U T G I T T A V N H H, A F F O G S N F N r Trenger vi et radikalt skifte? Tema: Organisasjonspolitikk Bærekraftig utvikling 24-35

Transkript

1 NHH Bulletin U T G I T T A V N H H, A F F O G S N F N r Trenger vi et radikalt skifte? Tema: Organisasjonspolitikk Bærekraftig utvikling 24-35

2 Nr Innhold 4 Åpent og ærlig ledere mellom Solstrandprogrammet er AFFs mest omfattende og krevende lederutviklingsprogram. Dette er en anledning til ikke å være omgitt av løgnere, sier sjef for programmet, Petter Ingebrigtsen. 4 8 Overraskelser i pengepolitikken Dersom dere synes jeg virker helt klar, må dere ha misforstått det jeg sa, uttalte Alan Greenspan til Den amerikanske kongressen i Noe for Norge? I desember 2005 vedtok det sveitsiske kantonet Obwalden et degressivt skattesystem: For personinntekter over 1,5 millioner kroner ville høyere inntekt føre til en lavere skattesats Kampen om posisjonene Sitter du bortgjemt på kontoret og lurer på hvordan du skal få innflytelse, bli lagt merke til eller selge ideer? Lær deg organisasjonspolitikk. Kom i posisjon Hareide er ingen spiller Knut Arild Hareide liker dårlig når ansatte streber etter å komme i posisjon. Det må ikke være eget driv, men den saken du driver med som er viktig, mener organisasjonsdirektøren i Schibsted. 24 Du trodde penger var alt Vi snakker om buddhistisk økonomi! Jeg mener det er på høy tid å aktualisere disse problemstillingene her i Norge. Professor Knut J. Ims mener vi trenger et radikalt skifte i vår tenkning Rettferdig vandel Negativ presse til tross, rettferdig handel gir økt konkurranse og undergraver kaffeoppkjøpernes monopolmakt, mener doktorgradsstipendiat Anna Milford.

3 NHH Bulletin Leder 30 Kan designerlaks redde Hardanger? Et forskningsprosjekt ved Samfunns- og næringslivsforskning, NHH, ser nærmere på sjømatnæringen i skyggen av bransjens giganter. 30 Gratulerer! Det er ein stor og god dag for oss ved AFF, SNF og NHH når du nå står med første utgåve av NHH Bulletin i handa. Gratulerer! 35 Innovasjon Afrika Mikrokreditt har vist hvordan finansielle tjenester kan hjelpe fattige mennesker. Nå ser en gruppe forskere på betydningen av å øke lokale entreprenørers innsikt i elementær forretningsdrift. 36 Kjemper om ukebladleserne Møt produktsjef for kvinnebladet Inside, Kristine Øier. 39 Professor Agnar Sandmo Professor Agnar Sandmo gikk av med pensjon i sommer. Han har vært veileder for ti doktorgradsstudenter. Hvor ble de av? 46 Forbereder seg på kamp TV2-sjef Alf Hildrum mener kampen om tvseerne ikke vil stå om hvilket mediehus som er best på innhold, men om forretningsmodell og finansieringsordning. 48 Hva skjer 48 Medieklipp 50 Notiser 52 Nytt om navn 54 Nye doktorer 55 Fakta om NHH NHH Bulletin NHH-miljøet er ei kompetansekraft vi rett fram er stolte av. Om ikkje alt er perfekt, er det viktigaste at NHH stadig vidareutviklar seg og aldri sluttar å overraske positivt. Utfordringa er at denne kunnskapen kjem ut gjennom dialog slik at kunnskapen får motstand, blir enda betre og kjem til nytte. NHH Bulletin er eitt av fleire initiativ for å synleggjere fagmiljøa og opne for meir dialog. I eit heilt nytt forskingssamarbeid går dei tre institusjonane saman om å sjå på spørsmål kring korleis ein best kan leggje til rette for god flyt av kunnskap mellom einingar i multinasjonale selskap? Dette er første gong SNF, AFF og NHH saman driver eit forskingsprosjekt alle tre. Det er også første gong heile miljøet står bak eit felles magasin. Undersøkingar stadfestar at lesarane har hatt nytte av dei tre magasina SNF Bulletin, AFF Lederbulletin og NHH Silhuetten. De har hatt høg tillit innhaldet. Med større ressursar og fleire sider å sjå tinga frå, ønskjer vi å bli enda meir relevante og nyttige, og nå fram til fleire lesarar. Namnet NHH Bulletin har sterke historiske røter i NHH-miljøet fordi det har eit offisielt og akademisk preg over seg. NHH Bulletin skal påverke samfunnsdebatten og våge å provosere for å bidra til å rette opp skeive samfunnsforhold. Til det treng vi din hjelp som kritisk lesar. Redaksjonen tar imot tips til saker, og debattinnlegg. Ønsker du abonnement? Ta kontakt på bulletin@nhh.no. Asle Haukaas, ansvarleg redaktør

4 Åpent og ærlig ledere mellom Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Solstrandprogrammet er AFFs mest omfattende og krevende lederutviklingsprogram. Dette er en anledning til ikke å være omgitt av løgnere, sier sjef for programmet, Petter Ingebrigtsen. Alle de 48 deltakerne er samlet til foredrag og paneldebatt om lederskap og framtidsvisjoner. 4 N H H B u l l e t i n n r

