Fra intern IT avdeling til ekstern drift

Transkript

1 Fra intern IT avdeling til ekstern drift Asbjørn Bach IKT direktør Bring Logistics AS 2008/08/07 1

2 Fra internt IT-selskap til ekstern drift Bakgrunn / historikk forretning og organisasjon Interne og eksterne drivere forut for endringene Status ->2006 Erfaringene Resultat 2 års ekstern drift 2

3 Bakgrunn - historikk Organisatorisk 3 eiere (forhistoriske selskaper) kjøpte 5 veletablerte, diametralt forskjellige logistikk og transportselskaper (1989) Fusjonerte disse til 1 virtuell transportbedrift i 1990 Beholdt juridisk organisasjon med henimot 70 AS i de neste 10 år. Fusjonerte og kjøpte oss ned til 25 i

4 Ny organisasjonsstruktur etter salg av sjødivisjonen og NC LTD NOR-CARGO ASA KONSERNLEDELSE EIERANDELER ANDRE SELSKAP NC DATA LANDDIVISJON TERMODIVISJON FLYDIVISJON PRODUKTER - SAMLAST BIL - UTLAND (SPEDISJON) - OFFSHORE/PROSJEKT - PAKKER - 3PL TERMINALSELSKAPENE BRUMUNDDAL, DRAMMEN, KRISTIANSAND, STAVANGER, HAUGESUND (50%), BERGEN, MÅLØY, MØRE, TRONDHEIM, RANA, SORTLAND PRODUKTER - KJØL/FRYS - INNLAND/UTLAND SKÅRER FRANCE STRYN (DELT MØRE) AVDELINGER FOR ØVRIG SOM I DAG PRODUKTER - FLY NC AIRFREIGHT FLY BERGEN FLY STAVANGER

5 Status eierskap og forretningsstruktur pr. mars 2004 Norway Post AS Posten Norway Norge Post AS Dag Mejdell Economy and Økonomi og finans finance Gro Bakstad Gro Bakstad Kommunikasjon Communication Elisabeth H. Gjølme HR / HMS Inger-Johanne Stokke Post Lars Tendal Logistikk Logistics Arne Bjørndahl ICT Terje Mjøs Distribution Distribusjonsnett network Posten CityMail Talk2Me Posten Box Nor-Cargo Bring Log. Frigoscandia PNL Scanex Transflex Ergo Group Allianse Sys Team 5

6 Norway Post AS We meet trade and industry s needs for good solutions One of the Nordic region s largest businesses Turnover in 2006: 23.7 billion kroner 23,000 employees in Norway Post 1545 delivery locations for post and packages Reliable and safe logistics partner Integration between partners Solution orientated and proactive Tailored solutions 6

7 A Changing Market Trends Strong increase in e-commerce Constantly more businesses provide electronic channels in addition to traditional trade Increased electronic information flow leads to increased physical goods flow Consumers are setting new requirements for delivery times and methods 7

8 Norway Post Logistics The Nordic region Your Nordic partner The Nordic region is our home market 122 offices, terminals and warehouses (3735 employees) 1545 delivery locations for post and packages Complete Nordic network Local affiliation Bring Logistics Box Frigoscandia Post terminals Offices at communal locations 8

9 Post Logistic s partner countries Norway Post Logistics Internationally Worldwide agent network in 190 countries 9

10 Norway Post, Logistics Division Complete and integrated solutions both nationally, at a Nordic level and internationally We develop and deliver complete logistic solutions between physical and electronic networks Box: 1100 employees Bring Logistics Cargo: 1400 employees Frigoscandia: 1000 employees 10

11 Bring Logistics Cargo Specialist in logistics solutions for goods transport by road, air and sea Key facts Turnover: 4.6 billion NOK 1400 employees 32 main terminals in Norway Departments in Denmark, Sweden, France and the Netherlands Global agent network Product areas Part-load and full-load goods Air & Sea Thermo Offshore and Energy Logistics 11

