REVISOREN ,a.in,i i ~M'D8~{) B..:' f;

Transkript

1 ... REVISOREN ~M'D8~{)....,a.iN,i i B..:' f;

2 ORD FRA PRESIDENTEN Norges Interne Revisorers Forening (NIRF) trenger deg. orges Interne Revisorers Forening (NIRF) er til for sine medlemmer. NIRF arbeider aktivt for at aile grupper av interne revisorer og andre som er inreressert i fagomradet skal finne det faglig nyttig a vrere medlem av foreningen og aktivt delta i urviklingen av NIRF. Foreningens struktur, innhold og organisasjon rna 10pende vurderes i lys av medlemmenes 0nsker og behov. Vi er opptatt av hva Du mener om foreningen. Styret og komiteene er avhengig av a fa tilbakemelding pa foreningens aktiviteter, medlemsfordeler, strategiske valg, forbedringsomrader mm. Dette far vi gjennom kontakr pa medlemsm0ter, konferanser, kurset og innleverte bidrag til Interntevisoren. I tillegg foreligger na ogsa NIRFs medlemsunders0kelse som gil' informasjon om hva en stor del av yare medlemmer mener om foreningens aktiviteter og lltvikling. Nil inviterer vi Deg til il delta a1<tivt i videreutviklingen av foreningen gjennom deltagelse i NIRFs styrende organer. Vi I1rermer ass med full fart en ny Internrevisjonskonferanse for 98 og med det en ny generalfotsamling med valg av tillitsmenn til foreningen. Norges Interne Revisorers Forening (NIRF) er en organisasjon basen hovedsakelig pa ftivillig innsats fra sine medlemmer. Ser vi borr fra en 10nnet foreningssekretrer og en timebasen generalsekretrer, er NIRF avhengig av at 35 medlemmer er villig til a ra et very de neste 1-2 ar. Enten i styrer eller en av de seks k0111iteene; Programkomiteen, Konfetansekomiteen, PR-komiteen, Redaksjonskomiteen, H0ringskomiteen elier NOlninasjonskomiteen. Ansvar og oppgaver for de forskjellige komiteene er beskrevet nrennere i Medlemshandboken. Eller bedre, - ta kontakt med arets komiteledere og fa deres beskrivelse av oppgaver og innhold. A sikre den riktige sammensetning av nodvendig kontinuitet og nye krefrer er tradisjonelt en utfordrende oppgave for Nominasjonskomiteen. De er hele tiden pa 50k etter inreresserre kandidarer til de Inange vervene i foreningene. Du kan foresla deg selv eller la en kollega gj0re det. Det viktigste er at Nominasjonskomiteen blir kjent med at Du er interesserr i a ta del i foreningens videre utvikling. Har du et 0nske om a delta i ett av NIRFs styrende organer, ta kontaln nled Nominasjonskomiteens medlemmer. Nominasjonskomiteen bestar i dag av Trygve Sorlie (leder, tlf ), Kirsten i\strup (df ) og Paul Bellamy (r1f ). Se forovrig side 14 i medlemshilndboken. Sarnarbeidstankene realiseres? Styret har ved flere anledninger gitt uttrykl< for at det er et mal for NIRF a samarbeide med andte foreninger i Norge. Styret hat uttrykt sin holdning gjennom den foreliggende strategien; nar det er i partenes interesse skal NIRF samarbeide med andre foreninger i Norge innen fagomriidet intern revisjon savel sam foreninger innen andre nrerliggende fagomrader. Intern revisjon som profesjon er i vekst i Notge, men samlet sett utgj0r vi fortsatt en liten gruppe. Samtidig har vi mange foreninger SOln, hver for seg, 0nsker a deld<e ulike behov hos sine medlemmer. Hver forening har naturlig nok begrensede ressurser, og ensker og ambisjoner overstiger gjerne de okonomiske muligheter. Styret arbeidet na aktivt fot a realisere samatbeidstanken i 1998 og mener fortsatt at jobbing med konkrete samarbeidsoppgaver rna til for at man skal bli kjent med hverandre og bygge n0dvendig tillitt. Konrakten er na etablert pa styreniva med andre revisjonsforeninger, og de ferste meter og diskusjoner er i gang. Et av omradene for samarbeid knytter seg til etableringen av ett felles sekretariat som yter de ulike foreningene en del basistjenester innenfor et felles konrormilj0 utstyrt med n0dvendige st0ttesystemer. NIRF er i ferd med a vokse ut av dagens ordning med foreningsektetariat og arbeider na systematisk med ii vurdete alternativer. NIRF vil i 10pet av kort tid matte ansette en foreningssekretrer pa heltid. Val' 0kende medlemsmasse og aktivitetsniva n0dvendiggj0r dette. Men malet er forrsarr a etablere en felles sekretariat med andre revisjonsforeninger i lopet av De andre foreningene signaliserer de samme ensker. NIRF haper at dette!<an bli et f0rste steg i retlling av en rekke samarbeidsprosjekter og haper a finne gode samarbeidspartnere i de andre internrevisorforeningene til felies nyrre for yare respektive medlemmer og for profesjonen samlet. Hans Martin Vikdal President hans_marrin_vikdal@no.coopers.com Norges Interne Revisorers Forening The Institttte of Internal Auditors, Norway I i'jt ERN REV I 5 0 R E N e 98

3 INNHOlD 2 Ord fra Presidenten 4 Redaksjonens spalte 5 Internrevisjon i fremtidens postmoderne virkelighet I 0 I 2 Anne Merethe Bellamy coso og balanced Scorecard - synergieffekter? Del II 20 Kursoversikt 22 Medlemsm0te 23 Arskonferansen 24 MediemsunderS0keisen 27 Verdt a vite 29 Foreningsnytt 31 Pa tampen INTERNREVISOREN I e 98

4 REDAKSJONENS SPALTE Vi i redaksjonskomiteen er rimelig forn0yd med resultatene fra medlemsunders0kelsen som ble gjennomf0rt i fjor h0st, og som du kan lese mer om i dette nummeret av Internrevisoren. Vi ser imidlertid at det fomatt er en del a ga pa nar det gjelder a skape et interessant og informativt medlemsblad. Noe av utfordringen ligger i a bringe artikler som gir deg som leser innsikt og informasjon om temaer og problemstillinger i tilknytning til det vi steller med som interne revisorer. Idette nummeret har vi V;Ert heldige a fatt en artikkel av Bente R. L0wendahl om styring og kontroll i typiske, moderne kompetansebedrifter. I intervjuet med Anne Merethe Bellamy far vi vite at IIA i stor grad retter opperksomheten mot hele spekteret av corporate governance nar de arbeider med strategier for IIA som organisasjon fremover. Det er i hvert fall stadig mindre grunn til a sette generelle grenser for hva som ligger innenfor interesseomriidet til in terne revisorer. Dersom du mener at din ide, eller ditt bidrag til bladet ikke faller inn en for rammen av hva Internrevisoren b0r V;Ere opptatt av, ber vi deg om a tenke etter en gang til. VISIT THE II A ON THE WEB Artikler i bladet scar for forfatterens egne synspunkter,og er ikke m;,dvendigvis i samsvar med N IRFs offisielle synspunkt.

5 INTERNREVISJON I FREMTIDENS POST-MODERNE VIRKSOMHET; En umulighet eller viktigere enn noen gang? ay Bente R. Lowendahl, Sly. 0k., Ph.D. Forsteamanuensis, Strategi Hande/shoyskofen BI Bente R. Lowendohl (40) er forsteamanuensis i strategi ved Handelshoyskolen BI. Hun er sivilokonom fra NHH (86) og har sin Ph.D. i strategi fra The Wharton School, University of Pennsylvania (92). Lowendahl har publisert en rekke artikler og baker bdde nasjonalt og internasjonalt, senest bl.a. boken Strategic Management of Professional Service Firms (Handelshoyskolens Forlog, Kobenhavn, 1997), artiklen «Challenges to strategic management in a post-industrial society» (med 0ivind Revang) som kommer i Strategic Management journal hasten f 998, og artik/en «(Fra kompetansepolitikk til strategisk organisasjonsutvikling) (med Odd Nordhaug) i Praktisk 0konomi og Ledelse, nr Hennes forskningsinteresser er spes/elt rettet mot strategisk ledefse av kunnskapsintensiye tjenestebedrifter og yerdiskapning basert po kompetanse som strategisk ressurs. I denne artikkelen drl1jfter Bente R. Ll1Jwendahl en meget sentral trend innen strategifaget, der det legges vekt pa analyse av verdiskapning og forvaltning av ulike typer ressurser. Hun peker pa at interne revisorer, slik som andre faggrupper, star overlor helt nye utford ringer nar styrings- og kontrollsystemer skal stl1jtte opp under virksomheters verdiskaping og konkurranseevne i dagens og fremtidens samfunn. Innledning: I NIRFs strategidokument (Medlemshiindbaken 1997/98 s. 19) beskrives NIRFs visjan bla. sam f0lger: «NIRF gir flreningens medlemmer ogfogmiljoet gmerelt tilbud om kompetameutvikling som setter den enkelte i stand til a utj"ore intern revisjon (ned en Iwalitet som Kiorprofesjonen til en sentral bidragsyter for bedre styrillg og l.?antroll av organisasjone1" og virksomheter.» Styring og konrroll star semralt i strategisk ledelse av enhver type virksomhet. En star utforddng for stadig f1ere virksomheter er imidlertid at en slik komroll og styring krever helt andre «handgrep); og innfallsvinkler enn for bare fa ar siden. I min forskning har jeg vrert spesielt opptatt av forvaltningen av «usynlige ressurser)) (se f.eks. Irami, 1987), og i mange tilfeller krever dette bade nye styringsmadelle" nye typer kantroll og - kanskje ikke minst - nye holdninger til hvordan verdiskapningen vii skje i fremtiden. Err eksempel illustrerer noen av disse utfordringene med all mulig tydelighet: Davrerende administrerende direkt0r Henry Michel i det riidgivende ingenierfirmaet Parsons Brinckerhoff i New York sa, da jeg intervjuet ham i forbindelse med mine doktorgradsstudier i : «Mange sier at yare ressurserforsvinner ned heisen ved arbeidsdagens slutt, og at bedriften derflr i/~ke er stort mer enn et skall De har i ogfor seg rett i det, men det som da er min viktigste oppgave som toppleder, er a sorge for at de har lyst til a komme tilbake pli jobben i morgen. I> Derved blir en av de kanskje viktigste utfordringene for svrert /C/p _/yy? av tilsvarende fra eksterne samarbeidsparrnere. Disse utfordringene rammer ikke bare dem som er ledere av verdiskapningen og forvaltningen av ressurser i disse virksomhetene, men ogsa dem som skal st0tte opp om kontroll og styring, deriblant internrevisorene. I denne artikkelen vii jeg derfor kort df0fte en meget semral trend innen strategifaget de siste 5-10 ar, de, det legges vekt pa analyse av verdiskapning og forvaltning av ulike typer ressurser. Denne tankegangen supplerer det mer [radisjonelle fokus pa innkjep, transformasjon og Output (som f.eks. i Porters bef0mte verdikjede-analyse), far ikke it snakke om den ensidige vekrleggingen av markedsposisjonering for a sikre og forsvare en st0rst mulig del av en gitt verdiskapning (sakalt walue appropriation»). Dernest vii jeg kort belyse hvordan stadig steffe grad blir ve- lfj)eikverre er det ikke alltid %?f;1;'4 %~ slik at de tiltak som bidrar til okt styring og kontroll samtidig bidrar til okt motivasjon og kreativitet mange av fremtidens bedrifter ikke bare a styre bruken av ressursene i riktig retning og komrollere at aile gj0r det de slcal, men agsa ii t:rekke til seg og motivere kreative og heyt kompetente mennesker til a bruke sin tid og energi til beste for akkurat var virksomhet. Dessverre er det ikke all tid slik at de tiltak sam bid,ar til ekt styring og konrroll samtidig bidrar til ekt motivasjon og kreativitet. Noe som ytterligere vanskeliggjer komroll og styring. er at i mange tilfeller vil man ikke bare v;:ere avhengig av medarbeideres bidrag men ogsa sakaite j(usynlige ressurser» i sendige 6f:-0"' for sv;:eft mange virksomheters verdiskapning, fer jeg diskuterer noen av de utfordringer jeg (som en outsider til deres profesjon) tror det kan v;:ere bade nyttig og imeressam a diskutere videre. Artikkelen er i star grad basert pa eksempler, og mer mem for a provosere frem nyc tanker og diskusjon, enn tenin a skulle gi klare svar pi hvordan utfordringene kan takles. «From value appropriation to value creation» De som er famili;;ere med Porters etterhvert sa velkjenre INTERNREVISOREN e 98

