Beyond budgeting og budsjett. i service- og produksjonsvirksomheter

Save this PDF as:

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Beyond budgeting og budsjett. i service- og produksjonsvirksomheter"


1 Kandidatavhandling Cand. Merc Økonomistyring Forfatter: Frode Dammen Tyssebotn Eksamensnummer Veileder: Margit Malmmose Peyton Beyond budgeting og budsjett i service- og produksjonsvirksomheter - en sammenligning Department of Business Studies Handelshøjskolen Aarhus Universitet Våren 2009

2 Abstract The corporate budget has been and still is the most common method for short term planning. It is usually used to put up a systematic plan for the year to come, and what is expected to happen through the year. At the end of the year or each month, actual results are compared to the budget, and any variances are analysed. The main functions and purposes of the budget are planning and control. This has been the usual practise mainly since the 1950 s, but it started as early as the 1920 s to cope with the needs of large manufacturing firms. It has been developed since then, but the main focus and mindset behind the budget is still that it enables the management to plan and control the business one year ahead. The budget is developed to fit for the manufacturing industry, but in these days especially in the western part of the world, more of the production is based on services, not physical products. In 2005 the service sector employed twice as many as the manufacturing sector in the US. This calls for rethinking the way that the budgeting process is set up and used. Now there is need for a model which considers other aspects than only production efficiencies planning and control. If employees, front line managers and other managers are seen as more than just a part of the manufacturing system, there must be a model which takes this into account. The model should be improved to be more motivational and managing intellectual capital, because nowadays much of the value is created on the basis of human initiatives. It could even be necessary to stop using the budget, and implement another model. This is the idea behind Beyond budgeting. It is not considered to be enough just to improve the budgeting process, because too many negative effects caused by the budget still will be present. There is need for a new management philosophy, supporting today s needs for a planning model which is highly adaptive to respond to a fast and rapidly changing business environment. To manage by Beyond budgeting principles means more than just scrapping the budget. It is a change in management philosophy which focuses on delegation of authority down in a decentralised organisation to autonomous teams. This comes from the idea that the best solutions are made by those who are closest to the customer or the actual problem which has to be solved. The budget model has been criticised for making some negative side effects. One of the main problems comes from the way of evaluating performance and rewarding by

3 bonuses. When subordinates, mainly in the sales department are asked to forecast and make their best guess on what is going to happen for the year to come, they have incentives to set low, and easy achievable targets. This comes from the fact that bonuses are rewarded due to the target set one year ahead in the budget. This problem can be solved through Beyond budgeting by separating target setting from planning and rewards. The focus of this thesis is whether the budgeting model or the Beyond budgeting model fits best for the manufacturing industry or the service industry. The research question is: Which kind of companies should choose Beyond budgeting, and which should choose the traditional budget? The question is investigated in relation to service companies and manufacturing companies. This is a normative study, based on secondary data and cases described in the existing literature. The methodology in use is a system approach, giving the whole system a greater meaning than just the sum of its parts. To assist this approach, and give a focus to what is considered of importance, there is used a stakeholder approach. In that view the company is supposed to create value for more than only its shareholders. This research question is answered by first defining for what purposes companies create a budget. The identified main reasons are: 1. Planning and implementing strategy 2. Resource allocation 3. Review and follow-up 4. Delegation and coordination 5. Communication and interaction 6. Motivation, engagement and commitment Then the Beyond budgeting model is formulated as critique of the budgeting and its effects on behaviour and unintended side effects. To make clear the differences between service companies and manufacturing companies some special characteristics are identified. Service companies are different due to

4 absence of inventory, difficulties controlling quality in advance, labour intensive, multiunit organisations and fixed costs. The services differ from products by intangibility, perishability, inseparability, simultaneity and variability. This being said, the distinction between a service company and a manufacturing company is kind of blur. This is because a product very often includes an element of service or support, and a service will often have some element of physical product. There are also equalities between the two kinds of companies and way of producing, those are also discussed. The focus is though on the differences. To illustrate different approaches to Beyond budgeting, there are used two illustrative cases. Those are StatoilHydro which is representing a manufacturing company, and Handelsbanken representing a service company. The conclusion depends heavily on the unique business case. There are numerous advantages both for using Beyond budgeting and traditional budgeting. This is the case both for manufacturing and service companies. There are though identified some aspects giving the Beyond budgeting model more advantages for service companies. This mainly comes from better 1. Planning and implementing strategy, 2. Resource allocation, 3. Review and follow-up, 4. Delegation and coordination, and 6. Motivation, engagement and commitment. Although the conclusion is vague, the discussion of choosing different business models for different kind of industries is fruitful because varying aspects are of importance. In that relation, this thesis illustrates some of the different approaches to choose to manage by budgets or Beyond budgeting.

5 Innhold 1. Innledning Problemformulering Metode Vitenskapsteori Fokus i forhold til stakeholderteori og agent- prinsipalteori Avgrensning Budsjett-modellen Kvalitetsmål for budsjettet, hva ønsker man å oppnå? Budsjetteringssyklusen Beyond budgeting modellen Presentasjon av Beyond budgeting Forslag til løsning Kriterier for en suksessfull virksomhet Prinsipper for Beyond budgeting: The twin peaks of Beyond budgeting Kritikk av Beyond Budgeting Forskjeller mellom produksjonsvirksomheter og service virksomheter Hva skiller en service virksomhet fra en produksjonsvirksomhet? Hva skiller en tjeneste fra et produkt? Forskjeller som får konsekvenser for økonomistyring og budsjettering Budsjettering eller Beyond budgeting for hvem? Planlegging og implementering av strategien Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør StatoilHydro? Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør Handelsbanken?... 33

6 5.1.5 Delkonklusjon Ressursfordeling Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør StatoilHydro? Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør Handelsbanken? Delkonklusjon Oppfølging Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør StatoilHydro? Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør Handelsbanken? Delkonklusjon Delegering og koordinasjon Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør StatoilHydro? Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør Handelsbanken? Delkonklusjon Kommunikasjon og interaksjon Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør StatoilHydro? Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør Handelsbanken? Delkonklusjon Motivasjon, engasjement og forpliktelse Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting?... 50

7 5.6.2 Hva gjør StatoilHydro? Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Hva gjør Handelsbanken? Delkonklusjon Perspektivering Utbredelse og anvendelse Utviklingen videre Relasjon til stakeholder- og agentteori Konklusjon Litteraturliste... 61

8 Figuroversikt Budsjettsyklusen The twin peaks of Beyond budgeting The service-goods continuum Service classification scheme Tilfører budsjettet verdi? Har virksomheten overveid å avskaffe budsjettet? Sammenligning av fordeler med Beyond budgeting og budsjett for service- og produksjonsvirksomheter... 58

9 1. Innledning Budsjettet er et meget sentralt styrings- og planleggingsverktøy for de aller fleste virksomheter. Derfor er det behov for bevissthet rundt hva man faktisk gjør og oppnår med budsjettet. Det er sentralt for å forstå av hva som skjer i virksomheten og hvorfor det skjer. Det blir hevdet at budsjettet ikke oppfyller det budsjettet er satt til å gjøre, og at dette kan gjøres på en bedre, mer treffsikker og kostnadsbesparende måte (Hope & Fraser, 2003). Utfordringene formulert som kritikk av budsjetteringen, kan delvis forsøkes utbedret ved hjelp av forskjellige verktøy. For eksempel bedre IT- basert økonomistyringssystem, implementering av Balanced scorecard og andre verktøy som er ment å skulle fange opp det som budsjettet ikke klarer å planlegge og styre. Dette er ikke tilstrekkelig i følge Hope & Fraser som er sterke kritikerne av budsjetteringen. De mener det er behov for en helt ny planleggings- og styringsmodell hvor det kreves en ny ledelsesfilosofi tilpasset dagens markedsforhold. Problemene kommer av at det er andre former for innsatsfaktorer som er sentrale for lønnsomhet nå enn før. I perioden var kapital den viktigste strategiske ressursen for virksomheter, dette gjorde at fokus ble kontroll av bruk og hierarkisk organisering (Hope & Fraser, 1997). Fokus nå er generelt mer over på intellektuell kapital for verdiskapning og flate strukturer. Budsjettet som planleggings- og kontroll verktøy oppstod på 1920-tallet, men fikk sitt store gjennombrudd i løpet av 1950-tallet (Melander, 2001). På samme tid var det et enormt etterspørselsoverskudd som gjorde at alt som ble produsert omsattes med letthet. Da foregikk produksjonen etter prinsippet om å produsere til lager. Dette gir et sterkt fokus på kontroll av omkostninger, mens fokuset er mindre på verdiskaping. For å overkomme problemer knyttet til budsjetteringen foreslår Hope & Fraser å forkaste hele budsjettet, og lede etter andre prinsipper. Dette blant annet for å frigjøre potensialet i nye ledelsesverktøyer som allerede finnes og benyttes sammen med budsjettet. Denne planleggings- og kontroll filosofien kalles Beyond budgeting. Teorien har utgangspunkt i case studier av noen virksomheter som har forkastet budsjettet til fordel for andre planleggings og kontrollfunksjoner. Den mest omtalte, og trolig eldste casen er Handelsbanken, som sluttet å budsjettere allerede i

10 Utviklingen av Beyond budgeting har vært drevet av Hope & Fraser med støtte fra organisasjonen CAM-I. Det er dannet et uavhengig lærningsnettverk for Beyond budgeting med utveksling av erfaringer og ideer. Denne organisasjonen kalles Beyond budgeting round table og ble etablert i Her forsøkes det å dokumentere hva Beyond budgeting er, og å finne felles prinsipper for hvordan det kan innføres og gjennomføres. Dette er med andre ord en relativt ny modell som forsøker å lage en ny planleggingsmodell tilpasset dagens behov. I dagens økonomi er man i produksjonen svært fokusert på kundens behov på grunn av at det nå tilbys en uendelig rekke produkter. Konkurransen er stort sett hard for å vekke kundens interesser. Opprinnelsen til budsjettet har utgangspunkt i hierarkiske organisasjoner, mens det nå i stor grad blir anvendt i organisasjoner med flatere strukturer og et annet fokus for verdiskaping. Dette gjør at det kan være behov for en ny og mer fleksibel modell enn budsjettet. På samme tid som og i sammenheng med at verdiskapingen skjer med utgangspunkt i kunden og intellektuell kapital, skifter økonomien fra å være drevet av produkter til at store deler av produksjonen blir tjenesteproduksjon. I 2005 var antall ansatte i servicesektoren i USA dobbelt så stort som antallet ansatt i produksjonssektoren (Anthony & Govindarajan, 2007). Høyt antall ansatte og verdien av deres innsats i forhold til kapitalen involvert, gjør at det blir nødvendig å fokusere på de ansatte og deres behov. På kundesiden er det behov for en mer fleksibel og kundefokusert tilgang til styring av virksomheten. Dette kommer av at man ved produksjon av tjenester er svært avhengig av kundens tillit til tjenestens kvalitet og form. Det kommer av at man ikke kan teste tjenestens kvalitet på forhånd i særlig grad, noe som er mulig å teste i stor grad på et produkt. Beyond budgeting forkjemperne mener at man uten budsjett og med innføring av en ny ledelsesfilosofi vil være bedre i stand til å legge til rette for disse mer kompliserte sammenhengene mellom planlegging og kontroll av virksomheten. Det kommer stadig nye forslag til ledelses- og styringsmodeller, og forslag til hvordan virksomheten kan drives bedre og sette dem i stand til å agere kundefokusert og ta hensyn til intellektuell kapital. Hvorfor skal man innføre denne nye modellen og ikke en annen? Det kan være meget utfordrende å navigere mellom forskjellige modeller og finne den som passer best for sin unike virksomhet. Mange har vært gjennom innføring av nye systemer og omstruktureringer med løfte om at nå skal alt bli mye bedre. Når 2

11 dette ikke skjer, skapes det en stemning av oppgitthet og liten motivasjon for hva ledelsen kommer med neste gang. Fra ledelsens synspunkt er dette en svært uønsket situasjon. Hvordan skal man finne frem til hvilken modell som passer deres virksomhet best, når så mange forskjellige hevder å ha løsningen? Jeg vil derfor i denne oppgaven forsøke å finne en måte å skille hvilke virksomheter som med fordel kan innføre Beyond budgeting og hvilke som kan ha større utbytte av en annen inngangsvinkel og gjerne fortsatt budsjettering. Dette belyses i forhold til service virksomheter og produksjonsvirksomheter. Det er allerede i innledningen indikasjoner på hva som kan være utfallet av oppgaven, men svaret er på ingen måter i svart og hvitt. For å illustrere forskjellige inngangsvinkler for innføring av Beyond budgeting vil jeg trekke inn to caser till illustrasjon. Dette er StatoilHydro og Handelsbanken. Disse virksomhetenes Beyond budgeting modeller er godt og relativt detaljert beskrevet i litteraturen. Årsaken til at det anvendes to virksomheter, er at de er ment å representere henholdsvis service virksomheter og produksjonsvirksomheter. Det er ikke anvendt caser til å illustrere budsjettering i service og produksjonsvirksomheter. Dette kommer av at det forutsettes at leserne av oppgaven har en hvis kjennskap til dette. 1.1 Problemformulering Problemformuleringen gir seg i stor grad selv som følge av innledningen, og blir derfor: Hvilken type virksomheter bør velge Beyond budgeting, og hvilke bør benytte det tradisjonelle budsjett? Dette vil jeg forsøke å undersøke i forhold til to hovedtyper virksomheter: Beyond budgeting eller budsjett i service virksomheter? Beyond budgeting eller budsjett i tradisjonelle produksjonsvirksomheter? 1.2 Metode Det anvendes sekundære kilder, og oppgaven baserer seg på allerede eksisterende litteratur og caser. Dette gjør at oppgaven har et teoretisk utgangspunkt og innebærer ingen innsamling av empiri. Den empirien som anvendes er allerede eksisterende caser beskrevet i litteraturen. Det er derfor nødvendig med en kritisk innstilling i forhold til denne litteraturen, hvem den er skrevet av og for hvem. 3

12 Jeg vil metodemessig først beskrive den tradisjonelle budsjetteringsmodellen og identifisere hovedhensiktene ved å utarbeide budsjettet. Dette gjøres ut fra Anthony & Govindarajan (2007), Horngren, Datar & Foster (2006) og Melanders (2001) gjennomganger av budsjettet. Hensikten bak budsjettet vil senere bli benyttet til å vurdere og analysere fordeler og ulemper med budsjettering og Beyond budgeting. I neste avsnitt vil jeg definere Beyond budgeting modellen særlig ut fra hva Hope & Fraser skriver om sin modell. I den sammenheng vil det også komme en kritikk av budsjettmodellen, noe som Beyond budgeting modellen tar utgangspunkt i. Så trekkes det skillelinjer mellom service virksomheter og produksjonsvirksomheter. Grunnen til at dette er interessant, er at mye av management litteraturen tar utgangspunkt i produksjonsvirksomheter, dette er også tilfelle for budsjetteorien. For tiden stammer % av den vestlige verdens GDP fra service sektoren (CIA, 2009). I USA er andelen 79,2 %, mens Danmark, Norge, Sverige er henholdsvis 72,7 %, 60,7 %, 64,5 % (estimater for 2008). Dette får følger for økonomistyringen i virksomhetene, som fordrer annet fokus. Det forsøkes å finne en grov inndeling mellom service- og produksjonsvirksomheter selv om de fleste virksomheter vil være en hybrid mellom service- og produksjonsvirksomheter. Dette for best mulig å kunne belyse forskjeller i behov for økonomistyring. Når definisjonene er på plass, starter analysen av hvem som bør anvende budsjett, og hvem som med fordel kan anvende Beyond budgeting. Jeg vil gjennomgå 6 formål bak budsjetteringen for å undersøke om Beyond budgeting kan oppfylle disse på samme måte som budsjettet. Videre vurderes det i hvor stor grad behovet er tilstede for service virksomheter og produksjonsvirksomheter. Etter hvert formål forsøkes det å konkludere for hvilken virksomhet som bør anvende hva. Det er kun Beyond budgeting som illustreres med cases, dette gjøres ut fra den forutsetning at leserne av oppgaven har rimelig god kjennskap til budsjettering, men mindre kjennskap til Beyond budgeting. 1.3 Vitenskapsteori Hvordan skal oppgaven forstås og settes i vitenskapelig perspektiv? Dette er en viktig problemstilling fordi metodisk innfallsvinkel gjør antagelser om virkeligheten og hvordan denne forstås (se Arbnor & Bjerke, 1997, s. 4). Det finnes tre metodiske 4

13 tilgangsmåter som er vanlig i økonomisk teori i dag. Dette er den analytiske metoden, systemtankegangen og aktørtankegangen. Overgangen mellom disse tre er flytende. Hvor den analytiske tankegangen går mer over til den objektivistiske forståelsen av virkeligheten, mens aktørtilgangen tar utgangspunkt i den subjektive forståelsen av virkeligheten. Systemtilgangen ligger midt i mellom og oppfatter virkeligheten som en blanding av reality as a concrete determinating process, reality mutually dependent fields of information og reality as a world of symbolic discourse (se Arbnor & Bjerke, 1997, s. 44). Dette legger grunnlaget for hva som er fokus for produksjon av vitenskaplig kunnskap. Denne oppgaven legger til grunn systemtilgangen som forsøker å forklare hvordan ting henger sammen, uten å hevde at dette er en entydig sannhet. Der den analytiske tankegangen vil hevde at summen av 3 komponenter bestående av 2 = 6, vil man i systemteorien hevde at dette kan være 7 eller 8. Det avhenger av hva helheten skaper og hvilke relasjoner og synergier det er mellom de forskjellige komponenter. Som sammenligning kan man ta et fotballag som består av verdens 11 beste spillere, mens som likevel ikke nødvendigvis er det beste laget. Enkelte av betraktningene i oppgaven tar aktørens perspektiv. Det legges da opp til hvordan den enkelte oppfatter budsjettet og Beyond budgeting som system. Hovedfokus for oppgaven å illustrere Beyond budgeting og budsjettering som system og hvilket utbytte man kan få av de forskjellige systemer Fokus i forhold til stakeholderteori og agent- prinsipalteori I tradisjonell shareholder teori har virksomheten blitt sett på som en eiendom og et instrument utelukkende til eiernes disposisjon og ønske om høyest mulig profitt. Dette oppnås gjennom å utnytte ressurser som kan bestå av blant annet finansielle, materielle og menneskelige ressurser. Det gjelder å utnytte disse ressursene best mulig, mest mulig utbytte til eierne for minst mulig ressurser. Profitabilitet settes foran ansvarlighet overfor andre stakeholders. Man kan godt anvende metoder og teorier for corporate social responsibility og ta hensyn til andre stakeholderes behov, men da er dette ut fra en betraktning om at det er økonomisk lønnsomt. Hensynet til stakeholders blir sett på som et middel til å nå målet, nemlig maksimal profitt for eierne og ikke et mål i seg selv om å oppfylle stakeholdernes interesser. Dette begrunnes i markedsøkonomiske 5

