Idéblad innen salgs- og markedsføringsledelse Nr Årgang 22

Transkript

1 Salgsledelse Idéblad innen salgs- og markedsføringsledelse Nr Årgang 22 AKTUELT! Bedriftene satser for mye på nøkkelkundene En undersøkelse som er gjort av universitetet i Koblenz, viser at vellykkede salgsorganisasjoner bruker store ressurser på å bearbeide nye kunder. Men fremdeles er det for mange som satser alt på nøkkelkundene. De fleste bedriftene bruker store ressurser på nøkkelkundene, fordi de blir sett på som mest inntektsbringende. Nye kunder, derimot, blir vurdert som tapsbringende. Den fatale følgen er at mangeårige, gode kunder får alt for mye oppmerksomhet, mens attraktive nye kunder kommer til kort i konkurransen med disse nøkkelkundene. Hvilke kundegrupper hører til de inntektsbringende/tapsbringende? 22,4% Nye kunder Inntektsbringende Tapsbringende 34,7% 27,7% 29,8% Gjenkjøpere 48,0% 32,0% Nøkkelkunder BEDRIFTENS VISJON BLIR STADIG VIKTIGERE Å skape en organisasjon som har en klar forretningsidé og styres utfra en klar visjon er det viktigste utviklingsbehovet for bedrifter ti år frem i tiden. Det viser en undersøkelse gjort av det svenske analyseselskapet Kairos Future. 214 personer deltok i et ekspertpanel der de skulle prioritere sin bedrifts viktigste utviklingsbehov i dag, om tre og om ti år DEN FLEKSIBLE BEDRIFTEN I den foranderlige verden vi lever i, er det naturlig at de fleste per i dag er opptatt av hvordan de skal skape en fleksibel organisasjon som kan håndtere forandringer. Den seneste tidens store salgsutfordringer har dessuten ført til en sterk fokus på å få bedre forståelse for kundenes fremtidige behov. De viktigste utviklingsbehovene i dag er: 1. Skape en fleksibel bedrift som kan håndtere stadige forandringer. 2. Skape bedre forståelse for kundenes fremtidige behov. 3. Beholde kompetente medarbeidere. 4. Være attraktiv for (unge) medarbeidere med riktig kompetanse. 5. Forstå omverdenen bedre enn konkurrentene. 6. Ha en strategi for utvikling av medarbeiderne. Bedrifter som lykkes har evnen til å se kundens fremtidige behov DEN ATTRAKTIVE BEDRIFTEN Panelet mener at det er høykonjunktur i 2004, og den store utfordringen er å gjøre bedriften attraktiv for medarbeidere med riktig kompetanse. En visjon- og normstyrt organisasjon står også høyt på utviklingslisten. Trolig fordi mange har innsett at kompetente medarbeidere tiltales av bedrifter med klare visjoner og normer. En bedrift som styres utfra en klar visjon kan lettere håndtere stadige forandringer og være fleksibel. De viktigste utviklingsbehovene om tre år er: 1. Være attraktiv for (unge) medarbeidere med riktig kompetanse. 2. Skape en visjon- og normstyrt organisasjon. 3. Skape en fleksibel bedrift som kan håndtere stadige forandringer.