6 at prisen ikke var for samme kvalitet som tidligere. Tjenestekvalitet er i seg selv vanskelig a vurdere, siden tjenester all tid omfatter en star grad av subjektiv kvalitetsvudering. I tillegg kommer det faktum av kunnskapsintensive tjenester ofte leveres pa basis av en ekspertise kj0peren ikke selv besitter, noe som gj0r det ytterligere komplisert a vurdere og sammenligne kvalire ten hos ulike leveran- dorer. Akkurat for analyseverkt0y industrianalysen og verdikjeden (f.eks. Porter, 1980 og 1985), vii kjenne igjen den grunnleggende logikken i de mikr00konomisk inspirerte modellene med fokus pa <<value appropriation». Grunnprinsippet er at det er markedet som avgj0r hvilken pris man kan ta for det man produserer, og skal man da vzre konkurransedyktig, finnes det i prinsippet bare to grunnleggende alternativer: man rna enten ha lavere kosrnader eon konkurrentene eller tilby en kvalitet som er sa mye bedre at kundene er villige til a betale en h0yere pris. I verdikjede-analysen gar man nzrmere inn pa kosrnadene ved ulike deler av produksjonen, og sammenligner i st0rst mulig grad med konkurrentene. Derved blir «benchmarking» mot konkurrenter giobalt et viktig element i kontrollen av hvorvidt virksomheten (<urnytter tilgjengelige ressurser pa en 0konomisk og rasjonell ma.re" (Hiindboken, s. 34). Industri-analysen fokuserer pa bedriftens posisjon og maktbalanse i forhold til konkurrenter, kunder og leverand0rer, i tillegg til hvilke trusler man star overfor fra substirutter og potensielle inntrengere i bransjen. Dersom man har klart a skaffe seg en spesielt sterk posisjon bade i forhold til konkurrenter og leverand0rerlkunder, og man samtidig klarer a bygge og opprettholde barrierer siik at nye konkurrenter ikke Idarer a finne seg en nisje, kan man over lengre tid hente lit et st0rre overskudd enn hva full frikonkurranse skulle tilsi. Begge disse modellene tar for gitt at kampen scar om a «karre til seg" en st0rst mulig del av en gitt «kake». Ingen av modellene er spesielr godt egnet til en analyse av hvordan virksomheten kan skape ytterligere merverdi, gjerne i samarbeid med kunder og andre partnere, og ofte i markeder der dec ikke finnes noen girt pris a sammenligne seg mot. Jo tettere samarbeidsrelasjonene blir mellom kunde og leverand0r, desto vanskeligere blir det a sammenligne priser, all deo tid skredder S0m f0rer til unike leveranser. Dette er ikke minst vanskelig i de markeder jeg selv er spesielt oppratt av, nemlig markeder for kunnskapsiotensive tjenester. Jeg har sett en rekke eksempler pa bedrifter som er biitt skuffet nar de etter en anbudskonkurraose pa f.eks. revisjonstjenester skifter til billigste ieverand0r, for bare a konstatere fjtt7]f!l.~stekvalitet er i seg %i'e!!pvanskelig a vurdere, eksemplet med revi- J l't d sjonstjenester er kansiuen tjenester a tti om- skje intern revisor fotter en stor grad av sub- (minst) like kompejektiv kvalitetsvuder!};. i'j tent skk om ekster~ red vi- /pft w;::;i/ sor, I e mmst ror 1 han eiler hun sitter inne med langt mer informasjon om driften enn det en ekstern revisor kan skaffe seg gjennom sine stikkpf0ver. Men for andre typer kunnskapsintensive tjenester, som reldamekampanjer, markedsunders0kelser, rekruttering og ildce minst konsulenttjenester innen organisasjon og ledelse, vii det vzre svzrt vanskelig for kunden a vurdere hvorvidt man hat valgt det beste tilbudet bade med tanke pa ptis og kvalitet. Vi scar med andre ord overfor en fundamental endring i hvordan verdiskapningen foregar i en lang rekke bransjer og bedrifter. Bade teknologiske muligheter og global informasjon og konkurranse gj0r det etterhverr mulig a skreddersy tilbud til ekstremt smale nisjer, gjerne sa langt ned som til «a segment of one),. Derved ser vi at fokus i virksomheten skifter fra det mer rradisjonelle, der konkurranse-evne f0rst og fremst avhenger av effektiv produksjon og riktig posisjonering i er marked som setter prisnivaer til det post-moderne, der konkurranse-evnen avhenger av virksomhetens evne til a bygge opp og vedlikeholde verdiskapende relasjoner til krevende og betalingsvillige kunder (gjerne i samarbeid rued dyktige underleverand0rer). Det sier seg selv at «sikring av eiendelen) og evaiuering av «hvorvidr bedriften urnytter rilgjengelige ressurser pa en 0konomisk og rasjonell mate,) (Handboken s. 34) derved kan bli litt av en urfordring. I neste avsnitt vii jeg derfor gil litt nzrmere inn pa hvilke ressurser som blir senrrale for verdiskapningen i denne nye konkurransesituasjonen. Mobilisering av usynlige ressurser Endringene pa kundesiden er allerede i ferd med a skje i en lang rekke bransjer. Det som derimot er spesielt inreressant for en forsker som er opptatt av kunnskapsintensive organisasjoner, er ar stadig flere virksomherer blir mer og mer Iik disse kunnskapsintensive tjenestebedriftene som man tidligere sa pa som ekstreme og atypiske. Stadig flere bedrifter blir ekstremr avhengige av komperanse som srraregisk ressurs, og det er ingen tilfeldighet at vi i 90-arene har tatt en sa voldsom interesse for a identifisere bedriftens kjernekompetanse og sikre medarbeidernes kompetanse-urvikling. Etter- og videreutdanningsreformen er et meget godt eksempel pi! dette (se f.eks. NOU 1997:25). Vi ser at endringene i markedssituasjonen, kombinert med et kraftig 0kende urdanningsniva og nye reknologiske muligherer skaper en heir ny situasjon ogsa internt i bedrifren. Derved kan vi sl at skiftet fra der moderne, industrielle samfunnet til det post-moderne, kunnskapsbaserte f0rer ril at virksornhetene rna v~re konkurransedykrige pa to arenaer samtidig: de rna bade konkurrere om krevende og betalingsvillige kunder og samtidig om dyktige og innsatsvillige rnedarbeidere med den kompetanse som skal til for a tilfredsstille disse krevende kundene. Min kollega 0ivind Revang har kalt dette er skifte «fra usynlige kunder og synlige ressurser til synlige kunder og usynlige ressursen, (se Lowendahl og Revang, 1998 for en grundigere d1'0fring av disse endringene). I strategilitteraturen har det urvildet seg en hel,<skole)) som morvekt mot den ensidige fokuseringen pi!,(value appropriation)), nemlig det sakalre ressursbaserte perspektivet. Med basis i Penrose's lenge glemte reori om hvordan bedrifter vokser (1959), tar forskerne for seg hvordan bedrifter med ulike ressurser kan skaffe seg varige konkurransefortrinn gjennom videreurvikling, sammensetring og urnyttelse av disse ressursene. Resultater er blitt et mye mer internt fokusert perspektiv pa verdiskapningen, og en analyse der man er mer opptatt av hvordan verdi og derved markeder skapes enn av hvordan bedrifter fordeler en girt verdiskapning seg i mellom. Da gir der seg selv at en analyse av usynlige ressurser som korupetanse, kunderelasjoner, varemerker og rennome vii matre sea helt sentrair, og her ligger Store og delvis ul0sre urfordringer bade for forskere, ledere og revisorer. I en diskusjon med kolleger pa den norske fagkonferansen i INTERNREVISOREN o 98

