Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter

Transkript

1 Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Bakgrunnen Oppdraget Prosjektveiviseren for e handel Råd til prosjektleder Suksesshistorier fra offentlige virksomheter Suksesshistorier fra leverandører Erfaringer fra fasene i prosjektveiviseren Konseptfasen Planleggingsfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Realiseringsfasen Erfaringer fra e handelsprosjekter Erfaringer fra revitaliseringsprosjektene Læringspunkter fra e handelsprosjekter Oppsummert: Slik lykkes du med ditt e handelsprosjekt Tips og råd Side 2 av 36

3 1. Innledning Dette dokumentet gir en erfaringsbasert veiledning i hvordan offentlige virksomheter og kommuner kan gjennomføre sine e handelsprosjekter. Dokumentet er basert på hvilke erfaringer andre har gjort seg ved implementering av e handel og ved bruk av prosjektmetodikk for innføring. Veilederen tar for seg erfaringer fra e handelsprosjekter i det offentlige og gir eksempler på hvordan offentlige virksomheter og kommuner bedre kan sikre måloppnåelse og gevinstrealisering. Veilederen er rettet mot prosjekteiere og ledere, og har som formål å dele erfaringer og øke forståelsen for omfanget av et e handelsprosjekt. Denne veilederen er ikke en metodikk for innføring. Innføringsmetodikk finnes på handel Bakgrunnen E handel er å bruke elektroniske verktøy i planleggingen, gjennomføringen og oppfølgingen av et kjøp av en vare eller tjeneste. E handel dreier seg om å ta i bruk ulik programvare dels internt i virksomheten og dels mellom virksomheten og eksterne leverandører. E handel er et virkemiddel for å oppnå bedre anskaffelser og mer effektive innkjøp. Regjeringen har lagt betydelig vekt på at det offentlige skal ta i bruk elektroniske innkjøpsverktøy. I avtaler som inngås etter 1. juli 2012 skal statlige virksomheter kreve at deres vare og tjenesteleverandører sender faktura og kreditnota elektronisk. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er gitt i oppdrag å legge til rette for økt satsing på e handel, blant annet med økt utbredelse av elektroniske verktøy i anskaffelsesprosessene. Direktoratet for Økonomistyring (DFØ) tilbyr sine statlige virksomheter som er kunder e handelsverktøy som er integrert med de øvrige ERP løsningene de tilbyr. DFØ tilbyr også implementeringshjelp og rådgiving som kan effektivisere hele innkjøpsprosessen fra bestilling til betaling. Denne løsningen er integrert med Ehandelsplattformen. Difi har utviklet Prosjektveiviseren for e handel, 1 som beskriver stegvis metodikk for innføring av e handel. Dette erfaringsdokumentet har benyttet Prosjektveiviserens prosessorienterte fremgangsmåte som rammeverk for analyse av hvordan offentlige virksomheter har gjennomført sine e handelsprosjekter og i hvilken grad de har lykkes med implementering av e handel. E handel har vært et omfattende prosjekt med solid satsing fra myndighetenes side. Difi har utført rådgivningsoppdrag relatert til e handelssatsingen der man har bistått 167 offentlige virksomheter i ulik grad med deres e handelsprosjekter. Erfaringer fra disse prosjektene danner hovedgrunnlaget for denne rapporten. Innføring av e handel er og har vært et stort prosjekt for det offentlige Norge. Prosjektveiviseren for e handel er Difis anbefalte prosjektmetodikk Oppdraget Denne erfaringsoversikten er et resultat av dokumentgjennomgang, analyser og dybdeintervjuer, og er ment som et supplement til Prosjektveiviseren. Gjennom opplevde erfaringer kan det offentlige Norge lære av hverandre både i et beste praksis perspektiv, men også med hensyn til hva som kan og 1 handel Side 3 av 36

4 hva som ikke kan, eller bør eller ikke bør gjøres. Resultatet av arbeidet er således et erfaringsbasert verktøy som kan supplere dagens prosjektveiviser og ytterligere forberede kommende virksomheter på hvordan de best mulig kan innføre e handel. 2. Prosjektveiviseren for e handel Virksomhetene som innfører e handel har ulik tilnærming til målet og opplever ulike utfordringer i prosessen. Erfaringene er mangeartede, dog med noen sammenfallende tendenser. Prosjektveiviseren sikrer kortest mulig vei til målet. Den tilrettelegger også for tilstrekkelig fokus på organisasjonsendring som en viktig del av implementeringen. På Difis nettsider finnes detaljert informasjon om innføringsmetodikk for e handel ( handel ) Målet med Prosjektveiviserens prosessmodell for e handel er å illustrere de typiske fasene et e handelsprosjekt går igjennom. Prosessmodellen har som formål å fremstille og illustrere typiske faser i et prosjekt som flest mulig skal kunne identifisere seg med og relatere til egne opplevde prosjektforløp. Den inneholder videre detaljerte veiledninger, verktøy, maler og anbefalinger knyttet til konkrete tidspunkt i et prosjektforløp. Side 4 av 36

5 Prosjektveiviseren inneholder alle faser og aktiviteter som inngår i et typisk e handelsprosjekt fra en idé eller et forretningsbehov identifiseres til resultatet av prosjektet er vellykket implementert i virksomheten, e handel er i alminnelig drift og en tilfredsstillende realisering av gevinster er en realitet. Dette betyr at Prosjektveiviseren for e handel også tar for seg tiden etter formell prosjektavslutning, når virksomheten skal benytte e handel som den foretrukne bestillingskanalen Råd til prosjektleder Innføring av e handel i en virksomhet er omfattende, og erfaringen er at det krever tett samarbeid mellom en rekke personer i en virksomhet, internt så vel som eksternt. Videre er bevissthet rundt hva som skal gjøres av hvem, hvordan og i hvilken rekkefølge avgjørende. Forutsetningene for å lykkes bedres dersom man: Har en god prosjektmetodikk Har gode verktøy, hjelpemidler og maler Lærer av andre som har gjort dette før Side 5 av 36