2 4. Skape bedre forståelse for kundenes fremtidige behov. 5. Forstå omverdenen bedre enn konkurrentene. 6. Strategi for utvikling av medarbeiderne DEN VISJON- OG NORM- STYRTE BEDRIFTEN I år 2011 har visjon- og normstyringen begynt å få stor gyldighet. Det er færre mennesker på arbeidsmarkedet. De som ble født i babyboomen etter krigen har begynt å trekke seg tilbake, og det tar noen år før barnekullene fra sent åtti- og tidlig nittitall er ferdig utdannet. Det blir derfor svært viktig å beholde kompetente medarbeidere, samt å ta vare på eldre arbeidskraft. Mange etterkrigsbarn har forlatt sine jobber med hjelp av avtalefestet pensjon. En del har startet egne små konsulentselskaper og noen jobber for vikarbyråer. Vikarbyråene har sett tendensene og visst å sette pris på de eldres kompetanse. Mangfoldet er en virkelighet og mange bedrifter sliter med å forandre fokus. Nå har de mest konkurransedyktige en fleksibel organisasjon som kan håndtere stadige forandringer. Grunnene til at bedrifter klarer de stadige forandringene er at de har opparbeidet evnen til å forstå kundenes fremtidige behov og omverden bedre enn konkurrentene, og sist, men ikke minst, de har en klar visjon. De viktigste utviklingsbehovene om ti år er: 1. Skape en visjon- og normstyrt organisasjon. 2. Beholde kompetente medarbeidere. 3. Skape virkelig mangfold i bedriften. 4. Skape en fleksibel bedrift som kan håndtere stadige forandringer. 5. Skape bedre forståelse for kundenes fremtidige behov. 6. Forstå omverdenen bedre enn konkurrentene. 7. Dra nytte av eldre medarbeideres kompetanse. Kilde: INFORMASJONSHINDER PÅ NETTET Med undersøkelsen «Smart handel på internett» tar markedsanalysefirmaet Fittkau & Maas pulsen på internettmarkedet hvert halvår. Angitt i % (flere svar mulig) Informasjonsmengden er for stor, vanskelig å finne det man leter etter raskt. Kan ikke organisere informasjonen på en effektiv måte. Kan ikke finne enkelte nettsteder. For mange adresser blir for gamle. Kan ikke finne igjen nettsteder som jeg har besøkt tidligere. Et klikk til kaos? De største vanskelighetene ved bruk av weben Undersøkelsen vi har tatt for oss viser hvor forbedringsbehovene ligger og hvor man kan distansere seg fra konkurrentene. Internettsurferne informerte analytikerne om hva de synes om bonusprogrammer og reklame på internett, hvilke oppfatninger de har om e-handel-strategier og om svakheter ved å surfe på internett. Høst ,8 37,4 36,7 33,3 25,5 Vår ,5 38,8 35,6 34,0 23,4 Fredag kan bli din lykkedag I mange bedrifter er det helgestemning allerede på fredag. Tenk hvilke sjanser som selgerne lar gå fra seg. Mange selgere besøker ikke kunder på fredager, for «da er de likevel ikke å treffe». Men noen ærgjerrige og resultatorienterte selgere har oppdaget at på fredag formiddag treffer de nesten ikke på konkurrenter. Denne sjansen bør dine selgere absolutt benytte seg av. Høst ,3 38,4 34,7 33,8 21,8 Vår ,6 34,5 32,6 33,3 19,9 Fredag er for øvrig en god dag å invitere kunden på lunsj for å bearbeide ham i fred og ro. En fordel er at stemningen er atskillig mer avslappet enn for eksempel en mandag formiddag, for på fredag tar kunden seg bedre tid. Derfor er det lett å gi møtet et personlig preg og komme hverandre nærmere som mennesker. Og når personlig sympati først er etablert, kommer ordren nesten av seg selv. INTERNETT 2