7 bedrifts0konami (FIBE) for et par ar siden, kom en revisor med f0lgende hjertesukk: "Det erjo ikke det vi m/ifer og tal/foster sower mest interessdnt i et nrsregnskap, men sndrere det som stnr i teksten ved sidell av og kdnskje av og til i notme.» Nar verdien av en bedrift, malt ved aksjekursene, mange ganger overstiger substansverdien, er det apenbart at det vi ma Ier og verdsetter bare er en liten deimengde av de ressursene bedriften har tilgang pa i sin verdiskapning. Det faregar derfor et intenst arbeid bade blant forskere, revisorer og bedriftsledere for a utvikle bedre verkmy og metoder for a male og verdsette disse usynlige ressursene. Blant dem som ligger langt fremme er kanskje svenske Skandias fors0k pa a male «intellektuell kapital» best kjent. Dette er bett en Sa stor suksess at de res direkt0r for intellektuell kapital, Leif Edvinsson, knapt reidcer stort annet enn a holde foredrag om temaet i inn- og ueland! Men usynlige ressurser er utfordrende for kantroll ag styring av flere grunner enn den apenbare utfordringen sam ligger i det faktum at de er nettopp j(usynlige». Usynlige ressurser har to rypiske s~rtrekk: de er bade «input») og «output» i produksjonsprosessen, og de er i sv~rt stor grad eiet av andre enn bedriftens eiere. La ass se lin n~rmere pa begge disse sfertrekkene: 1) Usynlige ressurser utvikles mens de brukes. Itami (1987) beskriver i sin (faf0vrig sv~rt anbefalelsesverdige) bok de usynlige ressursene som «informasjansbaserte», og sammenligner informasjonsbaserte ressurser med penger; de er begge bade innsatsfaktorer i produksjonen og resultat av produksjonen. Kanskje burde vi legge like stor vein pa a ha kontroll pa infarmasjonsstf0mmene inn i, ut av og internt i bedriften, som pa kontroll med likviditeten? Informasjonsbaserte ressurser farbrukes ikke i driften; i beste 111utvikles og farbedres de snarere som et bi-resultat av at de brukes. Kompetanse og lfering er et oppragt eksempel, og vi beh0ver ikke tenke lenger enn til ubrukte spdikkunnskaper fra gymnas-dagene for a innse hvor lett kompetanse kan reduseres ved sparing, i mo[ setning til ved bmk. Det blir deffar viktig for virksomheten at kompetansen blir brukt pa en slik mate at man siluer mest mulig relevant hering, slik at kampetansel1 bygges opp og de usynlige ressursene blir stadig mer verdifulle. Pa sam me mate vil bedriftens renname utvildes over tid, hovedsaldig som en bi-effekt av de andre tingene bedriften gj0r. I tillegg kan man iverksette spesielle tiltak direkte rettet mot uvikling av usynlige ressurser, som f.eks. PR-tiltak ag appl~ring av medarbeidere. Men for de fleste bedrifter vil den potensielle utviklingen og forbedringen av de usynlige ressursene i all hovedsak v~re et biprodukt av den vanlige virksomheten. For internkontroll skulle man da ideelt sett evaluen bade anvendelsen av ressurser i forhald til dagens oppgaver og anvendelsen i forhold tillangsiktig urvikling og forbedring av de samme ressursene. Her er det stor avstand mellom idealet og det som er praktisk mulig idag, men vi beveger oss i det minste i riktig retning. beidere, kunder ag andre partnere. Min kompetanse kan leres inn pa komrakt, og som ansatt aksepterer jeg en viss grad av sryring, innenfor klan avgrensede omrader. Men dersom bedriften 0nsker,i bru- ke min kampetanse til noe helt annet enn det vi avtalte i kontrakten, m::i vi igjennom nye forhandlinger. Pa samme mate kan bedriften gj0re avtaler am at min kompetanse, og da spesielt den kompecanse jeg tilegner meg gjennom mitt daglige virke for bedriften, ikke skal brukes for konkurrenter, selv ikke etter at jeg eventuelt slutter (normalt inn en for en avgrenset tidsramme). Men eierskapet til selve komperansen kan ikke bedriften frata den som har den. Derimot kan bedriften kreve at kompetansen spres, stik at flere har den eller den gj0res tilgjengelig for andre gjennom al"kiver, databaser asv. Dette er et meget viktig elemem i sryring ag kantroll av kunnskapsressurser, og analyser av risika for avgang og sarbarhet pga avhengighet av en kelt in dividers ekspertise burde ogsa h0re med til en internkontroll av eiendeler og andre ressurser. Igjen er det langt fra '!}:v,~~ngighet av enkelt-, i~d,[viders ekspertise burde ogsa hf}re med til en internkontroll av eiendeler og andre ressursei{'j 2) Usynlige ressurser eies ofte ildce av bedrifren. Dette andre punktet er kanskje vel sa viktig som det at ressursene er vanskelige a male ag at de ma sryres i en dynamisk prosess der utvikling er like viktig sam mnyttelse. Mens bedriften eier og kantrollerer fullt og helt sine 0kanomiske og fysiske ressurser, kan den aldri ete de ressursene som befinner seg inne i hodene pa medardagens praksis til idealsituasjonen, men vi beveger oss ogsa her i riktig retning.. Men nar rar enhver leder med persanalansvar krav pa seg til a rapportere om sannsynligheten for at aile n0kkeimedarbeiderne «har lyst til a komme tilbake pa jobben i morgen»? Sam nevnt innledningsvis, er det ikke bare verkt0y vi trenger, men kanskje minst like mye en fundamental haldningsendring has aile som forvalter bedriftens ressurser, og da inklusive den kompetanse sam befinner seg i hodene til medarbeiderne. Tilsvarende er rennome og kunderelasjoner usynlige ressurser som ikke eies og kontrolleres av bedriften pa sam me mate som bygninger og produksjonsutsryr. Man kan ikke eie andres oppfatninger, men man kan selvf0lgelig pavirke dem bade ved direkte og indirekte tiltak. En annen vesentlig arsak til at verdiskapende ressurser i stadig smrre grad eies av andre enn bedriften selv, er det utstrakte samarbeidet med eksterne partnere. Kollega Knm Haan<es forsvarre nylig sin doktoravhandling der ett av havedtemaene nettopp var ressurser som ligger utenfor egen organisasjon. Ett av Knm Haan~s' gode eksempler pa slike prosesser er easet Dynal AIS, som etterlwert er blitt en stor og vellykket internasjonal virksomhet, i stor grad baserr pa eksterne partneres bidtag. Markedsf0ringen og den internasjonale utbredelsen av Ugelstads beromte kuler (Dynabeads) skjedde forst og fremsr gjennom ledende medisineres arbeid med kulene, ag deres publikasjan av resultatene i internasjanale fagtidsskrifter (Haanfes, 1997). Igjen er det apenbarr at slike usynlige ressurser ikke lean eies av en bedrift, men de kan likevel bery et Vfere eher ikke Vfere for bedriften. Noen utfordringer for intern revision (sett utenfra) Jeg har allerede i det ovensraende nevnt endel eksempler pa mfordringer sam f01- gel" av disse fundamentale endringene i bedriftenes verdiskapningsprosesser, men vii her kart appsummere i fire punkter det jeg ser pa sam store utfordringer: MaIeproblemer, utfordringer i forbindelse med rollen som stab/st0tteapparar, utfor- INTERNREVISOREN 98

8 dringer i skjxrings-punktet mellom kontroll og motivasjon, og sist, men ild{e minst, utfordringer knyttet til ressurser som ligger langt utenfor bedriftens egne grenser. 1) MiUeproblemer. MaIeproblemene som knyttes til usynlige ressurser som kompetanse og rennome er velkjente fra forskningssiden, der problemene med a Finne gode instrumenter for maling av kompetanse bl.a. har fmt til at svxrt fa gode empiriske studier er publisert innenfor det ressursbaserte perspektivet, til tross for at forskere har arbeidet aktivt ut fra dette perspektivet i nxrmere 15 ar. Kvalirative evalueringer rna til, og derved kommer de veikjente probiemene knyttet til objektivitet og reliabilitet inn i bildet. Men selv om det er vanskelig a Finne gode kvantifiserbare mal, er det apenbart at ogsa forvalt (tf[~tli:ingene er ningen av de usynlige ressursene rna med i evalueringene, slik at man unngar en ensidig fokusering pa det som kan males. I forskningsmilj0 erter man gjerne de mest ekstreme kvantitativt orienterte kollegene med at i deres verden «teller ikke det som ikke kan relies.» I fremtidens organisasjoner teller ofte de usynlige ressursene langt mer enn de synlige i verdiskapningen, og derved kan det fore til farlige fcildisponeringer dersom man ild{e tar tilstrekkelig hensyn til betydningen av disse ressursene. He1digvis er arbeidet med a Bnne frem til gode indikatorer allerede godt igang, og bl.a. er det sakalte «balanced scorecard» (Kaplan & Norton, 1992) et godt eksempel pa denne utvildingen. Vi har utvilsomt mange flere slike verkc0y i vente. 2) St0ttefunksjonenes utfordrende rolle. En annen star utfordring i forbinde1se med disse fremtidsutsikcene, er hvordan stabsog st0ttefunksjoner skal kunne inn passe sin rolie i disse etterhvert svxrt flate, fragmenterte og Hl0st koblete» organisasjonsformene. EnkeIte har allerede vrert inne pa sp0rsmalet om store bedrifrer idag fider av dec de kaller for «Corporate Anorexia»; alle sentrale funksjoner siankes sa hardt, at man fortsetter a skjxre ned selv etter at staben er blitt sa utarmet at den star i fare for a bli utradert i prosessen. Bak slike prosesser ligger flere tankekors: Hvis srabene skal stette prosesser som i stadig sterre grad drives ute i mere relasjoner med partnere, rna ogsa srabene komme seg ut. Men nar stabene ikke er tilstede, biir heller ikke deres bidrag like syniig. Samtidig utarmes det fagligc INTERNREVlSOREN o 98 fellcsskap som rna til for at de dyktigste ll{~ld{elpersonene skal kunne motiveres til a forbli i slike stabsfunksjoner, og dersom kvaliteten forringes, eker fristelsen til slanke ned ytterligere. Dette er ikke bare en utfordring som rammer internrevisjonen; den samme utfordringen scar svxrt mange S(0tte-funksjoner overfor, etterhvert som teknologiske muligheter og nye bedrifts-former muliggjer «outsourcing» av svxrt mange aktiviteter. Dec vii derfor vrere viktig for aile slike funksjoner at de ild<e bare bidrar mer til verdiskapningen enn det de koster, men at de ogsa klarer a synliggjere sin verdiskapning internt savel som eksternt. ~~!~~~l~~~e:;~;j:n. 'ju;ttlamentale, Mens den tradisjanelle produksjonsbedriften la stor vekt pa efog utfordringene fektiv ressursutnyttelse ag konstar i ~I troll med tanke pa a hindre c~>y" opportunisme, vii den post-moderne organisasjon i stadig sterre grad vcere avhengig av systemer som St0tter opp under prosesser der den enkelte medarbeider fatter sine beslutninger med {(frihet under ansvan). Jo mer disse medarbeiderne inngar i tetce relasjoner med kunder og leveranderei', og jo mer de er avhengige av a Finne unike lesninger for hver enkeit kunde, desto mer vii de ogsa seke etter lokale 10sninger uavhengig av bedriftens sentrale behov for kontroll og styring. Samtidig eker faren for opportunisme, siden medarbeiderne befinner seg langt fra direkte overvaking og kontroll. Hvordan kan man best mulig st0tte opp under kreativ verdiskapning til kundens beste, uten at man mister kontrollen og styringen? Hvis hver og en handler etter eget forgodtbefinnende, blir det vanskelig a styre bade ressursutnyttelse og ressursutviiding, slik at bedriften nxrmest blir et sett av lokale relasjoner men feiles strategi. Det finnes mange eksempler pa slike 01' ganisasjoner, ikke minst blant sma konsulentfirma. Pa den annen side, dersom sencrale kontroll- og styringsrutiner blir sa sterke at medarbeiderne f0ler seg uniformere og kionet, og iklte minst f0ler at de ikke gis tilsneld{elig frihet til a levere f0rsteklasses kvalitet til sine kunder, oppsrar frustra- sjon og de beste vii ofte velge seg en annen ogmer lig» arbeidsgiver. Denne balansegangen er bade vanskelig og viktig for kontroll og styring av fremtidens organisasjon. 4) KontroH av eksterne ressufser. Det sis~e punktet, nemlig at store deler av verdiskapningen baserer seg pa ressurser som iklte eies av bedrifren, skaper ogsa nye utfordringer bade nar det gjeider a neklte til seg, a motivere og a holde pa disse relasjonene. Samtidig ensker man jo a oppna en fornuftig grad av styring og kontroll, men uten at man kan beordre sine samarbeidspartnere til a felge de samme regrer og rutiner som dem man bruker internt. Igjen blir det et sp0fsmai om a vxre sa atrraktiv og utvildende som samarbeidspartner at andre veiger, pa fritt grunnlag, a akseptere en viss grad av styring og kontroll. Idette samspillet vii natllrlig nok bedriftens stetteapparat kunne spille en svcert viktig rolle, bade nar det gjelder a Iytte til parmernes behov ag nar det gjelder a farldare og formidle hensiktsmessigheten med egne styrings- og kontrolltiltak. Konklusjon Min personlige konklusjon pa de utfordringene vi idag star overfor er at det hal' aldri vxrt mer spennende a jobbe med scrategi og styring i organisasjoner. Vi ser bedrifter som tester ut nye og helt annerledes arbeidsformer, vi ser nye samarbeidsrelasjoner appsta mellom bedrifter vi aldri hadde trodd kunne finne noe feues, ogvi ser medarbeidere ra et helt annet ansvar for sin egen utvilding og sine egne krav til arbeidsgiver enn hva som val' vanlig for bare ar siden. Noen virksomheter ligger langt fremme i denne utviklingen, og hal' allerede iverksatt en reklte tiltak for a bli blant de beste arbeidsgiverne i!tampen om den beste arbeidskraften. Andre sitter fortsatt og haper at utfordringene ikke vii ramme dem, som om «de gode gamle dagen) vii komme til bake bare vi far en ny nedgangstid. Undertegnede er overbevist om at sa ildte er tilfelle. Endringene er fundamentale, og utfordringene star ike. Det er bare a brette opp ermene og sette igang arbeidet med a finne kreative og konstruktive 105- ninger! Vi gar spennende rider i mme! «},OITIS- Referanser: e Haan;es, K Managing Resource Mobilization; Case studies of Dynal, Fiat Auto Poland, and Alcate! Telecom Norway. Avhandling for graden Ph.D. ved Handclshoysko!en I Kobenhavn. e itjrni. H Mobili:dng invisible assets, Boston, MA: Harvard Business $,hool Press. e Kaplan, R.S. & D.l~ Nonon. 19<)2. ~ Thc BaLmced Sco/,e-(,1/,d - Mc.1illw rhat drit c Perfomll1l1u". Harvard Busine5s Revicw, Jan-Feb, s e Lowendahl, B Strategic Management of Professional Service Firms. Kobenh~vn: Handdshoyskolcns forlag. e Lowendahl. B. & 0. Re\'ang. Kommer ho~ten "Challenges to wmcgic mmmgellltjit theory II a poit IIIdllStrial wcrcfy" Strategic Management Journal. e NOV 1997:25. "1\'] kompcrmue; GrUlw/,tgt' for tji hcllirt/ig euer- OK l'u!crclw!.11111i11gj-poltlll.-l:.-, e Penro~e, E. 195<). The theory of the growth of the firm. London: Blackwell. e Porter, M. J 980. Competitive Strategy. New York: Free Press. e Porter. M Competitive Advantage. New York: Free Press.