14 interesser, og at det beste for samfunnet er om alle opptrer ut fra sine egne interesser. Velferd er ikke en oppgave for virksomheten. Denne oppgaven legger et litt bredere fokus for bedømmelse om virksomhetens suksess eller fiasko. Det er selvsagt fremdeles et svært viktig fokus å skape størst mulig verdi for eierne, men på samme tid også oppfylle ønsker fra andre stakeholders, som i særlig grad vil være ansatte. Til dette formål anvendes stakeholderteori (Freeman, 2004). Økonomistyring og ledelse av virksomheten skjer ikke i et vakuum, der det kun er nødvendig med fokus på instrumentelle metoder for verdigskapning og shareholder value. Dersom man forstår virksomheten som en enhet i seg selv med organisasjonskultur, etikk og verdier behøver man en modell for å fange opp dette. Til dette kan stakeholderteori fungere som et godt fokus for virksomheten som enhet. Virksomhetens kultur, etikk og verdier er ikke noe håndfast som oppstår i virksomheten som det er mulig for noen å eie. Virksomheten har en oppgave i å oppfylle både eiernes behov for utbytte, men også ansattes behov for en arbeidsplass, utvikling og trivsel. Det er et ønske om utvikling av felles velstand, ikke kun for eierne. Det kan sies at ansvarlighet settes over profitabilitet. I oppgaven vil dette komme til uttrykk gjennom felles utvikling av både virksomheten så vel som de ansatte. Denne teorien legger ikke opp til at det er et viktigere mål for virksomheten å oppnå utbytte for eierne, enn utbytte for stakeholders. Dette gjør at andre verdier enn kun finansielle verdier blir tillagt betydning i beslutninger om hva som skal gjøres. Denne teorien er normativ, og forteller hvordan ting bør gjøres. Dette legger opp til sterk motivering av ansatte og ledelse gjennom tillit. Selv om det tas utgangspunkt i stakeholderteori, betyr ikke dette at man sluker hele teorien med hud og hår. Fokus vil i hovedsak være på stakeholderne: eiere, ansatte og kunder. Der det er nødvendig vil det også bli tatt hensyn til andre stakeholders, men da mer ut fra et shareholder perspektiv. En annen vesentlig teori for å forstå oppgaven er agent-prinsipalteori (Eisenhardt, 1989). Problematikken oppstår når eierne (prinsipalen) har behov for å ansette en leder (agenten) for å utføre ledelse av virksomheten for seg. Det er forskjell i motivasjonen for de to. Prinsipalen ønsker økt verdi av virksomheten, mens agenten tenker på sin egen avlønning da gjerne bonuser. Problemene knytter seg til avlønning og vurdering av 6

15 prestasjoner. På grunn av forskjellig tilgang på informasjon (asymmetrisk informasjon) vil det ikke være 100 % mulig å kontrollere hvordan arbeidet utføres, og heller ikke kontrollere prestasjonene. Dette problemet oppstår også lenger nede i organisasjonen. For eksempel når det skal settes opp budsjetter for kommende år, på grunnlag av informasjoner og forecasts fremskaffet av salgsavdelingen. Agentteorien får konsekvenser for hvordan man best belønner og motiverer ansatte til å opptre for å oppfylle virksomhetens interesser. 1.4 Avgrensning Det er mye som kunne være interessant å diskutere i forhold til tematikken i oppgaven. Likevel er det nødvendig å begrense oppgavens omfang for å få en mest mulig fokusert oppgave. Dette avsnittet vil beskrive av oppgaven ikke inneholder. Oppgaven tar for seg virksomheter i privatmarkedet, diskusjonen tar derfor ikke høyde for budsjettering i det offentlige. Dette er fordi det her gjelder andre former for budsjetteringslogikk og styring. Årsaken til at jeg kun ser på service virksomheter og produksjonsvirksomheter, er for å få frem tydelige forskjeller mellom disse to. Oppgaven kunne selvsagt også analysere andre typer virksomheter, eller bransjer som IT-bransjen, kunnskapsvirksomheter, konsulentvirksomhet og lignende. Disse vil på den ene eller andre måte, og i større eller mindre grad falle inn under de vide kategoriene service- eller produksjonsvirksomhet. Fokus vil være på hensikten bak budsjettet, det vil derfor ikke vises tekniske metoder til utarbeidelse av budsjett. Det er særdeles relevant å drøfte beyond budgeting og hvor hensiktsmessig dette er i forhold til størrelsen på virksomhetene. For at oppgaven ikke skal bli for omfattende er jeg nødt til å avgrense fra denne diskusjonen. Jeg drøfter derfor kun store virksomheter med flere avdelinger som er oppdelt i flere ansvarlige enheter. Det vil si oppdelt i fysiske enheter, eller oppdelt som omkostningssenter, profittsenter, inntektssenter, investeringssenter og tilsvarende. Oppgaven vil ikke diskutere hvorvidt denne modellen er like anvendbar i forskjellige kulturer. Den diskusjonen kan dog være interessant, siden man kan godt forestille seg at 7

16 den kan passe bedre i Skandinavia enn i USA. Dette er likevel ikke fokus for oppgaven, som dreier seg om forskjellige typer av virksomheter. 2. Budsjett-modellen. Budsjettet står meget sentralt i de fleste virksomheter når det gjelder økonomisk styring og den daglige driften. Årsaken er at ledere og ansatte så tidlig som mulig ønsker å vite hva de skal forholde seg til (Horngren, Datar & Foster, 2006). Budsjettet anvendes som et økonomistyringsverktøy for å implementere strategien og sette den ut i livet. Mens strategien gjerne planlegges for mellomlang til lang sikt (3-5 år), har budsjettet et mer kortsiktig og operasjonelt fokus. Når det er godt samsvar mellom strategien og budsjettet har man et solid verktøy for planlegging og kontroll. Trusler og muligheter forsøkes kartlagt i strategiutarbeidelsen, mens det blir konkretisert i budsjettet. Det gir en veiledning om hva man skal foreta seg hvis forskjellige situasjoner oppstår (contingencies). Virksomhetens reaksjonsevne økes som følge av dette betraktelig. Budsjettet har typisk en varighet på ett år, og følger ofte kalenderåret. Dette kan variere dersom virksomheten er sterkt sesongpåvirket, eller anvender rullerende budsjettering. Ett års fokus påvirker hvilke omkostninger som er variable og faste. I den strategiske planleggingen er svært mange av omkostningene variable på grunn av tidshorisonten. Mens med en gang man kommer ned på planlegging innenfor 1 år blir flere omkostninger faste. Dette påvirker dynamikken og insentivene i budsjettet, da faste omkostninger kan bli betraktet som et tilskudd (lump sum) som brukes uansett om det er mulig å spare (Hope & Fraser, 2003). Dette er særlig relevant i forhold til størrelser som forsking og utvikling, der det er vanskelig å måle om man har fått godt nok utbytte for de anvendte kroner. Prosessen med budsjettlegging kan i prinsippet foregå på to måter; Top-down eller Bottom-up. Top-down metoden er den mest tradisjonelle metoden, der ledelsen og toppledelsen bestemmer hva som skal skje det kommende år. Bottom-up metoden på den andre siden, anvendes ved at ledelsen gjerne ber salgsavdelingen om å estimere hva som er deres beste forslag til forventet salg neste år. Innspillene blir samlet inn, diskutert og satt sammen til salgsbudsjett. Resten av budsjetteringen tar utgangspunkt i dette salgsbudsjettet. Fra salgsbudsjettet utarbeides det mange andre typer budsjett, både finansielle, operasjonelle og ikke-finansielle budsjett. 8

17 2.1 Kvalitetsmål for budsjettet, hva ønsker man å oppnå? Det er en tidkrevende prosess å utarbeide budsjettet og det anvendes vesentlige ressurser til dette. Fordelene med budsjettet skal overveie omkostningene, og det gjør det i stor grad. I hvor stor grad dette skjer kan vurderes i forhold til listen nedenfor. I følge Preben Melander (se Melander, 2001, s.105), har budsjettet mange forskjellige oppgaver og formål, og lister opp følgende: 1. Planlegging Mål og planer 2. Ressursfordeling Hensiktsmessig fordeling av ressurser 3. Oppfølging Systematisk vurdering av de realiserte resultater 4. Delegering Fordeling av oppgaver og ansvar 5. Koordinasjon Sammenheng mellom beslutninger, funksjonelt, tidsmessig og ressursmessig. 6. Interaksjon Sosial samspill mellom ledere og medarbeidere 7. Motivasjon Ledere og medarbeidere føler at de deltar i noe større og har påvirkningsmulighet Alle disse punktene er viktige hensikter bak budsjettet. Viktigheten og omfanget av dette kommer an på den spesielle virksomhet og bransje. Det vil for eksempel være av helt avgjørende betydning med god koordinering i en virksomhet med samlebånd produksjon. Et viktig moment som Melander ikke nevner eksplisitt i sin liste er kommunikasjon. Dette gjelder også den klare sammenhengen mellom strategi og budsjettet. Derfor vil jeg modifisere kriteriene for budsjettets hensikter noe og beskrive disse nærmere nedenfor: 1. Planlegging og implementering av strategien Det er viktig med en felles forståelse for hva man som er virksomhetens mål. Dette finnes i visjonen, misjonen og strategien. Dette kan være svært overordnede begreper som kan operasjonaliseres gjennom budsjettet. Det er viktig å skape en sammenheng mellom det som planlegges på kort sikt og strategien på lang sikt. Det settes opp 9

18 operasjonelle mål og planer for hva som skal skje innefor budsjettperioden. Man skaper et rammeverk her, som senere kan benyttes til vurdering av prestasjoner. I tillegg forsøkes det å forutse hva som kan komme til å skje av trusler og muligheter, og forsøke å forberede og sette virksomheten i stand til å reagere hurtig i sånne situasjoner. 2. Ressursfordeling Et kjennetegn ved en virksomhet er at den ofte har knapphet på ressurser. Det kan være produksjonskapasitet, distribusjon, finansiering blant annet. Dette er ressurser som er relativt faste på kort sikt, men kan påvirkes på lengre sikt. For å gjøre best mulig nytte av disse knappe ressurser er det viktig med god og hensiktsmessig ressursfordeling. Ressursene fordeles mellom avdelinger, funksjoner, cost centers, prosjekter og så videre. Det forsøkes å skape den optimale miks som gir best utbytte av ressursene som blir satt inn. 3. Oppfølging Et sentralt aspekt ved den tradisjonelle budsjetteringen er at den benyttes som en målestokk for resultater og prestasjoner. Når man har utarbeidet et budsjett, har man en god målestokk for å vurdere prestasjonene ex post særlig gjennom variansanalyser. Avvik forsøkes å finne forklaringer på, både positive avvik og negative. Den ansvarlige for budsjettet blir bedt om å forklare avvik siden han/hun er nærmest virkeligheten. (Validiteten av disse utsagnene må da selvsagt også vurderes fra høyere hold, eventuelt ved intern revisjonen.) Ut fra denne kontrollen vurderes det om det er behov korrigerende grep nå eller i neste budsjett, dersom det viser seg at man har bommet med budsjetteringen. 4. Delegering og koordinasjon For at virksomheten skal fungere er det sentralt med god delegering av ansvar og arbeidsoppgaver. Dette fremkommer gjerne delvis av organisasjonskartet og oppbygningen av organisasjonen. Detaljene i dette fremkommer enda mer presist i budsjettet. Tydelig oppdeling gjennom organisasjonskart og budsjettet gjør det mulig å administrere og finne frem i en stor og kompleks virksomhet som gjerne består av mange avdeling, ansvarssenter og gjerne på flere lokasjoner. 10

19 Mye skjer på samme tid, eller påfølgende hverandre og det er derfor behov for et system for koordinering. Dette kommer tydelig frem i dersom man legger til grunn en verdikjede betraktning av virksomheten. Koordineringen er med og hjelper ressursfordelingen og planlegger hva som skal skje tidsmessig, funksjonelt og ressursmessig. Kapasiteten og aktivitetene i en avdeling må koordineres og tilpasses aktiviteten i en annen avdeling når produksjonen er avhengig av hverandres aktivitet. Et eksempel er produksjon i en avdeling av deler som skal anvendes i monteringen av ferdig produkt i en annen avdeling. Støtteaktiviteter som IT-support og markedsføring må også tilpasses produksjonen. Dette tvinger avdelingsledere til å tenke i en større sammenheng på hele driften, ikke bare på sin avdeling. 5. Interaksjon og kommunikasjon For at virksomheten skal fungere kreves det interaksjon mellom ledere og ansatte for å oppnå felles mål. Budsjettet skal ikke skapes og anvendes for kun ledere og økonomiavdelingen. Det er nødvendig med sosial samhandling og problemløsing i fellesskap for å løse ofte komplekse oppgaver. Budsjettet skaper et felles språk som setter ansatte i stand til å kommunisere med utgangspunkt i et felles begrepsapparat. Dette gjør interageringen mellom ansatte enklere og mer presis. Målene bak budsjettet skal kommuniseres tydelig på en slik måte at de blir forstått og akseptert av de ansatte. Budsjettet formidles med fordel i relasjon til strategien, slik at man vet hvorfor budsjettet er som det er. Budsjettet er et kommunikasjonsverktøy i seg selv, der det fremgår hva som skal oppnås i løpet av budsjettperioden. Dette kan anvendes både som basis for kommunikasjon internt i virksomheten, samt med kunder og leverandører. Dermed skapes et godt og forutsigbart forhold til eksterne relasjoner. 6. Motivasjon, engasjement og forpliktelse Motivasjon står sentralt i budsjettmessig sammenheng. Hva får de ansatte til å handle i virksomhetens interesser? Løsningen kan være å gi dem inspirerende og relevante oppgaver som gir en mestringsfølelse. Dette kan oppnås gjennom budsjetteringen ved fordeling av arbeidsoppgaver og ansvarsområder. En annen måte å skape motivasjon er å skape en eller annen form for prestasjonsbasert belønning ved oppnåelse av budsjettet. Budsjettet kan anvendes som en Benchmark for 11

20 vurdering av prestasjonene, men belønningssystemene bør knyttes til mer enn bare budsjettet, siden dette kan skape uheldige konsekvenser. Et alternativ kunne være å sammenligne prestasjonene med konkurrenter og andre avdelinger i tillegg til sammenligning med budsjett. Målene kan med fordel settes slik at de er mulige å oppnå, men gjerne litt høye slik at det er noe å strekke seg etter. Dette vil etter hvert som man nærmer seg målet kunne øke innsatsen for å oppnå målene. På den annen side dersom det settes for høyt, kan det skape resignasjon og en stemning av håpløshet i virksomheten (Anthony & Govindarajan, 2007). Når målene oppnås oppstår det en positiv vinnerstemning og god innstilling i virksomheten. For å få mellomledere og ansatte til å forplikte seg til budsjettet, er det viktig at de føler at de blir hørt og tatt med under budsjettprosessen. Disse seks momentene vil jeg senere i oppgaven anvende som kvalitetsmål i analysen sammenligningen av Beyond budgeting og budsjettering. Dette baseres på Horngrens beskrivelser av hensiktene bak budsjettet (Horngren, Foster & Datar, 2006). For å få frem et mest tydelig bilde, ser jeg også til Anthonys definisjoner som i stor grad er svært lik Horngrens. Grunnen til at jeg trekker inn denne boken i tillegg, er at utgangspunktet for budsjettkapitlene er forskjellige. Horngren tar utgangspunkt i den tekniske disiplinen budsjettering, mens Anthony tar utgangspunkt i strategien og hensiktene bak budsjetteringen. 2.2 Budsjetteringssyklusen Arbeidet med budsjettet beskrives på neste side gjennom en figur som er typisk for hvordan budsjetteringen foregår. 12

21 Figur 1: Budsjettsyklusen Budsjettering enten etter bottom-up eller top down metoden med basis i strategien. Korreksjoner av budsjettets forutsetninger. Kommunisering av budsjettets retningslinjer og budsjettlegging i forskjellige enheter. Budsjettoppfølging og måling av oppfyllelse av budsjettet. Variansanalyser og forklaring av avvik. Overholdelse av budsjett, den daglige drift. Kilde: Egenutviklet modell med utgangspunkt i Horngrens gjennomgang av budsjettsyklusen (se Horngren, Datar & Foster, 2006, s.182) For at budsjettet skal få støtte og forankring i virksomheten, er det viktig å kommunisere hvilke mål og hensikter som ligger bak budsjettet. I tillegg kommer involvering av de ansatte slik de føler at de blir hørt og tatt med i planleggingen. Tydelig kommunikasjon av budsjettet er sentralt for å oppnå budsjettets fulle potensial som styringsverktøy. Det er da svært viktig med støtte fra ledelsen slik at det oppfattes som at de virkelig mener det de kommuniserer med budsjettet. Dette skal følges opp, ellers har det liten verdi. Budsjettet er i utgangspunktet ment å skulle overholdes, men dette betyr ikke at man for enhver pris er tvunget til det. Dersom nye informasjoner tilkommer, og forutsetningene for budsjettet endres, bør budsjettet revideres. Her kan man komme i konflikt med budsjettet som verktøy for måling av prestasjoner og budsjettoppfyllelse senere. Det er særlig her kritikk av budsjetteringen er relevant. Jeg vil komme tilbake til denne kritikken i avsnittet om Beyond budgeting. Det vil alltid være usikkerhet forbundet med budsjettet, da man forsøker å predikere gjerne et år frem i tid. Budsjettet bygger gjerne på et velbegrunnet forecast for det kommende år. Det som skiller budsjettet fra et rent forecast er at det er bearbeidet slik at det i tillegg er lagt inn bestemmelser for hvilken retning virksomheten skal ta i 13

22 fremtiden. Dette baseres i strategien. Utviklingen av forecast tar gjerne utgangspunkt i data fra salgsavdelingen, og hva selgerne tror de kommer til å selge neste år. Her oppstår det en interessekonflikt, særlig dersom det knyttes bonusordninger til oppnåelse av salgsbudsjett. Dette er også et av hovedankepunktene fra Hope & Fraser, så dette gås grundig gjennom senere. Det er stor forskjell fra virksomhet til virksomhet hvor nøyaktig man kan budsjettere. Dette kommer blant annet av usikkerheter i markedet. Et annet forhold er at virksomheter med store forhåndsbestillinger, selvsagt kan bedre forutse hva som kommer enn virksomheter med usikkerhet i forhold til kommende salg. Selv om budsjetteringen er en meget tidkrevende prosess, har nye IT-økonomisystemer og ERP-systemer gjort prosessen enklere enn før. Kommunikasjonen går hurtigere og man kan potensielt involvere flere dersom det er ønskelig. Samtidig oppnås tidsbesparelser som følge av felles IT-plattform. I tillegg til dette har systemene muliggjort simuleringer, gjerne ved bruk av Crystall ball (Monte Carlo simulering), what-if analyser og avanserte regresjons modeller. Dette er likevel bare verktøy for å simulere fremtiden, så de skal brukes med forsiktighet. Det er bedre å ha et budsjett som er relativt korrekt basert på enkle modeller, enn et som er helt presist, men galt. En matematisk modell kan gi gal fornemmelse av å være korrekt og basert på fakta. Dette kommer av at modellene ofte produserer absolutte verdier. Andre former for budsjettering er Kaizen budgeting, Activity-based-budgeting og Zerobased-budgeting. Disse er relativt lite utbredt som rene budsjetteringsmodeller, men kan med fordel anvendes som bakgrunn for det tradisjonelle budsjettet. Det kommer av at de ofte tilfører gode metoder for lønnsomhetsvurderinger. I tillegg kan budsjettet godt anvendes samen med Management-by-objectives og Balanced scorecard. Disse skal da ha en sammenheng med budsjettet og strategien. Budsjettet binder virksomheten sammen siden det tvinger ledere og mellomledere til å tenke i innenfor samme rammer. En stor virksomhet er avhengig av en eller annen form for retningslinjer for å kunne fungere og budsjettet tilbyr dette. En virksomhet består gjerne av flere ansvarssenter, organisert som inntektssenter, omkostningssenter, profittsenter og investeringssenter. Budsjettet gjør det mulig å 14