3 NYTT INSTRUMENT FOR Å ØKE SALGSINNSATSEN Som salgssjef står du stadig overfor utfordringen at salget må økes. Da kan du bruke «slagtall» som instrument for å øke innsatsen målrettet. Det gjelder å finne nye veier å gå i fremtiden. Salgsorganiseringen kan kontrolleres i ettertid med omsetnings- og lønnsomhetstall. Men disse vurderingskriteriene duger ikke som styringsinstrumenter for å møte fremtiden. I henhold til den østerrikske salgseksperten Karl Pinczoltis er det bare mulig ved å overvåke de direkte ytelseskriteriene: «Slagtallet» betegner mengden av salgsaktiviteter. Det forteller hvor mye de enkelte i salgsteamet arbeider. «Slagkraften» står for kvaliteten i den enkelte aktivitet. Ved hjelp av dette kriteriet måler du resultatene av aktivitetene. Pinczoltis sammenligner fire forskjellige prestasjonstyper blant selgere: LAVT SLAGTALL OG LITEN SLAGKRAFT: Selgeren viser liten flid og svake kunnskaper. Om mulig må han motiveres og settes i stand til merytelse og kvalitetsøkning. HØYT SLAGTALL OG LITEN SLAGKRAFT: Her er det ennå behov for kvalifisering. Selgeren må skoleres med sikte på å øke sin effektivitet og gjennomslagskraft. LAVT SLAGTALL OG STOR SLAGKRAFT: Selgeren er flink og genererer høy omsetning, men han utnytter ikke sitt prestasjonspotensial fullt ut. Da er det nødvendig med bindende kvalitative mål. HØYT SLAGTALL OG STOR SLAGKRAFT: Selgeren setter inn alle sine ferdigheter og hele sin prestasjonsevne. Slagtallet kan forbedres i hele salgsorganisasjonen ved å automatisere bestemte salgsoppgaver. Eksempelvis kan CRM-aktiviteter tas i bruk og dermed frita selgerne for de oppgavene som ikke inngår i det direkte salgsarbeidet. Netthandel tar av i luften 2001 var reisebransjens gjennombruddsår på nettet. Rundt 40 prosent av oss har handlet reiser på nettet minst en gang i 2001, viser en undersøkelse som Markeds- og Mediainstituttet har gjort. DOBLER BOOKINGEN Dobbelt så mange nordmenn kjøpte ferien sin på nett i 2001 i forhold til året før. Bare Star Tour alene har hatt halvannen million innom nettsidene sine i løpet av fjoråret. NYE NETTKONKURRENTER Etter hvert har det blitt mange om «nettbeinet». Mange rene nettreisebyråer har vokst fram. En global undersøkelse, gjennomført av Boston Consulting Group, viser dog at reiseoperatører med etablerte merkenavn kaprer de fleste kundene. FORRETNINGSREISER PÅ NETT Også markedet for forretningsreiser er i nettvekst. Reisebyrået Berg- Hansen melder om at nettsalget stod for 10 prosent i 2001, mot 2,5 % året før. Kilde: Newswire. «Selv om du er på riktig spor blir du overkjørt hvis du bare sitter der.» Will Rogers 3

4 OPPLÆRING Trenger stjerneselgerne trening? Det er ingen toppselgere som har kommet i denne posisjonen ved ren tilfeldighet. De behersker jobben bedre enn de fleste. Men likevel må slike stjerner trene. Hvorfor? Slike mennesker trenger selvsagt ros for den jobben de gjør, og ikke minst fortjener de den også. Men faren er at de kan bli for selvtilfredse, og for å forhindre at dette inntreffer, må man som leder være ekstremt fintfølende. Når du skal drive opplæring for dine beste selgere, bør du derfor ta hensyn til følgende tre punkter: 1Sørg for en behagelig atmosfære mellom den som skal læres opp og den som skal sørge for opplæringen. Denne formen for opplæring bør aldri foregå på kontoret. Velg heller rolige omgivelser som for eksempel et hotell. Disse selgerne må få følelsen av at de blir tilbudt noe spesielt også når de skal få opplæring. 