsen Drivhuset for å imøtekomme de utfordringer selskapet står overfor. 4. Gjennomføring/metode 4.1 Intervjuer Problemstillingene er undersøkt gjennom strukturerte intervju med direktør og økonomisjef ved Olavshallen AS, nåværende styreleder Jens Ivar Tronshart og hans forgjenger Trond Lykke. Det er også gjennomført intervju med den første direktøren ved Olavshallen, Søren Hjorth, som også har vært bruker av Olavshallen som manager og produsent. 11 Det er også gjennomført intervjuer med noen av Olavshallens brukere: direktøren for Trondheim Symfoniorkester, direktøren for Olavsfestdagene, daglig leder for Trondheim Jazzfestival (som også har vært styremedlem i Drivhuset) og produsenten for Luftforsvarets musikkorps (LFMK). 12 Det er også gjennomført intervju med kommunaldirektøren for kultur i Trondheim kommune. Revisjonen har i tillegg rettet henvendelse til to produsenter med base i Oslo, men disse har ikke besvart revisjonens henvendelse. 4.2 Dataanalyse For å kartlegge problemstillingene knyttet til arrangementstilbudet i Olavshallen er det innhentet oversikter over samtlige arrangement i både store og lille sal i Olavshallen fra opprettelsen i 1989 og fram til mai For å si noe om i hvilken grad salene i Olavshallen er effektivt utnyttet, er det innhentet oversikt over aktivitetsnivået i begge salene for perioden Revisjonen har også gjennomgått protokoller fra styremøtene i Olavshallen og Drivhuset for perioden august 2003 til mars Olavshallens ulike strategiske planer og årsberetningene fra 1989 til 2006 er også gjennomgått. For å gjennomføre den økonomiske analysen av selskapene er årsberetningene og regnskapsrapporter for hele perioden benyttet. 11 Hjorth har i flere år vært produsent for Godt Musikkår produksjonen og vært produsent for de kongelige variteene som har blitt arrangert i forbindelse med bl.a. prinsessebryllupet, Kongeparets felles 60-års dager m.m. 12 Revisjonen har også rettet henvendelse til to produsenter med base i Oslo, men disse har ikke besvart revisjonens henvendelse. 12

14 5. Olavshallens økonomiske situasjon 5.1 Generelt om økonomiske forventinger til Olavshallen De politiske forutsetningene for Olavshallen har hele tiden vært at den økonomiske driften skal gå i balanse. Dette ble behandlet politisk ved etableringen av Olavshallen (Bystyresak 211/87) og i de første driftsårene da det ble søkt om kommunalt tilskudd etter betydelige underskudd (se bystyresakene 61/1991, 114/1992, 56/1994). Det foreligger i disse dokumentene klare føringer om at Olavshallen bør klare seg uten kommunalt tilskudd, og at Olavshallen bør anstrenge seg for å holde kostnadene nede. Det er fra eierne heller ikke stilt krav om utbytte fra selskapet, men at et eventuelt overskudd fra driften skal tillegges selskapets egenkapital. Dette betyr at alt overskudd som skapes i virksomheten forblir i Olavshallen og tilføres egenkapitalen. Dette fremkommer av selskapets vedtekter 8 der det heter at overskuddet skal tillegges selskapets egenkapital. Eierne har aldri tatt ut utbytte fra selskapet, og ifølge styrelederen har dette heller ikke vært aktuell politikk. For Olavshallen skal eventuelt overskudd kunne anvendes til vedlikehold av salene, teknisk utstyr eller andre tiltak som bidrar til å styrke den arrangementsmessige siden av virksomheten. I dag ligger det heller ingen forventninger om at Olavshallen skal betjene de kapitalkostnadene som er knyttet til bygningsmassen. Opprinnelig lå det en føring i slik retning (bystyresak 211/87), men dette ble tidlig vurdert som urealistisk (bystyresak 