6 Under følger et knippe råd til deg som skal være prosjektleder for et e handelsprosjekt. Bruk Prosjektveiviseren for e handel Et e handelsprosjekt er komplekst, med mange interessenter og forhold som spiller inn og påvirker prosjektets utfall. En god prosjekttilnærming og metodikk er avgjørende for vellykket innføring av e handel. For Aurskog Høland kommune ble prosjektveiviseren et viktig støtteverktøy for å gjennomføringen av et godt e handelsprosjekt. «Ved første øyekast kan Prosjektveiviseren virke overveldende, men ikke la deg skremme av det! Her står alt man trenger for å få til et vellykket e handelsprosjekt, skritt for skritt. Det bør presiseres at ikke alt som står i veiviseren er nødvendig for alle, men noe er grunnleggende viktig, eksempelvis: hvordan en god prosess bør være, hvordan sikre nødvendig, solid forankring og hvordan tilpasse prosjektorganisasjonen etter metodeverket.» Prosjektveiviseren kan og bør benyttes av alle enten e handel skal innføres for første gang, tidligere forsøk skal revitaliseres, eller det skal gjøres endringer i allerede innført e handel. Utnytt erfaringene fra det offentlige nettverket og dets mange relasjoner! Det er mange offentlige virksomheter som har jobbet med innføring, implementering og drift av e handelsløsninger. Noen har benyttet Prosjektveiviseren og andre annen metodikk. All erfaring viser at det generelt sett er vanskelig å nyttiggjøre seg av/kopiere andre virksomheters praksis. Imidlertid finnes det en del sammenfallende elementer: Side 6 av 36

7 Prosessene og hovedaktivitetene er nesten identiske. Dette bør gjøre det enklere og mer motiverende og hente erfaringer fra andre. Det offentlige Norge har opparbeidet og utviklet mye kunnskap underveis. Det eksisterer betydelig kunnskap om, og erfaring med, hva som er god og dårlig praksis. Prosjektveiviseren og dens prosessorienterte metode begynner å bli godt dokumentert. Den beste måten å få kunnskap om andre virksomheters praksis er å studere deres prosesser, resultater og erfaringer. Et e handelsprosjekt handler mye om samarbeid. Jo flere som samarbeider, desto enklere blir det å spre god praksis gjennom samarbeid og felles løsninger. Det synes å være utfordrende og søke og nyttiggjøre seg informasjonen samt bruke tid til å lære av andres erfaringer, både gode og dårligere. Side 7 av 36

8 Et e handelsprosjekt handler ikke bare om teknologi! Mange virksomheter vurderer e handel utelukkende som innføring av et elektronisk verktøy for innkjøp og anskaffelser. Erfaringene tilsier imidlertid at det elektroniske verktøyet har skapt behov for også å gjøre endringer og forbedringer i egen virksomhet, for å benytte elementer av endringsledelse og å endre arbeidsprosesser. «Innføring av e handel innebærer 15 % IKT, resten er organisasjonsendring.» Det er erfaringen prosjektleder Grethe Linn Rasmussen har etter innføringen av e handel. Universitetet for miljø og biovitenskap (UMB) mener e handel er et godt verktøy for å få mest mulig ut av ressursene. UMB prosjektlederen oppsummerer: «Ikke undervurder ressursbruken i forbindelse med innføringen av e handel. Det går tid med til opplæring, brukerstøtte, intern kommunikasjon, oppfølging og støtte til lokal ledelse, dialog med leverandører, samt uforutsette hendelser som fravær etc.» «Vi har, i samarbeid med Difi, tatt i bruk prosjektveiviseren for e handel, som dekker hele prosessen fra prosjektets konsept til overlevering og avslutning, samt realisering av gevinster. Det har vært og er til stor hjelp» fremholder hun, og påpeker den nytten universitetet nå har av prosesskartleggingen som ble gjennomført før selve innføringsprosessen ble satt i gang.» Side 8 av 36

9 2.2. Suksesshistorier fra offentlige virksomheter Innføring av elektronisk handel understøtter målet om effektiv ressursbruk. Under har vi samlet noen suksesshistorier fra både offentlige kjøpende virksomheter og leverandører til offentlig sektor. Mer detaljer finnes på handel/temaer elektroniskhandel/hvorfor e handel HVEM TEMA Link Aurskog Høland kommune Ønsker du et godt e handelsprosjekt, bruk Prosjektveiviseren. Universitetet for miljø og biovitenskap (UMB) Bergen kommune Fredrikstad kommune Hele 19 kommuner i Hardanger, Sunnhordland og på Haugalandet Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid (ØRIK) E handel er organisasjonsendring. Helelektroniske innkjøpsprosesser fra kunngjøring til betaling er et viktig og nødvendig bidrag i Bergen kommunes arbeid med å effektivisere sin ressursbruk. Det er først når innkjøpssystemet anvendes på alle typer kjøp i Fredrikstad kommune vi får full styring og kontroll. Vi ønsker å bli «best i klassen» og få vår andel av effektiviseringen. Sparer 20 minutter pr. faktura Satser stort på e handel elser/files/aurskog holand onsker du etgodt e handelsprosjekt brukprosjktveiviseren.pdf elser/files/umb e handel erorganisasjonsendring.pdf elser/files/bergen effektiviserer med helelektroniske innkjop.pdf elser/files/fredrikstad mot 100 e handelmed raadmannen i ryggen.pdf elser/files/sunnhordland sparer 18 minutter pr. faktura.pdf elser/files/orik satser stort paa ehandel.pdf Ålesund kommune Et samarbeid mellom kommuner om innføring og bruk av e handel er konkret, praktisk effektivisering på en positiv måte, selv om det krever tid og penger. Universitetet i Oslo (UiO) Gjør innkjøpere til verdiskapere. elser/files/uio gjor innkjopere tilverdiskapere.pdf elser/files/aalesund samarbeid om ehandel gir effektivisering.pdf 2.3. Suksesshistorier fra leverandører HVEM TEMA Link Vingmed Godt i gang med digital samhandling! elser/files/vingmed leverandor.pdf elser/files/medtronic leverandor.pdf Medtronic Digital samhandling er en god forretningsstrategi! KvinTo Leverandørene er også nødt til å fornye seg! elser/files/kvinto leverandor.pdf Innkjøpskontoret EHF det er enkelt det! elser/files/innkjopskontoret_3.pdf Tre og stål På vei mot en digital fremtid elser/files/difi_brosjyre_2s_tre_og_stal_p rint.pdf Side 9 av 36

10 3. Erfaringer fra fasene i prosjektveiviseren Formålet med sammenstillingen som nå følger er å dele erfaringer og øke forståelsen for omfanget til et e handelsprosjekt. Fremstillingen er rettet mot prosjektleder og prosjekteier. Tema «Funn» Erfaringer / Positivt Negativt læringspunkter Prosjektveiviseren Sikre kortest vei til målet Sikre fokus på organisasjonsendring og ikke «bare» implementering av et IKTverktøy Til tider for detaljorientert Bruk den tidlig Kan tilpasses og forenkles til ditt prosjekt Selvevalueringsverktøy 2 Avklarer hvor moden egen virksomhet er innen anskaffelser og avdekker hvilke områder man bør prioritere å bli bedre innenfor. For omfattende og detaljorientert Bevissthet om egen modenhet bidrar til å sette seg mål ved e handelsprosjektet. Prosjektet må ha klare mål om hva man skal oppnå og hvordan. Det er dette man må måle gevinster ut fra videre gjennom prosjektfasen og senere i drift. Potensielle gevinster ved et e handelsprosjekt må sammenfalle med ønske om forbedringsområder avdekket i selvevalueringen. Det er stor forskjell på et e handelsprosjekt som har oppstartsfase i dag og de som har innført e handel tidligere og som er i en revitalisering og/eller de som har et pågående e handelsprosjekt. I dette kapittelet vektlegges de pågående og/eller revitaliserings e handelsprosjektene. Virksomheter som skal igangsette et nytt e handelsprosjekt er fokus i kapittel Konseptfasen 2 Side 10 av 36

