PROSJEKTPLAN LEA`N I LUNNER

Transkript

1 LUNNER KOMMUNE PROSJEKTPLAN for LEA`N I LUNNER Roa, 30. april 2012 Utviklingskoordinator Jenny Eide Hemstad, delprosjektleder Kompetansestyring/-utvikling Rådgiver Ole Øystein Larsen, hovedprosjektleder Lea`n i Lunner 1

2 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. Bakgrunn 3 2. Målsettinger Overordnet mål 2.2 Mål for utviklingsprogrammet Lea`n i Lunner 3. Målbart utgangspunkt før prosjektstart 4 4. Milepælsplan 6 Milepælsplan Lea`n Milepælsolan Lean Strategisk kompetanseutvikling 5. Risikoanalyse 8 6. Tiltak som skal prøves ut 9 7. Oversikt over organisering av prosjektet Gevinstrealisering 13 Vedlegg 1 Utdrag av strategiske valg 14 2

3 1. BAKGRUNN En moderne, virkningsfull og helhetlig kommuneorganisasjon må ha fokus på å bygge gode relasjoner både mellom folkevalgte/administrasjon, arbeidsgiver/arbeidsmarked, arbeidsgiver/medarbeider, medarbeider/innbygger og medarbeidere imellom. Arbeidsgivers hovedutfordringer i årene som kommer er å sikre kommuneorganisasjonen: 1) Evnen til omstilling, utvikling og nyskaping for å sikre kommunens legitimitet i befolkningen som en forsvarlig forvaltningsmyndighet og god velferdsprodusent. 2) Konkurranseevne for nødvendig ekstern rekruttering og intern forvaltningen av arbeidskraft gjennom omdømmebygging og frigjøring av menneskelig energi og skaperevne. En tydelig, synlig og praktisert arbeidsgiverpolitikk er en forutsetning for at Lunner kommune skal lykkes i sine ambisjoner om å være en profesjonell tjeneste- og serviceleverandør og ansvarlig myndighetsutøver for sine innbyggere. Det er i møte med innbyggerne at resultatene av arbeidsgiverpolitikken blir synlig gjennom de tjenestene som ytes der og da. På denne bakgrunn staker arbeidsgiver ut en samlende og langsiktig kurs for sine medarbeidere. En kurs som kontinuerlig avstemmes mot og gjenspeiles i kommunens valgte verdigrunnlag; Åpenhet, Dialog, Støtte og Lojalitet. 2. MÅLSETTINGER 2.1 OVERORDNET MÅL Produksjon av prioriterte tjenester til rett tid i riktig mengde og kvalitet gjennom effektiv ressursbruk samt forsvarlig myndighetsutøvelse. 2.2 MÅL FOR UTVIKLINGSPROGRAMMET LEA`N I LUNNER er Medarbeiderskap Verktøyet Lean Strategiske kompetanseplaner Vi Lea n sammen! Målet er å oppnå kvalitetsforbedring for å oppnå rom for det vi vil, bedret brukeropplevelse og engasjerte verdipraktiserende fornøyde medarbeidere 3