61/1991,114/1992, 56/1994). Kommunen har derfor fra første driftsår måttet ta alle kostnadene knyttet til byggelånet. Unntaket er perioden da Olavshallen betalte noen av rentekostnadene, men alle innbetalingene ble i 2001 tilbakeført selskapet og avsatt til et drifts- og vedlikeholdsfond (8,4 millioner kroner). Forholdet rundt eierskap og finansiering av bygningsmassen fremkommer også i eierskapsmeldingen som bystyret behandlet i junimøtet Her fremkommer det at det ikke er realistisk at selskapet selv skal dekke kapitalkostnadene knyttet til eiendommene. Byggelånet ligge i kommunen: Kommunens opprinnelige låneopptak til byggingen av konserthuset var 230 millioner kroner. Restlån per utgangen av 2006 var 98 millioner kroner. Kommunen har i samtlige år dekket alt av avdrag og renter som er knyttet til bygningsmassen. I 2007 utgjør dette 13 millioner kroner. (Kilde: Rådmannens eierskapsmelding, mai 2007, s 15). Bygningene eies av Olavshallen: Bygningene i Olavshallens balanseregnskap er bokført med den symbolske verdien kr 1. Bygningene er heller ikke gjenstand for bygningsmessig avskrivning i Olavshallens regnskaper. 13

15 Olavshallens økonomiske rammebetingelser er derfor at de skal drifte et konserthus uten at det kan forvente økonomisk tilskudd fra kommunen til ordinær drift. Kommunens bidrag er avgrenset til byggelånsavdrag som for tiden utgjør 3 millioner kroner per år. Etter en vanskelig oppstart ( ) der bystyret måtte inn med ekstra driftstilskudd, har selskapet til nå vært inne i en god økonomisk driftsfase ( ) med betydelig overskudd. Bakgrunnen for at det igjen er aktuelt å vurdere den økonomiske situasjonen, er at store deler av de faste inntektene til selskapet er blitt redusert siste år etter at Trondheim Symfoniorkester reforhandlet sin husleieavtale med Olavshallen. Kontrollkomiteen ønsket derfor at man i denne forvaltningsrevisjonen også gjør en gjennomgang av selskapets økonomiske situasjon. Vi har valgt å avgrense den økonomiske kartleggingen til å svare på om selskapet har en forsvarlig driftsøkonomi og økonomisk styring. Dette gjør vi ved å gå nærmere igjennom selskapets kostnader, inntekter, resultater, egenkapital og økonomistyring. 5.2 Utviklingen av kostnadsstrukturen Utviklingen i de samlede kostnadene Gjennomgangen av kostnadsutviklingen fremkommer i de årlige regnskapene for selskapet. Figur 1 viser utviklingen i selskapets kostnader i perioden Figur 1. Kostnadsutviklingen Samlede regnskapsførte kostnader i millioner kroner. Stripplede linje viser sum kostnader i 2006-kroner, dvs som prisnivåjusterte kostnader etter konsumprisindeksen Mill kr 10 5 SUM KOSTNADER Prisnivåjusterte kostnader 2006-kroner Heltrukne linje i figur 1 viser utviklingen i samlede kostnader regnskapsført i det enkelte driftsår, mens den stripplede linje viser de samme kostnadene der beløpene er prisnivåjustert til kroner. 14

16 Olavshallens kostnader i første driftsår var på 14,8 millioner kroner, mens tilsvarende tall i 2006 var 18,3 millioner kroner. Dette utgjør en kostnadsøkning på 24 prosent i kronebeløp, men kostnadsutvikling i forhold til konsumprisindeksen var i samme periode på 41 prosent. I forhold til kostnadsutviklingen generelt betyr dette at driftskostnadene i 2006 reelt ligger 2,5 millioner kroner lavere enn i oppstartåret Denne utviklingen fremkommer i den prisnivåjusterte kostnadskurven for perioden Figur 1 viser også at kostnadene reelt ble tatt ned i perioden målt i forhold til kroner. Målt i løpende kroner skjedde imidlertid den vesentligste kostnadsreduksjonen