23 vurdere driften av disse i forhold til budsjettet. Sentralt for denne måte å organisere på er ansvarsfordeling og responsibility accounting. Når dette er sagt skal budsjettet anvendes med omtanke, slik at det ikke kun blir et mekanisk verktøy for fremdrift og evaluering. Derfor er det alltid viktig å huske på hensikten bak budsjettet, og denne finnes i strategien. 3. Beyond budgeting modellen 3.1 Presentasjon av Beyond budgeting Beyond budgeting modellen har sitt opphav i kritikk av den tradisjonelle budsjetteringsprosessen, men den er mer enn kun et alternativ til budsjettering. Det å legge om virksomheten til å anvende Beyond budgeting innebærer å innføre en helt ny management modell. Der man forsøker å bøte på problemer med budsjetteringen, og skape en mer helhetlig modell. Beyond budgeting defineres med utgangspunkt i hva det ikke her, heller enn presist å si hva det er. Utgangspunktet er å forkaste budsjettet for å fjerne dysfunksjoner og frigjøre ressurser. En Beyond budgeting virksomhet er ikke lik en annen, og modellen må tilpasses blant annet markedsforhold, virksomhetskultur og strategi. Den eksisterende ledelseslitteraturen tar i stor grad utgangspunkt i kvantitative og harde data under utarbeidelsen av budsjettet. Det som ikke kan måles direkte eksisterer i stor gard ikke (en smule forenklet). Dette gjelder i særlig grad den amerikanske management litteraturen som har spesielt stort fokus på rasjonell oppførsel, individualisme og The economic man. Ansatte og ledelsen blir forsøkt planmessig styrt gjennom budsjettet, og har i mindre grad mulighet til å påvirke det som er budsjettert. Avvik fra budsjettet blir undersøkt, og forsøkt forklart gjennom variansanalyser. Fokus er på å overholde budsjett heller en å forsøke å øke lønnsomheten. Det oppstår særlig store problemer dersom det knyttes belønningssystemer til oppfyllelse av budsjettet. Dette kan føre til at budsjettet forsøkes oppfylt for enhver pris. Følgene av dette kan være bonus på bekostning av andre avdelinger, sub optimering og i verste fall kreativ bokføring og til og med svindel. Europeiske, og særlig skandinaviske ledelsesmodeller, tar i større grad hensyn til andre dimensjoner og er generelt mer kollektivistiske. Budsjettet fanger til dels dårlig opp dette, og en økende grad av utilfredshet med budsjettet har de siste årene ført til større interesse for alternative styringsmodeller som blant annet Beyond 15

24 budgeting. Interessen er stor både i skandinaviske land, Europa, Nord-Amerika, Asia og det finnes også Beyond budgeting virksomheter i resten av verden. Det skal sies at utbredelsen generelt er marginal. Dette viser med andre ord at modellene appellerer til flere forskjellige kulturer og ledelsestradisjoner. Spesielt kan det nevnes Toyota som har vært og er pionerer for alternative produksjonsfilosofier med annet fokus enn de vestlige primært har hatt. Dette dreier seg om blant annen Kaizen produksjon, pull basert produksjon og myndighet for alle ansatte til å stoppe hele produksjonssystemet dersom dette er nødvendig. Dette er metoder som går hånd i hånd med Beyond budgeting. Jan Wallander, arkitekten bak Handelsbankens utvikling av Beyond budgeting, titulerer sin artikkel Budgeting- an unecessary evil (se Wallander, 1999, s.405). Dette forteller mye om den store frustrasjonen enkelte kan ha med budsjettet. Problemene knyttet til stor innsats og ressursbruk, kombinert med usikkert utbytte, kan være grunnlaget for slike oppfattelser av systemet. Årsaken til utilfredsheten med budsjettet er at de ressursene man setter inn på å utarbeide, overholde og kontrollere budsjettet ikke står i forhold til utbyttet som mange har av budsjettleggingen. Potensielle besparelser ved å kutte ut prosessen med budsjettet og det som følger med er stort, og det kan frigjøre ressurser til andre formål. En undersøkelse fra 1998 viser at et gjennomsnittlig firma investerte mer en arbeidsdager pr. milliard dollar i omsetning på planlegging og prestasjonsmåling (se Hope & Fraser, 2003, s.6). Tanken om å kutte ut budsjettet er derfor svært appellerende for mange. Alle ressursene som spares på den årlige budsjetteringsprosessen kan anvendes andre steder, og gjerne på mer hensiktsmessige måter. Å styre uten budsjetter innebærer ikke å slippe styringen og kontrollen. Andre ledelsesverktøyer tas i bruk som blant annet Balanced scorecard, KPI er 1, rolling forecasts og Activity-based-management. For eksempel kan man ha en KPI som sier at omkostningene skal være 40 % i forhold til inntektene. Samtidig med at ledere og mellomledere står relativt fritt innefor visse grenser til å bestemme hvordan dette skal oppnås. Dette kan for eksempel oppnås gjennom økte inntekter, reduserte omkostninger, eller gjerne en kombinasjon av de to. Systemet er mer fleksibelt enn budsjettet som gjerne fastsetter et mål for hva som skal selges i løpet av året, og når dette er oppnådd er 1 Key performance indicator 2 Inspirert av Wikipedia, Return on capital employed 16

25 man fornøyd med det. Beyond budgeting systemet gjør da sitt til at man hele tiden er på jakt etter forbedringer. Dette kommer av at man setter relative mål, i stedet for absolutte faste mål for suksess. I StatoilHydros årsrapport for 2008 beskrives styringsmodellen slik: Ethics Code of Conduct: Together with StatoilHydro's values statement, the Ethics Code of Conduct constitutes the basis and framework for our performance culture and governance system (se StatoilHydro statutory report, 2008, s.15). Dette vitner om et fleksibelt system for styring av virksomheten som løpende tilpasses behovet så lenge man holder seg innenfor fastsatte rammer. Utgangspunktet til kritikken av budsjetteringen fra Hope & Fraser (2003) går i hovedsak ut på at budsjetteringsprosessen tar for lang tid, koster for mye og skaper for lite verdi. Det høres umiddelbart som at her kan det være mye å hente på forbedringer i følge kritikken. Problemene med budsjettet kommer i hovedsak av (se Hope & Fraser, 2003, s.4): (1.)Budsjettet er en tung/uhandterlig prosess. (2.)Budsjettet er ikke i takt med de usikre konkurransepregede omgivelsene som virksomheten opererer i. (3.)Triksing med tall og kreativ bokføring for å overholde budsjettet: (1.) Budsjetteringen er en tung/uhåndterlig prosess. Hvorfor skal man anvende 4 til 6 måneder på budsjetteringen, og 20-30% av senior ledelsen til arbeid med usikkert utbytte? Det er betenkelig at det ved en så ressurskrevende prosess gis lite fokus på omkostningene forbundet med det. Når stigende utilfredshet med budsjetteringsprosessen oppstår, kommer også behovet for en ny og bedre planleggingsmodell. (2.) Budsjetteringen er ikke i takt med de usikre og konkurransepregede omgivelsene som virksomheten opererer i. Gjennom budsjettet forsøker man i større eller mindre grad å detaljstyre hva som skal skje. Hvordan er det i det hele tatt mulig å kunne planlegge 1 år frem i tid når forutsetningene bak budsjettet endres hurtig uavhengig av budsjettperioden? Det er behov for en modell som responderer hurtig på nye informasjoner etter hvert som de oppstår, og ikke utsettes til tiden for budsjettutarbeidelse. Kundeperspektivet blir vektlagt mer og mer, det skal tas utgangspunkt i hva kunden har behov for og etterspør der og da. Med mer krevende kunder som forventer god service til den rette pris, på rett sted og til rett tid kreves det mer enn hva som kan forutsies 1 år i forveien. De ansatte bør derfor settes i stand og gis myndighet til å opptre 17

26 hensiktsmessig og kreativt for å oppfylle kundens behov. Dette selvsagt også på samme tid som de handler ut fra hva som er i virksomhetens interesser. For å bøte på problemene med den årlige planleggingen for 1 år frem i tid, anvender noen virksomheter rullerende budsjetter, som gjerne oppdateres hver måned. På den annen side blir Balanced scorecard også mer og mer populært og anvendes sammen med budsjettet til styring av virksomheten. Det gjøres blant annet for å få inn et mer langsiktig fokus en budsjettet legger opp til, og en sterkere tilknytning av styringen av virksomheten opp mot strategien. Problemet med budsjettets kortsiktige fokus, er at det går på bekostning av det mer langsiktige fokus som strategien setter. (3.) Triksing med tall og kreativ bokføring for å overholde budsjettet. Budsjettet inneholder gjerne kontrakter for fastsatte mål som skal oppnås i budsjettperioden. Det kan for eksempel være antall salg eller hvor mye som anvendes på forskning og utvikling. Dersom det knyttes belønningssystemer til å oppnå et bestemt antall salg, kan det få uheldige konsekvenser. For eksempel ved at man lar være å bokføre salg i en periode, for å føre de opp neste periode og dermed oppfylle vilkårene for bonus den perioden. Et annet problem er at dersom man har oppnådd målet blir tilfreds og fornøyd, og mener man har fortjent slappe av og ikke ser behovet for å tenke på videre lønnsomhet. Dette kan delvis løses med stretch targets hvor man har et intervall for når bonus utbetales og øker i takt med salg. Dersom man ikke setter noen øvre grense for bonus, vil dette kunne medføre ulønnsomme salg, rabatter og lavere lønnsomhet. En annen variant kunne være å sette et tak for bonus, men da kommer man i samme problemet med manglende motivasjon ved oppfyllelse av budsjettet. Derfor behøves et nytt system for avlønning uavhengig av budsjettet, men med klar sammenheng med lønnsomhet for virksomheten. Et annet og kanskje farligere problem med budsjettsyklusen kommer særlig til overflaten når budsjettet skal utarbeides. Da går man gjerne først til salgsavdeling for å høre hva de forventer å komme til å selge i løpet av neste år. Dersom det knyttes bonuser hertil, har selgerne klare insentiver for å sette tallene så lave og lett oppnåelige som mulig. Dette åpner for spill i budsjetteringsprosessen, da de som utarbeider budsjettet må ta høyde for dette, og man oppnår ikke det mest mulig korrekte syn på hva fremtiden vil bringe. 18

27 3.1.1 Forslag til løsning For å overkomme problemene knyttet til budsjetteringen foreslår Hope & Fraser å sette opp relative mål for hva som er suksess. Dette kan gjerne være Benchmark målt i forhold til konkurrenter, prestasjoner tidligere år og på tvers av sammenlignbare avdelinger. Disse Benchmarkene kan være vanskelige å sette opp første gang, og å få dem treffsikre i forhold til hva man ønsker å oppnå. Målene for suksess kan for eksempel være KPI er, Balanced scorecard, finansielle og ikke-finansielle mål eller kvalitative mål, gjerne formulert som mission statements. Når dette er fastlagt vil den nye budsjetteringen bestå i å vurdere om disse er treffsikre nok, og om man bør endre dem. Dette vil gjøre prosessen enklere, samtidig som man unngår de uheldige konsekvensene forbundet med budsjettet dersom man velger de rette mål for suksess Kriterier for en suksessfull virksomhet Hope & Fraser setter opp 6 kriterier for hva som kjennetegner en suksessfull virksomhet, og det innebærer følgende (Hope & Fraser, 2003, s.15): (1.) Tilfredsstille shareholders gjennom å skape bæredyktig konkurransemessig suksess. (2.) Finne og beholde det beste personell. (3.) Være innovativ. (4.) Operere med lave omkostninger. (5.) Tilfredsstille lønnsomme kunder. (6.) Effektiv og etisk rapportering. I større eller mindre grad vil dette passe på de fleste virksomheters mål for suksess. Jeg anvender derfor disse 6 kriteriene implisitt som mål for virksomhetene senere i analysedelen Prinsipper for Beyond budgeting: Beyond Budgeting Round Table ( )er et internasjonalt læringsnettverk for organisasjoner som har en felles interesse i Beyond budgeting. Denne organisasjonen har i samarbeid utarbeidet en 12 punkts prinsippliste for hva som skal til for å bli en suksessfull Beyond budgeting virksomhet. Disse er delt opp i 6 prinsipper for ledelse, og 6 prinsipper for prosessen. 12 Prinsipper for Beyond Budgeting (Det som står etter ikke er det som kjennetegner problemer med den klassiske budsjetteringen.) Et nytt sett ledelsesprinsipper: 1. Kunder. Alle skal fokusere på kunderesultater, ikke på hierarkiske relasjoner. 19

28 2. Organisering. Organiser som et nettverk med lean (slanke) ansvarlige teams, ikke sentraliserte funksjoner. 3. Ansvar. Sett alle i stand til å handle og tenke som en leder, ikke bare følge planen. 4. Autonomi. Gi teamene frihet og evne til å handle, ikke detaljstyring (micromanage). 5. Verdier. Styr gjennom klare verdier, mål og avgrensninger, ikke detaljerte regler og budsjetter. 6. Gjennomsiktighet. Arbeid for åpen informasjon og selvledelse; skal ikke begrenses hierarkisk. Prosess prinsipper (Virkemidler for å gjøre ledelsesprinsippene om til handling): 7. Mål. Sett relative mål for kontinuerlige forbedringer, ikke forhandle frem faste prestasjonskontrakter. 8. Belønninger. Belønning av felles suksess basert på relative prestasjoner, ikke på oppfylling av faste mål. 9. Planlegging. Gjør planlegging til en kontinuerlig og inkluderende prosess, ikke en årlig top-down prosess. 10. Kontroller. Baser kontroller på relative indikatorer og trender, ikke varianser i forhold til planen. 11. Ressurser. Gjør ressurser tilgjengelig etter behov, ikke gjennom årlig budsjettallokering. 12. Koordinering. Koordiner interaksjonen dynamisk, ikke gjennom årlige planleggings sykluser. (Se Bogsnes, 2009, s.55 og Beyond budgeting Round Table, 2009). Måten man setter opp prosessene må støtte og drive de handlingene som ønskes fra ledelsen, og ledelsesprinsippene støttes opp av prosessene. Dette skaper en helhetlig modell. Disse prinsippene er veiledende og det må vurderes hva de innebærer for hver enkelt virksomhet, men retningen bør være slik for å skape en helhetlig sammenhengende modell. 20

29 3.1.4 The twin peaks of Beyond budgeting Suksessformelen for å få fullt utbytte av Beyond budgeting består i følge Hope & Fraser av to hovedelementer: 1) Å bygge en adaptiv organisasjon som hele tiden er i stand til å justere seg i forhold til nye informasjoner og markedsforhold som oppstår. 2) Å Skape en desentralisert og adaptiv organisasjon som er i stand til å handle dynamisk og uten byråkratiske og tidkrevende prosesser. Innføringen av Beyond budgeting går i første omgang ut på å bygge den adaptive organisasjonen, som gjør virksomheten mer fleksibel, og man unngår mange av de uheldige konsekvensene knyttet til budsjett. Dersom man ønsker å få det fulle utbyttet av Beyond budgeting modellen, er man også helt avhengig av en desentralisert organisasjon. Denne sammenhengen vises fremkommer av figuren under: Figur 2: The twin peaks of Beyond budgeting Kilde: Hope & Fraser, 2003, s.36 Fordelene ved Beyond budgeting er beskrevet som store. Lavere omkostninger, mindre spill, raskere respons, høyere profitt, dyktigere ansatte og mer lojale kunder er bare noe av det som kal leses av figuren. Det loves i grunn gull og grønne skoger ved implementering av Beyond budgeting, så det skulle være nok av insentiver for å forsøke å innføre modellen. Både økt profitt og enklere organisering bør potensielt kunne appellere til svært mange virksomheter. 3.2 Kritikk av Beyond Budgeting Det er foreløpig lite eksplisitt kritikk av Beyond budgeting modellen. Dette kan komme av to forhold 1.) Beyond budgeting modellen er relativ ny. 2.) Beyond budgeting 21

30 modellen har oppstått som en kritikk av en annen modell, nemlig budsjettmodellen. Det finnes likevel noe kritikk av modellen. Jeg tar utgangspunkt i kritikken fra Østergren & Stensaker (2008) og supplerer med hva jeg finner problematisk med Beyond budgeting. Et av problemene er at det settes relative mål som ikke sier noe om hva som er bra i forhold til størrelsen på virksomheten. Denne kritikken kan imøtekommes med å sette relative mål for vekst i forhold til året før og i forhold til konkurrenter. Budsjetteringen erstattes av Balanced scorecard, rolling forecasts og Activity based management, dette kan minne sterkt om en ny form for budsjett. Det kan skape rom for nye dysfunksjoner og tilpasninger til fastsatte mål. Gamle problemer med budsjettet erstattes av nye. I utgangspunktet er modellen basert på desentralisering og delegering av beslutningskompetanse nedover i systemet. Det nye systemet legger til rette for muligheten til enda strengere kontroll enn ved budsjettering. Da gjennom å sette rammer, verdier, KPI er og Benchmarks. Dette kan danne grunnlag for en hardere kultur, der prestasjoner teller der og da. Hvor ansatte sitter mer utrygt på grunnlag av gjennomsiktighet i virksomheten, ansvarliggjøring av små teams og til syvende og sist ansvarliggjøring av den enkelte ansatte. Dette henger dårlig sammen med ønsket om motivering av ansatte og empowerment. Man kan som nevnt tenke seg at det nye og enkle systemet for å sette prestasjonsmål kan bli benyttet til streng styring fra den øvre ledelse. Der de beslutter hvilke KPI er, Benchmarks og mål i Balanced scorecard som skal være gjeldende gjennom hele organisasjonen. Dette har potensialet i seg til å kunne skape motstand mot Beyond budgeting i organisasjonen, da ansatte kan føle seg truet, og ser at de kan miste innflytelse. Dette er et paradoks, men dersom man skal ta Beyond budgeting i forsvar sier modellen at den legger opp til desentralisering og medbestemmelse, derfor er dette feil bruk av modellen. Man skal dog være klar over problematikken, og kommunisere hensiktene bak til de ansatte, slik at det ikke oppstår misforståelser. Problemet kan ha sammenheng med at Beyond budgeting modellen stadig er under utvikling. Det eksisterer ikke klare retningslinjer for hvordan man suksessfullt kan implementere modellen. En del av eksemplene på Beyond budgeting har kun enkelte egenskaper som 22

31 passer inn under betegnelsen, men har fremdeles mange forhold som sitter igjen fra budsjettet. Når måloppnåelse måles ut fra relative mål som Benchmarks i forhold til konkurrenter, forteller dette ikke noe om hvor godt resultat det potensielt kunne ha vært ut fra virksomhetens unike situasjon. Som Østergren & Stensaker. skriver i sin artikkel: One might question if budgetary constraints have been replaced by external constraints (Se Østergren & Stensaker, 2008, s.17). Manglende sammenlignbarhet kan være et stort problem for Beyond budgeting virksomheter. Dette gjelder sammenligninger både internt og eksternt siden modellen avhenger sterkt av dette. Nye former for tildeling av ressurser og innvesteringer kan gjøre at det oppstår nye markeder for hestehandel mellom avdelinger og teams for å få gjennomført sine prosjekter. Det kan da bli snakk om å gi billige tjenester til en avdeling en gang, for så å få noe tilbake ved en senere anledning. Dette kommer av at et er konkurranse om de samme midlene for å få gjennomført prosjekter Kontrasten mellom å konkurrere om å få tildelt midler internt og å samarbeide er problematisk. Det krever en kontrollert, svært farlig og vanskelig balansegang mellom informasjonsdeling og intern konkurranse. Faren er at det blir liten kunnskapsdeling internt i organisasjonen som følge av at man konkurrerer om de samme midler. Når dette er sagt, er mye av kritikken allerede forsøkt tatt hensyn til i Beyond budgeting modellen. Likevel er det viktig å være klar over de potensielle farene ved å innføre modellen. Dette gjelder for øvrig ved innføring av en hvilken som helst modell. 4. Forskjeller mellom produksjonsvirksomheter og service virksomheter. Mye av økonomistyringslitteraturen bygger på teknikker og metoder for produksjonsvirksomheter. Dette kommer av den naturlige årsak at tidligere var fokus på produksjonsvirksomheter. Veksten i service sektoren har vært enorm de siste ti-årene målt i forhold til tradisjonell produksjonsvirksomhet. Dette har skjedd uten at budsjettet i like stor grad har blitt utviklet. 23