4 Oppnås gjennom prosjektorganisert utviklingsarbeid for å oppnå varig endret organisasjonskultur ved å: 1. Å utvikle kulturen medarbeiderskap å oppnå arbeidsglede gjennom å være aktiv, engasjert, reflektert, delaktig og medansvarlig 2. Å ta i bruk verktøyet lean i kontinuerlig forbedringsarbeid å foredle det bestående slik at våre arbeidsprosesser er forenklet og alltid har verdi for brukeren 3. Å etablere den kontinuerlige prosessen strategisk kompetansestyring og delta i Saman om ein betre kommune å vite hva kommunen trenger av kompetanse, sikre utvikling av dagens medarbeidere og bruk av deres kompetanse, styrke evnen til å rekruttere riktig kompetanse For utdrag av strategiske valg med begrunnelser vises til vedlegg 1. Jf. vedtatt kommunedelplan for KOMmuneORGanisasjonen (2012 ) 3. MÅLBART RESULTAT FØR PROSJEKTSTART Medarbeidernes medvirkning/medarbeiderskap/samspill/medbestemmelse sammendrag målsettinger Hensikt Målsetting Ambisjon Få hele kommune - organisasjonen til å framstå samordnet og kraftfull i sin rolle som en forsvarlig forvalter, god tjenesteyter og samfunnsutvikler. Bred medvirkning og medledelse, individuelle utviklings- og arbeidsmål og myndiggjøring skaper kvalitet, effektivitet, arbeidsglede, læring og utvikling som en naturlig og integrert del av ledelses- og organisasjonskulturen. Forholdet mellom partene bygger på gjensidig respekt, åpenhet, dialog og forutsigbarhet i alle forhold og på alle nivåer. Tillitsvalgte deltar i plan-, endrings-, reform-, omstillings- og implementeringsarbeid. Motivere medarbeidere til å innta en aktiv, engasjert, selvstendig og medansvarlig rolle på arbeidsplassen. Myndiggjøring av medarbeiderne i lys av deres erfaringer, holdninger, verdier, delegasjon og tillit. Medarbeidersamtalen en individuell og målrettet utviklingssamtale satt inn i en yrkes- og livsfasetilpasset sammenheng Partssamarbeidet, herunder informasjon og drøfting, skal ivaretas uansett hvor og på hvilket nivå beslutningen tas. Ingen klager med påstand i manglende med - bestemmelse. Bidrar aktivt til å nå sine avtalte mål i MAS 5,0 Er med på å utarbeide målene for egen arbeidsplass 4,5 Mulighetene for læring i jobben (alt i alt) 4,5 100 % av målgruppen har gjennomført MAS Min 95 % av planlagte onsdagsmøter gjennomføres. Ingen klager på arbeidsgivers plikt til å informere/drøfte saker med de tillitsvalgte Målemetode/ Resultat før start Avvik hovedavtale. Ingen formelle klager i. Medarbeider - undersøkelse (Februar 2012: 4,8) Medarbeider - undersøkelsen (Februar 2012: 4,5) (Februar 2012: 4,5) Medarbeider - undersøkelsen (Februar 2012: 64 % av respondentene i medarbeiderund.) Avvik fra møteplan. Registrerte klager. 2 muntlige påpekninger i. 4

5 Kommunelean kontinuerlig forbedringsarbeid sammendrag målsettinger og Hensikt Målsetting Ambisjon Sette ut i praksis Lunner kommunes vedtatte arbeidsgiverpolitikk og verdigrunnlag. Prinsipielle, generelle retningslinjer for arbeidet med de menneskelige ressurser i organisasjonen rettet mot medarbeidernes ulike livsfaser og individuelle behov. To - nivå modell med myndiggjort linjeledelse, forsvarlig kontrollspenn og god støtte, utviklings og koordineringskompetanse i stab. Gjennom medarbeiderne sørge for å produsere tjenester, yte service og drive forsvarlig forvaltning basert på en bærekraftig utvikling og innbyggernes behov. Skape resultater gjennom å involvere, inkludere, stille krav til og myndiggjøre medarbeiderne. Personalpolitikken skal ligge i forkant av utviklingen. Få eldre arbeidstakere til å stå i arbeid til de når aldersgrensen. Satse på yngre medarbeidere Overordnet ledelse scorer alt i alt 3,8 Fornøyd med tilretteleggingen av jobben alt i alt > 4,6 Er med på å utarbeide målene for egen arbeidsplass 4,5 Fornøyd med egen arbeidssituasjon (helhetsvurdering) 4,8 Andelen som tar ut AFP 20% av aldersgruppen Øke inntaket av lærlinger med minst 1/år til 12 i 2014 Målemetode/ Resultat før start Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 4,4) Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 4,7) Medarbeiderundersøkelse (Februar 2012: 4,5) Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 4,8) Ansattsystemet/Kvartalsvis rapport fra SPK/KLP. Ansattsystemet/Årlig rapport/årsmelding. Kompetansestyring, sammendrag av målsettinger, kap Kompetansestyring og Omdømme Hensikt Målsetting Ambisjon 2012/ Målemetode/ Til enhver tid sikre kommuneorganisasjo nen nødvendig kompetanse både på kort og lang sikt. Sikre medarbeiderne gode muligheter for kompetanseheving. Sikre medarbeiderne kompetanseutvikling. Stillinger med lovkrav til utdanning/offentlig godkjenning besettes med kvalifisert personell. At 50 % av de ufaglærte medarbeiderne avlegger relevant fagprøve i perioden. Arbeidsgiver tilrettelegger for kompetanseutvikling 4,5 100 % av slike stillinger som er/blir varig ledig besettes med utdannet /autorisert personell. Resultat før start Statistikk/ansattsystemet/ Årsmelding Sikre organisasjonen et godt omdømme som en god og attraktiv arbeidsgiver Ansatte anbefaler andre å søke jobb på arbeidsplassen 5,0 Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 4,4) KOSTRA/GIS/ Dispensasjonssøknader Ansattsystemet/grunndata årlig rapportering Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 5,1) 5