9 FORVALTNING. STYRINGOG KONTROLL CoCo-RAPPORTEN 100 sider, kt-. 164,-, ISBN CoCo-rapporten som vi har valgt a utgi pa norsk i ett bind under tittelen «Forvaltning, styring og kontroll» bestar av av to deler: «Veiledning i kontroll» og «Veiledning for styremedlemmer - F orvaltnings- og styringsprosesser for kontroll». Dette er oversettelsen av de to veiledningene som hittil er utgitt i serien «Control and Governance» av «The Canadian Institute of Chartered Accountants». CoCo-rapporten vii vrere et nyttig hjelpemiddel for ledelsen, styret og interne og eksterne revisorer bade i offentlig og privat sektor. Boken omhandler et praktisk rammeverk for forvaltning, styring og kontroll og vii kunne benyttes som et hjelpemiddel nar kontroll skal bygges opp i en virksomhet og for virksomheter a male seg selv mot. Den inneholder og drofter sentrale aspekter og forutsetninger for hvordan styret og ledelsen kan ha styring og kontroll over virksomheten. Boken omfatter blant annet praktiske kontrollsporsmal som et styre kan benytte, bade overfor seg selv og administrasjonen samt at rammeverket sammenlignes med COSO-rapporten og de internasjonale kvalitetspnsene. Boken er et samarbeidsprosjekt mellom Norges Interne Revisorers Forening (NIRF) og Cappelen Akademisk FoI"lag Jeg bestiller... eks. av CoCo-rapporten a spesialpris kr. 123,- for medlemmer av NIRF (nonnalpris kr. 164,-) (Forsendelseskostnader kommer i i tillegg) Navn/firma:.... Adresse:.... Sendes: CappeJen Akademisk Forlag Tlf.: Postboks 9047 Gnmland Fax: OSLO E-post: caf@cappelcn.no NORGES INTERNE REVISORERS FORENING INTERNREVISOREN I G 98

10 Anne Merethe Bellamy: 0 UA 0NSKER A HENVENDE SEG Til BREDERE FAGMllJ0ER Michael P. Fabrizius, Chairman of the Board og Anne Merethe Bellamy, International Treasurer IIA er en kjempeorganisasjon med nrermere medlemmer over hele verden. For flilrste gang er na omtrent halvparten av medlemmene fra land utenfor USA og Canada. I Norge kjenner vi organisasjonen gjennom NIRF som er var nasjonale forening tilsluttet!la. Sommeren 1997 ble Anne Merethe Bellamy valgt inn i Executive Committee, og ble dermed en av de 10 representantene i hovedstyret. Det har vrert med pa a sette organisasjonen og profesjonen pa kartet i Norge gjennom oppslag i bl.a Aftenposten og 0konomisk Rapport.Vi i Internrevisoren IiInsker a snakke med Anne Merethe om IIA og de viktigste sakene organisasjonen jobber med for tiden. J eg er egentlig ganske imponert over hvor profesjonelt og strukturert IIA som organisasjon fungerer. Arbeidet er veldig fokusert om de strategier som er vedtatt, og harman sagt at man vil gj01'e noe, sa gj0r man det, sier Anne Merethe, f0r vi rekker a anryde noe om supperad og kanapeer. Den som kjenner Anne Merethe, f.eks fra tiden som president i NIRF, vet at hun senei' visse krav til hva som er bra organisasjonsarbeid. IIA besrar egentlig av to deler, den frivillige 01' ganisasjonen og den faste staben, Head Office, med ca 100 ansatte. Staben ved hovedkontoret e1' organisert slik at den reflekterer arbeidet i medlemsorganisasjonen, og legger fo1'holdene til rene silk at styret og komiteene kan arbeide effektivt med vurderinger og beslutninger innenfo1' de st1'ategiske satsingsomradene. Executive Committee m0tes hver andre maned for a vurdere fo1'slag fra komireene, eher fa stilling til de fullmaktene som komiteene arbeider etter. For a forsta hvordan de sentrale organene i lia fungerer, er det mesr naturlig a betrakte Executive Committee som det sentrale Hsryret» og Board of Directors som «representantskapet» eller en slags generalforsamling. Board of Directors m0tes to ganger i het og besrar av regional og district directors. Fra var region m0ter Sten Bjelke (Sverige) sam er European-North Regional Director. Pa disse m0tcne behandles saker som leggcs [rem av Executive Committee, og svxrt ofre er realitetsdiskusjonene over nar saken fremmes for Board of Directors del' de endelige resolutions blir fartet. Leder av Executive Committee, Michael P. Fabrizius, er ogsa leder av Board of DirectOrs. Oet 10pende arbeidet i organisasjonen foregar i Execlltive Committee og i de unde1' liggende komiteene som er organiscrr i ere hovedomrader: Professional Services, Professional Development og Professional Practices. Jeg var tidligere mcdlem av Internal Auditing Standards Board som er en av komiteene under Professional Practices. Til sam men er det rundt 350 mennesker som gjof en frivillig innsats i dette systemet. Ikke minst i USA er detre prestisjefyllte verv som bekles av led ere fra de store internrevisjonene som Ford, Pepsi Cola, Dow Chemical, osv. IIA er en synlig organisasjon i Nord Amerika med innfly (else pa 1ik linje med AICPA (American Institute of Certified Public Accountants). IIA utenfor USA Den st0fsre veksren i medlemsmassen foregar nil urenfor USA og Canada. Nylig fikk vi inn Brasil med nrermere nye medlemmer. Dec er st0rre og St0rrc vilje til a (cnke globalr og internasjonalt i organisasjonen, noe som g,'ir frem av de strategiske satsingene som er valgt. Noe av hovedproblemer i forhold til a satse srerkere og raskete pa den internasjonale profilen, ligger i at sponsorer og 0konomiske bidl'agsytere i hovedsak er amerikanske. Dec vii si at det foregar en berydelig subsidicring av den inrernasjonale medlemsmassen basert pa inntekrcr som genereres i Nord Amerika. Vi arbeider na mye med slike strukturproblemer. 0konomisk val" fjodl.ret cr rekorciar, men «subsiciicnc) fra USA og Canada gar ikke ned. Malscttingen er at aile kosmader forbundet med medlemskap og kjerneomradene i IIA simi dekkes av kontingenten, mens seminarer, konferanser, utviklingsprogrammer og forskning skal fi.nansie1'es gjennom egengenererte inntekter som kursinntekter, bidrag eller salg av produkter. To av de ni hovedstrategiene som na prioriteres e1' utvikling av den globale strukturen og en langsikrig finansieringsmodell. Alternativer som dr0ftes er f.eks,1 bygge opp regionale organisasjoner rundt om i INTERNREVISOREN 98