5 Solstrandprogrammet Solstrand Hotell & Bads eier Børrea Schau-Larsen i muntert møte med sjef for Solstrandprogrammet, Petter Ingebrigtsen. Solstrand Hotell & Bad på Os ligger idyllisk til ved Bjørnefjorden. Det nærmer seg slutten av august og det er tid for en to ukers samling for deltakerne på AFFs profilerte lederutviklingsprogram. Senere denne dagen har AFF et plenumsarrangement om lederskap og framtidsperspektiver der en rekke sentrale samfunnsdebattanter er invitert. De skal diskutere lederskap og framtidsperspektiver. Debattredaktør Knut Olav Åmås i Aftenposten skal lede paneldebatten med blant andre professor i statsvitenskap ved UiO, Janne Haaland Matlary, Lars Fr. H. Svendsen, førsteamanuensis i filosofi ved UiB, assosiert professor ved BI, Espen Andersen og redaktør i Ny Tid, Martine Aurdal. 48 deltakere Solstrandprogrammet ble etablert av professor Rolf Waaler ved NHH allerede i 1953 og arrangeres hvert år. Hovedmålsetningen er ifølge AFF å n r N H H B u l l e t i n 5

6 Åpent og ærlig ledere mellom Arne Selvik, seniorkonsulent i AFF, forteller om Solstrandsprogrammets lange historie. undersøke og drøfte deltakernes lederskap. Det handler om å få bedre forståelse av egen ledelse og ledelsesprosessene i egen virksomhet slik at en kan utvikle virksomheten videre. Hvert år drar 48 kvinner og menn til Solstrandprogrammet. Lederne deles inn i seks grupper. Arbeidet i gruppene er en meget sentralt i programmet. Det er gruppene, sammen med de andre arenaene, som gir deltakerne muligheter til å undersøke, analysere, eksperimentere og trene hele veien gjennom programmet, sier Petter Ingebrigtsen, programsjef for Solstrandprogrammet. De ulike arenaene er satt sammen av kvinner og menn. Det er ingen ledere fra samme bransje i samme basisgruppe, heller ikke deltakere fra konkurrerende bedrifter eller kolleger fra samme bedrift, forteller seniorkonsulent i AFF, Arne Selvik. produserer våpenstyringssystemer og en del komponenter til sivil romfart. Vi bruker Solstrandprogrammet som vårt øverste lederprogram i bedriften. Hvert år har KDA sendt en ansatt til programmet, sier Kopperud. Dette ser ledere hos dere fram til? Absolutt. Vi har flere tilbud til lederne i vår bedrift, men dette er det øverste og veldig ettertraktet. Petter Ingebrigtsen, som har mange års erfaring med leder- og organisasjonsutvikling, understreker det praktiske aspektet ved programmet. Det sentrale er at deltakerne får arbeidet med de viktigste ledelsemessig og organisatoriske utfordringene for deres egen virksomhet. Programmet strekker seg over åtte uker i en 16- måneders periode, og for mange varer utfordret av andre erfarne ledere. Dette utvikler seg gjennom presentasjon av forskning og praksis, men også gjennom bedre mulighet til å arbeide med egne og andres praktiske erfaringer, mener programsjefen. Hvis du ser på hvem som blir invitert til å holde foredrag på programmet, så ser du at det er vidt forskjellige typer. Det finnes ikke én ledermodell. Dette er en arena der folk har muligheter til økt refleksjon og forståelse omkring lederskap og seg selv som ledere, sier Ingebrigtsen. Lederskapelse Jeg synes det er fascinerende hvor forskjellig en kan lede og organisere en virksomhet for å skape gode resultater. En strategi som er konstruktiv i én periode, kan være destruktiv senere. En Skiftene mellom de ulike arenaene og måter å jobbe på i programmet gir muligheter for utvikling av nye perspektiver på seg selv, sin virksomhet og sin måte å lede på, sier Selvik. Innsikt og praksis Jan Kopperud og de andre deltakerne har gått til lunsj. Nå er det tid for å nyte maten og slappe av før alle samles klokka to. Kopperud er utviklingssjef i Kongsberg Defense & Aerospace, et selskap med 1500 ansatte. Selskapet Debattredaktør Knut Olav Åmås i Aftenposten leder paneldebatten med blant andre professor i statsvitenskap ved UiO, Janne Haaland Matlary. det i mange år. Det handler om å gjøre innsikt om til praksis, sier Ingebrigtsen Det handler altså ikke om spaserturer i det fri der små grupper av profilerte næringslivsledere utveksler bekymringer eller bygger nettverk for å komme til nye høyder i karrieren. Det dreier seg om å utforske roller og oppgaver og å bli lederstil som fungerer for noen virksomheter, avdelinger, grupper eller personer, fungerer ikke for andre. Det viktigste for oss er å bidra til undersøkelsen av praksis og ikke utvikling av dogmer, sier Ingebrigtsen Deltakerne jobber hardt. I pausen, til måltidene og på kveldstid arbeider de Petter Ingebrigtsen er programsjef ved Solstrandprogrammet. Han har tidligere arbeidet som organisasjonspsykolog. Han har gjennom dette arbeidet fått erfaring fra utvikling- og omstillingsarbeid. 6 N H H B u l l e t i n n r