11 Kort om konseptfasen Hovedfokuset i den innledende konseptfasen er å utrede alternative løsninger, identifisere det prosjektet som gir måloppnåelse på ønsket resultat, og som best tilfredsstiller virksomhetens behov. Se prosjektveiviseren for e handel for innføring i denne fasen. 3 Erfaringer fra konseptfasen Erfaringene er av ulik karakter avhengig av hvorvidt det er en liten virksomhet, et stort innkjøpssamarbeid eller om det er en større virksomhet som skal innføre e handel. Fellesnevneren er imidlertid at det fortsatt er for mange som undervurderer prosjektets omfang. Mange oppfatter dette som implementering av et e handelsverktøy, mens det i virkeligheten er minst like mye, om ikke mer, en organisasjonsendring. Noen suksessfaktorer har betydning for prosjektets fremdrift, mens andre vil være avgjørende for om prosjektet blir en realitet. Et eksempel på sistnevnte er ledelsesforankring. Mange opplever at forankringen er på plass i konseptfasen. Imidlertid fortelles det om svekket opplevelse av ledelsesforankring etter hvert som prosjektet skrider frem. Det er ikke mulig å gjennomføre et vellykket e handelsprosjekt uten solid og synlig ledelsesforankring og ledelsesoppfølging gjennom hele prosessen. Dersom ledelsesforankringen er tilstede men for lite synlig, vil det forsinke prosessen og motvirke prosjektets fremdrift. Det er derfor avgjørende å kontinuerlig jobbe for å sikre og synliggjøre forankring i alle prosjektfasene. Et av de gode eksemplene på tilstrekkelig ledelsesforankring er Fredrikstad kommune. Der har Rådmannen gitt instruks om at det utelukkende skal benyttes e handel i kommunen. Det betyr at handling hos kjøpmannen på hjørnet på «gamlemåten» ikke lenger er et akseptabelt handlingsmønster. Gjøvik kommune har tatt dette et skritt lenger, og har i tillegg nedjustert budsjettet i henhold til de besparelsene som e handel skal gi og innført belønning dersom målene innen e handel som er satt oppnås. I tilknytning til ledelsesforankring som suksessfaktor, er avhengighet til enkeltpersoner en potensielt betydelig utfordring. Den beste løsningen er derfor å ha solid ledelsesforankring i hele ledergruppen. På samme måte er kartlegging av ressurspersonell en viktig del av konseptfasen. For ikke å risikere et personavhengig prosjekt, er det viktig å kartlegge hvem som er ressursperson når ulike personer/roller er utilgjengelig. For små kommuner er en viktig erfaring de positive effektene et samarbeid mellom flere kommuner gir. Dersom kommunen ikke selv sitter på prosjektlederkompetanse når det gjelder e handel, kan det gi positive effekter å knytte til seg en ekstern prosjektleder. Kompetansenivået og kapasiteten hos nøkkelressurser vil være av avgjørende betydning for å sikre fremdrift og suksess i samtlige faser. Generelt synes det som at det tas for lett på konseptfasen. Det foreligger derfor en betydelig risiko for at det reelle omfanget av prosjektet og virksomhetens behov ikke avdekkes: 3 Side 11 av 36

12 Mindre grundig gjennomføring av konseptfasen gjør prosjektet dårligere rustet for å møte de utfordringene som kommer Konseptfasen skal avdekke virksomhetens økonomiske spillerom for prosjektet og hvorvidt det foreligger tilstrekkelig kompetanse og ressurser Side 12 av 36

13 Oppsummering konseptfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer / Positivt Negativt læringspunkter Ressurser Kartlegg tidlig behovene for ressurser Ressursbehovet blir ofte undervurdert Små virksomheter har ofte begrenset med ressurser. Ikke undervurder ressursbehovet Kompetanse Forankring Forprosjekt Kartlegg tidlig behovene for kompetanse Virksomhetsledelsen har besluttet videre utredning av hvorvidt innføring av e handel bidrar til en bedre realisering av virksomhetens mål og behov Virksomhetsledelsen har besluttet å gjennomføre et grundig forprosjekt Kompetansebehovet blir ofte undervurdert Små virksomheter kan ha begrenset med kompetanse på digitalisering av anskaffelser. Mangelfullt prosjektforslag, som ikke inneholder alle resultatene fra den økonomiske analysen, den grove prosjektbegrunnelsen, vurderingen av IT politiske føringer, innsamlede erfaringer og en faseplan for planleggingsfasen Lite bruk av forprosjekt og/eller en samfunnsøkonomisk analyse 4 Lær av andre virksomheter som har innført e handel Sikre lederforankring som en kontinuerlig prosess gjennom hele prosjektet Grundig forarbeid fører til mindre utfordringer underveis i prosessen Planleggingsfasen Kort om planleggingsfasen Grunnmuren i et vellykket prosjekt er planleggingsfasen. Formålet med denne fasen er å sikre at virksomheten har god forståelse for arbeidet som kreves for å gjennomføre prosjektet, før en forplikter seg til en betydelig investering. Se prosjektveiviseren for e handel for innføring i fasen. 5 4 DFØ har utarbeidet har gjennomført flere samfunnsøkonomiske analyser relatert til e handel og elektronisk faktura, se tlig_bruk_av_e handel.pdf 5 Side 13 av 36