11 verden. Europa ville antakelig kunne bli en stik region. I tillegg til det finasielle problemet er det imidlerrid heller ikke apenbart at de enkelte landene er fullt ut innstilt pa en slik 10sning. Eeks er UK/Ireland opptatt av a va::re direkte knyttet til den internasjonale organisasjonen og ikke en region. Tilsvarende holdninger tror jeg vi vii mme i flere andre land. Oer skallegges frem et forslag omkring slike problemstillinger i desember, men forlobig tor jeg ikke komme med noen spadommer, sier Anne Merethe. I aile fall er langsiktige finansieringsmodeller noe av det jeg som Treasurer i Executive Committee arbeider mye med. Dette stratgiske omradet har jeg hovedansvaret for, i rillegg til den I0pende 0konomioppf0Igingen i organisasjonen. Det vii si utarbeidelse og oppfolging av budsjerter og andre sp0rsmal av 0konomisk berydning for IIA. 0konomidirekt0ren og hans stab pa Hovedkontoret er viktige medarbeidere i den jobben. Paraplyorganisasjon Et sa::rrrekk ved utviklingen innen IIA er nok knyttet til en stadig utvidelse av «interesseomradet» i organisasjonen. Allerede na ser vi knoppskytinger i selvstendige enherer som BEAC (miljotevisjon) og Centre of CSA. Dette er i trad med et annet strategisk satsingsomrade som kalles Specialized Activities. Intern revisjon er i rivende utvikling og interne revisorer opererer mer og mer som konsulenter innenfor fagomradet risiko, sryring og kontroll, eller skal vi kalle det corporate governance. IIA har ressurser, ikke minst forskningsmessig, innenfor hele dette fagfeltet og 0nsker a henvende seg til bredere fagmilj0er enn det som tradisjoneit er biitt kalt intern revisjon. Derfor arbeides det med ideer og konstellasjoner som Fanger opp et bredere spekter av funksjoner og profesjoner. Det er til og med en aktuell problemstilling at betegnelsen Auditor helt faller bon etter hverr. Uansett vii nok IIA pa sikr fa mer og mer karakter av a va::re en paraplyorganisasjon med et bredere nedslagsfe1t enn hittil. Strategien er a etablere IIA som en organisasjon for aile som arbeider profesjonelt med corporate governance. I Europa ser vi f.eks initiativer fra ledere og tilsynsmyndigheter innen finansmarkedet (Basle-komiteen), som arbeider med sryring og konrroll helr i trad med COSOtankegangen. Pa mange macer vii intern revisjon bli en av flere grunnstener innenfor et st0rre fagfelt som f0rst og fremst retter seg mot hvordan en virksomhet kan erablere god sryring og kontroll. Fullstendig revisjon av standardene En av sryrkene til IIA er den litbredte anerkjennelsen av standardene som faglig norm for intern revisjon som profesjon og CIA-eksamen som utdanningsmessig kvalifikasjon. Vi arbeider na med en fulistendig gjennomgang av standardene for a sikre at disse holder tritt med utviklingen innen faget og tilpasses et internasjonalt milj0. Det er nedsatt en arbeidsgruppe (Srandards Task Force) som skallegge frem forslag i desember -98. Her venter vi bade konkrete endringer i standardene og i maten Standards Board skal arbeide med standardene i fremtiden. Det er vel ikke sa::rlig kontroversielt a spa at sa::rlig SIAS'ene blir endret en del, bade nar der gjelder detaljeringsniva og arv fra finansiell revlsjon. Oet er etterhverr skjedd mye for a promotere CIA tittelen utenfor USA. I tillegg til de nordiske landene er det etablert programmer og ordninger gjennom bilaterale avtaler med bl.a Tyskland, Franktike, 0sterrike, halia, Sveits og Nederland. Spania er underveis. For 0vrige land i Europa har CIA programmer allered va::rt etablen noen ar. I enkelte land, som halia, er det vanskelig a tilpasse inngangsvilkarene (tilsvarende Bachelor degree) til hvordan mdanningssystemet der opererer med akademiske nivaer. Den fjerde modulen i CIA (Parr IV) kan na erstattes av andre serrifiseringsordninger, som godkjennes av lia, slik som CISA eller Chaffered Accountant. I Norge vii det i tillegg kunne va::re aktuelt a s0ke om godkjenning for Diplomert LR., statsautoriserr euer regis [fen revisor. Ni prioriterte strategier Som sagt opplever jeg arbeidet i IIA som mcget fokusert om de hovedstrategiene som er valgt. Inntil dec gj0res endringer i disse prioriteringene, er arbeidet i organisasjonen virkelig rettet inn mot a oppna det man vii inneufor disse omradene. I rillegg til det vi allerede hal' va::rt inne pa, legges det gjennom startegiene veln pa a bygge nettverk og eierskap til IIA gjennom det sakalte Global Forum, der aile ledeme i de nasjonale foreningene treffer hverandre og ffi0ter ledelsen i IIA hvert andre ar. Kommunikasjon blir i det hele tatt prioritert, ogsa ved a urnytte telmologiske muligheter som internet og mailsystemer. Fl'ldselspermisjon Anne Merethe blir n0dt til a umytte slike teknologiske kornmunikasjonsformer fuht lit i eiden som kommer. De hyppige flyturene til USA blir det slurt pa na, de sisre manedene f0r hun skal bii mamma pa forsommeren. Normalt tar man pa seg en slik jobb med sikte pa en fire-femarsperiode. Det er imidlertid viktigere ting i livet, og situasjonen ville det slik at jeg trekker meg ut nar denne perioden er over til sommereno Inntil da er vi blitt enige om 10sninger som gj0r det mulig for meg a gj0fe jobben fra Norge. Sa vidt jeg vet er jeg den (redje kvinnen som er valgt til Executive Committee, sa dette er iklce noen normal situasjon for organisasjonen a forhoide seg til. Det er derfor gledelig a registrere at man har va::rt villig til a Finne praktiske 10sninger. Om jeg hal' lyst, eher biir spurt om a stille til sentrale very i fremriden, hat jeg ingen formening om na. Det forsdir vi godt, men vi haper. Strategic Priorities I Global Forum 2 Specialized Activities 3 PromotIon of CIA and Standards 4 Marketing the IA Profession 5 Advancing Communication by Technology 6 Global Structure 7 Long Range Financial Model 8 Succession Planning 9 Technology INTERNREVISOREN o 98

12 ~.. Del II: COSO OG BALANCED SCORECARD -SYNERGIEFFEKTER? Artikkelen er en komprimert og omarbeidet utgave av en prosjektoppgave ved BI's Master of management-program «Operasjonell revisjon og administrativ kvalitetssikring» i Oppgaven fikk beste karakter ved program met. Artikkelen er delt ito, og del en ble trykl<et i forrige nummer av Internrevisoren. Lars Rinnan (artikkelfarfatter). Arbeidssted: Controller i Te/enor NettAS.Utdannelse: Befalssko/e ('86), Diplamakanam fra BI ('9/). Master of managementprogram BI ('97). Jan Petter Berntsen.Arbeidssted: Cantraller i Tallpast Glabe AS. Utdannefse: Hoysko!ekandidat 81 ('92), Master of managementpragram BI ('97). Finn Flugstad.Arbeidssted: 0f<onomisje( i Air Norbok. Utdannelse: Befalsskale ('86), Diplamakanam fra BI (,91), Master of management-program BI ('97). INTERNREVI50REN 4 Balanced Scorecard Terminaldrift 4. I Generelt Balanced Scorecard ble urviklet av professor Roben Kaplan ved Harvard Business School og president David Norton i Nolan, Norton & Co som f0lge av et forskningsprosjekt pa resultatmaling (performance measurement). Ideen bak Balanced Scorecard ble publisert i Harvard Business Review i , og fikk raskt stor interesse i USA, og etterhvert Europa. Filosofien var enkel og ikke minst 10- gisk: 7 <<Ingen enkeltstliende folttar eller nokkeltall /Mll fortelle oss om virksomheten utvikler seg positivt og i hellhold til overordllede nu'il og strategier. Bedriftell ma utvikfe en ba!allsel't styringsmodell som fokuserer bade pa okonomiske og operasjonefle maltal!. og som derved dek/,er virksomhetens kritis/,e suksessfoluorel:» Kaplan og Norton introduserte en generisk modell som bestod av fire perspektiver, hvor man innen hvert perspektiv definerer sine kritiske suksessfaktorer og drifrsindikatorer. - Forretningside - Visjon - Hovedmal - Strategi Figur 4.1 For yare eiere: For yare kunder: I Yare prosesser: For Yare ansatte: I 1 I Kunde- perspektiv Finansielt perspektiv Kritiske suksess- faktorer Kritiske suksessfaktorer Drifts- Driftsindikatorer 1- indikatorer I Internt perspektiv 1 1 Vi vii vise et eksempel pa hvordan Balanced Scorecard kan bygges opp i Terminaldrift. Pa grunn av sin betydning i ABC-transport AS's tocale forretningsprosess vii Terminaldrift v;ere et av segmentene i virksomheren man emsker a f01ge opp. De perspektivene Terminaldrifr fokuserer pa vii ikke n0dvendigvis v;ere de samme som Kaplan og Norton definerte, men vi vii gj0re en tilpasning i henhold til deres filosofi for a gi Terminaldrift, og ABC-transport AS, best mulig styringsinformasjon. I aile trinnene for oppbygging av et Balanced Scorecard er det vesentlig at dette arbeidet gjennomfehes som en prosess hvor man har med medarbeidere Era bef0rte deler av organisasjonen. Dette arbeidet kan gjennomf0res som en Control Self Assesment prosess. Dette vii bevisstgj0re Iedere og andre medarbeidere i avdelingen slik at de vet hva som er bedriftens mal, avdelingens mal og ikke minst hva som er avde1ingens kritiske suksessfaktorer (KSF). KSF cr hva bedrifren rna fokusere pa og Iykes me d 6 or a na sme mal. Dette vii fme til k at Kritiske suksessfaktorer Driftsindikatorer Org/medarb.- perspektiv 1 I Kritiske suksessfaktorer Driftsindikatorer ~~.~~.~.~~~.~,.~-.~~~~ medarbeiderne i avdelingene styrer mot de rette m~uene, man vii ra rilbakerneldinger po resuhatet av det arbeidet man gj0l', og man vii denned se om avdelingens og ABCtransport AS's mm nas. Balanced Scorecard er mem a v;ere et dynamisk verkt0y, slik at man skal fon~ta nye vurderinger og juste- (, The Balanced Scorecard- measures that drive performance, Harvard Business Review jan/feb ~ Sjur Goaseide, The Balanced Scorecard - Hvordan utvikle en effel<tiv styringsmodell, Praktisl< okonomi og lede/se, nr G 97