7 Solstrandprogrammet aktivt med refleksjon over de aktuelle tema, problemstillinger eller utfordringer. Det er i utprøvingen av tankene med andre og spesielt kolleger og ansatte i egen virksomhet det kan oppstå ny praksis. Her får deltakerne mulighet til å anvende innsikten i egen virksomhet. Derfor legger vi stor vekt på de aktivitetene som er knyttet til deltakernes arbeid med lederrollen, ledergruppen og organisasjonskulturen. Lederne på programmet vil av den grunn ofte gjøre mange praktiske og konkrete endringer i egen virksomhet. Dette styrker ofte interessen for å videreutvikle forståelsen, undersøkelsen og utprøvingen av ny praksis. Lederens rolle, posisjon og autoritet gjenskapes kontinuerlig gjennom kommunikasjonen, dialogen og valgene i hverdagen. Lederskapet skapes og gjenskapes kontinuerlig, sier Ingebrigtsen. Deltakerne gir hverandre tilbakemelding, de utfordrer og støtter hverandre. Ifølge Ingebrigtsen er dette en av få arenaer der det er mulig for deltakerne å drøfte slike problemstillinger med andre på en så omfattende måte. Tilbakemeldingene kan gjøre det enklere for dem å se, vurdere og prøve helt nye forslag. Det er ingen her som er engstelige for å stoppe en, slik som det kan være på jobben, der relasjoner, posisjoner og makt kan gjøre det vanskelig å utfordre hverandres perspektiv. I denne sammenhengen har vi en felles forpliktelse for å bringe andres og vår egen tenkning videre. Belastningen for deltakerne kan være stor i perioder når en opplever begrenset forståelse fra medlemmene i gruppen, og at en hele tiden blir misforstått. karakter. Det er en faglig og pedagogisk utvikling av programmet, både i innhold og praktisk tilnærming. Av den grunn vil programmet virke relevant og nyttig for de som deltar på ethvert tidspunkt. I nært samarbeid med Solstrand Hotell & Bad ved eier Børrea Schau-Larsen har Solstandprogammet blitt det mest kjente lederutviklingsprogrammet gjennom tidene. Allerede i 1957 sa professor og arbeidslivsforsker E. Wight Bakke fra Yale University at programmet var one of the few outstanding examples of executive programs in the world. Dette forplikter, og AFF vet at de har mange dyktige og forventningsfulle ledere i kø til Solstrandprogrammet. Ja, det er forpliktende, sier Schau-Larsen, og vi har forskjellige roller i dette fellesskapet. Som en bedrift i fjerde generasjon har dette en ekstra dimensjon. Jeg har fulgt programmet siden Det fine er at AFF ser vår rolle i dette. Vi har en unik landlig idyll og ønsker å være den gode arenaen, en oase som kan gi gylne øyeblikk, avslutter hotelleieren. Fast bad i pausen for Jan Kopperud og Johann Padel. Ingen kvikk fiks Vi tror ikke på raske løsninger. En må gå i dybden, og en må tåle å gjøre det kjente ukjent, sier Arne Selvik og fortsetter: Styrken i programmet er muligens den kontinuerlige utviklingen det har vært i. Det har alltid vært fokus på ledelse, organisasjonsutvikling og virksomhetens resultat, men det får hele tiden ny Jeg synes det er fascinerende hvor forskjellig en kan lede og organisere en virksomhet for å skape gode resultater. Arne Selvik har vært universitetslærer ved University of Wisconsin-Madison og Universitetet i Bergen. Selvik har skrevet en rekke bøker og artikler om næringsøkonomi, ledelse og styrearbeid. Han er konsulent på Solstrandprogrammet. n r N H H B u l l e t i n 7