32 Inndelingen mellom service sektoren og produksjon blir i samfunnsøkonomien omtalt som henholdsvis sekundær og tertiær næring, der landbruk er primærnæringen. I største delen av den vestlige verden er landbruk en svært liten andel, og diskusjonen i forhold til budsjettering og Beyond budgeting er mest relevant i forhold til sekundær- og tertiærnæringen. Det er forskjell på behov for budsjettering og kontroll for de forskjellige typer virksomheter. I følge Hope & Fraser (2001) oppstod svært mye av metodene for budsjettkontroll på 1920-tallet for å anvendes i store produksjonsvirksomheter. Dette i en tid hvor etterspørselen var stor, mens tilbudet i forhold til etterspørselen var relativt lavt. Kundene måtte ta til takke med det som ble tilbudt. Modeller for omkostningsstyring ble i første omgang utviklet for å tilfredsstille krav til årsregnskapet, og metoder for verdifastsettelse av varer i arbeid og ferdigvarer på lager (Anthony og Govindarajan, 2007). Da dette ble gjort, var veien kort til å benytte tallene videre til fastsettelse av salgspris og andre lønnsomhetsanalyser. Omkostningene deles opp i faste og variable omkostninger, og variansanalyser som oppfølging blir en sentral del. Dette står i kontrast til dagens økonomi, hvor tilbudet og variasjonen er stor. Tilgjengeligheten er stor og muligheten for kunden til å hurtig skifte leverandør er meget god. Derfor endres fokus til kundetilfredshet, fra ren produksjonsteknikk og produksjonsplanlegging. Nye lønnsomhetsmodeller er tatt i bruk slik som Target costing og Balanced scorecard som legger vekt på andre former for lønnsomhetsanalyser. Forholdet mellom variable og faste omkostinger endres. I service er sektoren omfanget av faste omkostninger stort. Dette kommer av lite, eller så å si intet innslag av variable omkostninger knyttet til selve produksjonen, slik som råmaterial og andre innsatsfaktorer. I en produksjonsvirksomhet vil det typisk være materialet som er hovedinnsatsfaktoren. Dette gjør at mange av analysene som i en produksjonsvirksomhet er sentrale, gir liten eller ingen mening i en service virksomhet. Produksjonsvirksomheter krever generelt større investeringer i produksjonsutstyr, noe som gjør terskelen for å starte opp konkurrerende virksomhet høyere enn for service virksomhet, som ikke er avhengig av store produksjonslokaler og utstyr. For service virksomheter vil det være en vesentlig del av driften å håndtere og utnytte intellektuell 24

33 kapital, noe som er en mye mer diffus øvelse enn det å håndtere et klassisk produksjonsapparat. Overgangen fra produksjonsvirksomhet til service virksomhet er flytende. Et håndfast fysisk produkt består nå nesten alltid av mer enn kun det fysiske produktet. En bil er for eksempel ikke kun en bil, prisen og tilbudet avhenger også av graden av service etter salget, mulighetene for å skaffe ekstrautstyr og reservedeler. På den andre siden følger det også ofte med en fysisk del ved kjøp av en tjeneste, det være seg salver i forbindelse med massasje eller lignende. Figuren under illustrerer denne glidende overgangen. Figur 3: The service-goods continuum Kilde: Wikipedia, 2007 Selv om det kan være vanskelig å finne rene kandidater til det ene eller andre, vil jeg i oppgaven forsøke å illustrere med utgangspunkt i forskjellene. Dersom det er service eller rent fysisk produkt, vil det være forskjellige behov og krav som må stilles til budsjettet for å få en god økonomisk styring. På samme måte som det finnes forskjellige metoder for produksjon, for eksempel masseproduksjon, produksjon til ordre og just in time produksjon, finnes det forskjellige metoder for produksjon av service. Dette fremkommer av figuren under: 25

34 Figur 4: Service classification scheme Number of customers Kilde: Bringall et al., 1991, s. 242 Bringall et al. (1991) har delt opp de forskjellige service typene i: Mass services, Service shop og Professional service. Mass services har store likheter med masseproduksjon selv om det fremdeles leveres tjenester. Det er da gode muligheter for å anvende metoder til budsjettering fra tradisjonelle litteratur på nærmest samme måte som en hvilken som helst produksjonsvirksomhet. En Professional service på den andre siden er nærmest skreddersydd for anledningen, og problemer med budsjettering i både tid, omkostninger og prisfastsettelse er problematisk da man ikke på forhånd kjenner til hvordan tjenesten til syvende og sist kommer til å bli. Dette krever andre former for budsjettering, styring og kontroll. 4.1 Hva skiller en service virksomhet fra en produksjonsvirksomhet? Dette besvares ved først å definere en tjeneste til forskjell fra et produkt, for så å beskrive konsekvenser for budsjetteringen og økonomistyringen Hva skiller en tjeneste fra et produkt? 2 (Intangibility)Fravær av fysisk produkt: Produktet kan ikke kjennes og føles på. Det er heller ikke behov for transport, lagring og oppbevaring. Tjenesten kan ikke videreselges, eller leveres tilbake dersom man ikke er fornøyd med resulatet. Tjenesten må skapes som følge av en forespørsel. 2 Inspirert av Wikipedia,

35 (Perishability) Lettbedervelige varer: Tjenesten skal leveres i løpet av en bestemt tidsperiode, dersom kunden ikke dukker opp på et forutbestemt tidspunkt skjer det ingen produksjon. Et eksempel kan være massasje som er avhengig av at kunden er tilstede. Den bestemte tjenesten er irreversibel og kan ikke uten videre tas tilbake og/eller gjøres om. (Inseparability) Tjenesteprodusenten må være tilstede når tjenesten avleveres/produseres på samme måte som kunden må være tilstede når tjenesten leveres/produseres. (Simultanity) Produksjon og konsumering på samme tid. (Variability) Variabilitet: Man er ikke garantert samme resultat hver gang selv om man anvender den samme tjenesteleverandøren en gang til. Det er mange forhold som spiller inn, dagsform for produsent, hastverk og lignende Forskjeller som får konsekvenser for økonomistyring og budsjettering Inspirert av Anthony & Govindarajan (2007). Fravær av lager, man kan heller ikke produsere til lager. Virksomheten er derfor svært utsatt for sesongsvingninger. Vanskeligere å gjennomføre kvalitetskontroll. Produksjon og avlevering skjer på samme tid. Kvalitetskontroll er kun mulig i ettertid. Bedømmelsen kan få en tendens til å være subjektiv. Arbeidsintensiv produksjonsprosess. Vekst er i stor grad avhengig av ekstra personell. Med nye IT-systemer kan dog dette effektiviseres gjennom forbedring av produksjonsutstyr slik som er vanlig i en produksjonsvirksomhet. Virksomheten består typisk av mange enheter, gjerne gjennom en franchise struktur, eller mange like kontor / salgssteder. Dette gjør sammenligninger og analyser lettere. Faste omkostninger! Lav andel av variable omkostinger. Dette får konsekvenser for budsjetteringen og setter andre krav. Punktene vil anvendes senere for å vurdere hvorvidt man bør anvende budsjettering eller Beyond budgeting som management modell. 27

36 5. Budsjettering eller Beyond budgeting for hvem? Fra hensiktene bak å budsjettere, vil det nå analyseres hvilke virksomheter som bør velge Beyond budgeting, og hvem som bør fortsette med tradisjonelt budsjettet. Dette begrunnes i hvor stor grad de forskjellige modellene er med til å legge til rette for en god, hensiktsmessig og effektiv økonomistyring. For å illustrere hva som kan anvendes til å oppfylle de forskjellige hensiktene med budsjettet, uten å anvende budsjett vil jeg vise dette med to cases. Dette er StatoilHydro og Handelsbanken. Det tas særlig utgangspunkt i henholdsvis Bogsnes (2009) og Lindsay & Libby (2007) for beskrivelser av disse to caser. StatoilHydro er et internasjonalt energiselskap med hovedfokus på olje- og gass virksomhet. StatoilHydro vil bli anvendt til å illustrere hvordan Beyond budgeting kan anvendes i en produksjonsvirksomhet. Dette er en stor virksomhet med ca ansatte fordelt over 40 land (StatoilHydro, 2008). Net operating income for 2008 er NOK 198,8 milliarder. StatoilHydro er en av to virksomheter hvor Bjarte Bogsnes (2008) har vært med på å innføre Beyond budgeting. Handelsbanken er den klassiske case når det gjelder Beyond budgeting. Virksomheten har ca ansatte, fordelt på 22 land (Handelsbanken, 2008). 30 % arbeider utenfor Sverige som er hovedsetet for virksomheten. Operating profit for 2008 er SEK 15,326 milliarder. Det er relativt stor forskjell på størrelse og lønnsomhet for de to virksomhetene, men begge er suksessfulle virksomheter på sitt område som har innført Beyond budgeting. Handelsbanken er nok den virksomheten som har flest egenskaper som kjennetegner en Beyond budgeting virksomhet. Dette kan leses i årsrapporten allerede under Handelsbanken in brief før sidenummereringen starter. Dette sier noe om hvor sterkt fokus det legges på en alternativ ledelsesfilosofi, og betydningen av denne for vurdering av virksomhetens drift og verdi (se Handelsbanken, 2008, Handelsbanken in brief ): Corporate philosophy: A strongly decentralised organisation the branch is the bank The customer in focus not individual products Profitability is always given higher priority than volumes A long-term perspective 28

37 Disse punktene er ikke ensbetydende med Beyond budgeting, men når man har kjennskap til casen som sådan, er det lett å kjenne igjen fokuset for teorien som er desentralisering, kundefokus og langtidsperspektiv. StatoilHydro holder fremdeles på å utvikle Beyond budgeting til å fungere i sin virksomhet, denne prosessen har dog kommet meget langt. Her er tegnene i årsrapporten på at det anvendes Beyond budgeting litt mindre tydelig enn for Handelsbanken. Bakgrunnen for at jeg har valgt disse to casene, er at begge casene er meget godt beskrevet, og de representerer to svært forskjellige typer virksomheter. Måten disse to virksomhetene griper an Beyond budgeting er også meget forskjellig fra hverandre, noe som belyser mangfoldet som Beyond budgeting tilbyr. I de følgende seks punkter gås det nå gjennom de seks hensiktene bak budsjettet. Det diskuteres først for hvert punkt litt generelt i forhold til valget mellom budsjett eller Beyond budgeting. Så følger en analyse spesielt for anvendelsen i produksjonsvirksomheter, heretter følger eksempler fra StatoilHydro. Neste punkt er diskusjon i forhold til service virksomheter, som så illustreres med Handelsbanken. Til slutt for hvert punkt samles det opp til en delkonklusjon for hvilken virksomhet som bør velge hvilken modell. Alle seks analysene danner grunnlag for en felles konklusjon til sist i oppgaven. 5.1 Planlegging og implementering av strategien Budsjetteringen fremtvinger et behov for systematisk planlegging med grunnlag i strategien, og er dermed et viktig virkemiddel for å få gjennomført strategien. Det gjøres en systematisk gjennomgang av risikoer og muligheter, og det utarbeides planer for å håndtere mulige situasjoner som kan oppstå i løpet av året. Dette gjør at man minst en gang i året blir nødt til å tenke gjennom situasjonen for virksomheten fremover i tid, ikke bare konsentrere seg om å håndtere den daglige driften. Oppdeling av strategien i 1-års mål gjør at man kan arbeide med strategien i mindre deler. Slik blir den overordnede strategien mer håndterbar. Planleggingen setter mål for hva som skal oppnås, og etablerer en standard det senere kan tas utgangspunkt i for kontroll av måloppnåelse. Måten budsjettet håndterer strategien på er ikke uproblematisk. Slik beskriver Hope & Fraser problemet: The failure is, by large, not one of strategy. It is a failure of 29

38 execution. (Se Hope & Fraser, 2003, s.xvii). Dette sier noe om hvor fokus bør være, altså på utførelsen av strategien fra dokument til handling. Det hevdes at budsjetteringen er til hinder for effektivt å sette strategien ut i livet på grunn av kortsiktig fokus. Budsjettet skaper et fokus rundt kalenderåret, der man starter med blanke ark for hvert år, mens strategien går over flere år. Dersom man anvender Beyond budgeting vil man være i stand til å fjerne motsetninger mellom den langsiktige strategien og budsjettet. Dette gjøres med et annet fokus på hva som er verdiskapende i virksomheten. Planleggingen kan da bestå av å sette mål for Benchmark i forhold til konkurrenter / sammenlignbare avdelinger, omkostning/inntekt-kpi, og mål for ønsket vekst. Der man i budsjettet anvender et felles mål for både forecast og målsetning for virksomheten, vil man i en Beyond budgeting virksomhet adskille disse to for å få mest mulig korrekte og ærlige prediksjoner for kommende år. Årsaken til dette er at et forecast kun er et planleggingsverktøy, mens budsjettet både er et planleggings- og kontrollverktøy Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Alminnelig budsjettering er mye mer utbredt enn Beyond budgeting i produksjonsvirksomheter, dette kommer av at budsjettet er særlig utviklet for denne typen virksomhet. Budsjettet legger til rette for muligheten til å detaljplanlegge virksomheten helt ned på små enheter for det kommende år. Dette gir gode planer som er relativt enkle å forholde seg til, og er tydelige i hva som ønskes utført. Strategien blir forsøkt festet til tall, og blir mer håndgripelig for de budsjettansvarlige. Typisk for en produksjonsvirksomhet vil være at relativt få har direkte innsikt i budsjettet. Mellomledere vil oversette dette til blant annet ukentlige produksjonsplaner som ansatte i produksjonen blir satt til å utføre. Derfor vil det være relativt få, i forhold til mengden ansatte, som blir direkte involvert i budsjetteringen og arbeidet med budsjett og oppfølging. Budsjettet gir i så måte tydelige instrukser på hva som skal skje i løpet av en periode, og gir da god forutsigbarhet for arbeidet med produksjonen. Forutsigbarhet er spesielt viktig for virksomheter med lang leveringstid fra leverandør av råvarer og andre innsatsfaktorer. Disse virksomhetene har behov for et verktøy for god planlegging av leveranser. Det er selvsagt utfordringer knyttet til å oversette strategien til tall og produksjonsmål. Det er for eksempel ingen klar sammenheng mellom ønsket om økt salg, og det å 30

39 produsere mer. Man har også behov for at kundene ønsker å kjøpe produktet, derfor behøver man andre metoder for å styre dette og matche produksjonen med etterspørselen. Til dette formål kan man blant annet anvende Balanced scorecard sammen med budsjettet for å få inn andre aspekter enn kun de budsjettmessige. Dog er det fare for at de kvalitative verdier forbundet med Balanced scorecard, til syvende og sist overkjøres av budsjettets mer kvantitative og lett målbare mål. For en produksjonsvirksomhet vil god lagerstyring og tilpassning av produksjonen være sentralt for å oppnå suksess. Her bindes store ressurser i råvarer, varer i arbeid og ferdigprodukter. Det er derfor svært sentralt at man får tilpasset produksjonen til rett nivå. Det vil være forskjellig behov til produksjonsstyring enten det er produksjon til ordre, produksjon til lager eller Just-in-time produksjon. Budsjettet fungerer godt til dette formål, og man har mulighet til oppfølging av eventuelle avvik fra budsjettet gjennom variansanalyser. Da mange av produksjonsomkostningene er variable (selv om det i de siste årene har vært en kraftig økning i innslaget av faste omkostninger), kan mange av omkostningene unngås dersom man ikke produserer. Videre har produksjonsvirksomhetene en fordel da de kan produsere til lager, og selge når etterspørselen er der. Dette gjelder særlig for produkter med sterke sesongvariasjoner. Denne produksjonen kan med fordel planlegges i budsjettet når man på forhånd kjenner til at produktet er sesongavhengig. I Beyond budgeting sammenheng kan det samme gjøres gjennom rolling forecasts der man også forsøker å forutse salget. Da med den fordel at forecastingen frikobles fra målsetting om salg. Beyond budgeting kan også anvendes med hell i planleggingssammenheng for en produksjonsvirksomhet. Dette blir viktig dersom virksomheten er avhengig av stadige produktforbedringer og å ligge i forkant av utviklingen. Dette fordrer et fremadrettet og dynamisk fokus, hvor man er i stand til hurtig og fleksibel respons på utiklingen i markedet. Dette vil være tilfelle for flere og flere produksjonsvirksomheter, da det blir færre virksomheter som konkurrerer på basis av efficiencies (doing the thing right), men heller konkurrerer på effectiveness ( doing the right thing) Hva gjør StatoilHydro? Planleggingen i forskjellige avdelinger skjer med utgangspunkt i noe StatoilHydro kaller for Ambition to action som er et Balanced scorecard. Dette anvendes for å 31

40 oversette strategien til noe mer konkret og handlingsorientert. Hver avdeling setter mål i overensstemmelse med dette, men med utgangspunkt i egen målsetning på team nivå. Planleggingen foregår kontinuerlig, og er hendelsesorientert. Det vil si at man responderer hurtig på nye prosjekter og er ikke bundet av et årlig budsjett, men går inn der og når det er lønnsomt. Planleggingen skjer ut fra ønsket om å prestere bedre enn sine konkurrenter. Innenfor et rammeverk av verdier, personalhensyn, operasjonell modell og prinsipper som beskrives i The StatoilHydro Book, står man i hver avdeling relativt fritt til å sette opp sine mål for hva som skal til for at de kan regne seg som suksessfulle. Slik formulerer StatoilHydro sine veiledende verdier: Våre verdier er i kjernen av vårt styringssystem og motiverer oss til innsats og gode prestasjoner. De veileder oss i hvordan vi driver virksomheten og samarbeider internt og eksternt (StatoilHydro, 2007, s.2). Verdiene er formulert som: 1. Modig, 2 Åpen, 3. Tett på og 4. Omtenksom. Hva dette innebærer blir beskrevet utfyllende i dokumentet. Dette bør tolkes med varsomhet, da det kan anses som reklame for virksomheten for hvordan den ønsker å fremstå, men det stemmer overens med hvordan Beyond budgeting modellen er fremstilt av Bogsnes (2009). Mange av målene til StatoilHydro formuleres ikke som KPI er, men som kvalitative mål formulert som setninger. Dette kommer av at det er svært vanskelig å finne KPI er som fanger opp alle sider ved suksess. I tillegg ønsker man ikke at det å arbeide med strategier skal bli en mekanisk øvelse, hvor hensikten er å finne den ideelle KPI. Fokuset gjør at det er behov for å tenke kreativt. StatoilHydro har skilt målsettingen fra og forecasting og ressursallokering. Det løser sentrale problemer tidligere forbundet med budsjettet, og dette er i Beyond budgetings ånd Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Service virksomheter har stort behov for å planlegge og å tilpasse kapasiteten, som i hovedsak består av antall ansatte. Budsjetteringen tvinger virksomheten til å ta stilling til dette på litt lengre sikt, noe som gjør arbeidet med bemanning av stillinger mer forutsigbart. Service virksomheter har ikke mulighet for å produsere til lager, og har derfor et stort behov for pålitelige prediksjoner (forecasts) for hvor mye de kommer til å produsere. Problemet knyttet til måten budsjetteringen utføres på, der man gjerne tar utgangspunkt 32