13 ringer hvis rammebetingelser skulle bli endret. Det bildet vi fant av internkontrollen i Terminaldrift i kap. 5 danner basis for store deler av oppbyggingen. 4.2 Malsetning ABC-transport AS's malsetninger er defineft i kap Som i COSO fokuserer ogsa Balanced Scorecard pa at overordnede maisetninger rna defineres og er en grunnleggende forutsetning. Nar vi na har avgrenset oss til Terminaldrift, setter vi opp Terminaldrifts hovedmal:,f' Terminaldrifts hovedmal: " Bidra til oppfyllelse av ABCs strategi og visjon ved effektiv og rasjonell terminaldrift., ~r~2 ~ Filosofien til Balanced Scorecard er at man rna ha et system for maiing og vurdering av de resultatene som oppnas, og at dette rna vrere forankret til hovedmalene. 4.3 Perspektiv Ut i fra bedriftens overordnede malsetninger rna man definere de forskjellige perspektivene. Ideen bak Balanced Scorecard baserer seg pa at man fokuserer pa flere omrader, dvs flere perspektiver i styringen av bedriften. Terminaldrifts perspektiver har vi delt inn i 0konomisk-, kunde-, arbeidsprosess- og medarbeiderperspektiv. Dette er betegnelser som allerede er innarbeidet i bedriften. Satt inn i modellen vii dette se slik ut: f'terminaldrifts hovedmal: Bidra til oppfyllelse av ABCs strategi og visjon ved effektiv og rasjonell terminal drift. '" ~ Vi har valgr disse fire forskjellige perspektivene da vi mener at disse vii gi et balansert syn pa Terminaldrifts prestasjoner. - Hvis vi ser disse perspektivene opp mot COSO er arbeidsprosessperspektivet sammenfallende med COSO's fokus pa malrettet og effektiv drift. Det 0konomiske perspektivet er ikke direkte sammenfallende med COSO's fokus pa regnskapsrapportering, da vi her f0rst og fremst har fokus pa den interne rapporteringen. Medarbeiderperspektivet vil ha en knytning mor COSO's konrrollmilj Kritiske suksessfaktorer (KSF) Nar man har definert perspektivene utdyper man innenfor hvert av perspektivene KSF. I kap.3.4 er avdelingens malsetninger allerede definert, og disse 8 malsetningene er forankret i bedriftens overordnede strategi. I tillegg til de malsetninger Terminaldrift allerede har definert i kap. 3.4, velger vi a definere flere KSF for a fa et tilstrekkelig balansert bilde av Terminaldrift. Disse nye KSF er merket med *. Hvis vi setter opp rnalsetningene som KSF innenfor de forskjellige perspektivene kan bildet se slik ut : Terminaldrifts hovedmal: - IZIkonomisk perspektiv - Kunde perspektiv Bidra til oppfyllelse av ABCs strategi og visjon ved effehiv og rasjonell terminaldrift. - Arbeidsprosess perspektiv - Medarbeider perspektiv Figur Terminaldrifts perspektiver. 4.5 Driftsindikatorer Neste trinn i modellen er a definere driftsindikatorer pa basis av KSF. Driftsindikatorene fremkommer gjennom en operasjonalisering av KSF' ene, og bescar av operasjonelle og 0konomiske maltall som gir et beskrivende bilde av status pa KSF. Et av problemene med a hente data til driftsindikatorer er at disse kan vcere vanskelig tilgjengelig. Tallene hemes fra ulike kilder og ulike EDB-sysremer. Noen finnes allerede i EDB-systemer, mens andre rna genereres og noen rna registreres og samles inn manuelt. Man rna derfor vrere forberedt pa at driftsindikatorer pa enkelte ornrader ikke er 100% optimale. Denne vurderingen av hva som er «godt nok» er svrert viktig. og for h0ye arnbisjoner kan 0dlegge prosessen og gi skeptikerne i organisasjonen god ammunisjon. Dette kan redusere muligheten med a lykkes i a urvikle og implernenrere Balanced Scorecard. Driftsindikatorer rna kunne rapporteres uten at kosmaden blir uforholdsrnessig h0y IZIkonomisk.perspektiv KSF Kundeinformasjon* Kundetilfredshet* Kunde perspektiv KSF Resultat*. A~beidsprosess perspektiv KSF Tid Skade MankoProduktivitet Resultat'f: Medarbeider perspe~tiv KSF Medarbeidertilfredshet* Figur Terminaldrifts kritiske suksessfaktorer (KSF) I I INTERNREVISOREN e 98

14 For Terminaldrift som en produksjonsenhet i bedriften, er det naturlig at arbeidsprosessperspektivet vii ra mange driftsindikatorer. Men med Balanced Scorecard vii man ogsa ra med seg de andre perspektivene som kan bli glemt i produksjonenhetene, hvor fokus ofte dreier seg om varehyten i produksjonen. I Imp definerte vi risikomomenter. Flere av disse risikomomemene vii det na v<ere aktuelt a sette opp som driftsindikatorer i Balanced Scorecard. I kap gjorde vi avgrensning hvor vi kun valgte a se pa to av malsetningene. Dette gir lltsiag i antall driftsindikatorer. COSO setter S0- kelyset pa risikomomenter med h0y risiko, mens i Balanced Scorecard er hovedpunktet a gi et bredt og balansert bilde av bedriften og vi tar derfor inn Here nye driftsindikatorer. Driftsindikatorer som er merket med* kommer ikke direkte fra kap !21.({o:n~l11iskpe"sp~k.tiv KSF Driftsindikatorer Resultat KSF Kundeinformasjon* Kundetilfredshet*,o.~6'~id~~~6~~~S~~r'~p~~tiY/ KSF Tid Skade Manko Produktivitet Llimnskostnader* Overtidskostnader* Skadekostnader Mankokostnader* Tidsgarantikostnader L(,mnskostnader pr kolli* Truckkostnader* Oversikt over de 10 viktigste kundene Antall nye kunder* Antall oppsagte kunder* Driftsindikatorer Antall gjensclende contain ere kl Antall stans pa sorteringsanlegget Antall skadede sendinger grunnet Antall skadede sendinger pa Antal! sendinger i manko* Antall kolli gjennom sorteringsanligget* Antall kolli som behandles manuelt* Antall kolli pr mann pr time Se figur 4-5: Terminaldrifts driftsindikatorer til h0yre Vi 0nsker a holde antall driftsindikatorer pa et lavest mulig niva, males to til tre pr. KSF. Dette pa grunn av ressursinnsatsen det vii kreve a innhente og behandle dataene. Innen KSF ({Resulran) er aile data hemet fra 0konomisystemet, sa vi god tar flere driftsindikatorer her pga. enkel datafangst. Terminaldrifts hovedmal: Det vii v<ere aktuelt a rapponere driftsindikatorer med uek frekvens. Enkelte driftsindikatorer i produksjonen kan v<ere aktuelt a f0lge opp sv<en ofte, mens feks. kundetilfredshet ikke males mer en en gang pro ar. For hver av driftsindikatorene er det n0dvendig a sette opp ec driftsindikatorkan s. Ved a arbeide seg gjennom punktene pa kanet vii man ra n0dvendig innsikt i og eierskap til driftsindikatoren. Tabell 4-3 viser eksempel pa et utfylt driftsindika Bidra til oppryllelse av ABCs strategi og visjon ved effektiv og rasjonell terminaldrift. torkan for en av driftsindikatorene: M~d;i~.6.gid.gFpe~s(l~kt"l KSF Medarbeidertilfredshet* Figur 4-5 -Termina/drifts driftsindikatorer Vi har na et komplett Balanced Scorecard for Terminaldrift For a kunne se [render er dec vikcig at man ikke skifcer driftsindikarorer for ofre. Dette skallikevel ikke v<ere til hinder for a fli med nye driftsindikatorer. Pa samme matc sam at intern kontrell er en kontinuerlig prosess, skal vurdering av elementer som skal vrere med i Balanced Scorecard ogsa v<ere en kontinuerlig prosess. Hvordan vi fremsriller og visualiserer Balanced Scorecard blir vist i punkr 4.6. Driftsindikatorer Sykefravrer* Turnover* Kompetanseanalyse* 4.6 Kommunikasjon, informasjon og overvaking med Balanced Scorecard. Vi har tidligere vist hvordan et Balanced Scorecard for Terminaldrift kan bygges opp. Idette punktet vil vi vise hvordan Balanced Scorecard kan benyttes, spesielt [elaten til COSO-elementene kommuni /MsjOll, illformasjoll og overvaldng. Punktet vii derfar ha sterke knyrninger til pkt Informasjon og kommunikas)on. Den virkelige gevinsten ved Balanced Scorecard ligger i bedre styringsinformasjon som underlag for beslutningstaging. 8 Failer og notater fro seminaret «The Balanced Scorecard», Ernst & Young, 8-9 okt 96 INTERNREVISOREN o 98

15 Tabell Utftlt dri(tsindikatarkart Driftsindikator Formal Antall gjenstdende containere kl 2 f.00 A sikre overholdelse ay Tidsgaranti Tid Relaterer seg til Mal og to/eransegrense ABC-transport AS' overordnet rnd/setning: «A tuby markedet den beste kvaliteten» Mal: Ingen ulossede containere kl To/eransegrense: Maks fern containere ufosset etter kf i lopet av en uke Manko Skade Definisjonlformel Nedbryting Frekvens Ansvarlig for parameteren Ansvarlig for oppdatering Datakilde Hvem agerer pa data? Hva gjorde? Kommentarer Denne styringsinformasjonen ma presenteres pa en rask, intuitiv og fleksibel mate. Ledelsesinformasjonssystemer 0konomi (LIS) er velegnet til slike formal, og selv am Balanced Scorecard ikke krever ar man benyner LIS, vii synergieffekten med Balanced Scorecard Kunde presentet'r gjennom er LIS v~re h0y. Det finnes en rekke mer eher mindre gode LIS pa markedet i aile st0rreiser, men et LIS i enldeste form kan ogsa designes ved hjelp av srandardrapporter eher presentert pa skjerm vha. Excel og makroprogrammering. Fordelene ved a benyne Excel er bla. at det er rimeligere ved at systemet allerede finnes i ABC-transport AS, brukerterskelen er lay og mange er kjent med sysrcmer. Nedenfor vises eksempei pa hvordan et LIS kan se ut i Terminaldrift. Telling av antall containere kl Pd underliggende niva splittet i om containere sam sto igjen korn inn til termina/en med: I) bi! (ra andre avdelinger 2) med bil fro egen avdeling (citycontainere) 3) tag Hver dag Terminalsjef Rongerings/eder Tellingloppsummering gjores manuelt Terminalsjef evt. sammen med rangeringsleder og drifts/eder. Evt ogsd sammen med avdelings/eder far Sentra/ Transpartavdeling Kartlegger orsak Arbeidsprosess Medarbeider Perspektivniv!l Figur Eksempel po perspektivnivd i LIS Figur 4-6 viser en oversikt pa perspektiv I11va. Denne oversikten gir raskt og intuitive informasjon am status pa perspekeivene. Hvis noen av KSF'ene er menfor det definerte toleranseomradet, vii status for hele Produktivitet Figur 4-7- Eksempel po KSF for Arbeidsprasessperspektiv perspektivet v~re kritisk, og dette indikeres av at lastebilen er plassert pa mdt felt. Man rna da ga dypere for a unders0ke hvorfor. Her ser vi at arbeidsprosess- og 0konomiperspelnivet er utenfor toleranseomradet, og at det i1d<e er balanse mehom perspektivene. Hvis terminalsjefen gar inn pa KSF-nivaet for arbeidsprosesser vil han fa oversikten sam vist i figur 4-7 og 4-8. Han finner da mati Vaf( eksempel er det tidsoppnaelse sam representerer avviket, og kan da gil videre ned i daragrunnlaget (drill-down) til de enkelte driftsindikatorene for a pr0ve a finne arsaken til problemer. Han filmer da at gjenscaende containere er over toleransegrensen og har hatt en negattv mvilding de siste to ukene. Se figur 4-7, eksempel pi! KSF for Arbeidsprosessperspektiv, over. Dette kan han sa konfrontere sine driftsledere med umiddelbart eller pa neste driftsm0te, for a FInne arsaken til problemet og for a fa forslag til korrektive tiltak. Pa denne mihen vii driftsm0tene bli mer konkrete og ikke minse mer resultatorienterte. Driftslederne og godsarbeiderne som iverksener de korrektive tiltakene vi! intuitivt forsra sammenhengen mellom til takene de utfmer og m;llsetningene som ligger til grunn. Fartsettelse side 17. INTERNREVISOREN e 98