12 Bring Logistics Cargo Product areas Packages Full-load and part-load Air&Sea Thermo Order and express Storage services Packages nationally Packages internationally Full-load and part-load nationally Full-load and part-load internationally Air nationally Air internationally Sea internationally Transport nationally Transport internationally Warehousing Supply Chain mnagement Order and express locally Order and express nationally Order and express internationally Storage services nationally Storage services internationally Branch solutions Foodstuffs Offshore and Energy Logistics Health and medicine Shipping and harbour services 12

13 IKT infrastruktur og løsninger Bakgrunn - historikk Status før endringene Hvert sitt kjernesystem/forretningsappl. for 9 forretningsområder. Lokale væreiere eide gård og grunn og ville også eie sine datasystemer Med gård og grunn innen synsvidde ville de også ha datasystemene sine innen synsvidde X.25 /2400baud_rate ga oss dataflyt mellom 70 lokasjoner, alle med egne minimaskiner. Relasjonsdatabase i x.25 nett - sann ekstremsport Seint gikk det også fase commit 13

14 Applikasjon / infrastruktur løsninger ->2001 Sjøtransport Samlast Thermo Pakke Spedisjon Offshore/Prosjekt tr. 3.part Logistikk Flyfrakt Transport inn FINC, Pakketrans, NC Thermo, NCFRAKT2000 Skanner Pakketrans Sped / Tvinn SYSPED, Progr.serv., MICRO80, KSD Bruker grensesnitt: Utviklings språk: Økonomi Navision, Datashiip, IBM, Teambok, Lønn Teambok, H&L, Vivaldi Salg/Marked Radar, Superoffice Epost Outlook / Exchange Lotus Notes Office MS office/word/e xcel en eller annen versjon Wang skjerm / AS 400 skjerm / DP Skjerm / PC (Win/NT) PACE/Cobol / RPGII / Databus / C / Visual Basic / og flere Telefo n Ericsson, Venus, Centrex, Alcatel Database/filsystem: Wang PACE / AS 400 DB2/ DP Filsys / ORACLE / MS SQL Operativsystem: WANG VS / OS400 / DP DOS / UNIX / NT Kommunikasjon: WSN / SNA / DP / IP / X.25

15 Og systemdokumentasjonen -? 15

16 Om driften Om Supporten Tilbakemeldinger fra brukere, noen av dem litt spesielle og av og til i brevs form 16

17 2002: Forberedelsene. Organisering IKT Strategi Utvikling outsourcet Drift Nor-Cargo IT strategi. NC Data IT Drift IT utvikling Koordinere prosjekter med interne brukere og eksterne leverandører Hovednode Tromsø Avlastingsnode Oslo Avlastingsnode Bergen Primærnode Tromsø A Backupnode Tromsø B I tillegg hadde hvert avdelingskontor egne IT medarbeidere

18 Key Questions for bedriften Hvor ligger vår eksistensberettigelse? Hvorfor transporterer vi gods? Hvor hører vi hjemme og hvilken rolle skal og vil vi ha i handelskjeden inn i fremtiden? Utnytter vi våre ressurser optimalt? Hva er kjerneaktivitetene for IKT? 18

19 Markedet Eksterne IT-triggere Kunder av vår næring forlanger at selvfølgeligheter innfris. Disse er: Pris og Produkter (lavest-riktigst-enklest) JIT Kvalitet på tjenesten Dokumenterbar kvalitet på tjenesten (T&T løsninger er et krav) Dokumenterbar kvalitetsbrist og automatisk info til kunde om forbedringstiltak Kolli sporing fra Kina til Berlevåg, samlet Alle vil betale minst mulig for høy kvalitet Kostnader ved å levere tjenester bør derfor nesten ikke finnes, i følge våre kunder.. De kostnader som likevel finnes må nettopp derfor: beregnes, belastes og innkasseres automatisk i alle ledd. Dette stiller voldsomme krav til homogenitet og forenkling spesielt internt, men også i forholdet til våre samarbeidspartnere 19