2Begrens deg til det vesentligste. Legg vekt på temaer som bedriftsøkonomiske analyseteknikker, strategisk planlegging, markedsundersøkelser, produktpolitikk og trender for fremtiden. Sørg for at man går rett på sak, for det er ingen ting som irriterer toppselgere mer enn bortkastet tid. 3Bevis for de selgerne som deltar at denne opplæringen har en praktisk nytteverdi og at det vil lette arbeidet deres. Oppfordre dem til å omsette de nye idéene i praksis, for deretter å melde tilbake de erfaringene de har gjort seg. SERVICE UTEN MÅL OG MENING Mange bedrifter ser på sin egen kundeorientering og servicekvalitet som lite tilfredsstillende og dårlig. For å belyse dette nærmere, ble det foretatt en undersøkelse blant tre hundre bedrifter i Tyskland. Og det viste seg at det ikke var noen som kunne gi kundeservicen i egen bedrift karakteren «god» eller «svært god». Men likevel fremhevet alle betydningen av kundeservice, og det viste seg at i gjennomsnitt investerte bedriftene 2,5 prosent av omsetningen i service til kundene. Men selv om teknologien har innhentet de fleste bedrifter, slik at de har Customer-Relationship- Management-løsninger, mangler de ofte det viktigste grunnlaget informasjon om kundene og deres behov. Bare hver tredje bedrift samler personlige data om kunden, og omtrent like mange har preferanseprofiler på kundene sine, og det er bare hver fjerde bedrift som har kunnskap om kundenes kjøpemønster (se figuren). Men for å kunne tilby optimal service, holder det ikke å endre på målsettingen til bedriften og bare diskutere dette på et strategisk nivå. Kunden fremdeles det ukjente vesen? Har du et godt register over kundene dine? Kjenner du kundenes kjøpemønster? 41 % Kjenner du til kundenes preferanser? 39 % Registrerer du personlige kundedata? 33 % Og det er her salgsavdelingen spiller en sentral rolle. Som salgsleder bør man passe på at medarbeiderne ikke bare tar med seg oppdrag tilbake til kontoret, men at de også innhenter viktig informasjon om kundene. Og kvaliteten på kundemateriellet kan være en målestokk for å vurdere en medarbeiders arbeid. En kundeundersøkelse kan fungere som «kick off» til en offensiv bedring av servicekvaliteten. FØLGENDE SPØRSMÅL BØR STILLES KUNDENE: Hvilke servicetilbud i bedriften vår benytter du ofte/regelmessig/sjelden? (Her kan det lønne seg å liste opp samtlige tilbud som finnes.) Hvor gode er vi på de enkelte tilbudene? (Karakterskala fra 1=«svært bra» til 6=«ikke tilfredsstillende».) Hvilke servicetilbud kunne du ønske deg i tillegg? (Her kan en liste over mulige tjenester gjøre det lettere for kunden.) Hvor gode er vi sammenliknet med konkurrentene? (Karakterskala for alle viktige produkt- og servicetyper.) Denne informasjonen gjør det lettere å vurdere samtlige bedriftsområder og prosesser ut fra et kostnads-, tids- og kvalitetsaspekt. 78 % 4

5 SALGSTEKNIKK OPPNÅR DU SUKSESS MED INNOVATIVE PRODUKTER? Som salgssjef vet du at kundene er spesielt skeptiske til produktinnovasjoner. Men det finnes strategier som gjør det lettere for selgerne å overbevise kundene. Hvis du arbeider i kapitalvareindustrien, blir du til stadighet konfrontert med følgende problem: Kundene viser stor interesse for innovasjoner, men kjøper ikke. I slik tilfeller bør du som salgssjef utvikle en overbevisningsstrategi sammen med dine selgere. Først må du definere grunnene til at kundene ikke kjøper. Her har vi listet noen av de vanligste årsakene: 1Kunden vil ikke være den første som kjøper produktet. Han frykter for at produktet ennå ikke er helt modent og vil vente til det har vist at det duger i praksis. 2Han tror at produktet vil bli billigere og utsetter derfor kjøpet. 3Han vil vente til rimelige etterligninger kommer på markedet. 4Anskaffelse av en innovasjon betyr ofte tekniske omstillinger. Kunden frykter for at tekniske problemer kan føre til produksjonsstans. 