6 er Medarbeiderskap Verktøyet Lean Strategiske kompetanseplaner Sikre lokaldemokratiet gjennom at befolkningen har tillit til folkevalgte, administrasjon og medarbeidere. Øke medarbeidernes tilfredshet med og stolthet over egen arbeidsplass. Framstå som en profesjonell informant, tjenesteyter og arbeidsgiver Styrke kommuneorganisasjonens legitimitet Stolthet over egen arbeidsplass (alt i alt) 5,0 Overordnet ledelse bidrar til å skape et positivt bilde av kommunen ute blant innbyggerne 3,9 Stemmer avgitt ved kommunevalget i økes til 65 % av de stemmeberettigede Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 5,0) Medarbeiderundersøkelsen (Februar 2012: 4,4) Valgstatistikk Valget :65,3 % Skape en kommuneorganisasjon med sunn økonomi og økonomisk handlefrihet Befolkningsøkning > 0,5% Netto driftsresultat 2,0 % Befolkningsstatistikk. ( : 8.700) Regnskap/Kostra/ Regnskap : 1,8 %. Brukermedvirkning, Målsettinger Hensikt Målsetting Ambisjon Målemetode/Resultat før start De som berøres av Brukerne skal involveres Alle tjenestesteder Avvik beslutninger, eller er aktivt i egen sak, (100%) har arena for Årsmelding.. brukere av tjenester, får behandling og forbedring brukermedvirkning. innflytelse på av tjenestetilbudet. beslutningsprosesser og utformingen av tjenestetilbud 4. MILEPÆLSPLAN MILEPÆLSPLAN LEA`N Medarbeiderskap Lean Strategisk kompetanseutvikling Kvartal Tjenestested LOS Hjemmetj. Skatt Areal Kalvsjø bhg FO Øk/pers Info/IKT Tildelingskontoret TT Røyskattlia E&I LUB Malmgruben bhg Harestua bhg TT Lunner omsb. TT Roa b.fsk. VO Flyktningetj. Gamleskolen bhg TT Lunner b.fsk. LOS avd.1 Grua skole/sfo TTHaugentoppen LOS avd.2 Harestua skole Roa bhg LUS TT Kalvsjøstua Eventyrskogen b 1 LOS div 6

7 Medarbeiderskap Verktøyet Lean Strategiske kompetanseplaner Medarbeiderskap Verktøyet Lean Strategiske kompetanseplaner Milepælsplan Lea`n Strategisk kompetanseutvikling er ÅR FRIST / DATO HVA DELTAKERE ANSVARLIG Oppstartsrapportering KRD JEHE / Møte i prosjektgruppa Prosjektgruppa Oppstart rullering av kommunedelplan kommuneorganisasjon, prosjektplan til behandling i styringsorganet Trepartsorganet Adm. styringsgruppemøte Styringsgruppa Prosjektledersamling Saman om en betre kommune JEHE/ Saman Frist for ferdigstillelse av informasjonsplan JEHE JEHE Møte i prosjektgruppa Prosjektgruppa JEHE Adm. styringsgruppemøte Styringsgruppa Møte i prosjektgruppa Prosjektgruppa JEHE Adm. styringsgruppemøte Styringsgruppa Møte i styringsorganet arbeid med rullering av kommunedelplan kommuneorganisasjon Trepartsorganet Frist for å melde fra om hele tilskuddet skal benyttes Møte i prosjektgruppa Prosjektgruppa JEHE Møte i styringsorganet arbeid med rullering av kommunedelplan kommuneorganisasjon Nettverkssamling Saman om en betre kommune Trepartsorganet Prosjektgruppa Saman 2 Milepælsplan Lea`n Strategisk kompetanseutvikling er ÅR FRIST / DATO HVA DELTAKERE ANSVARLIG Skrivefrist kompetansestyringsplan JEHE/ Kompetansestyringsplan og komplett milepælsplan for 2013 til behandling i styringsorganet Trepartsorganet Møte i prosjektgruppa Oppstart arbeid med kompetanseutviklingsplaner, behovsanalyse tiltaksdel. NB! Samhandlingsreformen Prosjektgruppa JEHE Adm. styringsgruppemøte Styringsgruppa Møte i prosjektgruppa Prosjektgruppa JEHE Frist for anmodning om utbetaling av tilskudd med oppstilling av bruk av midler Møte i styringsorganet arbeid med rullering av kommunedelplan kommuneorganisasjon Trepartsorganet Adm. styringsgruppemøte Styringsgruppa Frist for årsrapportering JEHE / Frist for halvårsrapportering og revisorgodkjent regnskap for Frist for å melde fra om hele tilskuddet skal benyttes Frist for anmodning om utbetaling av tilskudd med oppstilling av bruk av midler

