Hva gjør vi når en medarbeider er utbrent? Rune Stuvland Senter for Krisepsykologi Oslo

Transkript

1 Hva gjør vi når en medarbeider er utbrent? Rune Stuvland Utbrenthet er et populært, men omstridt begrep. Enkelt sagt beskriver det en tilstand hvor mennesker er så utslitt at de ikke fungerer tilfredsstillende lenger. Utbrenthet er en psykologisk og fysisk tilstand som kan skyldes mange, og sammensatte årsaker hvorav de viktigste ofte er knyttet til forhold ved arbeidsplassen. Fenomenet krever seriøs oppmerksomhet da utbrenthet og psykisk betingede lidelser er blitt en viktig hovedårsak til sykefravær i Norge. Årsaker til utbrenthet Stadig flere bedrifter opplever at medarbeidere blir sykemeldt eller slutter på grunn av diffuse men alvorlige helseplager som gjerne omtales som utbrenthet. Mye fokus har vært rettet mot hvordan organisasjoner produserer utbrenthet, og mye er blitt lært gjennom de siste tiårene med hensyn til de viktigste faktorene som forårsaker utbrenthet. Disse inkluderer forhold som konflikter, over/understyring, over/underkommunikasjon, rigide organisasjoner, mangel på innflytelse og urealistiske jobbkrav for å nevne noen. Samtidig kan private/personlige forhold også bidra til eller være en medvirkende årsak til at folk brenner ut. Reduksjon av utbrenthet krever tiltak på flere nivå Aksept og genuin støtte fra ledelsen for å gi psykososiale arbeidsforhold prioritet Gjennomføre tiltak for å øke bevisstheten og kunnskapen Kartlegging av omfanget av utbrenthet blant medarbeidere Kartlegging av organisatoriske forhold som medfører stress inkludert personlige forhold på og utenfor arbeidsplassen som kan være relevante Gjennomføring av preventive tiltak for å redusere stress og øke trivsel Innføring av støttetiltak for medarbeidere som er i risikosonen for, eller er utbrent 1. Utbrenthet en viktig årsak til økt sykefravær Tall og informasjon fra Rikstrygdeverket og NHO viser at det er alvorlig bekymring for økningen i sykemeldinger og antall uføretrygdede i Norge. Veksten i antallet sykemeldte og uføre er nå mange ganger sterkere enn veksten i sysselsetting og arbeidsstyrke. Sykefraværet i Norge har aldri vært høyere. I 1. kvartal 2000 var det registrert 115,000 syke, 275,000 uføre, på attføring og 30,000 på avtalefestet pensjon i Norge. Tall viser at over halvparten av de som er sykemeldt i mer enn tre måneder ikke kommer tilbake på jobb. En ny trend er at stadig flere yngre menn og kvinner fra arbeidsgrupper som tradisjonelt ikke har vært sykemeldt blir langtidssykemeldte, og en tredjedel av alle uføre er under 50 år. De samlede kostnader bare ved sykefraværet i Norge er beregnet til 85 milliarder kroner, hvorav 47 milliarder kroner er tap i produksjon i næringsliv og offentlig forvaltning. Vi kan bare spekulere i omfanget av kostnadene som skyldes lavere produksjon hos arbeidstagere som har nedsatt produksjonsevne fordi de er slitne, demotiverte eller ikke føler seg vel. De vanligste årsakene til sykefravær er belastningsskader (muskel-skjelett problemer) og psykiske lidelser. Samlet står disse to gruppene for nærmere 70% av det samlede sykefravær og uføretrygd. Mens belastningsskadene utgjør den største andelen av dette, er det de psykiske lidelsene som har økt mest i de siste årene. Ser vi på gruppen nye uførepensjonister i 1998, så ble 35% diagnostisert med muskel- og skjelettlidelser og 23% med psykiske lidelser. Fra 1993 til 1998 var den prosentvise største økningen i antall uføretrygdede under 35 år. Det er grunn til å tro at under gruppen av muskel- og