5Han tviler på at de høye anskaffelseskostnadene lønner seg og er ikke sikker på at det nye produktet vil innfri hans forventninger. TA KUNDEN PÅ ALVOR Som salgssjef bør du utstyre selgerne med alle nødvendige argumenter og dokumentasjoner. Selgeren kan gjøre bruk av dette opplegget allerede før kunden kommer med innvendinger. Eksempel: «Du vil sikkert vite hva som skjer hvis det oppstår produksjonsstans eller feil? Jeg kan dokumentere at anlegget er blitt testet under ekstreme betingelser.» Nå kan selgeren eksempelvis fortsette med å forklare hvilke problemer som oppstod under den første testen og hvordan de ble løst. Det har følgende effekt: Kunden ser at han og hans tvil blir tatt på alvor og føler seg beæret fordi selgeren informerer ham så inngående. For det andre forsterker skriftlig informasjon og dokumentasjon hans tillit. Her er det spesielt viktig at selgeren behandler sine argumenter som trumfkort og spiller dem ut under samtalens gang. Det sterkeste argumentet bør komme til slutt. Denne strategien anbefales spesielt overfor kunder som gjerne utsetter sin beslutning. «Du kan ikke stole på øynene når fantasien er ute av fokus.» Mark Twain AKSEPT FOR NY TEKNOLOGI Akseptgrad er kanskje ett av de viktigste elementene for alle som selger ny teknologi eller et nytt produkt. Hva kan bidra til at publikum aksepterer et nytt produkt eller en ny teknologi uten å forkaste den? Forskning tilsier at hvis vi skal gi en god forklaring på hvorfor forbrukere aksepterer en helt ny teknologi, må vi analysere en lang rekke tilfeller. Men i denne artikkelen prøver vi å gjøre det så meningsfullt som mulig ved å sammenfatte det i fem enkle prinsipper. RELATIV FORDEL Den handler om i hvor stor grad en ny teknologi oppfattes som bedre enn dens forgjenger. Jo høyere oppfattelsen av den relative fordelen er, jo hurtigere blir en ny teknologi akseptert. Mens det er mange som stopper her, er akseptgraden avhengig av ytterligere fire dimensjoner. KOMPATIBILITET Den indikerer i hvor stor grad en ny teknologi oppfattes som riktig i forhold til eksisterende verdier, tidligere erfaringer og behovet for en arvtaker. Jo mer kompatibelt det er, jo hurtigere blir en ny teknologi akseptert. KOMPLEKSITET Teknologi som oppfattes mer komplisert og vanskeligere å bruke, aksepteres langsommere enn noe som blir lett forstått og som er enkelt i bruk. Av denne grunn er enkel i bruk en viktig egenskap for vellykket ny teknologi. MULIGHET FOR Å PRØVE Er det mulig for forbrukeren å eksperimentere med en ny teknologi over tid, øker det akseptgraden betraktelig. OBSERVERBARHET Denne siste faktoren er det som gjør fordelene synlige. Det er derfor viktig at vi skaper fordeler som er observerbare for kundene. Kilde: Business to Business as. 5

6 Ordresikring med profe Dine kunder profitterer (i likhet med deg) på det uutømmelige informasjonstilbudet på internett. Du kjenner markedet, dine konkurrenters tilbud og kanskje også ditt eget firma bedre enn før. Allikevel vil du ved å ta et profesjonelt CRM-system i bruk, gi dine kunder enda mer presise og raske svar og overbevise dem enda mer med individuelle tilbud. I dag bytter kundene oftere leverandører enn før når de kan få bedre betingelser, selv om det bare er midlertidig. Grunnen er at transparensen i markedet har økt. Denne tendensen forsterker seg etter hvert ved at stadig flere bedrifter omstiller seg til elektronisk anskaffelse (såkalt E-Procurement). Du bør revidere dine salgsstrategier profesjonelt i forhold til det. Her kan du få god hjelp av Customer- Relationship-Management (CRM). I henhold til Meta-Groups definisjon betyr det en «forretningsfilosofi for optimalisering av kundeidentifikasjon, kundeverdioptimalisering og