14 Erfaringer fra planleggingsfasen Det er en gjennomgående erfaring at prosjektets ledelse og ressurspersonell ikke har forstått det totale omfanget av et e handelsprosjekt. Eksempelvis er det utfordrende å planlegge behovet for endring av alle daglige anskaffelsesrutiner og arbeidsoppgaver. Dette resulterer i at planleggingen blir lite tilrettelagt for organisasjonsendringer og tydelig endringsledelse. Et viktig råd er derfor: Ikke undervurder omfanget av organisasjonsendring og endringsledelse I tillegg kommer følgende anbefaling fra andre e handelsprosjekter: «grundige analyser er noe av det viktigste med planleggingsfasen, som rapporteres til virksomhetsledelsen hvor man beskriver sine funn, spørsmål som må avklares og anbefalinger». Ved grundige analyser vil behovene for endringer i dagens anskaffelsesløsning og sikre god planlegging for fremtidige utfordringer bli synliggjort. Prosjektveiviseren for e handel anbefaler å gjøre en e handelsanalyse 6, da dette er til stor hjelp for å avdekke det totale omfanget av e handelsprosjektet. Erfaringer viser at det med stor sannsynlighet er følgende forhold analysen avdekker: Endringsmotstand mot innføring av nye systemer, arbeidsprosesser og rutiner Hvor i organisasjonen motstanden er Hvordan motstanden kan løses En mulig løsning er å involvere de største motstanderne og gi dem innsikt i hvilke gevinster og muligheter som ligger i prosjektet og hvorfor e handel er så viktig. Klarer prosjektleder å få motstanderne med på laget tidlig, vil det hindre unødvendige forsinkelser og mye støy i virksomheten. Erfaringer viser i tillegg at prosjektleder og ressurspersonell også bør analysere: Dagens innkjøpsrutiner Lojalitet til inngåtte rammeavtaler Hvorvidt det anskaffes i tråd med gjeldende lovverk En av gevinstene med innføring av e handel er nettopp å sikre lojalitet til rammeavtalene og anskaffelser i henhold til gjeldende lovverk. Erfaringene viser at enkelte virksomheter har tatt for enkelt på planleggingsfasen fordi de selv har ment at de var «overmodne» og derfor ikke hadde like stor nytte av denne fasen. De mente de hadde større verdi av å komme seg raskt et skritt videre. Erfaringene tilsier at dette fort kan bli en feilvurdering. Planleggingsfasen bidrar til å bli bedre kjent med egen virksomhet og dermed fremskaffe et faktabasert beslutningsgrunnlag fra analysene, i stedet for antagelser. I dybdeintervjuene ble det blant annet spurt om hva respondentene skulle ønske de hadde gjort annerledes tidlig i prosjektet. Et stort flertall svarte at de ville brukt mer tid, og viet de tidlige fasene mer oppmerksomhet. Det nevnes videre at innføring av e handel burde vært attraktivt både for leverandøren og for bestilleren, mens dette ikke synes å være tilfelle i oppstartsfasene. 6 handel/planleggingsfasen Side 14 av 36

15 Som tidligere nevnt, har e handelsprosjekter hatt stor nytte av toppleders instruks om utelukkende bruk av e handel, budsjettkutt og belønning for oppnåelse av konkrete mål. Dette er en anbefaling til etterfølgelse. De største gevinstene hentes ut ved å ha en tydelig gevinstrealiseringsplan 7. Det viser seg at svært mange ikke er kjent med den måten å jobbe på og derfor heller ikke bruker den aktivt. For å realisere de store gevinstene, er det viktig å ha et reelt forhold til hva disse er, måle oppnåelse underveis, korrigere dersom oppnåelse ikke finner sted og ha en tydelig plan om hva prosjektet ønsker å oppnå. Oppsummering planleggingsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer / læringspunkter Positivt Negativt Ressurser Gjennom analyse av hvem som gjorde hva, ble det oppdaget effektiviseringsmuligheter og bedre muligheter for kontroll For få ressurser Ressursene forsto ikke omfanget og la derfor ikke den nødvendige innsatsen ned i prosjektet Ikke undervurder behovet for ressurser Definer klare roller Bli kjent med egen virksomhet via analyse Kompetanse Forankring Gevinstrealisering Leverandører og kataloger Rammeavtaler Opplever ofte å ha tilstrekkelig kompetanse eller så god kompetanse som rammene setter Grundig planlegging fører til økt kjennskap om hvordan virksomheten er organisert og muligheten for å se besparelser. Flere opplever forankringen i planleggingsfasen som god. Noen har tydelige mål og bruker gevinstrealiseringsplanen Utarbeider oversikt over hvilke besparelser som finnes og kontinuerlig gjennomfører målinger Noen oppdaget at 20% av leverandørene stod for 80% av innkjøpene gir mulighet for forhandlinger og besparelser Kartlegg hvor det finnes rammeavtaler. Finnes det Ressursene forstår ikke omfanget og prosjektet planlegges utelukkende som en innføring av nytt verktøy Analyserer ikke organisasjonen og baserer prosessen videre på antagelser i stedet for faktaopplysninger analysene ville avdekket Flere eksempler på at toppledelsen mister fokus og blir fraværende i prosjektet For lite fokus og manglende oppfølging av virksomhetsledelse Virksomhetene er ikke kjent med denne måten å jobbe på. Oppdaget varierende grad av lojalitet i henhold til rammeavtalene Ha riktig kompetanse, også mtp endringsledelse Opplæring og oppfølging er viktig Bli kjent med egen virksomhet gjennom analyser Selv de som i dag er best i klassen mener at de burde brukt mer tid i planleggingsfasen for å oppnå enda større og hurtigere suksess. Sikre lederforankring som en kontinuerlig prosess Jevnlig rapportering til ledelsen Opplevd forankring og reell forankring er ikke alltid sammenfallende Sette tydelige mål Fokus på gevinstrealisering og måling Innkjøpsanalyse er viktig for å sikre god leverandøroppfølging Bruk tid på å avdekke / avklare hvilke leverandører som bør aktiveres og hvilken avropsmetode som skal benyttes på leverandøren Involver leverandørene tidlig for å sikre innhold i løsningen til rett tid. For mange leverandører vil 7 handel/bibliotek/produkt/gevinstrealiseringsplan Side 15 av 36

16 Fokusområder «Funn» Erfaringer / læringspunkter Positivt Negativt ikke er det et potensiale for gevinster. det være best å benytte et aksesspunkt og EHF format for elektronisk kommunikasjon mot offentlig oppdragsgiver. Uforutsette fallgruver En innkjøpsorganisasjon viser til store tekniske utfordringer grunnet utfordringer i deres egen IKT infrastruktur. En virksomhet rapporterer om store omstruktureringer og nedbemanninger. Dette påvirker åpenbart prosjektet negativt Selv med plettfri planleggingsfase er det ikke alltid prosjektleder kan oppdage utenforliggende utfordringer Gjennomføringsfasen Kort om gjennomføringsfasen Formålet med gjennomføringsfasen er å levere produkter ved å gjennomføre faser i henhold til de planer og strategier som fremgår av styringsdokumentet. Se prosjektveiviseren for e handel for innføring i fasen 8. Erfaringer fra gjennomføringsfasen Den største utfordringen i gjennomføringsfasen er at dersom prosjektveiviseren eller tilsvarende metodikk ikke følges fra starten, er det stor sannsynligheten for at fasen ikke gjennomføres riktig som følge av manglene planer. Erfaring tilsier at en del opplever det å hoppe over de innledende fasene som letteste og korteste vei til målet. Her er svaret helt klart: Letteste og sikreste vei til målet er ved grundig forarbeid. Det er ikke mulig gjennomføre et godt e handelsprosjekt ved å hoppe direkte til gjennomføringsfasen uansett om det er et nytt prosjekt eller et revitaliseringsprosjekt. Sviktende ledelsesoppfølging er et av de viktigste funnene i gjennomføringsfasen. Selv de som tidligere rapporterte om god lederforankring kan oppleve sviktende fokus. Dette kan ha sammenheng med opplevelsen mange har av at dette er implementering av et verktøy og ikke et endringsprosjekt. Det kan derfor ikke gjentas mange nok ganger; viktigheten av de innledende fasene for å unngå unødvendig stopp i prosessen ved manglende lederforankring og oppfølging samt forståelse av omfanget til prosjektet 8 Side 16 av 36