8 Pris til masterstudenter Færre overraskelser i pengepolitikken Dersom dere synes jeg virker helt klar, må dere ha misforstått det jeg sa, uttalte Alan Greenspan til Den amerikanske kongressen i Siden den gang har det skjedd en betydelig utvikling i sentralbankenes formidling av pengepolitikk, sier Vibeke H. Bakken. Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Kristin Svorte Runar Aksnes (25) og Vibeke H. Bakken (27) fikk nylig tildelt en pris for beste masteroppgave ved Institutt for samfunnsøkonomi, NHH. Bedre kommunikasjon I masteroppgaven Publisering av rentebane. En analyse av rentebanens bidrag i pengepolitikken har Aksnes og Bakken sett på sentralbankens publisering av sin forventede rentebane og hvilke konsekvenser den har på markedet. Bakken og Aksnes vurderer hvilket bidrag publisering av en referansebane for styringsrenten har for sentralbankens kommunikasjon av pengepolitikken. Mens det tidligere hersket et prinsipp om at silence is golden, er det i moderne pengepolitikk sterkt fokus på å være transparent og kommunisere tydelig til markedsaktørene. Sentralbanker streber etter å gi folk innsikt og forståelse i hvordan de gjennomfører pengepolitikken og hva som ligger bak de pengepolitiske beslutningene, sier Bakken. Publisering av forventet rentebane kan muligens for de nærmeste årene føre til at markedet i gjennomsnitt blir mindre overrasket over sentralbankens rentebeslutninger, forteller Aksnes. Offentliggjøring av forventet rentebane har ført til en større nedgang i overraskelseskomponenten i Norge enn i land som ikke offentliggjør rentebaner. Hvis en rentebeslutning er forventet, så skal ikke markedsrenten endre seg i særlig grad. Dersom markedet blir overrasket over beslutningen, kan det føre til store endringer, forteller Aksnes. Drømmejobben i dept Aksnes og Bakken analyserer et stort datamateriale med daglige renteobservasjoner som dekker seks ulike valutaslag. De bruker en metode som gjør det mulig å måle graden av markedets overraskelse over utfallet av sentralbankenes rentemøter. Hva ligger bak valg av problemstilling? Det var egentlig min veileder Øystein Thøgersen som kom med forslaget, og vi hadde et samspill på oppgaven helt i starten. Så fant jeg ut at jeg ville ha med en dyktig student på prosjektet, forteller Bakken. Deretter fulgte dere hverandre til Finansdepartementet. Er det like interessant som dere trodde? Ja, jeg er ansatt i økonomiavdelingen og jobber med viktige samfunnsøkonomiske problemstillinger, sier Aksnes. Økonomiavdelingen overvåker og analyserer den økonomiske utviklingen. Avdelingen har ansvar for samordning av den økonomiske politikken, herunder finanspolitikken, kommuneøkonomien og pengepolitikken. Jeg er i avdeling for formuesforvaltning og jobber med oppgaver knyttet til Statens pensjonsfond, forteller Bakken. Og dette er drømmejobben, men har dere noen andre mål i sikte? Jeg trives veldig godt i Finansdepartementet, men på sikt er Norges Bank også interessant, sier Bakken. Nei, egentlig ikke. Her ønsker jeg å være lenge, sier Aksnes. Dette representerer et originalt og solid stykke empirisk forskningsarbeid som er verdig prisen for beste masteroppgave i 2007 ved Institutt for samfunnsøkonomi, mente komiteen som valgte Bakken og Aksnes sin masteroppgave. Komiteen besto av professor Erling Steigum (BI) og professor Bertil Tungodden ved Institutt for samfunnsøkonomi, NHH. Professor Øystein Thøgersen ved instituttet var veileder. 8 N H H B u l l e t i n n r På rett plass: Runar Aksnes (25) og Vibeke H. Bakken (27) ved Finansdepartementets bygg i Akersgata.

9 n r N H H B u l l e t i n 9

10 S amfunns- og næringslivsforskning AS (SNF) er et ledende forskningsmiljø innen anvendt økonomisk-administrativ forskning, og har gode samarbeidsrelasjoner til andre forskningsmiljøer i Norge og utlandet. SNF er et selskap i NHH-miljøet med oppgave å initiere, organisere og utføre eksternfinansiert forskning Norges Handelshøyskole, Universitetet i Bergen og Stiftelsen SNF er aksjonærer. Virksomheten drives med basis i egen stab og fagmiljøene ved NHH og Institutt for økonomi (UiB). SNF utfører forskning og forskningsbaserte utredninger for sentrale beslutningstakere i privat og offentlig sektor. Forskningen organiseres i programmer, prosjekter og enkeltoppdrag av langsiktig og mer kortsiktig karakter. Alle publikasjoner er offentlig tilgjengelig og kan lastes ned gratis fra vår hjemmeside. Et selskap i NHH-miljøet Breiviksveien 40 N-5045 Bergen TELEFON TELEFAKS E-POST snf@snf.no NTERNETT S A M F U N N S - O G N Æ R I N G S L I V S F O R S K N I N G A S

11 AFF, SNF og NHH Kunnskapsflyt i multinasjonale selskaper Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Eivind Senneset Hvordan legge til rette for god kunnskapsflyt mellom enheter i multinasjonale selskaper som er lokalisert på flere steder og dermed også i ulike kulturelle kontekster? Dette er utgangspunktet for et nytt forskningsprosjekt som AFF, SNF og NHH skal i gang med. Fra venstre: Per Heum, administrerende direktør i SNF, Bente Lillestøl fra Veidekke, Anne Grethe Dalane fra Yara, NHH-professor Paul Gooderham, administrerende direktør i AFF Bjørn Helge Gundersen, Morten Vike fra Rieber & Søn og Atle Jordahl, direktør Internasjonale relasjoner i AFF. Tools and techniques for global leadership development in Norwegian MNEs er tittelen på forskningsprosjektet. NHH-miljøet samarbeider med tre store norske bedrifter; Yara, Veidekke og Rieber. Sammen med AFF går de inn i prosjektet med 1,4 millioner kroner. Forskningsrådet støtter det med 5,6 millioner kroner. Professor Paul Gooderham ved Institutt for strategi og ledelse, NHH, leder det nye forskningsprosjektet. n r N H H B u l l e t i n 11