2 skjelettlidelser også er mange som sliter med psykiske plager, men at holdninger og stigmatisering gjør det mer godtatt å ha en kroppslig lidelse. De psykiske problemene inkluderer en serie ulike diagnostiske kategorier som depresjon og angstlidelser, og i tillegg kommer de mer uspesifikke lidelsene som i dagligtalen omtales som utbrenthet. Dette begrepet ble introdusert på 1970-tallet for å beskrive den slitasje som ble funnet blant folk som arbeidet i omsorgsyrker, men benyttes i dag for å omtale en tilstand som kan finnes i alle yrkesgrupper. Det er en viktig utfordring for både den private og offentlige sektor å se nærmere på hvordan man kan avdekke forhold som medfører at medarbeidere blir psykisk utslitt, eller utbrent, og også hva som kan gjøres for å hjelpe de som er i ferd med å brenne ut eller i risikosonen for å gjøre det. Mens fenomenet tidligere gjerne rammet helsearbeidere, lærere og andre som jobber direkte med sine kunder, ser man i dag at selv unge IT-ingeniører brenner ut. 2. Mange symptomer på utbrenthet Utbrenthet er verken en medisinsk eller psykiatrisk diagnose, til forskjell fra muskel-skjellettlidelser eller depresjon. Utbrenthet er snarere et populær-begrep som henviser til en tilstand som er preget av ekstrem psykisk, og i mange tilfeller også fysisk utkjørthet som følge av langvarige belastninger. Når vi likevel omtaler utbrenthet som et ensartet fenomen er det fordi alle aksepterer, til tross for teoretiske forskjeller mht. årsaksforhold, at en av vår tids nye folkesykdommer er stress-relaterte lidelser. Og utbrenthet er et stress-relatert problem, knyttet til ulike objektive så vel som subjektive belastninger. Symptomene på utbrenthet er mange, og finnes på forskjellige nivåer: Emosjonelle: Trist / nedstemt, Isolert fra andre, Kynisk, Mistenksom Kognitive: Konsentrasjonsvansker, Problemer med å ta bestemmelser Fysiske: Søvnvansker, Spiseforstyrrelser, Muskelspenninger, Tretthet Sosiale: Problemer i relasjoner til andre, Misbruk av alkohol eller narkotika, Irritabel Åndelige: Tviler på verdisystem, Mister illusjoner, Eksistensiell grubling Det vi ser for oss er altså en person som, på grunn av langvarige belastninger enten dette er i jobbsammenheng, i privatlivet, eller på begge arenaer, til slutt er blitt så utslitt at det har medført en rekke endringer i atferd fra sosial atferd til tankevirksomhet. Den typiske utbrente medarbeider er den meget hardt arbeidende, men ikke særskilt produktive personen som jobber mer og mer for å få til mindre og mindre. 3. En dårlig arbeidssituasjon kan føre til utbrenthet En populær diskusjon innen dette temaområdet er hvorvidt denne tilstanden har sin årsak i personlige forhold eller personlighetstrekk, eller i forhold ved organisasjonen. Enkelte omtaler utbrenthet som et tegn på en dårlig arbeidssituasjon og en dårlig fungerende organisasjon heller enn et individuelt problem. Christina Maslach og Michael P. Leiter (1999) er blant de som har arbeidet mye med temaet, og som har gjort seg til sterke talspersoner for at utbrenthet er et tegn på en dysfunksjonell organisasjon. Det er organisasjonene som har tillagt den enkelte de arbeidsoppgavene som har skapt utbrentheten, videre er det organisatoriske forhold som har opprettholdt problemene, og det er svakheter i organisasjonen som er grunnen til at problemene ikke løses. Den som brenner ut har villet gi alt for organisasjonen, og virksomheten har ikke sørget for at det har blitt satt grenser for han/henne. Konsekvensene kan fort bli at medarbeiderne får for mye ansvar i forhold til den beslutningsmyndighet de faktisk har, og at de påtar seg for mange oppgaver. Til slutt står virksomheten i fare for å miste nøkkelpersonell. Maslachs modell over utbrenthet kan i korthet beskrives på følgende måte: Utbrenthet og stress skapes når man kommer i en situasjon der en har mangel på ressurser til å møte krav fra omgivelsene. Færre ressurser kan vise seg som redusert kontroll og mestring av ens arbeidssituasjon, mindre sosial støtte,