17 Erfaringene viser at gjennomføringsfasen preges av opplæring, oppfølging og opplæring igjen. Innføring av ny e handelsløsning tar tid, men det er helt avgjørende å bruke tid på opplæring og oppfølging for sikre en god utvikling av prosjektet. Kapasiteten hos nøkkelpersoner kan bli en flaskehals særlig i de mindre virksomhetene hvor e handel kun er en av veldig mange andre oppgaver. Derfor anbefales det: Ha et lavt antall bestillere Få kataloger på plass Involver leverandører i god tid før implementering På den måten har man bedre kontroll med det som bestilles og de som bestiller blir virkelig gode i faget sitt. Det er i tillegg viktig med tett dialog med egen virksomhet slik at mulige utfordringer oppdages raskt og tiltaksplan kan iverksettes før det utvikler seg motstand og eller feilbruk. 9 Det blir også nevnt et ønske om en statusheving av innkjøperne. Det er tross alt de som forvalter store deler av skattebetalernes penger. Ved å forstå og fremheve viktigheten av deres jobb kan «det gode innkjøp» 10 sikres. Jacob Landsvik fra UIO opplever at dette allerede er en av gevinstene ved e handel: Resultatene av innføringen og bruken av elektroniske anskaffelsesprosesser får frem et bilde av innkjøperen som en verdiskaper Flere intervjuobjekter forteller også at følgende oppgaver er viktige: Kvalitetssikre at kataloger inneholder de produktene de skulle i henhold til rammeavtalen Avsette ressurser som jobber med katalogkvalitet og leverandøraktiveringen Noen som har ansvar for den interne aktivering * Besparelse for Ålesund kommune ved å styre bestillinger mot avtalesortiment. 9 Statistikk fra Fredrikstad kommune 10 nr /id559323/ Side 17 av 36

18 Det beskrives videre utfordringer tilknyttet GLN nummer og varer som blir levert på feil adresser. GLN er et globalt nummersystem for unik identifikasjon av juridiske enheter og fysiske lokasjoner. Det opprettes et hoved GLN på hovedvirksomheten. Deretter opprettes det GLN på alle leveringspunkter i virksomheten. Fordelen med GLN er at man sikrer at levering skjer på korrekt plass helt ned til hvilket rom/ etasje etc. varene skal leveres. Eksempelvis kan det sikre at det er SFO som mottar leveransen, og ikke skolen. Feilleveranse kan medføre at varer blir ødelagt eller borte fordi de blir stående uten at noen får dem til kjøling eller inn på lager. Dersom man skal kjøpe GLN nummer bør man kontrollere om det er registrert GLN på virksomheten fra før, og kjøpe opp disse. I tillegg må man registrere at kun virksomheten selv kan registrere GLN nummer, slik at det ikke blir registrert flere nummer, samt for å sikre korrekt vedlikehold. Gs1 har løsninger som gjør at de sender melding til leverandører ved endringer i GLN, dvs. at man får varslet alle leverandører som benytter GLN om ny leveringsadresse e.l. uten å manuelt sende informasjon hver enkelt leverandør hver gang det gjøres en endring. Informasjonslink: om gln nummer Hos Innkjøpssamarbeidet for Buskerud, Telemark og Vestfold Fylkeskommune (BTV) valgte prosjektet en enkel løsning for å komme i gang med e handelsprosjektet. Løsningen, kalt IBX eorder 11, ble levert som en del av abonnementet på e handelsplattformen. Det viste seg å være en smart beslutning, da det har tatt to år før noen av virksomhetene har kommet langt nok i sine interne prosesser til å kunne anskaffe egne bestillingsverktøy/systemer. I mellomtiden hadde virksomhetene i innkjøpssamarbeidet skaffet seg en god del erfaring i bruk av respektive bestillingssystemer. BTV gjorde også noe annet smart i gjennomføringsfasen: De fokuserte på noe de allerede var gode på, nemlig rammeavtaler. Ved å legge de felles rammeavtalene til grunn oppnådde de at alle i BTV Innkjøp fikk eierskap til e handelsfunksjonen, og at prosjektet fikk en meget praktisk og konkret forankring også hos brukerne. Med store endringsprosjekter følger også en viss frustrasjon. For å holde frustrasjonen på avstand og motivasjonen oppe, kan det være en god løsning å følge BTV sitt eksempel med å fokusere på noe virksomheten er god på fra før Side 18 av 36

19 Oppsummering gjennomføringsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer / Positivt Negativt læringspunkter Ressurser Prosjekter som har planlagt og fått fristilt ressurser har større sannsynlighet for å lykkes For små kommuner har det vært suksess å være med i et innkjøpssamarbeid For lite ressurser Usikkerhet om hvor mye e handel skal prioriteres for de som har det som tilleggsoppgave Sårbarhet ved sykdom Gi klare retningslinjer mtp viktigheten av e handel og del stillingen inn i prosent Frigjør ressurser Kompetanse Forankring / oppfølging Organisasjonen Tekniske funn Gevinstrealisering Vokser med prosjektet og lærer underveis En del henter kompetanse der de ikke har den selv Prosjekter med tydelig eierskap, fokus fra toppledelsen og tett oppfølging har større sannsynlighet for å lykkes Utvikler seg i takt med endringene Meget fornøyd i forhold til fakturamatch Egen IKT kompetanse i virksomheten, rapporterer om smertefrie IKT prosesser De beste i klassen jobber konstant med å måle og synliggjøre gevinster samt ha en konkret plan for hvordan oppnå de gevinstene som gjenstår For lite kompetanse «Følgefeil» dersom de innledende fasene er utelatt Går for lang tid mellom opplæring og når relevant katalog blir gjort tilgjengelig Noen virksomheter har tidligere opplevd god forankring, men opplever nå at oppfølging ikke blir prioritert av ledelsen Noen er redde for å bli overflødige Blir fort «systemlei» dersom systemet ikke virker som det skal, fører til motstand Kostbart Teknisk svikt kan føre til at brukerne går tilbake til gamle bestillingsrutiner For mange har lite eller ingen fokus på dette Bruk tverrfaglige team. En person alene har ikke all kompetansen som trengs Tett oppfølging også etter at opplæring er gjennomført Lederforankring og tett oppfølging er suksesskriterier Sikre god kommunikasjon og oppfølging Sikre IKT kompetanse i prosjektet Grundig planlegging vil kunne avdekke tekniske utfordringer og gir dermed muligheter for å løse dette før prosjektet starter Jobbe tett med valgt leverandør eorder kan være en fornuftig løsning der man ikke har anledning eller ønske om å kjøpe et eget innkjøpsverktøy. Endre organisasjonen til å håndtere måling og synliggjøring av effekter eller uteblitte effekter Våg å følge de beste i klassen sitt eksempel Side 19 av 36