41 i salgsavdelingens spådommer for kommende år, er en svært seriøs trussel her. Da serviceproduktet produseres samtidig som det leveres er kapasitetstilpasning avgjørende. Har man ikke ledig kapasitet når kunden etterspør produktet, blir resultatet et tapt salg. Man er derfor helt avhengig av så ærlige forecasts som overhodet mulig for å unngå feiltilpasning av produksjonen. Beyond budgeting har verktøyer for å fjerne insentivene for salgsavdelingen til å oppgi feil salgsprediksjoner. Da man ikke knytter salgsforecasts til noe belønningssystem, forsvinner insentivene til å oppgi lave mål for den kommende perioden. Service virksomheter er ofte preget av en arbeidsintensiv prosess i tjenesteproduksjonen. Dette medfører store faste omkostninger, da de fleste virksomheter ikke bare kan benytte arbeidskraft etter behov, men må ha den samme bemanningen selv om etterspørselen uteblir. Det trengs da god planlegging. En planlegging 1 år fremover i tid, vil ofte bomme på virkeligheten. Da kan en teknikk med rolling forecasts avhjelpe denne problemstillingen, da forecastet gjerne oppdateres kvartalsvis eller månedsvis Hva gjør Handelsbanken? Planlegging er overlatt til Branch managers, med andre ord ledelsen for hver bankfilial. Dette innebærer planlegging ut fra kundenes behov om hvilke produkter, priser og vilkår som skal tilbys. Målene blir satt lokalt for å øke eierskapet til disse. Fokus er på kontinuerlig forbedring, målt i relative mål som blir sammenlignet med andre filialer innad i virksomheten og eksternt. Alle har ansvar for å forbedre prestasjonene. Dette skaper press for hele tiden å forbedre seg i forhold til andre filialer. Fra sentralt hold kommer det instrukser om å holde seg innenfor omkostninger på 40% i forhold til inntekt, og at hvert medlem av staben skal bidra til fortjeneste. Størrelsen på kontorene varierer, men et middels stort kontor har 25 ansatte og gjennomsnittet er 8 ansatte. Det sier seg da selv at det er mange avdelinger når ansatte skal fordeles på så små kontorer. Dette skaper gode muligheter for sammenligning. Rolling forecasts blir laget sentralt hvert kvartal, men disse blir gitt liten oppmerksomhet og fungerer stort sett som varsel i forhold til behov for cash flows. Siden det ikke er mye sentral planlegging, arrangeres det hyppige møter der det i hovedsak diskuteres strategi og operasjonelle saker. Før møtene mottar kontorledere 33

42 informasjon om utviklingen i omsetning, markedsandel og profitt. Det blir så avgjort om noe må foretas i forhold til konkurrentene. Etter møtene mottar alle ansatte et brev fra CEO om hva han/hun mener er viktig å fokusere på av utfordringer og muligheter med utgangspunkt i møtet Delkonklusjon 1 En produksjonsvirksomhet kan med hell anvende budsjettet som planleggingsverktøy. Dette kommer nok av at dette systemet opprinnelig er særlig utviklet for produksjonsvirksomheter. Bruken av budsjettet kan dog gå på bekostning av muligheten for å planlegge på litt lengre sikt og strategisk planlegging. Dette er en veldig generell konklusjon, fordi dette vil avhenge sterk av ulike konkurransemessig forhold. Ved anvendelse av budsjettet man skal dog overveie kritikken, og hvor relevant denne er for virksomhetens vedkommende. Service virksomheter har store utfordringer knyttet til kapasitetsplanlegging og oppbinding av faste omkostninger i form av arbeidskraft. Derfor er det fordelaktig å anvende Beyond budgeting for fleksibelt å kunne tilpasse produksjonsnivået. Slik at man så hurtig som mulig tilpasser seg etterspørselen fortløpende basert på nye vesentlige informasjoner. Dette kan også løses i budsjettet, men det skal vesentlig mer til før man forandrer budsjettet, enn et rolling forecast. Dette har sammenheng med at budsjettet anvendes som Benchmark og basis for prestasjonsavlønning og dersom disse forandres løpende får de liten verdi som mål på prestasjoner. Det er også av vesentlig betydning at det unngås spill rundt planleggingen, slik at man får det best mulige forecastet basert på riktige forutsetninger. 5.2 Ressursfordeling Knappe ressurser skal fordeles, og budsjetteringsprosessen er lagt opp slik at det er insentiver til å be om mer ressurser enn det man har behov for. Det er bedre for mellomlederne å ha mye ressurser å ta av, enn at de i løpet av året blir nødt til å be om mer. I tillegg vil budsjettansvarlige gjerne overforbruke de tildelte ressurser, dersom de oppdager at det kommer til å anvendes mindre enn tildelt i budsjettet. Dette kommer av at det er fare for kutt i budsjettet for neste år dersom ikke alt blir anvendt. På den positive siden, fungerer budsjettet som et godt system for å fordele ressurser mellom forskjellige avdelinger, enheter og senter. Dette behøver man i prinsippet ikke 34

43 budsjettet til. Budsjettet legger i tillegg til å være et forecast, føringer på hva man ønsker å produsere. Derfor bør det anvendes andre virkemidler til dette formålet. Derfor kan Beyond budgeting sitt forslag til fordeling av ressurser etter behov være en god løsning. Der skal det vurderes ut fra omkostninger og forholdstall. Et eksempel kan være et forholdstall som sier noe om hvor store omkostningene skal være sammenlignet med inntektene. Den ansvarlige avdeling står da fritt til å velge hvilke ressurser den vil bruke på å oppnå tilfredsstillende resultat. En fordel med dette er at man vil unngå overforbruk av ressurser, da hver avdeling selv avveier ut fra vedtatte KPI er hvilke ressurser man ser nødvendige for å oppnå målene. Dette gjør dem fleksible og i stand til å ta raske avgjørelser tett på virkeligheten. Hope & Fraser hevder også at det er store beløp å spare på å kutte ut selve budsjetteringsprosessen. Dette er trolig mer tilfelle på lengre sikt, men det er trolig ikke behov for mer ressurser for Beyond budgeting, enn hva budsjetteringen allerede beslaglegger. I starten vil store ressurser anvendes på å implementere det nye systemet. Senere kan ressurser som tidligere er anvendt på budsjetteringen, anvendes til interne konsulenttjenester, støtte og veiledning til styring etter Beyond budgeting og eventuelt rene omkostningsbesparelser. Frigjøringen av økonomisk personell fra bean counters til rådgivere og samarbeidspartnere har positiv effekt på samarbeidet mellom økonomifunksjonen, ledelsen og øvrige ansatte. Dette er et eksempel på hvordan ressursene som er i bruk kan utnyttes bedre med Beyond budgeting Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Produksjonsvirksomheter har stort behov for kontroll over ressursbruken. Da særlig bruken og utnyttelsen av variable omostninger, så som råvarer og andre innsatsfaktorer i produksjonen. Dette er en betydelig del i budsjettet og må styres slik at man vet at den blir anvendt hensiktsmessig. Forbruk av råvarer lar seg effektivt kontrollere ved hjelp av variansanalysene som er en del av budsjettsyklusen. I forbindelse med variansanalysen er det viktig å trå varsomt fordi budsjettet danner grunnlag for oppfølging selv om forutsetningene for budsjettet ikke holder. Dette er problematisk, for hvilken verdi har da analysen? Dette skal det i så fall tas svært nøye hensyn til. 35

44 Det samme kan oppnås ved hjelp av Beyond budgeting, men da ved hjelp av klare grenser for hva som er akseptabelt, gjerne Balanced scorecard og rolling forecasts. Det er typisk mellomledere, avdelingsledere og ansvarssenterledere som vil komme til å forholde seg til ressursproblematikken. Tanken er at beslutningsmyndighet om hvordan man best mulig utnytter ressursene er flyttet ned i organisasjonen, og nærmest mulig den reelle situasjonen. Dette gjør at ansatte lenger ned i organisasjonen har stor frihet, men de har også stort ansvar for sine avgjørelser. Dersom man ønsker å forandre på produksjonsapparatet for å produsere mer effektivt, kan man gjerne ha myndighet til å treffe denne beslutningen uten å måtte gå veien om ledelsen. Dette sikrer hurtig respons til markedet og mer effektiv utnyttelse av ressursene Hva gjør StatoilHydro? Et av prinsippene det styres etter, er at ressurser blir gjort tilgjenglig når det er behov for dem. I en budsjettsammenheng vil det bli avsatt midler til forskjellige formål, som senere kan tildeles prosjekter som passer inn. Hos StatoilHydro vil denne vurderingen bestå av om dette i hvert enkelte tilfelle er den rette prioriteringen av ressurser. Prosjektene er med andre ord ikke forutbestemt i samme grad. Vurderinger skjer ut fra prinsipper som for eksempel: Vi bruker virksomhetens penger like forsiktig som våre egne. Dette systemet baseres på tillit til at de ansatte er i stand til å ta de riktige beslutningene i en helhetstankegang Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Service virksomheter har stort innslag av faste omkostninger, det er da viktig at de ressurser som er der til enhver tid blir utnyttet. Budsjettet kan tilby planlegging av ressursbruken, men det er usikkert om dette vil stemme overens med det som skjer i løpet av året. Da innsatsfaktorene i stor grad er arbeidskraft, er service virksomheter i mindre grad avhengig av eksterne leveranser som må planlegges og bestilles. Dette gjør at hovedfokus for virksomheten blir å predikere kommende etterspørsel og salg. Det kan være problemer med å planlegge et helt år frem i tid, slik som det er tilfelle med budsjettet. Da er Beyond budgeting en god løsning, der man forsøker å gjøre forecast gjerne kvartalsvis og månedsvis for salget. Arbeidskraft er hovedinnsatsfaktoren ved produksjon av tjenester, da blir administrasjon og ledelse av mennesker og menneskelig (intellektuell) kapital /ressurser en sentral 36

45 oppgave. Dersom man ser på de ansatte som noe mer enn bare en del av produksjonsapparatet, og mer enn at de ønsker å få mest mulig ut av minst mulig innsats, har Beyond budgetings mange attraktive sider. Beyond budgeting benytter team for å utnytte de ansatte som ressurs bedre, for å øke produktiviteten og fremme tenking som forbedrer produksjonen og verdiskapingen. Til gjengjeld vil de ansatte føle seg mer verdsatt, og se sine ideer forsøkt satt ut i livet, uten å gå veien gjennom et stort byråkrati som en virksomhet kan bestå av Hva gjør Handelsbanken? Det er i prinsippet opp til hvert kontor å bestemme hvilke ressurser de har bruk for, det bestemmes for eksempel lokalt om det er behov for nye ansatte. Benyttelse av støtteaktiviteter fra sentralt hold som finans, HR, IT-support og lignende blir bestemt som på en ekstern markedsplass. Der er det mulighet for å forhandle priser dersom man mener det er mulig å få det billigere fra andre steder. Dette legger press på support avdelingene til å drive meget effektivt, og gir fokus på rett tilpassning av tjenestenivået og prisene. Det eneste som blir bestemt sentralt er investeringer i møbler, kontor og datautstyr, dette kommer av efficiency betraktninger. I tillegg kommer et felles ITsystem for å sikre rask, pålitelig og felles informasjon som er bestemt og bestilt sentralt. Viktigste innsatsfaktor for tjenesteproduksjon er kundenes prosjekter og kapital. Kapitalanskaffelse og forvaltning skjer stort sett sentralt, mens filiallederen har autorisasjon til å gi lån mellom og 4,5 millioner USD og styrer gjennom denne risiko forbundet med kreditten. Større prosjekter må godkjennes fra høyere hold, men godkjennes som regel etter anbefaling fra filialen Delkonklusjon 2 Variansanalyser er et godt virkemiddel for å oppdage overforbruk, kontroll av priser og for vurdering av markedsandeler, men dette er spesielt aktuelt der omkostningene er variable. Dette gjør at budsjettet fungerer godt for en produksjonsvirksomhet, men mindre godt for en service virksomhet som har større deler av omkostningene bundet opp i faste omkostninger. Beyond budgeting legger hele tiden opp til å utfordre eksisterende samlet omkostningsnivå. Dette bringer inn en helhetstankegang som blir borte i budsjett med fokus på varianser. En produksjonsvirksomhet kan med fordel anvende Beyond budgeting for å bli mer kundefokusert. 37

46 Ledelse og utnyttelse av menneskelig arbeidskraft er sentralt for service virksomheter, Da blir Beyond budgetings opplegg og tilrettelegging for teambasert utnyttelse av ansatte attraktivt for å få mer ut av ansatte som ressurs. Begge typer virksomheter har fordeler med å anvende Beyond budgeting, men det er i særlig grad service virksomheter som vil tjene på dette i ressurssammenheng. Produksjonsvirksomheter kan ha fordeler med det tradisjonelle budsjettsystem særlig hvis dette innebærer serieproduksjon, der marginene knyttet til innsatsfaktorene er små, behovet for tett oppfølging er stort og man er avhengig av lite svinn. Som StatoilHydro casen illustrerer er dette ikke noen entydig sannhet, da man der anvender Beyond budgeting med hell. Dette kan nok spores tilbake til at virksomheten har en høyt utdannet stab og er avhengig av personlig initiativ og kreativ tenking for å utvikle virksomheten. 5.3 Oppfølging Oppfølging av budsjettet er en sentral del og den består gjerne av variansanalyser. Dette er en ex post vurdering som sier noe om man har vært gode til å beregne hva som kommer til å skje. Dette skal tolkes med varsomhet og ses i lys av hva som har skjedd av nye vesentlige hendelser i løpet av året. Det er gjerne en årlig seanse, eller kvartalsvis /månedsvis dersom det benyttes rullerende budsjetter. Beyond budgeting sin oppfølging vil foregå mer kontinuerlig, da man hele tiden har mulighet for å sammenligne KPI er i forhold til andre avdelinger og konkurrenter. Dette gjør at man fjerner fokus fra å oppnå gode resultater en gang i året, og nå ønsker å holde vedvarende gode resultater ikke kun når man skal måles. Dette kan medvirke til å unngå utilsiktede konsekvenser, så som kreativ bokføring og tilbakeholdelse av inntekter/omkostninger for å forbedre en budsjettperiode. Tankegangen bak oppfølgingen av budsjettet er en ovenfra og ned tankegang, der man skal kontrollere at det som har vært planlagt er blitt gjennomført som avtalt. Dette er en heller gammeldags tankegang, der man ønsker å kontrollere de ansatte mest mulig for å oppnå ønsket resultat. Beyond budgeting tilbyr en løsning hvor det i større grad er opp til den enkelte hvordan man utfører arbeidet, så lenge man oppnår resultater som oppfyller fastsatte KPI er. Dette selvsagt med grunnlag i virksomhetens verdier og innenfor grenser satt opp av ledelsen. 38

47 5.3.1 Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Fordelen med å budsjettere er at man har et rammeverk til oppfølging i ettertid. Budsjettet er en Benchmark i seg selv for hva man ønsker å oppnå. Produksjonsvirksomheter har behov for å vurdere særlig om de variable omkostningene er anvendt på en hensiktsmessig måte, da det dreier seg om store verdier. Det er også viktig med god kontroll i forhold til svinn, underslag av råvarer/ innsatsfaktorer da dette kan beløpe seg til store verdier. Beyond budgeting vil kunne håndtere dette med et gjennomsiktig regnskapssystem, tillit til ansatte og avhengighet mellom medlemmer i teams. For produksjonsvirksomheter kan det være problematisk å finne sammenlignbare virksomheter som det gir mening å sette Benchmarks i forhold til. Dette gjør kanskje at Beyond budgeting har en ulempe her i forhold til service virksomheter. På den annen side, når virksomheten er oppdelt i flere enheter, ansvarssenter og så videre vil det være gode muligheter for sammenligninger internt. Man skal dog passe på at det ikke oppstår situasjoner hvor den interne konkurransen går på bekostning av informasjonsdeling innad i virksomheten. Dette kan overkommes med å skape insentivsystemer / bonusordninger som går på tvers av avdelinger slik at det er i felles interesse at alle enheter presterer best mulig Hva gjør StatoilHydro? Oppfølgingen foretas en gang i måneden, og sammenlignes med hensiktene nedskrevet i Ambition to action. Vurderingen ser fremover og er handlingsorientert, her sammenlignes forecasts med målene for året, man ser ikke bare på hva som er prestert så langt, men hovedfokus ligger på hva som fremdeles er mulig å oppnå. Prestasjoner måles både kvalitativt og kvantitativ i forhold til målsettingen. Det er ikke nok at man oppnår en bestemt KPI, det er også interessant hvordan man gjennomførte det, eller hvorfor man ikke oppnådde de ønskede resultater. Et eksempel på dette fra StatoilHydros årsrapport 2008 (se StatoilHydro, 2008, s.23): StatoilHydro's remuneration policy is strongly linked to the company's people policy and core values. It is believed that the development of a strong value based performance culture is an important success factor in creating values for the owners. Vurdering av individuelle prestasjoner skjer på den måten at man blir vurdert subjektivt ut fra to hensyn på en skala fra 1-5. Dette kommer an på hva man har levert i forhold til 39

48 KPI er og hvordan det er levert sammenholdt med verdier og subjektive vurderinger. Disse to sidene vektes 50/50 og fra dette beregnes en samlet score som den individuelle bonusen beregnes ut fra. Den individuelle bonus gjør at StatoilHydro avviker fra Beyond budgetings prinsipper om belønning av teams. På den annen side har de også en felles bonusutbetaling som går ut fra prestasjoner i forhold til konkurrenter basert på ROCE Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Budsjettet gir god mulighet for oppfølging i forhold til om kapasiteten har blitt riktig satt i forhold til hva som ble virkeligheten. Service organisasjoner som ofte er organisert i mange små sammenlignbare enheter, kan sammenlignes i forhold til budsjettets nøkkeltall og mellom enhetene. I tillegg er standardisering av budsjetteringsprosessen også mulig, noe som skaper grunnlag for besparelser i forbindelse med budsjettutarbeidelsen og oppfølgingen. På den annen side tar mange av nøkkeltallene forbundet med budsjettet utgangspunkt i anleggskapital, noe som service virksomheter har relativt lite investert i, det skal derfor velges ut nøye hvilke tall som gir mening å sammenligne. Eksempelvis er ROIC 4 lite beskrivende måltall for en service virksomhet, dette varierer dog i stor grad med henblikk på hvilken service virksomhet det er tale om ( Professional services, service shop eller mass services ). Mass service virksomheter gjerne har relativt mye investert i anlegg og produksjonsapparat, mens professional services vil ha lite. En sentral del av oppfølgingen i Beyond budgeting er Benchmarking, gjerne i forhold til andre sammenlignbare enheter. Da mange service virksomheter ofte er organisert med relativt mange, men små avdelinger plassert nært kunden, vil disse forskjellige stedene ofte ha mange fellestrekk som gjør dem velegnet for sammenligninger mellom avdelinger. Med fravær av budsjettet og desentralisering av beslutningsmyndighet nedover i organisasjonen, står man friere til å yte målrettet og fleksibel service som kreves i en service produksjon. Muligheten for raske avgjørelser i nær kontakt med kundene og løsing av deres unike situasjon, sikrer en bedre service og mer fornøyde kunder. Da det kan være vanskelig å kontrollere kvaliteten i tjenesteproduksjon, er dette en svært viktig 3 Return on capital employed 4 Return on invested capital 40

49 del av kvalitetsstyringen i virksomheten som da gir et mer fremadrettet og proaktiv fokus. Det er viktig for service virksomhetene å forsøke å tilpasse den store andelen av faste omkostninger til den aktuelle etterspørselen. Ved anvendelse av Beyond budgeting vil man hele året, uavhengig av om det er slutt på budsjettperioden vurdere kapasiteten. Denne tilpasses etter hvert for å forbedre seg i forhold til Benchmarks og omkostningsbesparelser. Muligheten for å reagere raskere på trender og ny informasjon er en fordel for både service- og produksjonsvirksomheter Hva gjør Handelsbanken? Målet for Handelsbanken er å slå konkurrentene. Dette forsøker de å oppnå gjennom relative prestasjonsmål hvor filialer, regioner og bankens totale prestasjoner måles opp mot relevante andre. Når dette blir gjort, er det et viktig prinsipp at ledelsen ikke legger seg bort i løsning av problemer for de deler av virksomheten som går dårligere enn andre. Dette løses av filialen selv, eventuelt med noen forslag til hva som kan gjøres fra høyere hold. Det skal til syvende og sist være opp til filialen å avgjøre om de vil gjøre dette. Som følge av dette blir ansatte ansvarliggjort for sine valg og handlinger. Måling av bankens prestasjoner skjer hvert kvartal ved bruk av Return on equity og cost-to-income ratios. På regionalt og filial nivå anvendes også disse måltall i tillegg til noen andre KPI er. Den beste regionen blir hvert år belønnet med en pokal som synliggjør deres prestasjoner. Dette er en utmerkelse som de ansatte setter mye prestisje i å oppnå. Belønning betales som vanlig fast lønn basert på markedsforhold og individuelle prestasjoner. Ingen mottar bonuser eller aksjeopsjoner. Til gjengjeld er det etablert et felles profittdelingssystem som består av et fond hvor utbetalingene først kan skje når en ansatt passerer 60. Individuelle prestasjoner blir belønnet med karriereutvikling i virksomheten Delkonklusjon 3 Budsjettet lager en Benchmark i seg selv, noe som er en fordel for produksjonsvirksomheter som gjerne ikke har så mange konkurrenter eller internt sammenlignbare avdelinger. 41