8 Medarbeiderskap Verktøyet Lean Strategiske kompetanseplaner Milepælsplan Lea`n Strategisk kompetanseutvikling er ÅR FRIST / DATO HVA DELTAKERE ANSVARLIG Frist for årsrapportering JEHE / Frist for halvårsrapportering og revisorgodkjent regnskap for 2013 JEHE / Frist for å melde fra om hele tilskuddet skal benyttes Frist for anmodning om utbetaling av tilskudd med oppstilling av bruk av midler Frist for årsrapportering JEHE/ Frist for halvårsrapportering og revisorgodkjent regnskap for 2014 JEHE / Frist for å melde fra om hele tilskuddet skal benyttes Frist for anmodning om utbetaling av tilskudd med oppstilling av bruk av midler Sluttrapportering i hht. skriv (11/533-4) Frist for revisorgodkjent regnskap for 4 5. RISIKOANALYSE Hva kan gå galt? Hva er sannsynligheten for at de uønskede hendelsene inntreffer? Mangel på ressurser Moderat risiko. Sykdom og annet frafall kan være en risiko, men vi er flere som jobber med det samme, i tillegg til at det er flere med god kunnskap om det. Det er forankret politisk, administrativt og i arbeidstakerorganisasjonene (Trepart) Hvilke konsekvenser kan disse hendelsene medføre? Forsinkelser, dårligere kvalitet på arbeidet Økonomi finansiering Lav forankring Lav risiko. Egenfinansiering er budsjettert. Dette i tillegg til ekstern finansiering fra OUmidler (KS) og Saman om ein betre kommune Lav risiko. En langvarig lederutvikling ligger til grunn (oppstart 2003), i tillegg til at alle medarbeiderne i programmets første fase går igjennom et medarbeider -skapskurs over 3 dager. Bevisst utvikling av ledere og medarbeidere har gitt dokumenterte resultater. Utsettelser, forsinkelser, dårligere kvalitet på prosjektet, dårligere resultater. Lavere effekt og dårligere resultater av prosjektet 8

9 Forsinkelser på tjeneste -steder/ avd. Informasjonssvikt Sviktende motivasjon Lav risiko. Sykdom el. Samt økt arbeidsbelastning kan gi forsinkelser Moderat. Det utarbeides en plan for informasjons- og kommunikasjonskanaler og bruk av disse, samt informasjonsflyt. Moderat risiko. Lea`ns oppbygging legger til rette for god motivasjon. Kritiske punkter kan være der Lea`n løpet ikke følges kronologisk (eks.samhandlingsreformen). Forsinkelser Utsettelser, forsinkelser, dårligere kvalitet på prosjektet, dårligere resultater. Dårligere kvalitet på prosjektet, dårligere resultater. 6. TILTAK SOM SKAL PRØVES UT 1. Kurs over 3 dager for samtlige fast ansatte (650 medarbeidere) som basis og støtte for arbeidet med å bygge opp om myndiggjorte, aktive og selvstendige medarbeidere som deltar i medledelse på arbeidsplassen. 2. Oppstart av kontinuerlig forbedringsarbeid på alle nivåer og på alle tjenesteder og avdelinger ved å innføre kommune- lean som prosess og verktøy for løpende forbedringsarbeid. 3. Utvikle strategisk kompetansestyringsplan på overordnet nivå i kommuneorganisasjonen. 4. Utarbeide kompetanseutviklingsplaner-/tiltaksplaner for tjenesteområder og tjenestesteder med underliggende avdelinger. 5. Ansattsystemets rekrutteringsmodul tas i bruk. Kompetansestyring er et av de sentrale virkemidler for å sikre god kvalitet på tjenestene og effektiv ressursutnyttelse, både på kort og lang sikt. Dette krever at kommuneorganisasjonen er proaktiv og har handlingsberedskap for kompetansestyring; Dette innebærer at kommunen gjennom en forpliktende, planlagt og styrt prosess ivaretar både dagens kompetansebehov og har en strategi for å møte framtidens behov. Strategien for kompetansestyring skal ta utgangspunkt i innbyggernes behov og de mål og strategier (føringer) som er vedtatt for å oppfylle disse behovene. Strategien omfatter alle medarbeidere i kommunen. Alle medarbeidere har også et eget ansvar for å holde seg faglig oppdatert og delta i tiltak som pålegges av arbeidsgiver. Kompetansestyring skal rettes særlig mot å styrke og videreutvikle medarbeidernes kjerne - kompetanse og for å sikre kritiske kompetanse som organisasjonen trenger for best mulig måloppnåelse. 9