20 Interne IT-triggere Ansatte i BL forlanger at selvfølgeligheter innfris. Disse er: 0 respons på datamaskinen 0 respons fra support Felles kundedatabase Felles sporingssystem Dokumenterbar 99,9% kvalitet på tjenesten vi leverer Tilgjengelig Informasjon til enhver tid 24/7/365 Ingen ansatte vil betale fritiden sin for høy kvalitet Ingen ansatte har tid til å vente på noe som helst BL har ikke tid til å vente på noe som helst Dette stiller krav til en homogen, pålitelig og effektiv IT plattform. Fordi KUNDEPERSONEN er vår kravstiller 20

21 Viktige faktorer - oppsummert Teknologifremskritt Deg og meg Sann skalerbarhet og Hvor er butikken min i 2004? fleksibel arkitektur Hvordan er butikken min i 2004? 99,999% pålitelighet Dette er noen rammevilkår som danner Sanntids grunnlaget for beslutninger om Kommunikasjon 1990: X.25 Kobber med 2400 baud rate til ,- pr. år. 2005: Uten en tråd med 54Mbps i stua og 10Mbps ut av huset til kr. 4500,- pr. år 2009: Garantert bedre enn 2005 datatilgjengelighet - alltid forretningsdrift og IT-løsninger for Bring Logistics

22 K-Q for IKT: Utnytter vi våre ressurser optimalt? Hva kan vi lære av andre bedrifter? Kan IT lokalt bli en stat i staten? Det er sannsynligvis ikke enkelt for adm.dir. å motargumentere på investeringer og budsjettforslag fra lokal IT avdeling. Total Cost of Ownership (TCO) skal være en sentral faktor i BL s fundament for IKT beslutninger. 22

23 Hva kan egentlig bli bedre? Internasjonale analyser av IT kostnader i BL målt mot andre i bransjen: TCO for IKT i Nor-Cargo pr var 0,78% av omsetningen. I ,8% Normalen for bransjen er var henholdsvis 2,5% og 3,2%. Differansen skal brukes på løsninger 23

24 Store prosjekter etableres 11 delprosjekter IKT etableres i 2002 Omfatter både ny infrastruktur og nye kjerneløsninger Hele ledelsen og styret deltar som eiere av prosjektet Ferdigstillelse høsten

25 Applikasjons løsninger 2004-> før outsourcing Bedr.pakker Samlast Thermo Spedisjon Offshore/Prosjekt tr. 3.part Logistikk Flyfrakt Transport inn 2 løsninger Sped / Tvinn Et felles system Økonomi Et felles system Lønn Et felles system Salg/Marked Et felles system Epost MS Office MS 1 ver. Telefo n 2 løsninger Bruker grensesnitt: Utviklings språk: Database/filsystem: Operativsystem: Kommunikasjon: WWW browser / PC tynnklient JAVA, C, C++, HTML,.net ORACLE / MS SQL UNIX / NT / MS IP

26 Sammendrag Rammevilkår for prosjektet Status 2008 Lessons learned For de ekstra nysgjerrige 26

27 Outsourcing viktige rammevilkår pris/ytelse Båndbredde pris/ytelse 2001 = 0,512Mb FR 2009 = 10Mb IP/VPN Lagring pris/ytelse 2001 = 10Gb 2009 = 500Gb 27

28 Outsourcing viktige rammevilkår Strategi Strategiske valg Nye eiere i 2004 ga oss få valg Nor-Cargo Data var ikke kjernevirksomhet for Nor-Cargo, men for Ergo. 28

29 Organisering IKT Strategi Utvikling outsourcet Drift Nor-Cargo IT strategi. NC Data IT Drift IT utvikling Koordinere prosjekter med interne brukere og eksterne leverandører Hovednode Tromsø Avlastingsnode Oslo Avlastingsnode Bergen Primærnode Tromsø A Backupnode Tromsø B

30 IT / ICT Status 2006: Status 2009: 23 ansatte 7 ansatte CIO / IKT dir. Integration Services Strategic Business Applications Projects Support Tidligere NCD Innland Tidligere NCD Tidligere NC R. Øst Tidligere NC Tidligere NCD Godsprod. Tidligere NCD R. Sør/Vest Tidligere NC Ny ansatt Utland I Linjen R. Nord Tidligere NC Support er en del av IKT matrise, men ansatt og organisert lokalt