50 Service virksomheter vil i særlig stor grad ha fordel av Beyond budgeting modellen, da sammenligninger lettere lar seg gjennomføre på grunnlag av sammenlignbare Benchmarks. For begge typer virksomheter gir Beyond budgeting en mer fremadrettet oppfølging. Dette gjør at Beyond budgeting modellen i den sammenheng synes mer attraktiv for begge typer virksomheter. I tillegg til at bruk av modellen kan fjerne den uheldige sammenhengen mellom planlegging og oppfølging som resulterer i uhensiktsmessig adferd. 5.4 Delegering og koordinasjon Ansvar delegeres typisk ovenfra og ned gjennom budsjettet, det gjøres klart hvem som har ansvar for hvilken del av budsjettet. Som nevnt tidligere kan en stor virksomhet gjerne oppdeles i forskjellige typer ansvarssenter og avdelinger. Organiseringen av virksomheten støtter opp under budsjetteringen og bidrar til å gjøre budsjetteringen detaljert og treffsikker. Når det utvikles budsjetter for forskjellige ansvarssenter, for så å forsøke å samordne dette til et felles budsjett, blir man nødt til å forholde seg til hva de andre avdelinger foretar seg i produksjonen. Dette medfører at budsjettet fremtvinger koordinasjon og samhandling, og at det tenkes gjennom og handles ut fra at man har et felles formål med virksomheten. Det er motstridende interesser mellom top-down koordinering og delegering av ansvar nedover i organisasjonen. Tanken er at det er mulig å koordinere all virksomhet fra sentralt hold gjennom budsjettet. Delegering av ansvar og desentralisering av organisasjonen i budsjettsammenheng kan ha en tendens til å følges opp av strenge retningslinjer fra sentralt hold. Dette ødelegger for forsøket på å desentralisere organisasjonen. I Beyond budgeting virksomheter delegeres ansvar ned i organisasjonen. Dette fjerner byråkrati og fremmer raske beslutninger. Desentralisering er en svært sentral del i Hope & Frasers modell for å få best mulig utbytte av Beyond budgeting. Dette kommer som følge av at man krever at ansatte nærmere kunden tenker gjennom hva som er lønnsomt og hensiktsmessig i hver enkelt situasjon. Man kan dermed ikke bare gjemme seg bak instrukser og retningslinjer fra budsjettet. 42

51 Koordineringen i en Beyond budgeting virksomhet skjer gjennom teams, der alle spiller på lag for å oppfylle kundenes behov. Aktiviteten organiseres slik at virksomheten fremstår som et felles team, noe som fremmer samarbeid. Dette gjør koordineringen mer fleksibel, kundefokusert og løsningsorientert i forhold til sentral planlegging. ( Det kan synes som et paradoks at man innenfor det private næringsliv, og tilhengerne av de frie markedskrefter kjemper for planøkonomi på sin hjemmebane, noe som budsjettet står for.) Et godt, åpent og gjennomsiktig IT- Økonomistyringssystem er viktig for budsjettet, men helt avgjørende for Beyond budgeting. Dette kommer av desentraliseringen av virksomheten, og at flere har behov for informasjon til å ta velfunderte og korrekte beslutninger Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Budsjettet gjør det mulig for virksomheten å planlegge produksjonen slik at man produserer til lager i perioder med lav etterspørsel, for så å ha produkter tilgjengelig når sesongen er der. Dette kan selvsagt også oppnås ved Beyond budgeting. Da ved hjelp av forecasts og produksjonsplaner som kun tar utgangspunkt i forventet etterspørsel og salg, uten å legge føringer på hva man ønsker å oppnå av salg. Det handler om å separere målsetningen for virksomheten fra realistiske forecasts. For at Beyond budgeting skal fungere godt i en produksjonsvirksomhet, er man avhengig av et meget fleksibelt produksjonsapparat. Dette er nok ikke tilfelle for en del produksjonsvirksomheter, som må produsere lange serier, der oppstartsomkostningene er store. Løsningen på dette problemet kan være å benytte lengre perioder for forecasts, På den annen side kommer man da tilbake til problemstillingen rundt urealistiske forecasts som går over lengre tid en det er mulig å forutse. Det er vanskelig å si noe generelt om hva produksjonsvirksomheter bør velge som modell. Dette kommer av at det i tilfeller med masseproduksjon og ensartet arbeid, er det mindre behov for delegering av ansvar nedover i virksomheten. Dette som følge av enkle oppgaver som behøver lite spesielle vurderinger. På en annen side, ved komplekse produksjoner, for eksempel ved et skipsverft, vil det være behov for vurderinger som innebærer store og unike tilpasninger delegert lenger ned i organisasjonen. 43

52 5.4.2 Hva gjør StatoilHydro? Beslutninger rundt målsetning og drift er delegert ned på lavere nivåer, og ansatte blir bemyndiget til å ta avgjørelser. Dette fordi de ansatte er tettest på hvor beslutningen rammer, og at de dermed er de beste til å ta avgjørelsen. Med denne friheten følger også ansvar. I Ambiton to action beskrives det innenfor hvilke rammer ansatte har tillatelse til å ta beslutninger før saken skal tas til et høyere hold. Dette veiledes av verdiene, modig, åpen, tett på og omtenksom. Så lenge det arbeides innenfor disse rammene skal høyere ledelse ikke blande seg inn i hva mellomledelsen foretar seg da dette kan undergrave Beyond budgeting som styringsmodell Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Service virksomheter av en viss størrelse består typisk av mange enheter. Da er budsjettet til god hjelp for å fremme nødvendig koordinasjon mellom hver enkelt avdeling og den sentrale administrasjon. Dersom virksomheten er organisert med mange små kontorer / utsalgssteder som tilbyr de samme tjenestene, er disse avdelingene ikke i særlig grad avhengig av hverandre. Da er det kun behov for koordinasjon i forhold til hovedkontoret. I service organisasjoner kommer man typisk tett på kunden. Dette gjør at dersom ansvar og myndighet er delegert helt ned til frontlinjen, settes ansatte i en bedre posisjon til å gi god kundebehandling. Desentralisering av beslutningsmyndighet er en forutsetning for vellykket Beyond budgeting. Det kan være en fare ved for mye delegering av beslutningsmyndighet og selvstendighet ned til de enkelte avdelinger. Faren er at virksomheten ikke lenger oppfattes som en helhet, men som en samling enkeltstående virksomheter. Det er derfor viktig å understøtte desentralisering med for eksempel et felles økonomistyringssystem og en arena for oppfølging og informasjonsdeling mellom avdelinger Hva gjør Handelsbanken? Handelsbanken har et sterkt kundefokus, og forsøker å legge alt til rette for hurtig og god kundebehandling. Desentralisering av beslutningsmyndighet der halvparten av staben har utlåningsautorisasjon setter virksomheten i stand til å respondere hurtig. Tanken er at de som er tettest på kunden, er de beste til å ta avgjørelsen. Med støtte fra forskjellige virkeområder i virksomheten, er tanken at saken skal være behandlet før kunden forlater lokalet. Dersom kundens forespørsel behøver å behandles høyere i 44

53 organisasjonen, er målet å ha saken ferdigbehandlet innen 24 timer. Tjenesten tilpasses kundens spesielle behov Delkonklusjon 4 Når det gjelder koordinering og delegering i produksjonsvirksomheter leverer begge modeller på forskjellig vis gode resultater. Det kommer mer an på om man ønsker en sentralstyrt, eller desentralt ledet virksomhet. Det er vanskelig å skille på hvem som bør anvende hva i forbindelse med koordinering og delegering. Mye kommer an på produksjonsfilosofi. Med andre ord om det er kunden som står i fokus for produksjonen, eller produktet. Dette varierer sterkt fra virksomhet til virksomhet, og påvirkes også av forskjellig etterspørselsmønster. Det vil i særlig grad være behov for kundefokusert produksjon i en service virksomhet. Man lever i stor utstrekning av tillit til hvordan tjenesten kommer til å bli, da man ikke som ved et produkt kan teste dette på forhånd. For å kunne betjene kunden best mulig, vil delegering av beslutningsmyndighet være en fordel slik at det kan treffes raske individuelt tilpassede beslutninger. Delegering ansvar følger også mer naturlig av måten mange service virksomheter er organisert på. Av disse årsakene anbefales Beyond budgeting modellen til service virksomheter. 5.5 Kommunikasjon og interaksjon I en budsjettvirksomhet vil i hovedsak kommunikasjonen skje ovenfra og ned. Det vil si at instrukser om hva man skal gjøre, når og hvordan kommer etter initiativ fra ledelsen. Det handler om å få de ansatte og mellomledere til å forstå målene som er satt, og at de blir akseptert. Det er selvsagt rom for ansatte lenger nede i organisasjonen til å komme med innspill til hvordan ting kan gjøres bedre, men dette må da ofte gå relativt lange, byråkratiske veier for å nå ledere med beslutningsmyndighet. Dette gjelder i det daglige arbeidet utenom budsjettutarbeidelsen. Ved utarbeidelsen av budsjettet vil kommunikasjonen flyte relativt fritt og kan foregå både bottom-up som top-down. Ved fravær av budsjettet som kommunikasjonsmiddel, blir man nødt til å anvende andre former for kommunikasjon. I Beyond budgeting vil det da i stedet for budsjetter anvendes Balanced scorecard, missions statments, grenser og veiledninger for hvordan man bør handle. Strategien er det aller viktigste å kommunisere tydelig, og dette blir ekstra viktig for en Beyond budgeting virksomhet. I teorien behøver man ikke 45

54 å vite mer enn strategien for å styre etter Beyond budgetings prinsipper, men dette blir dog selvsagt for vagt som praktisk økonomistyringsprinsipp. I Beyond budgeting modellen blir myndighet desentralisert til relativt små teams, slik at man blir satt i stand til å ta de grep som er nødvendig, uten hele tiden å konferere med ledelse på høyere nivå. Dette skaper mindre behov for kommunikasjon og byråkrati i virksomheten, da det kun ved spesielle og sjeldne anledninger blir nødvendig å involvere ledelsen. Økonomiavdelingen og ledelsen går fra å gi instrukser og å kontrollere, til en rolle som preges av veiledning og support. Det er nødvendig med gode, åpne informasjonssystemer for å få beyond budgeting til å fungere optimalt. Når flere avgjørelser treffes desentralt, er det flere som har behov for økonomiske og andre informasjoner for å treffe beslutninger. Dette utfordrer den vanlige tankegangen om informasjon på need-to-know-basis som forsøker å hindre at informasjon kommer på avveier. Dette problemet kan kompenseres ved det faktum at når flere får tilgang på informasjon, blir virksomheten mer gjennomsiktig og dermed færre muligheter for kreativ bokføring og svindel. Når budsjettet ikke lenger koordinerer aktiviteten mellom de forskjellige avdelinger er det behov for mer interaksjon mellom avdelingene. Slik interaksjon skal skje etter behov. Når man ikke først behøver å gå gjennom ledelsen, fjernes altså et ledd slik at kommunikasjonen flyter friere. Dette gir færre muligheter for at informasjonen fortolkes og feiltolkes på vei til det rette sted Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Budsjettet fungerer som et relativt klart og tydelig mål på hva som skal foretas. Dette gjør at kommunikasjonen av målene blir relativt enkel og forutsigbar å forholde seg til. Dette kan være en fordel, dersom virksomheten i stor grad består av fagpersonell som er mer opptatt av selve produksjonen enn planleggingen av produksjon. Behovet for god kommunikasjon mellom avdelinger vil være særdeles viktig for produksjonsvirksomheter, da det ofte vil være intern avhengighet mellom avdelinger og ansvarssenter. Dette kan være krevende, og man kan komme opp i situasjoner der man opplever interessekonflikter, et enkelt eksempel kan være internprising. Dette løses på høyere nivå i samarbeid med de involverte parter dersom man styrer etter budsjettet. Dersom Beyond budgeting er innført, vil dette i all hovedsak kun være en sak mellom 46

55 de involverte avdelinger. På den positive side, kan man håpe på at mer behov for samhandling, vil øke den felles innsats for å få til en effektiv produksjon for virksomheten som helhet. Da får man større mulighet for å utveksle ideer seg imellom, og ideelt sett vil dette kunne resultere i forbedret produksjonsprosess og produkt. Et viktig aspekt vedrørende kommunikasjon i Beyond budgeting sammenheng og med en desentralisert organisasjon, er at jo lenger ned beslutningsmyndigheten er delegert, jo tettere er kommunikasjonen med kunden. Svært mange hevder å sette kunden i fokus, men Beyond budgeting kan være løsningen for virkelig å få satt dette i system. For produksjonsvirksomheter vil dette kunne være en stor forbedring i forhold til kundefokus, da flere med reguler kundekontakt kan bemyndiges til å gjøre beslutninger uten å konferere med høyere ledelse Hva gjør StatoilHydro? Bemyndigelse av ansatte til å ta individuelle beslutninger reduserer byråkrati og forhindrer unødvendig kommunikasjon. I tillegg til dette kommuniseres strategien og veien videre gjennom Ambition to action hvor hver ansvarsenhet tolker hva dette betyr for dem. Rollen til controlleren går fra å kontrollere, til en rolle som veileder og rådgiver for resten av virksomheten. Dette frigjør ressurser til bedre og mer hensiktsmessig anvendelse. For at team i frontlinjen skal ha tilstrekkelig informasjon til å ta de rette avgjørelser har virksomheten innført SAP 5. Informasjonssystemet benyttes også til å kommunisere Benchmarks i forhold for hvordan avdelinger / team presterer i forhold til andre Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Det kan være en fordel med budsjett som tar hensyn til de store sammenhenger når virksomheten består av mange ansatte og man skal kommunisere strategi plan og målsetninger. Summen av at alle potensielt handler ut fra hva som er best i sin situasjon, er ikke nødvendigvis det beste for virksomheten som helhet. Det kan da være en fordel å organisere virksomheten etter budsjettet, men da kommer man tilbake til problemet med at man sentralt skal forsøke å forutsi hva som kommer til å skje i løpet av et helt år. Dette blir en avveielse som hver virksomhet blir nødt til å ta i hver enkelts unike 5 IT- Økonomistyrings- og ERP-system 47

56 situasjon, om man ønsker sentral eller desentral styring. I Beyond budgetings ånd vil man si at dette vil kontrollere seg selv gjennom autonome teams som tar de beste avgjørelser ut fra sin egen og virksomhetens interesser. Service virksomheter som organiseres etter Beyond budgetings prinsipper er avhengig av hurtig tilgjengelig og relevant informasjon. Dersom virksomheten organiseres slik at forskjellige avdelinger måles opp mot hverandre gjennom Benchmarks, er det viktig med rask og pålitelig oppdatering av disse tallene. På denne måten vet man hvordan man ligger an i forhold til andre, og vet hvor en bør forbedre seg. Service virksomheters organisering gjør at man i prinsippet ikke er avhengig av direkte kontakt med andre avdelinger for å produsere tjenestene. Det er da viktig å danne en arena for kunnskapsdeling mellom avdelinger for hvordan man kan drive mest effektivt. Her kan det være motstridende interesser dersom suksess blir målt opp mot en KPI og belønning følger av dette. Det er derfor nødvendig med et belønningssystem som overkommer dette, og tar hensyn til virksomhetens suksess som helhet, slik at det skapes insentiver for kunnskapsdeling. Service virksomheter er typisk arbeidsintensive, og dette stiller ekstra store krav til informasjonssystemet der mange har behov for informasjon for å gjøre sine beslutninger Hva gjør Handelsbanken? En desentral organisasjon med relativ få ansatte (gjennomsnittlig størrelse på en filial er 8 ansatte) gjør at kommunikasjonen går hurtig. Raske beslutninger blir gjort mulig som følge av et felles IT-system. En group controller får daglig oppdatert informasjon hvor han/hun kan overvåke bankens risikoeksponering. Det produseres månedlige rapporter til ledelsesgruppen om strategiske og operasjonelle saker. Hver filial blir overvåket kontinuerlig, dersom noe skulle virke mistenkelig, vil dette følges opp med en kort telefonsamtale til filiallederen Delkonklusjon 5 Produksjonsvirksomheter kan ha store fordeler ved anvendelse av Beyond budgetings prinsipper, da særlig for tilrettelegging av samhandling og kreative prosesser. Dette kommer noe an på selve produktet, om det er snakk om masseproduksjon eller om det er behov for stadig produktutvikling. Både budsjettet og Beyond budgeting legger til 48

57 rette for kommunikasjon i virksomheten. Så i grunn er dette et valg mellom om man har behov for detaljstyring, eller om legger til rette for empowerment av ansatte. På grunn av at service virksomheter i hovedsak må være kundefokuserte i produksjonen, vil team basert problemløsing være en fordel, da man sammen løser og samtidig koordinerer arbeidsoppgavene. På den annen side, skal man være helt sikker i valg av KPI er som fungerer slik at man unngår dysfunksjoner og sub optimering. Disse må kommuniseres tydelig, også hva som er hensikten bak og relateres til strategien. Dersom dette ikke blir gjort og forstått, vil det være bedre å anvende budsjettet til å kommunisere mål. På grunn av at det er svært situasjonsbetinget, er det ikke mulig å gi noen generell konklusjon på dette punktet. Det må vurderes med hensyn til flere faktorer enn om virksomheten er en service- eller produksjonsvirksomhet. 5.6 Motivasjon, engasjement og forpliktelse. Budsjettet er med på å motivere ansatte til å nå mål som er satt. Når man ser at målet er innen rekkevidde, kan dette medføre ekstra innsats. Det kan knyttes bonusordninger til oppnåelsen av budsjettet, dette skaper ekstra insentiver for å nå målet. Dersom målet er oppnådd, er det på den annen side fare for at man legger seg bakpå, fordi det er gjort hva som kreves. Når budsjettet blir anvendt med innsikt og omtanke kan dette være en god prosess for motivering og involvering av ansatte. Det er gjennom budsjetteringen, særlig dersom den foregår bottom-up, at ansatte får muligheten til å påvirke og komme med innspill til selve driften og planleggingen av virksomheten. Dersom budsjettet utarbeides i samarbeid og involvering av flere på lavere nivåer, vil dette kunne medføre større ansvarlighet og forpliktelse i forhold til å oppfylle budsjettet. Budsjettet kan gi en følelse av trygghet og forutsigbarhet i hverdagen, slik at man vet hva man behøver å foreta seg for å oppfylle og utføre sine arbeidsoppgaver. Det er her også en stor fare for å innbille seg at man har kontroll, selv om man reelt sett ikke har det. Det kan være ødeleggende for motivasjonen og forpliktelsen til budsjettet, at det viser seg år på år ikke å stemme overens med virkeligheten. Det er derfor behov for bedre forecasts, som ikke er bundet av budsjettets årlige syklus og som har større pålitelighet. 49