10 7. OVERSIKT OVER PROSJEKTORGANISERINGEN LUNNER KOMMUNE RER AKTØRER STYRINGSORGAN PROSJEKTEIER 3 PARTER TREPARTSORGANET 9 medlemmer RÅDMANNENS LEDERGRUPPE (RLG) OVERORDNET ADMINISTRATIVT PROSJEKTANSVAR HOVEDTILLITSVALGTE PROSJEKTLEDELSE PROSJEKTADMINISTRASJON STYRINGSGRUPPE (inkl. ordfører) - HOVEDPROSJEKTLEDER LEA`n - DELPROSJEKTLEDER STRATEGISK KOMPETANSESTYRING - AVDELINGSLEDER KOMPETANSEUTVIKLING - PERSONALKONSULENT KOMPETANSEKARTLEGGING FAGRÅDGIVERE - VEILEDERE PROSJEKTGRUPPE LEA`n TRINN 3 - KOMPETANSESTYRING LEDERSAMLINGER DELPROSJEKTGRUPPER NETTVERKSGRUPPER LEDERE/MEDARBEIDERE PLASSTILLITSVALGTE 10

11 TREPARTSORGANET Lunner kommunestyre har vedtatt trepartsavtale, reglement for trepartsorganet og oppnevnt 3 folkevalgte til organet. Trepartsorganet består av følgende medlemmer: 3 folkevalgte: Harald Tyrdal, ordfører, leder av trepartsorganet Hege Bogfjellmo, formannskapsmedlem Anders Larmerud, formannskapsmedlem 3. administrative toppledere (Rådmannens ledergruppe - RLG): Tore M. Andresen, rådmann Idun Eid, kommunalsjef Frode Holst, kommunalsjef 3 ansattrepresentanter (Hovedtillitsvalgte/Fellestillitsvalgt): Marianne Strømmen, hovedtillitsvalgt, Utdanningsforbundet Hans Ivar Gustavsen, fellestillitsvalgt, LO-K, nestleder trepartsorganet Berit Raknerud, hovedtillitsvalgt, Norsk Sykepleierforbund RÅDMANNENS LEDERGRUPPE (RLG) Gruppen består av rådmannen selv og de 2 kommunalsjefene. Møtes ukentlig. HOVEDTILLITSVALGTE Er de 3 ansattrepresentantene i trepartsorganet. Disse har 2 vararepresentanter som er: - Per Haakenstad, Hovedtillitsvalgt, Nito - Heidi Hansen, Hovedtillitsvalgt, Delta HOVREDPROSJEKTLEDER LEA`n Ole Øystein Larsen, rådgiver DELPROSJEKTLEDER KOMPETANSESTYRING Jenny Eide Hemstad, Utviklingskoordninator AVDELINGSLEDER KOMPETANSEUTVIKLING Erik Josephson, avdelingsleder opplæringskontor og kompetanseutvikling (nyansatt) KOMPETANSEKARTLEGGING Ann-Kristin Bergersen, personalkonsulent FAGRÅDGIVERE OG VEILEDERE LEA`N Jan Woie, oppvekst (skoler/sfo/barnehager) Tove S. Vassjø, helse, pleie- og omsorg Anne Grønvold, politikk og samfunn Kirsti Nesbakken, økonomi/controller Jenny Eide Hemstad, utviklingskoordinator, sosiale medier Ole Øystein Larsen, HRM 11