12 Lars-Kristian Bråten, Sveits Project Manager, HBM Partners AG Siviløkonom 1996 MBA ved NHH NHH Bulletins spaltister Fire siviløkonomer utdannet ved NHH skriver for NHH Bulletin. Spaltistene har flere års jobberfaring i henholdsvis Norge, Sverige, Sveits og Uganda. De tar opp samfunnsaktuelle, jobbrelaterte eller faglige spørsmål. Har du kommentarer eller ønsker å debattere noe av det som tas opp: Send epost til bulletin@nhh.no Skatteparadis i Norge? Et kanton i Sveits ville ha økt tilflytting av rikfolk og gode skattebetalere og vedtok å innføre et såkalt degressivt skattesystem. Kanskje noe å tenke på for alle senterpartistyrte kommuner: Slå et slag for sjølråderetten og med det også bidra til Norges konkurransedyktighet, skriver Lars-Kristian Bråten. I desember 2005 vedtok det sveitsiske kantonet Obwalden et degressivt skattesystem: For personinntekter over 1,5 millioner kroner ville høyere inntekt føre til en lavere skattesats. Målet for denne beslutningen ble fra offisielt hold klart formulert: økt innflytting av gode skattebetalere. Ikke uventet førte vedtaket, som ble fattet med 86 prosent flertall i en folkeavstemning, til store protester. Sist sommer dømte den øverste domstolen i Sveits det degressive skattesystemet som lovstridig fordi det i for stor grad stred mot prinsippet om beskatning etter evne. Få dager etter domstolsavsigelsen presenterte regjeringen i Obwalden et kanton med innbyggere i fjellheimen mellom Luzern og Bern et alternativt skattesystem. De ønsket flat skatt med et solid bunnfradrag. Obwalden ble hyllet i pressen som Asterix, Obelix og de andre gallerne som tviholdt på sin selvstendighet i kampen mot romerne i Bern (og i Brüssel). Som en naturlig del av den lokale sjølråderetten fastsetter de 26 kantonene sine egne skattesystemer, mens de over 2000 kommunene kun har mulighet til å fastsette sine egne skattesatser. Selv om en viss utjevning mellom rike og fattige kantoner finner sted, har dette systemet ført en utpreget skattekonkurranse og til stor bevissthet rundt bruken av offentlige midler. 12 N H H B u l l e t i n n r

13 Bulletinspaltistene Steffen Gausemel Backe, Sverige Analysesjef, Aftonbladet Siviløkonom 2003 Randi Næs, Norge Seniorrådgiver/ forsker, Norges Bank Siviløkonom 1988 HAS Dr.-grad 2004 Hege Gulli, Uganda Økonomisk rådgiver, Ambassaden i Kampala Siviløkonom 1991 HAS 1995 Disse til dels svært lave skattene kan helt klart oppfattes som urettferdig. Særlig det store kantonet i nord (Tyskland), som årlig opplever at tusenvis av gode skattebetalere flykter sørover, og protesterer titt og ofte mot den sveitsiske skattepolitikken. Samtidig blir Tyskland og de andre høyskattelandene utfordret av nye lavskatteland i Sentral- og Øst-Europa. Den europeiske skattekonkurransen er kommet for bli, og det er bare å hive seg på i konkurransen. Lave skatter er et av elementene som på tross av et ellers høyt kostnadsnivå generelt gjør Sveits konkurransedyktig for firmaer og privatpersoner som søker et nytt sted å etablere seg. I Norge er den kommunale inntektsskattøren for personer 12,6 prosent. Kommunene kan fritt vedta en lavere sats. Særlig kraftkommunene har et godt utgangspunkt for å redusere skatten og på den måten trekke til seg flere innbyggere og bedrifter. Da foreløpig ingen kommuner har våget dette skrittet, må den første kommunen regne med en viss oppmerksomhet. Kanton Obwalden klarte å utnytte denne oppmerksomheten til å markedsføre seg selv som et interessant sted å etablere seg. Utfordringen går derfor til alle senterpartistyrte kommuner om å slå et slag for sjølråderetten og med det også bidra til Norges konkurransedyktighet. n r N H H B u l l e t i n 13

14 Jobben og politikken Sitter du bortgjemt på kontoret og lurer på hvordan du skal få innflytelse, bli lagt merke til eller selge ideer? Lær deg organisasjonspolitikk. Kom i posisjon. Tekst: Sigrid Folkestad Illustrasjon: Willy Skramstad Organisasjonspolitikk finnes i alle virksomheter. Noen synes det blir for mye politikk. Må jeg virkelig ta del i dette spillet, spør de seg, sier seniorkonsulent Åsmund Ulvenes i AFF. Det er vel fordi vedkommende ikke er særlig engasjert i jobben? Ikke nødvendigvis. Mange ser på jobben som faglig arbeid og alt annet som uvesentlig. Men det er de som er veldig glad i politikk og overdriver spillet. Særlig ledere må definere seg i forhold til de organisasjonspolitiske realiteter. De må kjenne disse sidene ved virksomheten og sørge for at medarbeidere tar ut sitt potensial. Hvordan er politikken hos dere, da, spør jeg dem. Da kommer beretninger om makt og avmakt, om tapere og vinnere og om dem som lurte seg selv. Jo, politikken florerer, når man bare får tenkt seg om, sier han. Klokt eller kvalmt? Ulvenes definerer organisasjonspolitikk som de uformelle, uoffisielle og noen ganger skjulte forsøk på å vinne innflytelse, selge ideer, påvirke organisasjonen, skaffe seg makt eller nå fastsatte mål. Vi finner det i alle virksomheter, og det er ikke noe nytt fenomen. Organisasjonspolitikk behøver ikke bety at arbeidsmiljøet er dårlig eller at tyrannene har overtaket. Likevel kan det virke slik for den som ikke interesserer seg for spillet eller ikke forstår hva som skjer. Hvorfor er det så viktig å komme til syne? For å oppnå uformell makt eller komme til posisjoner? Folk skal være til nytte. Det er feil å la medarbeidere sitte i en krok og gjemme både seg selv og ideene sine. Men den som vil fram i lyset, bør vite litt om hvordan hun blir oppfattet, hva som lønner seg, hva som ikke lønner seg, hvor alliansene går og hvor makten ligger. Den typen innsikt kaller vi organisasjonsmessig kløkt. Når er det klokt og når er det kvalmt? Ja, når er det kvalmt, ler Ulvenes. Det 14 N H H B u l l e t i n n r