3 liten aktiv bruk av egne ferdigheter, innsnevret autonomi og liten involvering i beslutningsprosesser. Særlig vil dette skape grobunn for utbrenthet hvis elementer av det første blir kombinert med stort arbeidspress og personlige konflikter. Maslach beskriver utbrenthet som bestående av tre komponenter: 1) Utmattethet Utbrenthet starter med utmattethet, og utmattethet innebærer som regel at en søker avstand. Dermed får en mindre sosial støtte, en distanserer seg fra arbeidet både i bruk av ferdigheter og i det sosiale. Hvis en i en slik situasjon møter motstand fordi en har trukket seg noe tilbake er det stor fare for at ens personlige engasjement i arbeidet minsker. 2) Kynisme/depersonalisering En kan bli kynisk og likegyldig til det arbeidet man utfører. Dette innebærer at en ikke lenger ser det som viktig at en gjør en god jobb. Dermed fjerner man seg ennå mer fra arbeidet. 3) Redusert prestasjonsevne En ond sirkel er etablert, og utbrenthet er et sannsynlig utfall. Maslach (1998) understreker at forskningen ikke kan vise til funn som viser at det eksisterer personlighetstyper som er mer disponert for utbrenthet enn andre. En lang rekke studier har blitt designet for å finne den utbrente personligheten. Det har ikke lykkes. Vår erfaring ved Senter for Krisepsykologi er at de som brenner ut ofte går gjennom en prosess som er kjennetegnet ved fem faser (Hellesøy, 1999). Den første fasen er preget av entusiasme, man går til arbeidet fylt av idealisme og med høye mål. I den andre fasen oppstår stagnasjonen, konfrontert med realitetene oppleves etter hvert det som er den tredje fasen, nemlig frustrasjon. Tvil, hjelpeløshet og utmattelse fører etter hvert individet inn i den fjerde fasen, som er preget av apati. Individet resignerer og trekker seg tilbake. Til slutt kommer den femte fasen, intervensjonsfasen, hvor noe gjøres for å endre situasjonen. En løsning kan være å gå ut av situasjonen, for eksempel ved å søke nytt arbeid, en annen kan være at man opplever et sammenbrudd og blir sykemeldt, atter en annen løsning kan være å søke psykologisk behandling. De som søker psykologisk bistand for utbrenthet kan stå i en situasjon hvor både personlighetsmessige og jobbmessige forhold er sterkt medvirkende til den negative situasjonen. Noen faller helt klart innen den modellen Maslach har beskrevet, de er plassert i en rolle hvor det ikke finnes klare forventninger, hvor kommunikasjonen er uklar og kravene gjerne skyhøye. Over tid utvikles en tilstand som nærmest nærmer seg lært hjelpeløshet, uansett hva medarbeideren foretar seg blir resultatet negativt og han/hun blir tilbaketrukket, deprimert og utilfreds. Dette kan være spesielt uttalt om man i tillegg har en leder med en klar negativ agenda i forhold til, og innvirkning på den aktuelle medarbeideren. Men i andre tilfeller er bildet mer sammensatt, og personlige forhold som livskriser (f. eks. samlivsbrudd) eller traumatiske forhold/tap tidligere i livet spiller inn og påvirker symptombildet. Noen av disse kan slite med kroniske sorgreaksjoner, med depresjon eller med poststraumatiske stressforstyrrelser som bidrar til å forklare symptombildet. Noen av disse kan benytte arbeidet som en flukt fra disse vonde opplevelsene og følelsene, og selv om denne mekanismen kan være adaptiv i en periode kan det etter hvert utvikle seg til en meget negativ sirkel hvor medarbeideren regelrett sliter seg ut i forsøket på å opprettholde en psykologisk avstand til for eksempel en sorg. 4. Hva kan gjøres? Utbrenthet er altså et sammensatt problemfelt, og det er ikke mulig å gi noe entydig råd med hensyn til hvordan vi løser problemet. Det aller første en bedrift kan gjøre er å kartlegge om utbrenthet er et tema blant bedriftens ansatte, og eventuelt omfanget av dette. Dette betyr at bedriften må legge vekt på utdannelse og kompetanseutvikling internt slik at man blir bedre i stand til å forstå, og reagere når