12 ØVRIGE VEILEDERE (Lea`n trinn 1 og 2) Brita Mala, pedagogisk leder, barnehage Lena Mjåtvedt, avdelingsleder, tilrettelagte tjenester Kristen Sørli, lektor, grunnskolen Anja Dale Olimb, avdelingsleder, Familie og oppvekst/ppt Lene Røskar, fagleder, pleie og omsorg, hjemmetjenestene Frida Opsahl, hjelpepleier, pleie- og omsorg, somatisk sykehjem + RLG (Lea`n trinn 1) ORGANISASJONSKART STYRINGS- ORGAN (PA) Trepartsorganet ADMINISTRATIVT PROSJEKTANSVAR ADMINISTRATIV STYRINGSGRUPPE (SG) LEDER HOVED- PROSJEKT (PL) PROSJEKTGRUPPE (PG) KOMPETANSESTYRING Rådmannens ledergruppe (RLG) RLG/RÅDGIVERE/ HOVEDTILLITS- VALGTE/PL Ole Øystein Larsen Rådgivere, hovedtillitsvalgte, PL, ressurspersoner Trepartsorganet har møte 4 5 ganger/år (minst en gang per kvartal) Rådmannens ledergruppe /RLG) møtes 3 ganger/måned. Administrativ styringsgruppe møtes hver 4. onsdag i måneden. Prosjektgruppe kompetansestyring møtes 2. onsdag i måneden. Det opprettes delprosjektgrupper ved behov. Særlig vil dette være aktuelt for de enkelte tjenestesteder i arbeidet med å få på plass kompetansetiltaksplaner - starter oktober/november

13 er Medarbeiderskap Verktøyet Lean Strategiske kompetanseplaner 8. GEVINSTREALISERING Målet med utviklingsprogrammet Lea`n i Lunner er enkelt sagt å skaffe handlingsrom for det vi vil oppnå: - kvalitetsforbedring - bedret brukeropplevelse - engasjerte, verdipraktiserende og fornøyde medarbeidere Utviklingsprogrammet har ikke til hensikt å redusere bemanningen. Gapet mellom ressurser og forventninger, og mellom behov og tilgang på kvalifisert arbeidskraft, utfordrer kommuneorganisasjonen til kontinuerlig utvikling og nyskaping. Utviklingsprogrammet skal føre til varig endringer i organisasjonskulturen: - lederne praktiserer medledelse og medarbeiderne medarbeiderskap. Brukerne er fokus. - kontinuerlig forbedringsarbeid er blitt en naturlig del av arbeidshverdagen. Det arbeides stadig smartere. Det gir rom for det vi vil. - kompetansestyringen er proaktiv og iverksettingen av planlagte kompetansetiltak sikrer organisasjonen nok kvalifiserte medarbeidere til enhver tid Organisasjonen dekker sitt økte behov for spesialistkompetanse og gode generalister i et stramt arbeidsmarked der demografiutfordringen tilsier at flere er på vei ut av arbeidsmarkedet enn inn. Medarbeiderne har høy gjennomsnittsalder noe som fører til at kommuneorganisasjonen de 15 neste årene er i stand til å erstatte nærmere halvparten av arbeidsstokken. Organisasjonen møter behovene med forbedret kvalitet og effektivitet, og utvikler nye løsninger i samarbeid med brukere, innbyggere, og partnere. Kommuneorganisasjonen kompetansebehov balanseres mellom ekstern rekruttering, kompetanseutvikling og kompetansemobilisering blant egne medarbeidere samt kompetanseavvikling gjennom virksomhetsoverdragelser, partnerskap, konkurranseutsetting eller privatisering. Organisasjonens læring innebærer mer enn summen av medarbeidernes individuelle læringsresultater. Organisasjons læring innbefatter endringer i grunnleggende kulturelle antakelser, endringer i organisasjonsstrukturen, nye rutiner for oppgaveløsning og arbeidsdeling. Som en lærende og aktivt handlende organisasjon setter den fokus på oppslutning om løsninger, motivasjon, forpliktelse og gjensidighet, samt en klar forventning om resultater. Det vi har fokus på, det blir det mer av Kvalitet og bruker verdi Lea`n Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet 13