15 Organisasjonspolitikk n r N H H B u l l e t i n 15

16 Jobben og politikken Åsmund Ulvenes, seniorkonsulent i AFF: Personlig integritet må være grunnlaget for å melde seg på i organisasjonspolitikken. Foto: Trond J. Hansen handler om kultur, om personlighet og om fingerspissfølelse. Dersom en kjenner politikken i egen virksomhet og oppfører seg klokt, viser en seg ikke fram på en kvalm måte, sier han. Ulvenes understreker forskjellen mellom klok og smart. Å være god i organisasjonspolitikk krever klokskap, ikke utspekulert eller utstudert atferd. La oss si du jobber på et prosjekt. Andre prøver å sparke bein under deg av ulike årsaker. Dette er noe som skjer i arbeidslivet. Er du da underpolitisk og ikke forholder deg aktivt til slikt, kan du bli satt utenfor. Vi ser nok en del naive og godtroende folk i arbeidslivet. Så er det andre som tar æren for det du har gjort? Jo da, men du kan ikke sitte i kroken og tenke jeg er en skjult diamant. Her sitter jeg og skinner som en liten perle som ingen ser. Skal du selge en bil, må du ta den ut av garasjen, er Ulvenes sitt nøkterne råd. Underpolitisk og overpolitisk Saken er at du må, ifølge Ulvenes, komme fram i lyset med det du har. Dette er et maktspill? Nei, dette handler om synliggjøring. Det er viktig både for den enkeltes karriere og virksomheten at bedriften utnytter de ressursene den har tatt om bord. Da er det nyttig å spørre seg: Hvem er jeg i denne organisasjonen? Det handler både om å ikke tråkke feil og om å ta vare på kolleger. For ledere er det viktig å øke bevisstheten om organisasjonspolitikken i bedriften. Det er for eksempel vanskelig både å være en god leder og samtidig være usynlig. Ulvenes skiller mellom de underpolitiske og de overpolitiske. De overpolitiske er bulldoserne. De oppfører seg som elefanter i en glassbutikk. De fremmer sine interesser der de kommer til, de tiltrekkes av maktspillene og de behersker livet i korridorene. Problemet er at de har et svakt utviklet blikk for andres skjebner og når de til tider faller for egne grep, stiller de seg uforstående til beskyldninger om maktarroganse og overkjøring. Ekstremvariantene fremstår gjerne som uspiselige tyranner som forsurer arbeidsmiljøet. De underpolitiske inntar offerroller i virksomheten. De oppfatter seg som undervurdert eller oversett. De er usikre på hva som vektlegges i bedriften, de opplever å ikke bli kreditert for bidragene sine, de får ikke solgt ideene sine. Disse medarbeiderne har kanskje skadet karrieren sin gjennom klar tale 16 N H H B u l l e t i n n r