16 """.;;;;-""''''' ""7"::,:::::::::~;::::~::;", ~"""""""'"'"""""""''''''Ii' '_'"'"'"'"'"""""""t"~i' Den norske Bank ASA er Norges sturste finanskonsern med 150 kontorer over hele landet, samt banl(enheter i Amerika, Europa og Asia. Den norske Bank ASA er organisert i 6 divisjoner: Bedriftskundedivisjonen, Personkundedivisjonen, Konsernkundedivisjonen, DnB Markets, Shippingdivisjonen og Kapitalforvaltningsdivisjonen. I tifjegg har Iwnsernet et omrade for forsikring (Vital Forsikring), samt en rekke datterse/skaper som er ledende innenfor sine omrader. Banken har en forvaltningskapitaj pa 227 milliarder /(foner. DnB har i alt ca arsverk i inn- og utjand. Konsernrevisjonen i DnB bestar av ca. 45 revisorer med kontor i Oslo og Bergen. Pa vegne av styret og konsernsjef ser vi etter at konsernet drives forsvarlig iht. lover, forskrifter, interne retningslinjer og vedtatte strategier. Vi vurderer og tester kontroll- og styringssystemer samt reviderer konsemets regnskaper og arsoppgjwr. Videre bidrar vi til a sikre tilstrekkelig kvalitet i konsernets systemer og drift. MINDRE OVERTID - FlERE UTFORDRINGER Statsautorisert revisor Bergen, evt. Oslo Vi s ker etter en yngre statsaut. revisor til vart kontor i Bergen med 5 ansatte, alternativt kan stillingen plasseres i Oslo. Rett person vii fa ta del i store og utviklende oppgaver innen finansiell og operasjonell revisjon av bank, forsikring og leasingvirksombet. Lwnn etter kvalifikasjoner. Nrermere opplysninger om stillingen gis av revisjonssjef Reidar Dwli, tlf IT-revisor Oslo Vi skal styrke var IT-revisjon som bestilr av 7 medarbeidere. Vi swker IT-revisor med solid faglig bakgrunn og erfaring fra et eller flere omnider innen utvikling, sikkerhet og drift. Vi kan tilby vaderende og krevende oppgaver i et av de ledende IT -revisjonsmiljwer i Norge, med bred kontakt mot konsernets IT-miljw med hwy grad av nyutvikling. Lwnn etter kvalifikasjoner. Nrermere opplysninger om stillingen gis av revisjonssjef Roy Sypriansen, tlf eller revisjonsleder Bjwrnar Olsen, tlf Revisor DnB Markets Vi s ker revisor til valuta-, rente-, verdipapiromradet. Det er wnskelig med hwyere wkonomisk utdannelse, sivili15konom eller tilsvarende, og gjerne erfaring fra fagomritdet. Stillingen omfatter Mde operasjonell og finansiell revisjon i inn- og utland. Vi kan tilby varierte og utfordrende arbeidsoppgaver og gode muligheter for kompetanseutvikling innenfor omradet. Li15nn etter kvalifikasjoner. Nrermere opplysninger om stillingen gis av revisjonssjef Reidar Dwli, tlf Skriftlig swknad sendes revisjonsdirekti15r Harald Jregtnes, Den norske Bank ASA, Konsernrevisjonen, Postboks 1171 Sentrum, 0107 Oslo. innen 17. april Eventuelt kan kortfattet swknad med CV sendes via harald.jagtnes@dnb.no Ytterligere informasjon om DnB finnes pa vil.r hjemmeside pa Internett - stillingsannonsene er tilgjengelige pa ~;\''i'f'2''s7"",';'''jf?<2r'' =,>_~,",~=4%"C~" ~'0"'" """"~""'fi""~'w';r"" ~"~""&-""'~"'P", Y$'! :::4*~""4''''"~': 11"'''''''\'''''' "':;'~ 4'."»0""~ ~ "''''",,= ~,,«~ "8 ~ "'''~ t ~ mijlijtlijjal~i~jtajsl ~ h»}s,0w~0"'~ k7~",~jz"'''''''w_'''«-s ;>:Eii=A=~~74;",70&="'7X«;;:~)b:~ ~ ~~~_»4;":~)'0 ~; "", _~~_= = 0~""h "" " 7 ~_='"' ~_ ~y~

17 Figur4-B - Ekspempel po dri(tsindikatar for KSF: Tid Fortsettelse (ra side 15: Tilsvarende tankegang vil ogsa vrere anvendelig pa h0yere niva i ABC-transport AS. ABC-transpon AS's ledelse vurdene i pkt informasjonsmengden som tilstrekkelig, men sa pa informasjonen som vanskeiig tilgjengeiig, ved at den kom fra mange fofskjellige kanalet, pi fotskjellig niva og format, og fremsrod derfor sam usammenhengende. Derre vil Balanced Scorecard kunne avhjelpe, forutsatt at informasjonen tilfredsstiller visse lcvalitetskrav. Informasjon skal v<ere n0yaktig, oppdatert og komplett, samt relevant, forscaelig, kort og konsis, til a stole pa, hensiktsmessig presenten og lett tilgjengelig9 Innf0ringen av Balanced Scorecard vii derfor bidra til a sammenstille og strukturere informasjonsflyten. Mange av dagens rapponer vii saiedes kunne integreres i Balanced Scorecard og termineres sam selvstendige rapponer. Andre vii utga i sin heihet da behovet ikke lengte et tilstede, Rapponer fra Balanced Scorecard vil i sror grad ikke komme i tillegg til eksisterende rapporter, men i steden for disse. Kane rapponer og enkle grafiske fremstillinger av status fra Balanced Scorecard b0r gj0res tilgjengelig for de ansarte, fel{5. via faste oppslag pa en tavle eher pa lunsjrommet. Rapportene rna tilpasses malgruppen, og b0r inneholde omrader sam godsarbeiderne kjenner igjen fra sin arbeidssituasjon, og som de har pavirkning pa, fcl{5 antah skader. Oversikten b0r ogsa inkludere andre perspektiv som dette flir konsekvenser for, feks. 0konomi og Idager, med en forklaring til sammenhengen. Klager har tidligere ildte blitt videreformidler fra reldamasjonsavdelingen til de sam er arsaken tillclagene, jff. pkt Et Balanced Scorecard bygget pa slike kvalitative mal kan ogsa vrere en basis for le- der - og medarbeiderevaluering og incentivsystemer jfr. pkt Sam vi ser har Balanced Scorecard handten mange av problemene rundt kommunikasjon og informasjon som ble beiyst i ph , samt lere av momentene fra kontrollmilj0et i pkt Balanced Scorecard vii ogsa ha en verdifull funksjon sam overvakingssystem. CoCa tolker overvaking sam overvaking av organisasjonens driftseffektivitet lo I detre tilfellet er Balanced Scorecard's verdi innlysende. Men siden vi har valgt a fokusere pa COSO i denne artikkelen, rna vi se pa dennes tollming av overvaking. Her snakker man om en overvaking av organisasjonens internkontro!!systemer, for a vurdere deres kvalitet. Balanced Scorecard vii sam Ie inn og rapportere data pa organisasjonens KSF sett ift. definerte roleranserammer. Ved avvik vil man stral{5 se hvor det har oppsdht, og har et grunnlag for a sp0rre hvorfor. Internkontrollsystemene skal s0rge for at sannsynligheten for at en U0nsket hendelse skal inncreffe reduseres til et akseptebelt niva og/eller at konsekvensen av hendelsen reduseres til et akseptabelt niva. Disse u0nskede hendelsene relaterer seg til organisasjonens KSF. Vi ser at Balanced Scorecard og internkoncrollsystemene har samme fokus. Negative avvik rapportert gjennom Balanced Scorecard vil gi indikasjoner pa at deler av internkontrollsystemet ikke fungerer hensiktsmessig eller ikke er tilsrreklcelig. Pa denne maten vii Balanced Scorecard kunne v;r:re et early warning-system for overvaking av de kritiske delene av internkonrrollen. Ogsa selve Balanced Scorecard rna overvakes, da hele modellen rna reflektere den til enhver tid gjeldende organisasjon, produkrspekter, kundeportef01je og markeder. Endringer i en eller flere av disse rna resultere i tilsvarende endring i Balanced Scorecard. I tillegg rna Balanced Scorecard vrere gjenstand for revidering ifm de arlige planleggings- og budsjetteringsprosessene, som dec vii vrere en integrert del avo 5 Vurdering av COSOs hensiktsmessighet mot artikkelens formal 5.1 Malsetning Terminaldrifr har brutt ned ABC-transport AS's definene malserninger i egne m:ilsetninger, som kan settes inn i casas tre omrader for maloppnaelse. Det er naturlig nok en overvekt av malsetninger innen malrettet og effektiv drift. Dette er et godt utgangspunkr for Balanced Scorecard. COSO tar ikke spesielle hensyn til at maisetningene kan v;r:re innbyrdes motstridende, og at dette i seg selv kan vcere et risikomoment, hvis man ikke har en total, balansert styringsmodell. 5.2 Kontrollmilj0 COSO tar for seg de fieste aktuelle omrader og forslag til evaluering av kontrollmilj0, og er nyttig til dette formalet. Blant annet ved a sette fokus pa andelen av ufagl;r:n personell kan dette gi signaler am at rapportene fra Balanced Scorecard rna tilpasses maigruppen. Ved bruken av et Balanced Scorecard has Terminaldrift er det viktig at man er menneskefokusert og ikke telmologifokusert, sam et Balanced Scorecard og LIS fort kan bli. 5.3 Risikovurdering COSO omtaler risikovurdering og risikoanalyse i generelle vendinger. Men dette er et omfattende og vanskelig felt, hvor man trenger en form for metodikk. COSO gir ingen konkrete eksempler pa bruk av feks. Concrol Self Assesment til dette formal eller Sannsynlighet mulriplisert med Konsekvens. Vi valgte a benyrte en sv<ert enkel form for Sannsynlighet mulciplisert med Konsekvens, for a ildte gi inntrykk av at dette er mer vitenskaplig enn det faktisk er. Risikovurderingen var viktig for urarbeidelsen av Balanced Scorecard. COSO fokuserer pa aile risikomomenter, og en rangering av disse, men den sier lite am n0dvendigheten med a se forskjellige risikomomenter samlc[ i en balansert frcmstilling.?rahman og Hal/aaadoy: 1998 s The Canadian Institute of Chartred Accountants, 1995, appendix I s