i 1994 med 1,1 millioner kroner og 1995 med 1,4 millioner kroner. Kostnadene økte deretter noe i årene for deretter å flate ut. Denne kostnadsøkningen henger sammen med økt aktivitet i Olavshallen. Etter 1997 har det reelle kostnadsnivået, dvs i 2006-kroner, ligget rundt dagens kostnadsnivå med 18,3 millioner kroner, men med variasjonene innenfor intervallet pluss/minus 0,7 millioner kroner, alt etter svingninger i aktivitetsnivået Nærmere om kostnadsutviklingen fordelt etter type kostnad Olavshallens kostnader kan deles inn i 3 hovedtyper: Kostnadene som er knyttet til Olavshallens ordinære virksomhet, bygningsrelaterte kostnader og ekstrakostnader knyttet til enkeltarrangementer. Vi har delt Olavshallen sitt regnskap inn etter dette mønsteret med følgende fordeling: Ordinære driftskostnader: lønn og sosiale kostnader for faste ansatte, pensjonskostnader, styrehonorarer, energikostnader, renhold og administrative kostnader med mer. Bygningsmessige kostnader: avskrivninger og vedlikehold i forhold til innvendig bygningsmasse som saler, scene, garderobe, kontor med mer. Ekstra arrangementmessige kostnader: lønn og sosiale kostnader for ekstrahjelp teknikere, ekstrahjelp serviceavdelingen, overtid, markedsføring, vaktkorps, direkte kostnader Drivhuset, garderobe, bar, teknisk drift store og lille sal, samt andre arrangementkostnader. Fordelingen av kostnadene er gjort skjønnsmessig og beskriver først og fremst hva som er hovedtrekkene ved de enkelte kostnadselementene. Noen av kostnadene er overlappende i forhold til hva som er ordinær drift og hva som er ekstrakostnader knyttet til arrangementer. For eksempel vil renhold og energi normalt øke med økende aktivitet, men siden dette ikke kan leses ut av regnskapene, betraktes hele kostnadsgruppen som ordinær drift. De bygningsrelaterte kostnadene består både av avskrivninger og vedlikehold. Dette er en type kostnad som Olavshallen i noen grad kan styre, men holdes vedlikeholdet på et for lavt nivå betyr dette at virksomheten i tilfelle tærer på realkapitalen. Ekstra arrangementmessige kostnader påvirkes av aktivitetsnivået i Olavshallen og vil derfor i størst grad variere med antall arrangementer. Figur 2 viser endringene fra år til år for disse kostnadene. 15

17 Figur 2 Kostnadsutviklingen inndelt etter ordinære, bygningsmessige og arrangementsmessige driftskostnader. I millioner kroner. Regnskapsførte kostnader for perioden ,0 Ordinære driftskostnader Bygningsrelaterte kostnader Arrangementsmessige kostnader 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0, Ordinære driftskostnader: Dette er den største utgiftsposten for Olavshallen og utgjør 61 prosent av Olavshallens kostnader i Figur 2 viser at de ordinære driftskostnadene økte mest de første driftsårene ( ), fikk en nedgang i perioden , hadde en stabil utvikling i perioden for deretter igjen å øke. Årsaken til økningen etter 2003 er i all hovedsak relatert til økte lønns- og pensjonskostnader. Samlet utgjorde de ordinære driftskostnadene i 2006 rundt 11,2 millioner kroner. Av dette utgjør lønn- og sosiale kostnader til faste ansatte rundt 8,4 millioner kroner. Den andre store utgiftsposten er energikostnadene som utgjør 1,2 millioner kroner. Bygningsmessige kostnader: De bygningsmessige kostnadene utgjør 21 prosent av Olavshallens kostnader i De bygningsmessige kostnadene lå i perioden på rundt 2-3 millioner kroner, etter 2001 økte disse kostnadene gradvis til 4,2 millioner kroner i 2003 for deretter å gå noe ned. De to siste årene har de bygningsmessige kostnadene ligget