17 Organisasjonspolitikk på feil sted, de står utenfor de rette nettverkene eller de saboteres uten å oppdage det. Ytterpunktet er mobbeofferet som ikke engang får sympati, forteller Ulvenes. Integritet som grunnlag Ulvenes har erfart at den som ikke interesserer seg for spillet eller ikke forstår hva som skjer, ofte mener at arbeidsmiljøet er dårlig eller at tyrannene har overtaket, uten at det er tilfelle. Hva skjer ellers med de underpolitiske? Noen av dem slutter. De går til andre virksomheter som de tror konsentrerer seg om fag eller forretningsdrift i håp om å slippe unna politikken. Så er det gruppen som synes at det er uverdig å drive politikk. De lar de andre spille spillet. Selv melder de seg ut og gjør jobben sin som de lojale og dyktige medarbeidere de mener at de er. De oppleves gjerne som furtne og foraktfulle i forhold til det politiske liv i bedriften. Men det finnes også de som tar opp kampen for å få slutt på det politiske spillet. De hevder gjerne at bedriften er en arbeidsplass og ikke et politisk parti. De sloss mot det de oppfatter som muldvarpvirksomhet og posisjoneringer og betrakter seg som hvite riddere i kamp mot uvesenet. Ulvenes legger stor vekt på at personlig integritet må være grunnlaget for å melde seg på i organisasjonspolitikken. En person med integritet er helstøpt og holder høy etisk standard. Vedkommende leverer resultater, er selvstendig i handling og snur ikke kappen etter vinden. Et neste steg på veien er at du bygger opp kunnskaper om maktspillet og om de kulturelle normene i organisasjonen din. Du skaffer deg rede på hvordan du selv omtales i bedriften og hvilket bilde viktige personer har av deg, er anbefalingen fra Ulvenes. Noen handlingsstrategier i organisasjonspolitikken Få fram interessene dine på en velbalansert måte Ta æren for det som virkelig er dine genuine bidrag til virksomheten Grip tak i negative forestillinger, rykter og feiloppfatninger om deg i organisasjonen Bygg slike nettverk som gir deg innflytelse Ikke framstill deg som mindre viktig og innflytelsesrik enn du virkelig er Kommuniser fornuftig når du skal fremme ideer eller utfordre etablerte sannheter Lær deg å omgås de mange velvoksne egoer og bevoktede revirer som måtte finnes i bedriften Driv etisk forsvarlig lobbyvirksomhet for å selge inn ideene dine før avgjørelser 360 graders verktøy AFF har bygget opp seniorkompetanse på organisasjonspolitikk. Politisk kløkt kan både utvikles gjennom egne programmer eller som del av større lederutviklingsprogrammer. AFF har lisens i Norge på et 360 graders evalueringsverktøy om organisasjonspolitisk kløkt. Her får den enkelte en grundig profil over hvordan hun selv og kollegene vurderer henne på 13 ulike politiske ferdigheter. Åsmund Ulvenes er cand. polit. Han har vært ansatt i AFF siden Ulvenes har tilleggsutdanning fra NHH og University of Essex, bred erfaring fra analyser, evaluering og utvikling av organisasjoner og fra større bedriftsinterne lederutviklingsprogram. n r N H H B u l l e t i n 17

18 Hareide er ingen spiller Tekst og foto: Sigrid Folkestad 18 N H H B u l l e t i n n r

19 Organisasjonspolitikk Knut Arild Hareide liker dårlig når ansatte streber etter å komme i posisjon for posisjonens skyld. Det må ikke være eget driv, men den saken du driver med som er viktig, mener organisasjonsdirektøren i Schibsted. Som økonomistudent ved NHH på midten av nittitallet rakk Hareide både å bli leder for NHHS og medlem av arbeidsutvalget i NSU Bergen. Etter studiene fikk han en trainee-stilling i Schibsted. Så fortsatte han på karrierestigen. Han ble forretningsutvikler og prosjektleder, og i 2006 fikk han jobb som organisasjonsdirektør i samme selskap. Wonderboy og KrFs prins I 2004 gikk KrF-eren til topps i politikken som en av historiens yngste statsråder. Han overtok som miljøvernminister etter Børge Brende. Hvordan spiller bømloværingen kortene sine? Jeg har tatt alle mine valg ut fra det jeg synes var gøy og interessant, både som studentpolitiker og leder i studentforeningen. Og jeg har veldig god kontakt med dem jeg studerte med på handelshøyskolen. Det er veldig lett å komme i prat med folk når du vet at de kommer fra NHH. Tenkte du som student at dette er personer som vil bli nyttige i ditt nettverk? Nei, den typen folk er jeg litt redd for, sier Hareide, og legger til: Jeg kommer aldri til å si invester i nettverk. Det handler mer om å investere i mellommenneskelige relasjoner og mennesker rundt seg. I næringslivet er arbeidsmiljøet mer ensartet enn Hareide opplevde i politikken. Folk har mye samme bakgrunn og erfaring, forteller han. Du passer egentlig best som politiker, da? Den største forskjellen mellom politikken og jobb i næringslivet var at alt jeg gjorde ble veldig synlig. Jeg brukte mye tid på media. Saker som ikke jeg hadde initiert, men som kom opp hele tiden måtte jeg ta stilling til. Så kom parodien (med Harald Eia, red. merk). Folk ble ytterligere oppmerksom Organisasjonsdirektør Knut Arild Hareide stortrives i Schibsted. på meg. Jo mer du er i pressens søkelys, jo mer øker interessen fra presse. Hadde jeg vært statsråd i dag ville jeg vært. Tøffere? Nei, ikke tøffere, men tydeligere. I møte med pressefolk, men også i forhold til ansatte i departementet. En skal gi tilbakemeldinger og kritikk, men en har ansvar for hvordan kritikken blir gitt. I KrF tar vi det på tomannshånd. Jeg har ikke sans for alle som løper til media og kritiserer. God konserndirektør Du må vite hvilken organisasjon du har med å gjøre. Det er utrolig viktig. En må ta hensyn til personalet og bli med på en prosess. Har du en god prosess får du gjennomslag. Den gode lederen er flink til å se andre. De dyktige lederne i Schibsted skaper vinnere rundt seg, og de gjør andre rundt seg gode. Disse lederne framstår aldri som egosentriske. Min sjef, konserndirektør Birger Magnus, er veldig flink til å gi medarbeiderne muligheter og å gi dem plass. Jeg tror moderne lederne ser viktigheten av dette fordi det skaper motiverte medarbeidere. Er de bedre? Ikke tvil om det. Unge ressurssterke medarbeider med mange valgmuligheter aksepterer ikke den gamle autoritære lederstilen, mener Hareide. Mange kjemper om å få en plass i solen. De posisjonere seg og driver aktiv korridorpolitikk. Dette opplevde Hareide mer av i politikken enn i næringslivet. Jeg har ikke opplevd noe slikt i Schibsted. Dette spillet finner du veldig mye mer av i politikken. Skal du overleve som politiker må du ha synlighet. I næringslivet holder det å vise resultatene for en eller to personer. I politikken må du vise det for et helt folk. Jeg blir ikke målt på synlighet i min jobb, forteller den unge organisasjonsdirektøren. Giske spiller Det finnes politikere folk blir glad i. De aller fleste synes Jon Lilletun var en slik politiker. Lilletun var alltid nysgjerrig og alltid ærlig. Trond Giske er kjent for å være en av de beste spillerne i politikken. Men jeg tror også at en må kunne spillet i politikken skal en lykkes i å få gjennomslag, sier Hareide, og kommer inn på andre profilerte politikere. Det er en opplevelse å være i nærheten av Victor Norman. Som politiker ga han noe nytt til politikken. Og han tok ikke omkamp. Når en beslutning var tatt, lot han saken ligge. Jeg mener at uten hans evner ville ikke Konkurransetilsynet blitt flyttet. Der viste han politisk teft av ypperste klasse. Han visste at Kjell Magne Bondevik ville tenne på ideen, og Norman la et løp og kjørte et tempo, og han skaffet forpliktelse, slik at prosessen var umulig å stoppe. Jeg tror aldri flyttingen hadde aldri skjedd uten ham. Politisk og organisasjonsmessig var det et mesterstykke. Ingen i Senterpartiet hadde klart det. Men var det noen i KrF som hadde klart det? Dagfinn Høybråten gjennomførte røykeloven. Han jobbet bevisst internt og med fagbevegelsen og helsesektoren. Disse eksemplene har ingenting med sluhet å gjøre, mener Hareide. Det er godt politisk håndverk, og ønsker en å utvikle en god kultur på et arbeidssted må en leder klare å skape felles opplevelser. Det handler om å skape entusiasme. En leder må tenke helhetlig og få flinke folk med seg. Dette er en viktig lederegenskap, og det krever at du er bevisst på det organisatoriske, avslutter Hareide. n r N H H B u l l e t i n 19