20 3.4. Avslutningsfasen Kort om avslutningsfasen Prosjektet i seg selv blir ikke avsluttet, her handler det om å gjennomføre en sikker overføring til linjen, gjennomføre evaluering av det arbeidet som har blitt gjort og oppdatere gevinstrealiseringsplaner. Det skal evalueres hvorvidt prosjektmålene er nådd, og eierskap til produktene overføres til linjen og driftsorganisasjon. Se prosjektveiviseren for e handel for innføring i fasen 12. Erfaringer fra avslutningsfasen Mange av prosjektene har ikke kommet til avslutningsfasen ennå. Av de som er kommet hit, er det mange som ikke har kommet langt nok til å gjøre seg verdifulle refleksjoner rundt hva som var bra og hva som ikke var fullt så bra. Datagrunnlaget er derfor noe begrenset. Erfaringene som foreligger viser imidlertid at overføring til linjen kan være særlig kritisk og at den kan gi rom for nye utfordringer: For noen ble ikke utfordringene avdekket før prosjektet gikk inn i avslutningsfasen. Disse utfordringene kunne med stor sannsynlighet vært avdekket tidligere eller unngått dersom prosjektveiviseren eller tilsvarende metodikk hadde blitt fulgt Følgende utfordringer er særlig karakteristiske for avslutningsfasen: Det er fortsatt motstand innad i organisasjonen For få dedikerte ressurser For liten grad av lederforankring og oppfølging Fortsatt for lite fokus på gevinstrealisering Knutepunkt Sørlandet erfarte at det det må avklares i hvilken utstrekning innføring av e handel i samarbeidskommunene vil påvirke ressurssituasjonen i felles innkjøpstjeneste når prosjektet går over i driftsfasen. Deres måte å løse dette på var følgende: I hver kommune opprettes en e handelskoordinator som skal motta alle henvendelser som gjelder e handel i egen kommune. Alle spørsmål som gjelder innhold i katalog, i avtalen, innspill på produkter som mangler og som bør innlemmes i avtalen med mer skal gå til koordinator Side 20 av 36

21 Noen e handelsprosjekter har valgt å gjøre alle i innkjøpsavdelingen til kontaktpersoner. På den måten er de mindre sårbare ved fravær. Hva som er den mest fordelaktige løsningen avhenger av organisasjonen. For et innkjøpssamarbeid er det trolig mest hensiktsmessig med en koordinator. For å sikre effektivitet i samarbeidsprosjekter er det viktig at det fra starten av er god organisering av ulike oppgaver som skal gjøres i hver virksomhet, at det avgrenses hvem som skal utføre hvilke oppgaver samt at det avklares hvordan samhandlingen skal flyte. Gjøvikregionen utarbeidet en rapportering, som viser status for e handel i hver kommune. I tillegg til å presentere den i samarbeidsrådet kunngjøres den på intranettet, sammen med informasjon om beste kommune. Dette medførte at brukere blant annet ble oppmerksom på aktiverte leverandører det skulle bestille elektronisk fra. På den måten fremmet de også sunn konkurranse og formidlet aktiv kunnskapsdeling. Dette samarbeidet har også etablert rutine for håndtering av fakturaer uten ordrenummer. Før faktura sendes til anviser, skrives et notat om at kjøpet skulle vært gjort i innkjøpssystemet. Dette er med på å skape oppmerksomhet om de nye bestillingsrutiner i virksomheten. I Halden kommune har innkjøpsavdelingen utredet sanksjoner for ansatte som ikke benytter kommunens innkjøpssystem. Disse konsekvensene er vedtatt og godkjent i Rådmannens ledergruppe. Vi ser at konsekvenser ved utelatt bruk av e handel øker bruken. I tillegg får organisasjonen lettere oversikt over hvem som ikke bestiller via systemet og kan avdekke hvordan dette skal håndteres. *Konsekvenser fra Halden kommune Side 21 av 36

22 Oppsummering avslutningsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer / læringspunkter Positivt Negativt Ressurser Usikkerhet om hvor mye e handelprosjektarbeid skal prioriteres for de som har det som tilleggsoppgave. Tydelig ledelse og klare retningslinjer Viktig å opprettholde fokus også etter utrulling er ferdig Fokus på oppfølging Kompetanse Forankring / oppfølging Organisasjonen Gevinstrealisering Leverandører og kataloger Kompetansen er økt i takt med prosjektet God lederforankring og oppfølging Tett oppfølging og god kartlegging i forkant minimerer utfordringene innad i avslutningsfasen Belønner enheter som viser gode resultater i e handel Enklere papirhåndtering og kortere kredittid Bedre kontroll Mulighet for bedre priser Unngår ulovlige anskaffelser Kan spare 20 minutter pr. faktura Mange har fått økt antallet sitt betraktelig Oppdragende effekt på leverandør Avdekker feilbestillinger I de mindre virksomhetene kan mangel på kompetanse være en utfordring i hele prosessen Varierende erfaringer med lederforankring og oppfølging Generelt for lite oppfølging og sanksjoner Noen av de som opplevde god forankring i utgangspunktet, opplever dårlig oppfølging i avslutningsfasen Kan møte motstand hvis implementeringen ikke er jobbet godt nok med i forkant Fremmed arbeidsmetodikk for mange virksomheter For lite fokus Mange har fremdeles et for lavt antall kataloger for bruk, samt ikke god nok kvalitet på de katalogene som finnes. Konsekvensen blir at bestiller ikke bruker systemet fordi de ikke finner det de skal bestille og dermed stiller spørsmålstegn ved hvor viktig det er å bruke systemet når ikke alt kan bestilles der. Ta vare på og viderefør ny kompetanse Forankring og oppfølging er en stadig pågående prosess Etter hvert som prosjektet tar form og blir mer og mer integrert i organisasjonen vil dårlig oppfølging og lederforankring ikke lenger forhindre prosjektets eksistens, men forsinke det Kontinuerlig oppfølging Innhenter positive effekter ved godt forarbeid Belønning ved utstrakt bruk Synliggjøring av gevinster fremmer bruken Tett dialog med leverandørene Sikre godt innhold i katalogene Sikre god oppfølging av bestiller Nye muligheter for leverandører ved å benytte sitt aksesspunkt og EHFformater. De trenger ikke lenger å være abonnent på Ehandelsplattformen. Avsette ressurs til forbedring av katalogkvaliteten Side 22 av 36