på rundt 3,6 3,7 millioner kroner. Arrangementsmessige kostnader: Som det fremkommer av figuren er dette de kostnadene som varierer mest i perioden. Regnskapet for 2006 viser at disse kostnadene utgjør 19 prosent av Olavshallens kostnader. De høyeste arrangementmessige kostnadene er knyttet til årene 1997 og 2002 med henholdsvis 4,9 millioner kroner og 5,1 millioner kroner. Nærmere gjennomgang av regnskapene viser at kostnadsvariasjonene gjenspeiler støtten til Drivhuset og variasjonene i antall forestillinger fra år til år. Største utgiftsposter innenfor denne kategorien er lønnskostnader til ekstrahjelp, markedsføring og kostnader knyttet til egne arrangementer i Drivhuset. 5.3 Inntektsutviklingen Olavshallens inntekter kan deles inn i faste og variable inntekter. De faste inntektene består av husleieavtalene med Trondheim Symfoniorkester (TSO) og NRK. Husleieavtalen med TSO 16

18 utgjorde på det meste (2005) 10,5 millioner kroner, mens husleieavtalen med NRK utgjør kun rundt kroner. De variable inntektene til Olavshallen er knyttet til utleie av store og lille sal, utleie av personell i tilknytning til arrangementer, utleie av utstyr og tjenester levert til sameie Olavskvartalet. Figur 3 viser utviklingen i faste og variable inntekter i årene Figur 3 Inntektsutviklingen, faste og variable inntekter. I millioner kroner i perioden Regnskapstall for perioden med unntak for 2007 som er budsjetterte inntektstall. 1 2,0 1 0,0 8,0 6,0 4,0 2,0 F a s te le ie in n te k te r V a ria b le in n te k te r 0, I figur 3 fremgår det at Olavshallens inntekter i perioden 1990 til 2007 har vært dominert av faste inntekter i all hovedsak fra Trondheim Symfoniorkester. Disse inntektene har i hele perioden vært større enn de variable inntektene. De faste inntektene har i gjennomsnitt utgjort 55 prosent av Olavshallens inntekter. I 2006 var Olavshallens samlede inntekter på 18,9 millioner kroner og de faste inntektenes andel var på 54 prosent. For 2007 er de faste inntektene sin andel redusert til 43 prosent av de samlede inntektene. Det er en følge av at leieavtalen med Trondheim Symfoniorkester ble redusert etter at ny avtale ble inngått. Bakgrunnen for den reduserte leieavtalen er at TSO hadde behov for større lokaler og valgte å inngå avtale med hotellet i Olavskvartalet om leie av arealer og flyttet ut av kontor og øvingsarealene de leide av Olavshallen høsten Resultatet for Olavshallen er en betydelig redusert leieavtale der Trondheim Symfoniorkester i hovedsak leier store sal til faste øvinger for hele orkesteret og til faste konserter. TSO reduserte samtidig sin faste kontrakt for leie av salen med 1 million kroner. Den nye kontrakten inneholder derfor færre dager med leie av konsertsalene. For Olavshallen betyr dette at Trondheim Symfoniorkester sitt bidrag til Olavshallens faste inntekter er redusert med over 4 millioner kroner. I sum er husleieavtalen med symfoniorkesteret redusert fra 10,5 millioner kroner i 2005 til 6,2 millioner kroner i Noe av inntektsbortfallet er imidlertid erstattet ved at Trondheim kommunale musikkskole fra skal leie lokalene som Trondheim Symfoniorkester tidligere leide, men inntektene fra denne avtalen er kun på 1 million kroner årlig. 13 For Olavshallen er effekten at faste leieinntekter i sum redusert med over 3 13 Det vil si i husleie fra Trondheim kommunale musikkskole i