20 Organisasjonspolitikk Lederspirer med ambisjoner Tekst: Maria Melfald Tveten Foto: Trond J. Hansen Flere norske ledere startet veien mot toppen med lederverv i NHHS. Dagens lederspirer synes erfaringene fra studentforeningen har gitt mersmak og følger gjerne i sine forgjengeres fotspor også i arbeidslivet. - Jeg vil prøve å posisjonere meg til å få ansvar også i arbeidslivet. Det er helt klart en del av mine ambisjoner, fastslår Kjetil Anfinnsen (24), leder av NHH- Symposiet Han husker godt sitt første møte med en studentforeningsleder som førstekullist ved NHH. Jeg husker jeg satt i Aud Max andre skoledag og Knut Olav Folkestad kom inn og presenterte seg som leder av Kjernestyret. Jeg tenkte akutt den stillingen har jeg lyst på, sier Anfinnsen. Selv om ikke Kjernestyret ble hans vei var han sikker i sin sak da han stilte til valg som leder av NHH-Symposiet høsten Jeg hadde skikkelig lyst på den øverste stillingen i en av de største organisasjonene i studentforeningen. Konseptet til NHH-Symposiet tiltalte meg både faglig og sosialt, forteller han. Fra vaffeljern til sjefstol Elisabeth Kverneland (24) har gått gradene i studentforeningen fra vaffeljernansvar på Direksjonsmusikkens onsdagsøvelser til å bli leder for hele studentforeningen. Kjernestyrelederen forteller at det er naturlig for henne hele tiden å søke nye utfordringer, noe som også vil gjelde i arbeidslivet. Hun poengterer at motivasjonen til å ta en lederposisjon må være forankret i et ekte engasjement og ønske om å lære, ikke kun for å pynte opp cv-en. Det var et strategisk valg for meg å bli Kjernestyreleder i forhold til at jeg lærer mye, blir utfordret og vokser. Jeg tror folk mener det er et smart valg nettopp fordi man har lært mye, ikke fordi man har tatt en tittel, sier hun. Både Kjetil Anfinnsen og Ukesjef Adrian Geelmuyden (22) er av samme oppfatning som Kverneland. Jeg tror ingen kan ta på seg et verv der du jobber hele dagen seks dager i uka kun for å ha det på cv-en, sier Geelmuyden. Som leder for 900 medstudenter og en kulturfestival som trekker bergensere til billettlukene blir det ikke mye tid til annet enn Uken. Jeg var forberedt på å gi avkall på en del da jeg stilte til valg som Ukesjef, og jeg prøver å finne en god balanse mellom det sosiale, skolen og Uken. Men det en har blitt valgt til må gå først, poengterer han. Ved enden av bordet Geelmuyden innrømmer gjerne at han trives i lederposisjoner med muligheten til å stikke hodet litt frem. Det er litt unorsk å si, men jeg trives 20 N H H B u l l e t i n n r En plass i solen: Elisabeth Kverneland, Kjetil Anfinnsen og Adrian Geelmuyden.