23 3.5. Realiseringsfasen Kort om realiseringsfasen Realiseringsfasen handler om å realisere gevinster og vurdere oppnåelse av effekt. Se prosjektveiviseren for e handel for innføring i fasen 13. For å sikre kompetanseutvikling i fremtidige prosjekter bør det gjennomføres evaluering av prosjektet. Erfaringer fra realiseringsfasen Erfaringsmaterialet fra realiseringsfasen er mindre omfattende enn for de innledende fasene, noe som i all hovedsak skyldes at det er færre prosjekter som har god dokumentasjon fra denne fasen. Hovedformålet for e handel var «enklere, sikrere og bedre anskaffelser» som ble understøttet av «grunner for hvorfor innføring av e handel er viktig». Fokuset var å få offentlig e handel i gang, få løsninger implementert og satt i drift. Dette er fremdeles fokus, men i tillegg kom Difis «Veileder i gevinstrealisering ved digitalisering av anskaffelsesprosessen» 14 fra november 2014, hvor budskapet er: Skal virksomhetene realisere gevinstene er det imidlertid ikke nok bare å kjøpe inn verktøyene og vente på at gevinstene skal komme. Virksomhetene må selv jobbe aktivt med gevinstrealisering, og det er tips om hvordan dette kan gjøres som er tema for denne veilederen. Kontinuerlig oppfølging er avgjørende i realiseringsfasen. Det er viktig å ta ut rapporter og måle bruken for å få avklart hvem som bruker systemet og hvem som ikke gjør det, og hvilke eventuelle feil som blir gjort. For de som ikke bruker systemet tilstrekkelig eller feilaktig er det avgjørende å få avklart hvorfor. Er årsaken usikkerhet knyttet til systemet må slike usikkerheter håndteres, bl.a. gjennom ytterligere opplæring. Gevinster oppstår ikke av seg selv og de oppstår ikke uten endring. Gevinster er et resultat av målrettet endringsarbeid. Etter implementering av e handel skal avvik analyseres for å finne årsaken og iverksette tiltak for å sikre at gevinster og mål oppnås. Som regel er det én eller flere av forutsetningene som ble kartlagt i planleggingsfasen som nødvendige for å realisere gevinster som ikke er oppfylt. Erfaringer viser at med god styring og kontroll oppnås økte gevinster i større grad enn hva som ellers ville blitt resultatet uten aktivt bruk av e handel som styringsverktøy i gevinstrealisering ved realiseringsfasen digitalisering avanskaffelsesprosesser Side 23 av 36

24 Det å innføre elektronisk innkjøp er en endringsprosess, og medfører at medarbeiderne må gjøre noe nytt og annerledes i forhold til det de tidligere har gjort. Det å skulle jobbe på en annen måte, kan i seg selv være nok til at medarbeidere motsetter seg endring. Det anbefales: Vellykkede og planlagte endringsprosesser trenger god ledelse, og godkjennes av at den formelle ledelsen har tatt grep og ansvar for endringen også i form av oppfølging Gode endringsledere leder ikke selve endringsprosessen, men skaper forutsetninger for at endringen skal finne sted. Det er viktig med en godt administrert prosess som kan hjelpe ansatte til å endre sine holdninger og handlinger. Lederne må hjelpe medarbeiderne til å se verdien av endringen. Ledelsen må være med på å kommunisere mål og bakgrunn for endring, slik at medarbeiderne forstår endringen. Selve innkjøpsprosessen blir bedre og enklere ved implementering av e handel. Elektroniske verktøy sikrer innkjøpsprosessen og bidrar til bedre arkivering og sporbarhet. Avtaleprisene og vilkårene blir mer gunstige, og faren for å havne i KOFA reduseres. Fredrikstad kommune valgte å synliggjøre hvilke gevinster det var mulig å oppnå, herunder reduserte priser/kostnad. Prosjektet jobbet en del med å få frem «hva er det som kan måles», da det ikke var enkelt å tallfeste alt. Erfaringene fra Trondheim kommune ble benyttet som en slags benchmark på hva som var mulig å få til. Konkrete tiltak førte til realiserbare gevinster: Hva med å etablere et eget faktura mottak og sjekk for å få økt effektivisering? o Det ble etablert et eget scanning kontor internt, som konkret medførte redusert antall stillinger Hvordan styre sortiment og sikre gode innkjøpsprosesser av de riktige produktene? o Målet var å få full kontroll på dette, sikre full match mellom bestilling og faktura samt mer effektiv fakturerings og betalingsprosess. Resultatet ble at budsjettene for 2012 ble redusert (ca 10%) fordi en oppnådde konkrete gevinster. I 2014 ble Universitetet i Oslo (UIO) tildelt Anskaffelsesprisen for digitalisering for sitt arbeid med innføring av e handel. De har et mål om å spare 100 millioner kr i perioden Dette er bare ett tall fra en av de mange aktørene og er et særdeles godt eksempel på hvor lønnsomt e handel kan være. Det er ingen grunn for at ikke andre også skal få like gode resultater. Det gjelder å lære av de beste, justere kursen underveis og levere enda bedre resultater enn sine forgjengere. Det betyr i hovedsak at e handel kan revolusjonere innkjøpsorganiseringen i det offentlige. Side 24 av 36