58 Et av de store problemene med budsjettet er sammenhengen mellom og faste kontrakter for oppfyllelse av budsjett og opptjening av bonus. Årsaken er som nevnt tidligere at det skaper en form for spill under budsjetteringsprosessen siden målet som blir satt for salg i kommende år, er basis for bonusutbetaling i slutten av året. Beyond budgeting foreslår å skille mål fra forecasts for å overkomme denne problemstillingen. I tillegg til dette skal avlønningen i hovedsak skje på team basis, siden prestasjonene stort sett ikke kommer av enestående individuelle prestasjoner. Beyond budgeting tankegangen legger opp til stor bruk av motivasjon som kommer fra individuelle ansatte, så vel som fra gruppedynamikker i teams. Det er tanken om at noe mer enn økonomiske insentiver og bonusordninger driver de ansatte til å yte mer. Dette kan være som følge av autonomi i arbeidssituasjonen, der man får vite hvor man skal, men ikke nødvendigvis hvordan man når dit. Dette vil skape sterkere eierforhold til avgjørelser og man blir som følge av dette mer ansvarlige for sine handlinger. Det er dog et viktig forhold å huske på når det gjelder motivasjon: Undersøgelser viser som tidligere nævnt, at man opnår den bedste motivation, når mål er specifikke,og en eventuelt mindre gaming risikerer derfor at ske på bekostning af motivationseffekten (se Bukh, 2005, s.12). Med andre ord kan man miste noe av motivasjonseffekten forbundet med budsjettet, dersom man går over til Beyond budgeting. Dette må overkommes med andre positive elementer ved Beyond budgeting Produksjonsvirksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Der kvantitativ produksjon er det mest sentrale mål for suksess, har prestasjonsavlønning større effekt enn ved mer kvalitative prestasjoner. Det kommer av den klare sammenhengen mellom ekstra innsats og ekstra belønning. Dette vil i større grad være tilfelle i en produksjonsvirksomhet i klassisk forstand, men selvsagt også tilfelle i grenselandet mellom masseproduksjon og mass services. Man kunne her forestille seg at det er kvantiteten og prisen, ikke kvaliteten og individuelle, kreative handlinger som blir satt pris på ved produksjon av hamburger på Mc.Donald s. Ikke alle ønsker større ansvar og mer medbestemmelse. Dette kanskje særlig tilfelle i produksjonsvirksomheter med ensartede og repetitive oppgaver. Det kan i slike tilfeller være en fordel med budsjetter som sier tydelig hva som kreves, dette skaper en forutsigbarhet i arbeidshverdagen. 50

59 Det kan være mye å hente for en produksjonsvirksomhet på å innføre Beyond budgeting for å øke motivasjonen. Særlig i virksomheter hvor behovet for kreativitet er stort. Der det tidligere gjennom budsjettet har vært fokus på omkostninger bevilget til spesielle forhold, vil Beyond budgeting legge til rette for ressurser når det er behov. Dette ut fra hva ansatte mener er hensiktsmessig. Slikt kan man forvente skaper autonomi og stolthet i forhold til arbeidet, da man selv er ansvarlig for løsningen og utfallet. En sentral del vil være å sammenligne seg med andre og forsøke å definere hvor gode man ønsker å være i forhold til konkurrentene. Det kan være problemer med mangel på sammenlignbare virksomheter, da en del produksjonsvirksomheter er relativt ensomme innenfor sin bransje, eller har helt andre produksjonsforhold enn konkurrentene. Sammenligninger internt kan da være en mulighet, men også her vil man støte på problemer med manglende sammenlignbarhet mellom avdelinger. For motivasjonens del er det svært viktig at enheter som sammenlignes er sammenlignbare på en sånn måte at det gir mening, ellers vil det ha motsatt effekt Hva gjør StatoilHydro? Det benyttes fremdeles individuelle bonusordninger som motivasjon av ansatte, dette kan skape noen av de uheldige konsekvensene som er nevnt tidligere. Det skal dog sies at sammenhengen mellom forecasting og målsetting er adskilt noe som kan bøte litt på problemene. På den positive siden er ansatte bemyndiget til å ha større handlingsrom og frihet til å treffe beslutninger desentralt. Virksomheten sammenligner seg med andre lignende oljeog gassvirksomheter på grunnlag av ROCE og relative shareholder return 6, målet er å ha en bestemt plassering i forhold til konkurrentene. Dette er ment å skulle motivere ansatte til ekstra innsats. Der det ikke finnes sammenlignbare enheter internt i virksomheten, kan det selvsagt sammenlignes med årene før og utviklingen over tid gjennom trend analyser Service virksomhet budsjettering eller Beyond budgeting? Gjennom budsjettet forsøker man å planlegge kapasiteten for det kommende år. Service virksomhetene har som regel store omkostninger bundet opp i faste omkostninger forbundet med fast ansatt arbeidskraft. Budsjettering av behov for ansatte vil være med 6 Relative dividend-adjusted share price development compared to peer group 51

60 å sikre at de ansatte oppfatter at de har trygge arbeidsplasser, og jobbsikkerhet er noe som ansatte anser som svært viktig. Dersom man styrer etter Beyond budgetings prinsipper er man avhengig av ansatte som er hurtige til å omstille seg til nye informasjoner. I verste fall kan det bety tap av arbeidsplass. Dette kan føre til demoralisering dersom arbeidssituasjonen blir preget av uforutsigbarhet. På den annen side legger modellen opp til mer medvirkning og organisering av egen arbeidshverdag, og en kan selv bidra til sikring av arbeidsplassene. Man er i større grad avhengig av individuelle tilpassninger ved tjenesteproduksjon kontra vanlig produksjon. Dette fordrer mer behov for blant annet kreativitet som kommer innenfra individet: I generell forstand kan vi da si at indre motivasjon som kilde til gode prestasjoner synes å være mer effektivt enn ytre motivasjon for oppgaver eller jobber hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktigere enn kvantitet. (se Kuvaas, 2005, avsnitt 12). Det handler om å belønne ansatte rimelig i forhold til prestasjoner og gi dem tilstrekkelige frihet til å handle etter virksomhetens og sine egne interesser, ideelt sett vil disse sammenfalle. Dette kan betegnes som Frihet under ansvar som Henrik Ibsen skriver om i Fruen fra havet, der man til syvende og sist blir nødt til å stå til rette for sine handlinger. I Beyond budgeting er et av virkemidlene for å forbedre prestasjonene å sette relative mål i forhold til både konkurrenter og sammenligninger intern i virksomheten. Dette er et forsøk på å skape en stemning av at dersom de andre kan, kan vi også. Slik forsøker man å øke både motivasjon og innsats. I service virksomheter er dette noe som lar seg organisere relativt greit ved å sammenligne forskjellige avdelinger med så å si samme oppgaver. Dette følges opp med desentralisering av beslutningsmyndighet, slik at man står relativt fritt til å påvirke sin situasjon og skape forbedringer. Dette går hånd i hånd med team baserte belønningssystemer Hva gjør Handelsbanken? Empowerment av ansatte er sentralt for gjennom dette å oppnå motivasjon. Den desentrale organiseringen gjør at flere er med på å forme sin egen arbeidshverdag og er med på å lage målsetning for virksomheten. Sammenligning med andre filialer gjør nok også sitt til at ansatte presterer litt ekstra på grunn av konkurranseaspektet. Mange har utlånsmyndighet og stor frihet til å betjene kundene. Handelsbanken er rangert høyt som attraktiv arbeidsplass selv uten spesielt høye lønninger og bonusordninger. Dette viser 52

61 at noe mer enn kun monetær belønning er drivkraft når det gjelder motivasjon for valg av arbeidsplass Delkonklusjon 6 Budsjettet er best egnet for produksjonsvirksomheter med kvantitativt fokus hvor det er et mål i seg selv å være storprodusent og ikke nødvendigvis hva som er mest lønnsomt. Motivasjonen består da i belønning som står i forhold til kvantitativ innsats, og gjerne bonuser knyttet til dette. Beyond budgeting gir mer fremadrettet fokus, og legger opp til motivering til stadig forbedring. Fokus er på motiverte ansatte, dette gjelder for både produksjonsvirksomheter og service virksomheter. Selv om dette er viktigst for service virksomheter som typisk har mange ansatte, vil dette være et av de mest tungtveiende argumentene for å velge Beyond budgeting uavhengig av hvilken type virksomhet det dreier seg om. Et problem kan dog være at ansatte kan føle usikkerhet i forhold til arbeidssituasjonen. Dersom det foregår lite planlegging innenfor en 1-årshorisont. På den annen side, mer fokus på strategien gir også et mer langsiktig fokus for hva som kan komme til å skje. Det mest tungtveiende på den positive siden, er at det blir en klarere sammenheng mellom ekstra innsats og forbedrede resultater, da ansatte bemyndiges til å handle ut fra hva de mener er best. 6. Perspektivering Bakgrunnen for å forkaste budsjettet og innføre Beyond budgeting som tar utgangspunkt i imperfeksjoner og dysfunksjonalitet knyttet til budsjettet, er ikke så entydig som det kan virke ut fra Hope & Frasers tilnærming. Løsningen fungerer i de caser som er beskrevet, men kanskje kunne man like gjerne fortsatt arbeide med budsjettet, og forsøke å forbedre dette. Budsjettet er tross alt meget utbredt og svært godt kjent av de fleste. Når man er kjent med de problemer og løsningsmuligheter som kritikerne har kommet med, vil dette sette ledelsen i stand til å håndtere problematikken mye bedre. 53

62 6.1 Utbredelse og anvendelse Beyond budgeting kan synes å tilby et fullstendig alternativ til økonomistyringsmodell, men her må kunne stilles noen kritiske spørsml. Er det riktig som det hevdes at det er stor utilfredshet med budsjettering som planleggings- og kontrollmodell? For å beskrive dette nærmere vil jeg gå gjennom to undersøkelser, den ene utført i USA og den andre i Danmark. Disse er publisert av henholdsvis Libby & Lindsay (2007) og Bukh (2009). De to undersøkelsene finner relativt sammenfallende resultater. Utilfredsheten med budsjettet Hope & Fraser hevder å høre mye om eksisterer, men ikke i det omfang som de gir uttrykk for. Mange av virksomhetene som er med i undersøkelsen til Libby & Lindsay er faktisk fornøyd med budsjettet og mener det skaper verdi for virksomheten. Dette fremkommer av figuren under: Figur 5: Tilfører budsjettet verdi? Kilde: Libby & Lindsay, 2007, s. 51 Det er oppfatningen i det store og det hele at budsjettet er uunnværlig og at man ikke vil klare seg uten. Hope & Frasers kritikk som går ut på at budsjettet er for tidskrevende og blir fort utdatert og annet, får delvis støtte, men også motstand. Det skal sies at kritikken har mer støtte i den danske undersøkelsen som er foretatt noen år senere. Dette viser at det er mange ulike oppfatninger om budsjettet er hensiktsmessig eller ikke. Det som kan være bra for noen, kan være mindre bra for andre, det kommer an på situasjonen. Nettopp dette er belyst i oppgaven der forskjellige behov gjør seg gjeldende for service- 54

Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Terje Aven Universitetet i Stavanger

Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Terje Aven Universitetet i Stavanger Risikostyring i et samfunnssikkerhetsperspektiv Terje Aven Universitetet i Stavanger Samfunnssikkerhet Primært et spørsmål om fag? Primært et spørsmål om ledelse og politikk? Dagens ingeniører og økonomer


Emneevaluering GEOV272 V17

Emneevaluering GEOV272 V17 Emneevaluering GEOV272 V17 Studentenes evaluering av kurset Svarprosent: 36 % (5 av 14 studenter) Hvilket semester er du på? Hva er ditt kjønn? Er du...? Er du...? - Annet PhD Candidate Samsvaret mellom



SAMMENDRAG. SAMMENDRAG Om undersøkelsen KS ønsker å bidra til økt kunnskap og bevissthet rundt kommunesektorens bruk av sosiale medier 1 gjennom en grundig kartlegging av dagens bruk og erfaringer, samt en vurdering



UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Eksamen i: ECON360/460 Samfunnsøkonomisk lønnsomhet og økonomisk politikk Exam: ECON360/460 - Resource allocation and economic policy Eksamensdag: Fredag 2. november


- En essensiell katalysator i næringsklyngene? Forskningsrådets miniseminar 12. april Mer bioteknologi i næringslivet hvordan?

- En essensiell katalysator i næringsklyngene? Forskningsrådets miniseminar 12. april Mer bioteknologi i næringslivet hvordan? Instituttsektoren - En essensiell katalysator i næringsklyngene? Forskningsrådets miniseminar 12. april 2011 Mer bioteknologi i næringslivet hvordan? Torstein Haarberg Konserndirektør SINTEF Materialer


Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook





Social Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016

Social Project Management. CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 Social Project Management CIO Konferansen Prosjektstyring 09. juni 2016 We human beings are social beings. We come into the world as the result of others actions. We survive here in dependence on others.


Perpetuum (im)mobile

Perpetuum (im)mobile Perpetuum (im)mobile Sett hjulet i bevegelse og se hva som skjer! Hva tror du er hensikten med armene som slår ut når hjulet snurrer mot høyre? Hva tror du ordet Perpetuum mobile betyr? Modell 170, Rev.


KROPPEN LEDER STRØM. Sett en finger på hvert av kontaktpunktene på modellen. Da får du et lydsignal.

KROPPEN LEDER STRØM. Sett en finger på hvert av kontaktpunktene på modellen. Da får du et lydsignal. KROPPEN LEDER STRØM Sett en finger på hvert av kontaktpunktene på modellen. Da får du et lydsignal. Hva forteller dette signalet? Gå flere sammen. Ta hverandre i hendene, og la de to ytterste personene


Kurskategori 2: Læring og undervisning i et IKT-miljø. vår

Kurskategori 2: Læring og undervisning i et IKT-miljø. vår Kurskategori 2: Læring og undervisning i et IKT-miljø vår Kurs i denne kategorien skal gi pedagogisk og didaktisk kompetanse for å arbeide kritisk og konstruktivt med IKT-baserte, spesielt nettbaserte,


Innovasjonsvennlig anskaffelse

Innovasjonsvennlig anskaffelse UNIVERSITETET I BERGEN Universitetet i Bergen Innovasjonsvennlig anskaffelse Fredrikstad, 20 april 2016 Kjetil Skog 1 Universitetet i Bergen 2 Universitetet i Bergen Driftsinntekter på 4 milliarder kr


Endelig ikke-røyker for Kvinner! (Norwegian Edition)

Endelig ikke-røyker for Kvinner! (Norwegian Edition) Endelig ikke-røyker for Kvinner! (Norwegian Edition) Allen Carr Click here if your download doesn"t start automatically Endelig ikke-røyker for Kvinner! (Norwegian Edition) Allen Carr Endelig ikke-røyker



Bostøttesamling Bostøttesamling 2016 Teresebjerke@husbankenno 04112016 2 09112016 https://wwwyoutubecom/watch?v=khjy5lwf3tg&feature=youtube 3 09112016 Hva skjer fremover? 4 09112016 «Gode selvbetjeningsløsninger» Kilde:


Han Ola of Han Per: A Norwegian-American Comic Strip/En Norsk-amerikansk tegneserie (Skrifter. Serie B, LXIX)

Han Ola of Han Per: A Norwegian-American Comic Strip/En Norsk-amerikansk tegneserie (Skrifter. Serie B, LXIX) Han Ola of Han Per: A Norwegian-American Comic Strip/En Norsk-amerikansk tegneserie (Skrifter. Serie B, LXIX) Peter J. Rosendahl Click here if your download doesn"t start automatically Han Ola of Han Per:


Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig


Forbruk & Finansiering

Forbruk & Finansiering Sida 1 Forbruk & Finansiering Analyser og kommentarer fra Forbrukerøkonom Randi Marjamaa basert på en undersøkelse gjennomført av TEMO/MMI for Nordea RESULTATER FRA NORGE OG NORDEN Nordea 2006-02-28 Sida


Social Media Insight

Social Media Insight Social Media Insight Do you know what they say about you and your company out there? Slik fikk Integrasco fra Grimstad Vodafone og Sony Ericsson som kunder. Innovasjon og internasjonalisering, Agdering


Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar



STILLAS - STANDARD FORSLAG FRA SEF TIL NY STILLAS - STANDARD FORSLAG FRA SEF TIL NY STILLAS - STANDARD 1 Bakgrunnen for dette initiativet fra SEF, er ønsket om å gjøre arbeid i høyden tryggere / sikrere. Både for stillasmontører og brukere av stillaser. 2 Reviderte


Biotek for medisin og helse Hva er viktig for å kunne lykkes?

Biotek for medisin og helse Hva er viktig for å kunne lykkes? Consulting in Biomedicine, Partnering and Training Biotek for medisin og helse Hva er viktig for å kunne lykkes? Norsk Biotekforum 2. desember 2014 Olav Flaten, MD, PhD 1 Thanks for the opportunity to,


Digital Grid: Powering the future of utilities

Digital Grid: Powering the future of utilities Digital Grid: Powering the future of utilities Will digital help us do less or be more? Gunnar Westgaard September 2017 In response to the lightning quick pace of change, businesses are asking, What is



EKSAMENSOPPGAVE SØK 3511 UTDANNING OG ARBEIDSMARKED Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for samfunnsøkonomi EKSAMENSOPPGAVE SØK 3511 UTDANNING OG ARBEIDSMARKED Høst 2003 Oppgaveteksten er skrevet på norsk og engelsk Oppgave 1 Betrakt


Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP

Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Sluttrapport pr. 20. April 2010 Alle 9 kunder av FHI s produksjonsavdeling for biofarmasøytiske produkter (SMAP) i perioden 2008-2009 mottok i januar 2010 vårt spørreskjema


Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway

Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Smidig metodikk brukt riktig kan gi store effekter. Her >30%


Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse..

Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse.. Econa Seminar Virksomhetsstyring, helhetlig virksomhetsstyring, prestasjonsledelse.. Performance management (PM) includes activities that ensure that goals are consistently being met in an effective and



UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Utsatt eksamen i: ECON1410 - Internasjonal økonomi Exam: ECON1410 - International economics Eksamensdag: 18.06.2013 Date of exam: 18.06.2013 Tid for eksamen: kl.