31 Organisation Norway Bring Logistics /Cargo CEO Norway Erik Johannessen PA Bente Olsen CIO (IT) Asbjørn Bach G&P Domestic Terje Claussen Offshore & Energy Logistics Atle Solheim Region East Vidar Karlsen* Region South/West Tor Olve Hagen Region Mid/North Tom E. Østreng National & International staff Project Director Ole Dahlum Air & Sea Ole M. Heiestad G&P International Jan Andresen HR/HSE Marina Haviken Finance Thomas Beckmann Total Quality Man Special Projects Edvard Nervik Int.support Director Steinar Wiik * Representing Bring Logistics Norway in the International Management Group

32 Sammendrag erfaringskokebok Plan A Plan B Skap oversikt over totale IKT kostnader, TCO Skaff dokumentasjon på systemer og infrastruktur Skaff deg en KTU blue print og tilpass den til dine reelle kunder, med fokus rettet mot Informasjonsløsninger Kartlegg mulige kandidater, leverandører Finn og velg mulige omfang av Outsourcing Finnes ikke Lag dem, rykk tilbake til start Lag en selv, viktig å vite status med andres øyne. Finnes ikke La det vente til forprosjektene er over 32

33 Sammendrag erfaringskokebok Plan A Plan B Avhold innledende møter med leverandør og be om utforpliktende vurderinger og anslag. Samordne applikasjoner og systemer hvor mulig. Sentralisèr drift hvor mulig. Planlegg for endringsfrys i 1+3 mnd. Legg planer for noen langvarige kick-off med leverandøren. Avdekk om kjemien stemmer, i alle ledd. Finnes ikke Planlegg for 1 og 1 Synd hvis ikke mulig Kast systemet Skap familiefølelsen på annet vis. Meget viktig. Stemmer ikke kjemien, ta naturfagtimer 33

34 Sammendrag erfaringskokebok Plan A Plan B Legg inn en ekstra pott i budsjetter for å sikre fleksibilitet i support. Involvèr IKT ansatte tidlig, la dem sørge seg ferdig. La dem også forstå at det kan være grønnere på den andre siden av bekken. Behold IKT-PA ved større enheter hvor sekunder teller. Bruk mer tid på detaljer under planlegging av SLA og regne med høyere listepris Oppmuntre dem til å se etter mer interessant virke, eller si dem opp før du begynner.. Send dem også ut, men forvent økning i sykmeldinger 34

35 Valgets kval fra Outsourcing STRATEGI til Handlingsplaner for Outsourcing Empatien Forprosjekter kan avdekke merkelige fenomener, rett og slett deprimerende og langt utenfor planene. Lytt, lær og justèr. Endringsviljen De aller fleste som berøres av endringer synes at man har det bra slik det er, og de har kanskje rett i mye. Lytt, lær og justèr Enigheten Velg Handlingsplan og innhold i Outsourcing ut fra hva alle er sikre på at man lykkes med. Eierskapet Til beslutningstakere Sørg for at alle er medeiere i Hovedprosjektet, gjennom deltakelse i alle prosesser ledelse som superbrukere og ansatte. 35

36 IKT menneskenes holdning etter 2 år Spesialist rollen Norge er et lite land, rendyrking av spesialkompentanse er vanskelig i små miljø, Tordenskiolds soldater. osv Miljøene Savner kollegaer i samme hus, men skiftet var egentlig godt.. Lykkelig skilsmisse Slike finnes faktisk og en av disse har vi vært gjennom. 36

37 Penger Det reelle bildet Driftskostnadene (forbedret 23,5%) Stor sett lik kronepålydende, men ytelsen er annerledes Driften er stabil og med forutsigbare kostnader Løsninger vi i dag har, kunne vi aldri ha hatt tidligere. Informasjonstilgangen for alle våre ansatte, kunder og partnere er realisert og enkle å tilgjengeliggjøre. Forretningen kan konsentrere seg om Forretningen og kjerneaktivitetene Intern IKT kan konsentrere seg om å støtte forretningen 37