14 VEDLEGG 1 Utdrag av strategiske valg med begrunnelser 1. Jf. vedtatt kommunedelplan for KOMmuneORGanisasjonen (2012 ) SAMSPILL FOLKEVALGTE, ADMINISTRASJON OG ANSATTE, kap Trepartssamarbeidet videreføres som en avtalt fast og forpliktende samarbeidsmodell. Tidlig involvering i plan-, utviklings-, omstillings-, endrings- og implementeringsarbeid skaper forankring, grunnlag for felles forståelse, arbeid mot felles mål og et bredere mangfold av løsningsalternativer. Trepartssamarbeidet gjennomføres innenfor rammen avhovedavtalens bestemmelser og utfordrer ikke det lokale folkestyret. AD 1: MEDARBEIDERNES MEDVIRKNING, MEDARBEIDERSKAP, , , Gjennomføre KS sitt utviklingsprogram Medarbeiderskap. Det gode samspill mellom leder/medarbeidere og mellom medarbeider/bruker er avgjørende viktig for forsvarlig forvaltning og god tjenesteproduksjon. Ved deltagelse i utviklingsprogrammet Medarbeiderskap oppmuntres og kvalifiseres (motiveres) medarbeiderne til å ta en aktiv, engasjert, reflektert og medansvarlig rolle i virksomheten. De får også tilgang til verktøy som seinere kan nyttes i utviklingsarbeid. Lederne deler sitt lederskap med medarbeiderne. Kunnskapsorganisasjonen kan ikke ledes av lederne alene. Ledere som deler sitt lederskap med medarbeiderne får tilgang til et lederskap mye større enn det de selv makter. Kvalitet, effektivitet, arbeidsglede, læring og utvikling skapes gjennom medledelse og myndiggjøring. Medarbeiderne blir sett, hørt, stilt krav til og anerkjent. Viktig å vise omsorg og omtanke for andre, at medarbeiderne blir lyttet til, at ledere stiller krav til sine medarbeidere og at medarbeiderne får anerkjennelse når mål realiseres og forventninger oppfylles. Medarbeiderne er kommuneorganisasjonens viktigste ressurs. Medarbeidersamtalen blir en målrettet utviklingssamtale i en livsfasetilpasset kontekst. Viktig for å få klarlagt individuelle behov, avtalt utviklings- og arbeidsmål for den enkelte medarbeider og synliggjøring av tiltak. Ad 2: KOMMUNELEAN KONTINUERLIG FORBEDRINGSARBEID, kap Innføre leankonseptet som prosessmetode og verktøy i kommuneorganisasjonen Innføring av lean i kommuneorganisasjonen får som effekt kontinuerlig forbedringsarbeid med løpende implementering av tiltak i alle deler av virksomheten. Gjennomføringen av en slik prosess vil, under gitte forutsetninger, gi et avklart grunnlag før evt avgjørelse om konkurranseutsetting av støttefunksjoner (IKT mm og eiendomsforvaltning). 14

15 Utfordre egen organisasjon gjennom å arbeide systematisk med utvikling, lagring, deling og bruk av kunnskap. Det er særs viktig at den administrative ledelsen sørger for utviklingen av kommunenes forvaltning og tjenesteproduksjon, og at disse utvikles og etterlever politiske mål. AD 3: KOMPETANSESTYRING, kap Kommuneorganisasjonen er proaktiv og har handlingsberedskap for kompetansestyring. Det utarbeides bemannings- og kompetanseplaner. Arbeidsgiver ivaretar gjennom en forpliktende, planlagt og styrt prosess både: - dagens kompetansebehov (type og mengde) og - har en strategi for å møte framtidens behov Viktig at medarbeideres behov for grunnopplæring ivaretas, for eksempel lese- og skriveferdigheter, datakunnskap/ferdigheter og fagbrev innenfor omsorg, oppvekst og administrasjon. Det legges til rette for organisasjonsrelevant etter-/videreutdanning av medarbeiderne Behovet for både vedlikehold og spissing av kompetanse vil øke i årene framover for eksempel med bakgrunn i reformer, utvidelse av tjenestetilbud og krav fra brukere av tjenester. Særlig viktig at fag utenfor de områder staten bevilger øremerkede midler til blir prioritert. Rekrutteringsmodulen i ansattsystemet tas i bruk Vil effektivisere og profesjonalisere arbeidet med rekruttering og kompetansestyring. Lønn nyttes for å honorere medarbeidere som har/skaffer seg ønsket kompetanse og som evner å dele denne med andre Ny kompetanse som deles med kolleger og brukere er viktig for utviklingen av den lærende organisasjon og for oppnåelse av brukertilfredshet. Det er derfor viktig at denne kompetansen gir lønnsmessig uttelling når den blir anvendt. Øke bruken og utnyttelsen av IKT-verktøy gjennom økt IKT-kompetanse. IKT-kompetanse er grunnlaget for bruk og utnyttelse av IKT-verktøy både blant medarbeidere og innbyggere/brukere. Gjennomføre innbygger/brukerundersøkelse hver 2. år Viktig å få kartlagt bruker/innbyggertilfredsheten med kommunens tjenester og bruke denne til resultatmåling over tid. Profilere kommunen som en attraktiv arbeidsplass Arbeidsgiver må jamnlig ta initiativ for å nå fram til innbyggeren/omverdenen med gode resultater og historier ved egeninformasjon, motivering av egne medarbeidere og kontakt med medier. 15