25 UIO har også fått etablert tydelige rollebeskrivelser og fullmaktstruktur for behovshaver, rekvirenter, innkjøpere, anskaffelsesrådgivere og kategoriteam. Kategoriteamene er tverrfaglige team bestående av representanter fra linjen eller miljøer med faglig eierskap til produkter eller tjenester kategorien omfatter, anskaffelsesrådgivere og andre fagpersoner med eierskap eller kompetanse på kategoriens bruk eller omgivelser ved UiO. Ansvarsforhold mellom innkjøpsseksjonen og fakultetene er avklart og vurderes og forbedres jevnlig. Innkjøpsseksjonen har en egen serviceerklæring som viser hvordan de skal hjelpe ansatte ved UiO med anskaffelser (Serviceerklæring for Innkjøpsseksjonen ved Universitetet i Oslo). Oppsummering realiseringsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn> Erfaringer / læringspunkter Positivt Negativt Ressurser Dedikere ressurser som får ansvar for oppfølging og gjennomføre gevinst uttak Utfordring med å ha fokus på gevinstrealisering ved siden av alle de andre oppgavene Etabler tydelige retningslinjer for hva som skal prioriteres Kompetanse Forankring / oppfølging Gevinstrealisering Leverandører og kataloger Kompetansenivået er betydelig høyere enn ved start De prosjektene som har hatt ledelsen med gjennom alle prosjektfasene, har større sannsynlighet for å lykkes De beste i klassen rapporterer om: Nedbemannet med 5 faste stillinger Tilsvarer om lag 3.5 Mill i året. Spart 4,5 Mill pr år på konsulenttjenester Økt servicegrad Bedre økonomistyring Bedre internkontroll Konkurranse kan gi høyere gevinst E faktura gir gevinster bl.a. i form av mindre manuelt arbeid, bedre kontroll og effektivisering For lite kompetanse på gevinstrealisering Et e handel prosjekt kan ikke imøtekomme alles ønsker og behov Hvem som skal bruke systemet er et ledelsesspørsmål Ikke vært hovedfokus ved innføring av e handel, men opptatt av å oppnå bedre, enklere og riktigere innkjøp. Gevinster er en «konsekvens» av at man innfører e handel Uten fokus ser de ikke besparelsene og når derfor ikke så langt som de burde Tar tid å få rammeavtalene opp på et kvalitetsmessig godt nivå For få avtaleleverandører aktivert i e handelsløsningen Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse i alle fasene Anbefales å ha en innkjøpsstrategi, som er forankret med ledelsen God anledning til å rydde i bestiller organisasjonen og omstrukturere den akkurat slik du vil ha den En stor jobb å gjøre i forhold til bevisstgjøring rundt gevinstrealisering og hvor store verdier det faktisk er mulig å hente Endringsledelse og organisasjonsutvikling er viktige faktorer for å oppnå maksimal effekt av gevinstene Innføre sanksjoner dersom effektene uteblir Organisasjonsendringene er en konsekvens av gevinstene som følger av e handel Viktig å ha rammeavtaler på plass før elektronisk handel innføres Ikke undervurder viktigheten av dette arbeidet i de innledende fasene Side 25 av 36

26 Fokusområder «Funn> Erfaringer / læringspunkter Positivt Negativt Organisasjonen De beste i klassen har oppnådd: Bedre styring og kontroll Økt kapasitet, gjennomsiktighet og etterprøvbarhet Bedre sporbarhet Standardiserte prosesser Forenklet avropene Optimal organisasjonsendring oppnås først når gevinstene hentes ut Forankring, oppfølging og eierskap i ledelsen i alle faser Side 26 av 36

27 4. Erfaringer fra e handelsprosjekter Spørsmålet: «Hvorfor har det vært så vanskelig å lykkes med e handel i offentlige sektor?» Det er utfordrende å vite nøyaktig hvorfor mange strever med å få fart på e handelssatsingen. Imidlertid er det et visst mønster av utfordringer for de som ikke får fremgang. Virksomhetens modenhet når det kommer til innkjøp og hvilken posisjon innkjøp har i virksomheten, er av vesentlig betydning for å lykkes med e handel. En virksomhet som ikke har fokus på innkjøp, vil få større utfordringer med å innføre e handel, enn en virksomhet hvor innkjøp er forankret som et strategisk viktig område, med høy avtaledekning og høy avtalelojalitet. Delvis svar: Implementering av e handel tar tid. Det er betydelig enklere å starte opp med e handel i dag, enn det var for få år siden. En årsak er at brukerne er mer modne i dag. Det er i tiden at man bestiller elektronisk, de aller fleste av oss gjør dette også privat. I tillegg har ikke motforestillinger og motvilje fått forankre seg i virksomheten pga. tidligere systemer som ikke har fungert skikkelig, hatt manglende innhold, tungvinte rutiner etc Erfaringer fra revitaliseringsprosjektene Det er en klar tendens til at konseptfasen blir nedprioritert eller ikke prioritert i det hele tatt ved revitaliseringsprosjekter. Det «hoppes bukk» over denne fasen fordi deres virkelighet oppfattes slik som en av våre intervjuobjekter uttaler: «Den hadde jeg litt problemer med. Idefasen var overmoden da vi begynte. Alle var litt utålmodige med å komme i gang med noe. Ideen om å selge inn prosjektet i alle kommuner var en enkel oppgave. Vi gikk fort over i planleggingsfasen og den var viktig for å få prosjektet til å fungere.» Dette tyder på at verdien som ligger i konseptfasen blir oversett. Både i konseptfasen og i planleggingsfasen vil man kunne finne årsaken til hvorfor prosjektet ikke ble vellykket i første omgang. Dette er avgjørende informasjon for å få best mulig resultat av revitaliseringsprosjektet. Den viktigste tendensen hos de som revitaliserer prosjektet er at betydningen av at prosjektet er rullet ut i organisasjonen overvurderes, og betydningen av viktige prosesser som kunne vært til stor hjelp for å unngå nye og fremtidige utfordringer undervurderes. Det er årsakssammenheng mellom det at et prosjekt feiler, og for dårlig planlegging og for lite forarbeid. Dersom konsept og planleggingsfasen ikke blir tatt på alvor, er det fare for at årsaken til at prosjektet mislykkes eller ikke oppnår ønskede resultater, ikke blir oppdaget. De som bestemmer seg for å satse igjen, kan med fordel gå gjennom prosjektveiviseren og gjennomføre en del av aktivitetene som ligger der. Mange vurderer at de har det grunnleggende på plass, eller at det ikke er tid til å gjennomføre innledende aktiviteter. Dette er ikke alltid tilfelle. Gjøvik kommune startet i 2006 men lyktes dessverre ikke. I februar 2011 ble innkjøpsfunksjonen i 5 kommuner slått sammen til én felles funksjon. Formålet med organiseringen var å kvalitetssikre og effektivisere det strategiske, taktiske og operasjonelle arbeidet knyttet til anskaffelser for alle fem kommunene. Det ble laget et felles innkjøpsreglement, en anskaffelsesstrategi og en handlingsplan og det ble besluttet at det skulle satses på e handel. De etablerte en detaljert prosjektplan med tilpasninger til Difi sin prosjektveiviser for e handel. Bakgrunnen for etablering av anskaffelsesstrategidokumentet var å få vedtatt en felles visjon, mål og retningslinjer for anskaffelsesvirksomheten til alle kommunene i Gjøvikregionen. Da kunne de lettere Side 27 av 36