4 utbrenthet blir et tema. En kartlegging av det psykososiale arbeidsmiljøet ved hjelp av spørreskjema og intervjuer kan være et nyttig i denne prosessen. Videre følger det av det som er sagt over at tiltak for å redusere de belastninger som medfører stress og slitasje på arbeidsplassen må gis stor oppmerksomhet. Slike tiltak kan knytte seg til avklaringer av rollefordelinger og lederskap (fordeling av ansvar) eller kommunikasjonsform (under- eller overkommunikasjon). I mange moderne selskaper kan medarbeidere for eksempel klage over mangel på ansvarsfordeling og overkommunikasjon, men vet ikke lenger hva som er vesentlig informasjon og ikke eller hva man skal gjøre med denne. Mangelfull egenkontroll er en sentral burnout-faktor. Videre er det viktig med de mer typiske organisatoriske tiltak som justering eller omforming av arbeidsoppgaver, bygge sterke team, avklare konflikter og iverksette en god personalpolitikk. Videre er det vesentlig å sette grenser for grenseløse medarbeidere, eller ja-menneskene som alltid påtar seg ekstra arbeid og i noen tilfeller ikke kjenner sine egne begrensninger. For de som føler seg i risikosonen for å bli utbrent, eller allerede er delvis utbrent, kreves mer umiddelbare tiltak for å endre på ens atferd. Er tilstanden i stor grad forårsaket av forhold ved arbeidsplassen må tiltak på arbeidsplassen være første prioritet. Men det å bli utbrent har også en sterk personlig komponent, uansett om det er organisatoriske eller private/personlige forhold som er årsak til den atferd som over tid medfører utbrenthet. Det blir derfor viktig at den dette gjelder får god omsorg og støtte fra bedriften til å mestre de personlige sidene ved problemet, og ved siden av tiltak internt i organisasjonen kan et møte med en psykolog ofte være nyttig for å la den aktuelle medarbeideren bearbeide situasjonen. Det skal også understrekes at alle har et personlig ansvar for å ivareta seg selv og sin helse, og de enkle rådene er fortsatt de beste. Gode rutiner med hensyn kosthold og til trening og friluftsliv, et klart skille mellom jobb og privatliv og ivaretakelse av sosiale relasjoner utenfor arbeidsplassen er alle vesentlige faktorer for ivaretakelse av en sunn helse. Det enkle rådet at man skal lytte til kroppen er et godt råd, alle kan sove dårlig noen netter på grunn av store utfordringer i livet men når søvnen blir forstyrret på mer permanent basis på grunn av forhold ved arbeidsplassen er tiden inne til å stoppe opp og evaluere hva som foregår. Ledelsen spiller uansett en nøkkelrolle. Ledelsen må gi temaet adekvat oppmerksomhet, og dersom problemet er av et visst omfang må ledelsen være beredt til å vie problemet den tid og de ressurser som kreves for å endre på situasjonen. Er problemet av stort omfang i bestemte bedrifter eller avdelinger kan det være grunn til å se nøye på hvilke kulturelle særtrekk som eventuelt eksisterer og ligger til grunn for den høye slitasjen. Et ikke uvanlig bilde er sjefen som gir alt for å lykkes i jobben og jobber uten å sette grenser for verken tid eller annet, og som forventer at medarbeiderne gjør det samme. Enten man gjennomfører tiltak på et system/organisasjonsnivå eller på individnivå så er det avgjørende at disse har sterk og genuin støtte fra ledelsen. Ingenting er mer forstemmende enn å oppleve en ledelse som henviser sine medarbeidere til psykolog for at han eller hun skal løse et problem som har sin årsak i organisatoriske forhold. Og uansett årsaksforhold eller intervensjonsnivå, målsettingen må være at disse intervensjonene fører til en endring i atferd både blant individer og grupper. Dette krever i våre dager en åpen holdning til diskusjoner om arbeidsplassen og dens organisering, og en åpen kommunikasjon omkring privatlivsmessige forhold som kan være av betydning. Dette krever mot og tid. Dewe, P., Leiter, M. & Cox, T. ( 2000) (eds). Coping, Health and Organizations. London: Taylor & Francis Maslach, Christina and Leiter, Michael (1997). The truth about Burnout. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.

5 Maslach, Christina (1998). A Mutidimensional Theory of Burnout. In Cooper (ed) Theories of Organizational Stress. Oxford: Oxford University Press Matthisen, Stig Berge (2000) Ildsjeler brenner ikke evig om utbrenthet i arbeidslivet. In S. Einarsen & A. Skogstad (eds). Det gode arbeidsmiljø. Krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlaget McKinney-Dhalenne, Valerie Marie (2000). Help giving and burnout: Processes of boundry maintenance in helping organizations. Dissertation