NORSI Kappe workshop - introduction

NORSI Kappe workshop - introduction NORSI Kappe workshop - introduction Aim of workshop Main aim: Kick-starting the work of the dissertation «kappe» Other aims: Learn from each other Test a modell for an intensive workshop Discussion feedback


Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel


Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering Benchmarking Gode eksempler på effektiv benchmarking som virkemiddel i forbedringsprosesser Cases fra offentlig og privat virksomhet Bjørn Fredrik Kristiansen Multiconsults kjernevirksomhet


The building blocks of a biogas strategy

The building blocks of a biogas strategy The building blocks of a biogas strategy Presentation of the report «Background report for a biogas strategy» («Underlagsmateriale til tverrsektoriell biogass-strategi») Christine Maass, Norwegian Environment


Fagartikkel. 12 kriterier for å lykkes med outsurcing

Fagartikkel. 12 kriterier for å lykkes med outsurcing Fagartikkel 9. desember 2004 12 kriterier for å lykkes med outsurcing Bortsetting av it-oppgaver til en ekstern leverandør øker. Tilgang på kompetanse, økt servicenivå og et ønske om å fokusere på egne

Detaljer 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt En praktisk tilnærming til tjenestekatalog Svein Erik Schnell, Senior Consultant Steria AS Tine Hedelund Nielsen, Consultant Steria AS Steria Agenda


FIRST LEGO League. Härnösand 2012

FIRST LEGO League. Härnösand 2012 FIRST LEGO League Härnösand 2012 Presentasjon av laget IES Dragons Vi kommer fra Härnosänd Snittalderen på våre deltakere er 11 år Laget består av 4 jenter og 4 gutter. Vi representerer IES i Sundsvall


Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring

Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring SSØ dagen 28. januar 2010 Agenda Innledning 1.Hvorfor smarte folk bidrar så lite? Økonomistyringens og controllerne store utfordring


Å se det unike i små barns uttrykk, en etisk praksis? Tromsø, 1. februar 2013 Nina Johannesen

Å se det unike i små barns uttrykk, en etisk praksis? Tromsø, 1. februar 2013 Nina Johannesen Å se det unike i små barns uttrykk, en etisk praksis? Tromsø, 1. februar 2013 Nina Johannesen Møter mellom små barns uttrykk, pedagogers tenkning og Emmanuel Levinas sin filosofi -et utgangpunkt for etiske


Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet. Therese Dille, PhD

Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet. Therese Dille, PhD Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet Therese Dille, PhD Bakgrunn Forskningsprosjekt (2008-2012) ved Handelshøyskolen BI, Institutt for ledelse og organisasjon Tilknyttet FoU-prosjektet


Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS

Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS :. er når man har en tilpasset egen bruk Et riktig modenhetsnivå! IT Governance Institute's definisjon er:


6350 Månedstabell / Month table Klasse / Class 1 Tax deduction table (tax to be withheld) 2012

6350 Månedstabell / Month table Klasse / Class 1 Tax deduction table (tax to be withheld) 2012 6350 Månedstabell / Month table Klasse / Class 1 Tax deduction table (tax to be withheld) 2012 100 200 3000 0 0 0 13 38 63 88 113 138 163 4000 188 213 238 263 288 313 338 363 378 386 5000 394 402 410 417





Capgeminis 7 verdier et indisk perspektiv. Oslo, , Marius Volden

Capgeminis 7 verdier et indisk perspektiv. Oslo, , Marius Volden Capgeminis 7 verdier et indisk perspektiv Oslo, 4.9.2014, Marius Volden Corporates run not only on numbers, they run on cultures.* *(Deal & Kennedy, Corporate cultures, 1982) 2 3 4 FUN Operasjonelt nivå


Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner

Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner Familieeide selskaper - Kjennetegn - Styrker og utfordringer - Vekst og nyskapning i harmoni med tradisjoner Resultater fra omfattende internasjonal undersøkelse og betraktninger om hvordan observasjonene


Public roadmap for information management, governance and exchange. 2015-09-15 SINTEF

Public roadmap for information management, governance and exchange. 2015-09-15 SINTEF Public roadmap for information management, governance and exchange 2015-09-15 SINTEF Skate Skate (governance and coordination of services in egovernment) is a strategic cooperation


CAMO GRUPPEN. Restrukturering av eierskap, drift og finansiering. Sverre Stange 15 JUNI 2005

CAMO GRUPPEN. Restrukturering av eierskap, drift og finansiering. Sverre Stange 15 JUNI 2005 CAMO GRUPPEN Restrukturering av eierskap, drift og finansiering Sverre Stange 15 JUNI 2005 INTRODUKSJON Orientering til aksjonærer om restrukturering av Camo Gruppen 15 Juni 2005 Sverre Stange. Fungerende


Uke 5. Magnus Li INF /

Uke 5. Magnus Li INF / Uke 5 Magnus Li INF3290 26/27.09.2017 Repetisjon av begreper Diskusjonsoppgaver I første innlevering ønsker vi et brukerperspektiv i et informasjonssystem - Hva kan inngå i et slikt informasjonssystem?


God praksis på personalutvikling i TTO/KA. Presentasjon FORNY Seminar Sommaroy

God praksis på personalutvikling i TTO/KA. Presentasjon FORNY Seminar Sommaroy God praksis på personalutvikling i TTO/KA Presentasjon FORNY Seminar Sommaroy 18.04.2007 Agenda Generelle betraktninger om US vs. NO mht. TTO s Eksempel på bevissthet rundt kompetanse hos TTO/KA personell


// Translation // KLART SVAR «Free-Range Employees»

// Translation // KLART SVAR «Free-Range Employees» // Translation // KLART SVAR «Free-Range Employees» Klart Svar is a nationwide multiple telecom store, known as a supplier of mobile phones and wireless office solutions. The challenge was to make use


Utvikling av skills for å møte fremtidens behov. Janicke Rasmussen, PhD Dean Master Tel

Utvikling av skills for å møte fremtidens behov. Janicke Rasmussen, PhD Dean Master Tel Utvikling av skills for å møte fremtidens behov Janicke Rasmussen, PhD Dean Master Tel 46410433 Skills project results Background for the project: A clear candidate profile is defined


EN Skriving for kommunikasjon og tenkning

EN Skriving for kommunikasjon og tenkning EN-435 1 Skriving for kommunikasjon og tenkning Oppgaver Oppgavetype Vurdering 1 EN-435 16/12-15 Introduction Flervalg Automatisk poengsum 2 EN-435 16/12-15 Task 1 Skriveoppgave Manuell poengsum 3 EN-435


Inkludering er samfunnsansvar på høyeste nivå og gir i tillegg vinn-vinn. Kjersti Fløgstad, GoodBusiness om mening, makt og muligheter

Inkludering er samfunnsansvar på høyeste nivå og gir i tillegg vinn-vinn. Kjersti Fløgstad, GoodBusiness om mening, makt og muligheter Inkludering er samfunnsansvar på høyeste nivå og gir i tillegg vinn-vinn Kjersti Fløgstad, GoodBusiness om mening, makt og muligheter They want to make a difference in life so they look for companies


Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter


Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av


Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper



ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste



UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Eksamen i: ECON20 Forbruker, bedrift og marked, høsten 2004 Exam: ECON20 - Consumer behavior, firm behavior and markets, autumn 2004 Eksamensdag: Onsdag 24. november


Risikokultur grunnmuren i risikostyring

Risikokultur grunnmuren i risikostyring Risikokultur grunnmuren i risikostyring Finans Norge Operasjonell risiko den vanskelige risikoen? 5. september 2017 Stian A. Ruud-Larsen Risk Manager operasjonell risiko Verden ble i 2001 påminnet hvor


Internationalization in Praxis INTERPRAX

Internationalization in Praxis INTERPRAX Internationalization in Praxis The way forward internationalization (vt) : to make international; also: to place under international control praxis (n) : action, practice: as exercise or practice of an


CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO

CEN/TS 16555. «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO CEN/TS 16555 «Innovasjon- å skape verdier på nye måter» Har vi råd til å la være? Anthony Kallevig, LO Norske utfordringer Norge fortsatt på 11. plass blant verdens mest konkurransedyktige land (WEF 2014).


Emnedesign for læring: Et systemperspektiv

Emnedesign for læring: Et systemperspektiv 1 Emnedesign for læring: Et systemperspektiv v. professor, dr. philos. Vidar Gynnild Om du ønsker, kan du sette inn navn, tittel på foredraget, o.l. her. 2 In its briefest form, the paradigm that has governed


Fremtidsstudien: Hva mener millennials i Norge at næringslivet bør bidra med i samfunnet? Sammendrag av norske resultater, februar 2016

Fremtidsstudien: Hva mener millennials i Norge at næringslivet bør bidra med i samfunnet? Sammendrag av norske resultater, februar 2016 Fremtidsstudien: Hva mener millennials i Norge at næringslivet bør bidra med i samfunnet? Sammendrag av norske resultater, februar 2016 Hva bør næringslivet bidra med i samfunnet? Fremtidsstudien Hvordan


Sikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012

Sikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012 Fra måling til forbedring Jens Chr. Rolfsen Innhold Perspektiver på sikkerhet Rammeverk for vurdering av sikkerhetskultur Et praktisk eksempel Kultur og endringsevne 2 Perspektiver på sikkerhet Sikkerhet



FAGLIG AUTORITET OG VARME FAGLIG AUTORITET OG VARME Sommeren 2005 5 tips 5 tips til et til fremragende et godt X arbeidsmiljø 02 Sommeren 2005 Vent litt. Hører egentlig et foredrag om arbeidsmiljø hjemme på Markedssymposiet? 03


Samarbeidsbasert forskning er det mulig også i arbeidet med systematiske kunnskapsoversikter?

Samarbeidsbasert forskning er det mulig også i arbeidet med systematiske kunnskapsoversikter? Samarbeidsbasert forskning er det mulig også i arbeidet med systematiske kunnskapsoversikter? 17.11.2017 Mette Haaland-Øverby (medforsker, NK LMH) Kari Fredriksen (leder for lærings- og mestringssenteret



UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Bokmål Eksamen i: ECON1210 Forbruker, bedrift og marked Exam: ECON1210 Consumer Behaviour, Firm behaviour and Markets Eksamensdag: 12.12.2014 Sensur kunngjøres:


Dagens tema: Eksempel Klisjéer (mønstre) Tommelfingerregler

Dagens tema: Eksempel Klisjéer (mønstre) Tommelfingerregler UNIVERSITETET I OSLO INF1300 Introduksjon til databaser Dagens tema: Eksempel Klisjéer (mønstre) Tommelfingerregler Institutt for informatikk Dumitru Roman 1 Eksempel (1) 1. The system shall give an overview


Rapporterer norske selskaper integrert?

Rapporterer norske selskaper integrert? Advisory DnR Rapporterer norske selskaper integrert? Hvordan ligger norske selskaper an? Integrert rapportering er å synliggjøre bedre hvordan virksomheten skaper verdi 3 Norske selskaper har en lang vei


Skjema for spørsmål og svar angående: Skuddbeskyttende skjold Saksnr TED: 2014/S

Skjema for spørsmål og svar angående: Skuddbeskyttende skjold Saksnr TED: 2014/S Skjema for spørsmål og svar angående: Skuddbeskyttende skjold Saksnr. 201300129 TED: 2014/S 017-026835 Nr Dokument Referanse Svar 1 Kvalifikasjonsgrunnlag Er det mulig å få tilsendt Nei 27.01.2014 27.01.2014


"Luck favours those who are prepared" Teknologi er løsningen

Luck favours those who are prepared Teknologi er løsningen "Luck favours those who are prepared" Teknologi er løsningen NGU 6.februar 2014 Unni Steinsmo. Konsernsjef SINTEF Teknologi er løsningen! 1 SINTEF1950 2010: Fra oppdragskontor ved NTH til et av Europas


Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser


Prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter Digital contact information and mandates for entities

Prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter Digital contact information and mandates for entities Prosjektet Digital kontaktinformasjon og fullmakter for virksomheter Digital contact information and mandates for entities Nordisk Adressemøte / Nordic Address Forum, Stockholm 9-10 May 2017 Elin Strandheim,


Sertifisering og erfaringer med implementering. Anette Killingrød Kristiansen

Sertifisering og erfaringer med implementering. Anette Killingrød Kristiansen Sertifisering og erfaringer med implementering Anette Killingrød Kristiansen KPMG globalt Omsetning globalt (FY16) Tax 189.000 ansatte $5,56 mrd 22 % Advisory $9,74 mrd i 155 land 41 % $25,42 milliarder


Oppfølging av etiske krav: Eksempel Helse Sør-Øst

Oppfølging av etiske krav: Eksempel Helse Sør-Øst Oppfølging av etiske krav: Eksempel Helse Sør-Øst Sauda, 21. september 2011 Grete Solli, spesialrådgiver, Helse Sør-Øst Magne Paulsrud, seniorrådgiver, Initiativ for etisk handel Helse Sør-Øst: nye etiske


Microsoft Dynamics C5 Version 2008 Oversigt over Microsoft Reporting Services rapporter

Microsoft Dynamics C5 Version 2008 Oversigt over Microsoft Reporting Services rapporter Reporting Services - oversigt Microsoft Dynamics C5 Version 2008 Oversigt over Microsoft Reporting Services rapporter Summary Efterfølgende vises en oversigt over de rapporter som er indeholdt i Microsoft


SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.


Endringer i ISO-standarder

Endringer i ISO-standarder Endringer i ISO-standarder Hva betyr det for din organisasjon at ISO-standardene er i endring? 1 SAFER, SMARTER, GREENER Bakgrunn Bakgrunnen for endringene i ISO-standardene er flere: Standardene møter


= 5, forventet inntekt er 26

= 5, forventet inntekt er 26 Eksempel på optimal risikodeling Hevdet forrige gang at i en kontrakt mellom en risikonøytral og en risikoavers person burde den risikonøytrale bære all risiko Kan illustrere dette i en enkel situasjon,


7 years as museum director at the Röhsska Museum, Göteborg. since February 2012 the museum director at the Sigtuna Museum, Sthlm

7 years as museum director at the Röhsska Museum, Göteborg. since February 2012 the museum director at the Sigtuna Museum, Sthlm 15 years in the advertising business 7 years as museum director at the Röhsska Museum, Göteborg since February 2012 the museum director at the Sigtuna Museum, Sthlm maksimere strategisk utviklingsplan


Kommunikasjon Salg Ledelse Kultur Team. Topp prestasjoner hver dag

Kommunikasjon Salg Ledelse Kultur Team. Topp prestasjoner hver dag Kommunikasjon Salg Ledelse Kultur Team Topp prestasjoner hver dag TrueNorth Consulting AS Å inspirere, trene og utvikle medarbeidere slik at de utvikler seg til å leve opp til sitt potensiale gir ditt


buildingsmart Norge seminar Gardermoen 2. september 2010 IFD sett i sammenheng med BIM og varedata

buildingsmart Norge seminar Gardermoen 2. september 2010 IFD sett i sammenheng med BIM og varedata buildingsmart Norge seminar Gardermoen 2. september 2010 IFD sett i sammenheng med BIM og varedata IFD International Framework for Dictionaries Hvordan bygges en BIM? Hva kan hentes ut av BIM? Hvordan



UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT 1 UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT BOKMÅL Utsatt eksamen i: ECON2915 Vekst og næringsstruktur Eksamensdag: 07.12.2012 Tid for eksamen: kl. 09:00-12:00 Oppgavesettet er på 5 sider Tillatte hjelpemidler:


Skyløsninger for norske forhold privat og offentlig sektor

Skyløsninger for norske forhold privat og offentlig sektor Skyløsninger for norske forhold privat og offentlig sektor SBNKonferansen 2015 Stavanger 21. oktober Professor Petter Gottschalk Handelshøyskolen BI Professor Petter Gottschalk Cloud 1 Cloud Drift Outsourcing


Digital Transformasjon

Digital Transformasjon Digital Transformasjon HVORDAN KAN DU TA GREP OM DIGITALISERINGEN? KURT S. HELLAND EVRY Key Highlights # 1 Norway # 4 Sweden # 1 Financial Services in the Nordics NOR FIN Offices in9countries 9,100 employees


Gjermund Vidhammer Avdelingsleder Governance, risk & compliance

Gjermund Vidhammer Avdelingsleder Governance, risk & compliance VEIEN TIL GDPR: PLANLEGG DINE NESTE 12 MÅNEDER Gjermund Vidhammer Avdelingsleder Governance, risk & compliance Agenda Hvordan påvirker GDPR arbeid med informasjonssikkerhet Etterlevelse: plan for de neste



UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Eksamen i: ECON2915 Vekst og næringsstruktur Exam: ECON2915 - Growth and business structure Eksamensdag: Fredag 2. desember 2005 Sensur kunngjøres: 20. desember



UNIVERSITY OF OSLO DEPARTMENT OF ECONOMICS UNIVERSITY OF OSLO DEPARTMENT OF ECONOMICS English Exam: ECON2915 Economic Growth Date of exam: 25.11.2014 Grades will be given: 16.12.2014 Time for exam: 09.00 12.00 The problem set covers 3 pages Resources


Nina Torjesen. Hotte samhandlingsverktøy i 2017 #EVRYWHATSHOT

Nina Torjesen. Hotte samhandlingsverktøy i 2017 #EVRYWHATSHOT Nina Torjesen Hotte samhandlingsverktøy i 2017 #EVRYWHATSHOT What makes humans superior? It is not that we are so special on the individual level, it is because we are able to collaborate flexibly, in


Hvordan kan man holde kontakten med venner eller familie? Kan du legge til noen ideer på listen? Sende tekstmeldinger. Sende (bursdags-)kort

Hvordan kan man holde kontakten med venner eller familie? Kan du legge til noen ideer på listen? Sende tekstmeldinger. Sende (bursdags-)kort Hold kontakten! Hvordan kan man holde kontakten med venner eller familie? Kan du legge til noen ideer på listen? Skrive brev Sende tekstmeldinger Ringe dem Sende e-post Sende (bursdags-)kort Koble seg


Akademisk frihet under press

Akademisk frihet under press Akademisk frihet under press 17.November 2015 Unni Steinsmo October 2015 Dette er SINTEF Overgangen til en bærekraftig økonomi Our responsibility: To take care of the environment, To manage the resources,


TDT4117 Information Retrieval - Autumn 2014

TDT4117 Information Retrieval - Autumn 2014 TDT4117 Information Retrieval - Autumn 2014 Assignment 1 Task 1 : Basic Definitions Explain the main differences between: Information Retrieval vs Data Retrieval En samling av data er en godt strukturert


IDEELL FABRIKK. Brukerstyrt Innovasjonsprosjekt j (BIP) Generell presentasjon IDEELL FABRIKK. Sist oppdatert av Torbjørn Netland

IDEELL FABRIKK. Brukerstyrt Innovasjonsprosjekt j (BIP) Generell presentasjon IDEELL FABRIKK. Sist oppdatert av Torbjørn Netland IDEELL FABRIKK Brukerstyrt Innovasjonsprosjekt j (BIP) 2008-2011 Generell presentasjon Sist oppdatert av Torbjørn Netland 27.10.2009 Technology and Society 1 Fakta Et Brukerstyrt Innovasjonsprosjekt (BIP)


4 Kommunikasjonsbransjens etikk og samfunnsansvar. Dagens plan. Hva er etikk?

4 Kommunikasjonsbransjens etikk og samfunnsansvar. Dagens plan. Hva er etikk? 4 Kommunikasjonsbransjens etikk og samfunnsansvar MEVIT3326/4326 Kritisk informasjon & samfunnskontakt 31. oktober, 2008 Øyvind Ihlen Dagens plan hva er etikk? etikktyper pliktetikk konsekvensetikk diskursetikk


Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk og læringsmål i forskerutdanningen Roger Strand Senterleder, Senter for vitenskapsteori, UiB Medlem, Dannelsesutvalget Styreleder, Vestnorsk nettverk forskerutdanninga


Workshop 22. september 2015

Workshop 22. september 2015 Workshop 22. september 2015 Rapporteringsforordning (EU) nr. 376/2014 Luftfartstilsynet T: +47 75 58 50 00 F: +47 75 58 50 05 Postadresse: Postboks 243 8001 BODØ Besøksadresse: Sjøgata


Fremtidens ombordproduksjon. Ari Th. Josefsson FishTech 2014 Ålesund

Fremtidens ombordproduksjon. Ari Th. Josefsson FishTech 2014 Ålesund Fremtidens ombordproduksjon Ari Th. Josefsson FishTech 2014 Ålesund Hva Havfisk har hovedfokus på HMS Kvalitet Bærekraft Kapasitet Renhold Bifangst Kompetanse HMS Ergonomi Folk jobber lenger. Bedre lønn


Climate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from

Climate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from Climate change and adaptation: Linking science and policy through active stakeholder engagement- a case study from two provinces in India 29 September, 2011 Seminar, Involvering ved miljøprosjekter Udaya


Strategi med kunden i fokus

Strategi med kunden i fokus Strategi med kunden i fokus 4. November 2016 Trond Winther, Head of Department SAFER, SMARTER, GREENER Innhold 1 Bakgrunn og utfordring 2 Strategi 3 Læringer 2 Our vision: global impact for a safe and


Trust in the Personal Data Economy. Nina Chung Mathiesen Digital Consulting

Trust in the Personal Data Economy. Nina Chung Mathiesen Digital Consulting Trust in the Personal Data Economy Nina Chung Mathiesen Digital Consulting Why does trust matter? 97% of Europeans would be happy for their personal data to be used to inform, make recommendations or add





Rolls-Royce` globale strategi og maritimsatsingen

Rolls-Royce` globale strategi og maritimsatsingen Rolls-Royce` globale strategi og maritimsatsingen på Sunnmøre Knut Johan Rønningen 2011 Rolls-Royce plc The information in this document is the property of Rolls-Royce plc and may not be copied or communicated


Erfaringer fra en Prosjektleder som fikk «overflow»

Erfaringer fra en Prosjektleder som fikk «overflow» Erfaringer fra en Prosjektleder som fikk «overflow» Per Franzén, Project Manager August 30 th, 2017 ERFARINGER FRA EN PROSJEKTLEDER SOM FIKK «OVERFLOW» AV GDPR BEGREPER OG INSTRUKSER Purpose limitation