kundemassesikring». CRM-programmene integrerer kort og godt alle funksjoner i salg, markedsføring, Call Center og service som kan bidra til større suksess i eksisterende og potensielle kundeforhold. Videre i artikkelen presenterer vi funksjoner som et godt CRM-system må ha for at du skal få effektiv nytte av det. Med CRM-system menes her utelukkende EDB-støttet anvendelse som stiller all nødvendig informasjon til din disposisjon. Det skjer hovedsakelig elektronisk og automatisk. Manuelle prosesser gir deg langt fra den nødvendige fleksibilitet og hastighet. Effektiv kontaktstyring Et CRM-system må gi deg opplysninger om alle kundekontakter som ditt firma har og presentere dem på ethvert stadium i salgsprosessen for at du skal kunne følge dem opp. Det er meget viktig at du kan se hvor kundekontaktene stammer fra og hvem/hvilken avdeling som har registrert dem i systemet. Disse opplysningene trenger du for ytterligere spørsmål og benyttelse. Kundekontakter som kommer via din bedrifts hjemmeside på internett, må presenteres separat. På denne måten får du med tiden kartlagt hvor kundekontaktene stammer fra. Du kan for eksempel se at det fra bestemte bransjer plutselig blir større etterspørsel etter dine produkter. Dermed kan du forsterke dine salgsaktiviteter i disse bransjene. En viktig funksjon er at kundekontakter kan adresseres og videresendes online internt i din bedrift. Rask ekspedisjon til saksbehandlerne er ekstra nødvendig for kundekontakter som kommer inn via internett. Da forlanger nemlig kundene prompte reaksjoner. CRM-systemet må bidra til systematiske oppfølgingsaktiviteter: Eksempelvis at en kunde skal ha svar innen 24 timer, at informasjonsmateriell skal sendes kunden senest dagen etter, eller at han skal kontaktes igjen om en uke. Systemet må automatisk produsere påminnelser til bestemte (programmerbare) tidspunkter. Ved hjelp av CRM-systemet kan du til enhver tid hente opp status for en kundekontakt, for eksempel: kvalifisert, fortsatt oppfølging interessert meget interessert («varm») nedprioritert inaktiv Bedre CRM-systemer tillater anvendelse av flere statusopplysninger enn ovennevnte. Eksempelvis kan man registrere ordrefrekvensene i kategorier (eksempel: A «om en måned», B «om to-tre måneder», C «senere»). For å finne ut hvilke potensielle kunder som er kvalifiserte eller modne for en ordre, ber du CRM-systemet om tilsvarende rapporter. I kombinasjon med andre disponible opplysninger om kundene kan du nå bygge opp en målrettet oppfølgingsstrategi. Du vil sikkert gjøre andre kontaktforberedelser for usikre kundekontakter enn for forhandlinger med dine gode kunder. Du bør legge taktikken opp slik at du øker kontaktintensiteten målrettet i forhold til kundestatus i starten med e-post og telefoner fra kontorpersonalet (eller ditt Call Center), og senere ved hjelp av egne telefoniske henvendelser og personlige besøk. Be din CRM-systemansvarlig om at han oppretter en sekvens for automatiserte oppfølgingsaktiviteter som er uavhengig av kundekontaktens status. Call Center eller de aktuelle kontoransatte bør også engasjeres i dette arbeidet, for de kan ta seg av telefoniske henvendelser til kundene uten at du må be dem om det fra gang til gang. Slik oppfølging kan skje på denne måten: Du ber kontorpersonalet om å gi en interessent detaljerte opplysninger om de produktene han har spurt om, samtidig som de målrettet stiller ham noen tilleggsspørsmål. Kontorpersonalet sammenfatter disse opplysningene i et e-brev som du sender til kunden som bekreftelse på det som ble drøftet, sammen med ytterligere informasjon, samtidig som du foreslår et tidspunkt for et besøk ute hos kunden. Etter en passende tid ringer du kunden for å få en besøksavtale. Du besøker kunden. 6