18 5.4 Kontrolltiltak COSO omtaler komrolltiltakene i generel Ie vendinger, og har skissert noen vanlige konrrolltiltak. Den gir ingen kategorisering eher anbefaling om IlVilke kategorier av kontrolltiltak som er nyttige i ulike sammenhenger. Vi valgte derfor a supplere COSO med Ratliff's kontrollriltak-karegorier, samt deler av Arthur Andersens Business Risk Management-merodikk. 5.5 Informasjon og kommunikasjon COSO tar for seg de Beste aktuelle omrader og forslag til evaluering av informasjonsbyt og kommunikasjon, og er nyttig til dette formalet. COSO gir mange nyttige innspill p11 dette omradet som er relevante for bruken av Balanced Scorecard. Disse momentene gir en rekke f0ringer for hvordan Balanced Scorecard skal benyttes til 11 informere og kommunisere. 5.6 Overvaking Overvaking, slik COSO definerer det, er ikke relevant for oppbygningen av Balanced Scorecard. COSO ser ikke pa overvaking som et kontrolltiltak, men som et middel for a sikre at internkontrollen fungerer tilfredsstillende, og at den fortsetter a gj0re det. CoCo-rapporren er saledes mer i trad med tanken bak Balanced Scorecard, ved at man vurderer oppf0lging av bedriftens operasjonelle og finansielle resultater som en del av overvakingen. 5.70ppsummering COSO shir fast at dens hensikt er a gi en felles forscaelse av inrernkontroll, og a st0tte ledelsen i virksomheter i deres ut0- velse av seyring. Saledes er COSO godr egnet ogsa til det formal vi hal' benyttet den. Den er informativ pa de Beste omradene, men oppfattes som for lite konkret pa feks. risikovurdering og kategorisering av kontrolltiltakene. I lys av hensikten med inrernkontroll kunne deres definering av overvaking med fordel v<:err mer lik CoCos. (, Konklusjon Formalet med arrikkelen var a vurdere om Balanced Scorecard kan benyttes for a gi bedre styringsinformasjon og 0kt inrernkonrroll i ABC-transport AS. Vi benytter casos fern komponenter til a gi et bilde av internkontrollen i ABC-transport AS som basis for oppbygging av Balanced Scorecard, og som referanse til a vurdere om Balanced Scorecard kunne forbedre styringsinformasjonen og internkontrollen. For a avgrense artikkelen har vi kun tat[ for oss avdeling Terminaldrift. Balanced Scorecard inneholder mange elementer som er kjent for ABC-transport AS, som forretningside, visjon, strategi og malsetning. Balanced Scorecard setter disse elementene i en strukrurert sam menheng, og [Yinger bedriften til a konkretisere sin strategi i KSF og malbare driftsindikatorer. Dette i seg selv er en positiv og bevisstgj0rende prosess. Det at man tar en balansert sryringsmodell, med aile de elementer man ma fokusere pa for 11 v<:ere konkurransedyktige og lykkes ogsa i fremtiden, er med pa a gi verkt0yet verdi. Den virkelige gevinsten ved Balanced Scorecard ligger i bedre sryringsinformasjon som underlag for beslutningstaging. Balanced Scorecard samler mye av den eksisterende informasjon, strukturerer denne og presenrerer den pa en rask, intuitiv og Beksibel mate som vii v<:ere meget nyttig for ABC-transport AS's ledelse i sryringen av driften og til rask identifisering av avvik, og korrigering av disse. Informasjonen kan benyttes som basis for leder- og medarbeiderevaluering og evt. innf0ring av incenrivsystemer. Informasjonen vii vise sammenhengen meilom forskjellige elementer, som ikke har v<:en kommunisert tidligere. Gjennom fokus pa driftsindikatorene vii risikomomentene 10penede bli fulgt opp og evaluen. Balanced Scorecard vii ogsa ha en verdifull funksjon som overvakingssystem for de 7 litteraturliste kritiske delene av internkontrollen. Konldusjonen er at Balanced Scorecard vii kunne ha Star innvirkning pa sryringen av Terminaldrift, og vit kunne forbedre internkonrrollen pa flere omrader. Man rna ta i betraktning at innf0ring av Balanced Scorecard vil v~re en omfattende endringsprosess, som krever innsats og forankring bade i ledelsen og blandt de ansatre. Det ma helier ikke undervurderes at det kreves mye ressurser for a innhente, sammenstille, presentere og analysere data. Utviklingen av Balanced Scorecard b0r be en del av, eher erstatte, de eksisterende plan-, budsjett- og oppf0lgingsprosesser. Ved a ta momenter fra bade f:1gomddet internkontroll/internrevisjon og strategisk resultatmaling vil man fa et bredere syn pa artikkelen, ved at disse utf)rller hverandre. COSO gir mange nyttige innspill til etableringen av Balanced Scorecard. Tankegangen bak Balanced Scorecard er meget relevant for malrettet og effektiv drift, som er den viktigste kategori malsetning som COSO omtaler ifm internkontroll. COSO ville profiten pa a tatt inn deler av grunnlaget for Balanced Scorecard, bla visualisering av resultater og maloppnaelse og ikke minst en balansen fremstilling av disse. Vi mener at Balanced Scorecard pa basis av COSO-rapporren, vii forbedre ABCtransport's internkontroll og dermed 0ke konkurransekraften!.. Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission: Internal Control Integrated Framework, Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Bennis og Nanus: Ledere som tar sryringen, Cappellen Diverse: Foiler og notater fra lmrs The Balanced Scorecard, Norske sivil0konomers forening, 8-9 okr Gaaseide, Sjur: The Balanced Scorecard - Hvordan utvikle en effektiv sryringsmodell, Praktisk 0konomi og Ledelse, nr 2, IIA: Standards for the Professional Practice ofinternal Auditing, IIA Kaplan, Robert and Norton, David: The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, Jan-feb Kaplan, Robert and Norton, David: Putting the The Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, Sep-oct Kaplan, Robert and Norton, David: Using the The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan-Feb Loken, Knut: Konrroll, Bedrifrs0konomens Forlag, 5. urgave Maisel, Lawrence: Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach, Cost Management Journal, summer Ratliff, Richard med flere: Internal Auditing - Principles and Techniques, IIA, Second Edirion INTERNREVISOREN o 98

19 Effektiviser revisjonen - bruk IDEA for Windows ID EA er et PC revisjonsverkwy utvildet av og for revisorer. Bruk av PCverkwy gj0r revisjonen enklere, raskere og mer Interessant. ENKLERE IDEA gj0r det mulig a s0ke etter bestemte kriterier eller kombinasjoner av kriterier i uendelig datamasse, f eks:.. Summering pa egendefinerte n0kkelbegreper.. Beregning av n0kkeltall for et regnskap; totaler, gjennom snitt, max og min.. Uttrekk av forekomster basert pa egendefinerte aritmetiske formler RASKERE.. Sikre og presise gjennomlysninger av uendelige datamasser i 10pet av sekunder MER INTERESSANT.. Effektivisering av revisjonsprosessen.. Mer tid til andre aktiviteter.. Automatisering av rutineoppgaver 0nsker du mer informasjon; ta komah med oss pa telefon og sp0r etter Knut Blikeng. Be ogsa om informasjon om vart oppheringstilbud for IDEA brukere. =, ERNST & YOUNG INTERNREVISOREN e 98

20 Nedenfor har vi laget en oversikt over kurser sam arrangeres av NIRF og andre beslektede foreninger. listen er ikke utt fmmende.vi har tatt med de kursene sam vi mener kan vaere av interesse / relevante far medlemmer av NIRF. Far ytterligere infarmasjan ag pamelding kan dere henvende dere til de respektive foreninger. Norges Interne Revisorers Forening (NIRF) Kurstittel Tidspunkt Misligheterl0konomisk urroskap 31.mars/l.apr. -98 Internrevis;onskonferansen mai -98 IT-revisjon. Prakrisk bruk av dataanalyse mai -98 S.erskilte invitasjoner til hvert enkelt kurs vii bli sendt ut til abe medlemmer. Der vii ogsa faglig innhold og opplegg bli mermere beskrever, same hvor kurset arrangeres. For ytterligere informasjon, kontakt NIRF-sekretariatet; t/f ,fox The Institute of Internal Auditors (IIA) KurstitteI Tidspunkt 57th International Conference (Dallas/Ft. Worth; Texas) juni th International Conference (Montreal, Quebec, Canada) juni th International Conference (New York) juni 2000 IIA arrangerer en re/d?e seminarer og Iwnferanser i til/egg til de oven for nevnte. For ytterligere informasjon og plhnelding, kontakt The IIA Customer Service Center; tlf (Ext l),fax European Confederation of Institutes of Internal Auditors (ECIIA) Kurstittel Tidspunkt «European Control Self Assessment Conference», IIA Belgium mai -98 j(administrative Impact of EURO» (Lisboa) mai -98 «Best Practice in Corporate Governance and Internal Control» Euro GAM Conference (Luxembourg) septe. -98 Nt1!rmere informasjon om kurssted og pamelding kommer i senere llummer av Jntemrevisoren. The Institute af Internal Auditors (IIA-UK) Kurstittel Computer Audit Workshop Computer Audit Workshop - for I.T. professionals The Year 2000 and the Internal Auditor UK & Ireland Tidspunkt juni sept nov juni sept nov april -98 Kurstittel Computer Application Systems Audit Tidspunkt 9. juni oktober -98 Workshop (York) okt. -98 Benchmarking for Internal Audit 24. mars okt. -98 The Audit, Control and Security of Networks nov. -98 Microsoft Windows NT for Auditors Data Retrieval, ODBC and the Auditor Rapid Computer Audit Audit of Projects & Projects Management (Harrogate) (Surrey) Audit and Control of Systems Developments (Harrogare) (Harrogate) An introduction to UNIX Auditing SAP R,3 Projecrs Auditing Intranets and the Internet ORACLE Audit (Herts) Introduction to Control & Risk Self Assessment Facilitating CRSA Workshops Using controls to get results Understanding Finance (Harrogate) (Harrogare) Treasury Instruments Fraud and Risk Management (York) For ytterligere injormasjon og p;hnelding, kolltakf The r;-aillillg Officer; , fox april nov. -98 I. april nov april nov april nov sepr des juni nov april nov mai nov april rnai mai des mai okr mai okt juli okt juni okrober -98 INTERNREVISOREN 98