16 Gjøre arbeidsplassene attraktive gjennom et godt og utviklende fagmiljø Viktig at det skapes organiske og utviklende arbeidsfellesskap med tverrfaglighet og samarbeid. Særs viktig er dette på fagområder som dekkes av en eller få fagpersoner. Oppleves fagmiljøet som godt og utviklende har dette stor betydning for muligheten til å bli oppfattet som en attraktiv arbeidsplass/arbeidsgiver. AD. BRUKERMEDVIRKNING Det skal opprettes brukerstyrer og/eller dialogmøter. Brukernes behov, erfaringer og kunnskap skal settes i fokus. Opprette nettbaserte arenaer for medvirkning. Viktig at brukerne skal ha mulighet til å utøve sin medvirkning hele døgnet hele året. Gir mulighet til kommunikasjon når behovet oppstår. Rask tilbakemelding. Styrke samarbeidet med brukerorganisasjonene. Særlig viktig at brukere som trenger andre til å ivareta sine behov, har representanter som kan målbære sine behov og krav til tjenester. Involvere brukerne aktivt i egen sak/behandling og i forbedring av tjenestene på et tidligst mulig tidspunkt Viktig at brukerne selv blir involvert både i saksforberedelse og behandling med klargjøring av egne behov, løsningsalternativer, medvirkning i og medbestemmelse over egen livssituasjon så lenge behovet består. Videreutvikle og bruke metoder og verktøy for systematisk innhenting av brukernes erfaringer og nytte dette aktivt i forbedringsarbeidet Særlig viktig at det opprettes rutiner, arenaer og/eller system der brukernes egne erfaringer blir systematisert som innspill i forbedring og utvikling av tjenestene. La medarbeidere delta i forskning/etterutdanning på brukeropplevelser og brukermedvirkning. Dette er en kunnskap det er særs viktig at medarbeiderne får tilgang på i arbeidet med å utvikle og forbedre tjenester hvor brukerne settes i fokus. Lære opp brukere og medarbeidere i individuell plan/individuell opplæringsplan. En forutsetning både for brukermedvirkning, medarbeiders mestring, ivaretakelse av lovkrav og for målrettet gjennomføring av individrettede tiltak. AD. Omdømme Ambisjonene skal tilpasses ressursgrunnlaget og kommuniseres tydelig både internt og eksternt. Både administrasjonen og folkevalgte/folkevalgte organer har ansvar for ikke å skape urealistiske forventinger blant innbyggerne og at det stilles urealistiske krav til medarbeiderne. 16

17 Gjennomføre innbygger/brukerundersøkelse hver 2. år. Viktig å få kartlagt bruker/innbyggertilfredsheten med kommunens tjenester og bruke denne til resultatmåling over tid. Framstå som en profesjonell informasjonspartner overfor media etablere et åpent og aktivt samarbeid. Arbeidsgiver tar selv initiativ til å informere mediene i alle typer saker. Arbeidsgiver tilstreber gjennomsiktighet og meroffentlighet. Profilere kommunen som en attraktiv arbeidsplass. Arbeidsgiver må jamnlig ta initiativ for å nå fram til innbyggeren/omverdenen med gode resultater og historier ved egeninformasjon, motivering av egne medarbeidere og kontakt med medier. Utvikle og etterleve etiske retningslinjer (Implementere miljøperspektivet i etiske retningslinjer). Et kontinuerlig arbeid på området er vesentlig for å oppnå høy etisk bevissthet blant ledere og andre medarbeidere, hindre korrupsjon og uønsket atferd, styrke ytringsfriheten og for å skape et godt omdømme. Skape en kommuneorganisasjon med en sunn økonomi og økonomisk handlefrihet. En vesentlig/avgjørende faktor for å unngå negativt ressursfokus og for å få rettet blikket framover. Yte kommunale tjenester med høy brukertilfredshet. Avgjørende viktig for å trygge og styrke kommuneorganisasjons legitimitet både som demokratiarena, forvaltningsmyndighet og tjenesteyter. 17