19 millioner kroner og er nå forventet til å ligge betydelig under de variable inntektene. Dette fremkommer i figur 3 som knekk i kurven for de faste inntektene etter Resultat- og egenkapitalutvikling Olavshallen AS hadde underskudd i de 4 første driftsårene, men har etter det hatt positive resultat i samtlige år. Størst overskudd hadde Olavshallen i 1999 med 2,4 millioner kroner. Også i årene hadde Olavshallen solide resultatet på over 2 millioner kroner. I gjennomsnitt har resultatet ligget på rundt 1,5 millioner kroner per år i perioden Resultatet for 2007 er budsjettert med minus 1,5 millioner kroner 14 og skyldes den reduserte husleieavtalen med Trondheim Symfoniorkester og at ny husleieavtale med Trondheim kommunale musikkskole kun generert fem måneder med husleie (innflytting august 2007). Figur 4 viser resultatutviklingen for selskapet i perioden Figur.4 Resultatutviklingen i perioden i millioner kroner. Regnskapstall for perioden med unntak for 2007 som er budsjetterte resultattall. 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 I mill kr 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5-2, Overskuddet som er opparbeidet i tidligere år er ikke utbetalt som utbytte, men blitt tilført selskapets egenkapital. Utviklingen av kapitalbalansen 15 for Olavshallen fremkommer i figur 5 med hensyn til sum eiendeler (totalkapital) og egenkapital. 14 I tillegg kommer ordinære avskrivninger, anslagsvis 0,55 millioner kroner. Olavshallen vil også få investeringsutgifter knyttet til ombyggingen av Kjøpmannsgata I perioden var bygningene en del av Olavshallens balanseregnskap, men ble fra om regnskapsåret 2001 satt til kr 1. Samtidig ble innbetalt kapitalkostnader (renter) knyttet til bygningsmassen tilbakeført Olavshallen som er vedlikeholdsfond med 8,5 millioner kroner. Totalkapitalen i perioden er derfor justert for disse endringene. 18

20 Figur 5 Utviklingen i totalkapital- og egenkapital i perioden Regnskapstallene for totalkapitalen er eksklusiv bygninger. Beløp i millioner kroner. 30,0 T otalkapital E genkapital 25,0 20,0 I mill kr 15,0 10,0 5,0 0, Balanseregnskapene viser en jevn stigning i både totalkapitalen og i egenkapitalen etter Per utgangen av 2006 var egenkapitalen på 12,4 millioner kroner. Gjeldsandelen var på 13,2 millioner kroner, hvorav avsetninger til vedlikeholdsfondet utgjorde 8,4 millioner kroner. Verdiene i selskapet, sum eiendeler, er regnskapsført med 25,6 millioner kroner, noe som gir en egenkapitalprosent på 48,4 prosent. 5.5 Økonomistyringen I følge direktøren er regnskapsføringen og analysen av hvordan virksomheten går økonomisk et prioritert område for ledelsen i Olavshallen. Økonomistyringen skjer med utgangspunkt i budsjett og med løpende oppfølgingen gjennom året. I budsjettprosessen beregner økonomisjefen grunnlaget for faste utgifter som direktøren tar med i sin utarbeidelse av budsjett. I budsjettprosessen mottar direktøren innspill fra de ulike avdelingene, og syr dette sammen til en felles budsjettramme for hele Olavshallen. Relevant for beregningen er også foreliggende booking/kontrakter. Aktivitetsnivå er en skjønnsmessig vurdering, siden det er mange arrangementer som kommer til og faller fra underveis i løpet av et år. Alt som er relatert til arrangementene lar seg ikke budsjettere, men krever god disiplin i organisasjonen og løpende kontrollrutiner. I følge direktøren må økonomien følges tett opp gjennom hele året, og ledelsen legger derfor til grunn et 2-måneders perspektiv i sin økonomioppfølging. Det tas derfor ut jevnlige økonomirapporter og budsjettet blir løpende justert i forhold til behov og bookingoversikt. Direktøren har for øvrig stor tillit til at alle ansatte i organisasjonen holder seg til budsjettet, som i 19