7 sjonell CRM Alle disse kontaktene lagres i CRMsystemet og gir deg og andre avdelinger i din bedrift til enhver tid mulighet for å sjekke en kundekontakts status i salgsprosessen. Dermed vil kunden alltid kunne få et kvalifisert svar når han ringer ditt firma. Kunden vil ikke lenger få svar som «Jeg beklager, men jeg kan ikke si noe sikkert om det» når CRM-systemet oppdateres konsekvent. Når du planlegger din kontaktpleie, genererer du rapporter (lister) ved hjelp av CRM-systemet (på printer eller som tabeller på PC-en). Opplysningene kan sorteres slik du selv ønsker i et omfang som du regner med å behandle i løpet av dagen. Når du mot slutten av arbeidsdagen skritt for skritt har arbeidet deg gjennom en liste med alle disponible opplysninger, vil du se at du har gjort en kreativ og effektiv jobb. Jo bedre du ved hjelp av CRM-systemet automatiserer produksjonen av oppgavelister, ringer kundene og avtaler besøk, desto mer aktiv salgstid har du til disposisjon. Styring av ordresjanser (Opportunity Tracking) Opportunities er mulige ordrer på forskjellige stadier i salgssyklusen fra den første kontakten til ordren er på plass. Opportunity Tracking (oppfølging av ordresjanser) er en vesentlig hjelp når du skal planlegge dine salgsaktiviteter effektivt og er mye lettere å gjennomføre når du har et godt CRM-system. Du må registrere og vedlikeholde følgende data: Et entydig navn på en Opportunity (f.eks. kundens firmanavn; hvis du har flere ordresjanser hos samme kunde, registrerer du ytterligere opplysninger, f.eks. Hansen & Co. alt innen kontorutstyr). Antatt ordredato. Forventet ordrevolum. Antatt sannsynlighet for at du får ordren i prosent. Andre opplysninger. Vanligvis endres sannsynligheten for å få en ordre i forhold til kontaktpleiens varighet. Produktet av ordrevolum og sannsynlighet gir deg et kriterium for hvor mye du skal satse på å få en ordre. Du bør bruke mer tid på en mulig ordre på kroner med en sannsynlighet på 50 prosent, enn på en ordre på kroner med en sannsynlighet på 25 prosent. Alle salgsmedarbeidere i din bedrift har tilgang til disse informasjonene i CRM-systemet: Det setter kontoret i stand til å pleie kontakten med kundene mer effektivt. En viktig faktor er imidlertid dataenes pålitelighet/aktualitet. Hvis kontoret i en telefonsamtale med kunden konstaterer at han er blitt mindre interessert i å akseptere et tilbud, må sannsynligheten straks reduseres i systemet (og forsynes med en merknad). Ellers vil du eventuelt investere tid i en forventet ordre som det ikke lenger lønner seg å satse spesielt mye på. Mange bedrifter har for øvrig gjort det til en regel at bare ordresjanser med en bestemt sannsynlighet (for eksempel 50 prosent) skal følges opp. Opportunity Tracking gir deg også avgjørende opplysninger om effektiviteten i oppfølgingen av tilbud. Hvis en gjennomgang av historiske kundedata for eksempel viser at mange opportunities som ble vurdert som 75 prosent sannsynlige, ikke resulterte i ordrer, må du spørre om årsaken. Har du vurdert sannsynligheten for høyt? Har du i siste fase av oppfølgingen av tilbudet ikke vært aktiv nok? Var det andre grunner? Hvis du også registrerer ordrens historikk, kan du senere se på etappetidene.hvor lenge varer dine tilbudssykler og de enkelte skritt mellom dem? CRM-systemet bør også online skaffe deg følgende opplysninger og rapporter: Omsetning per kunde omsetning per måned/kvartal hvilke produkter/tjenester inngår i omsetningen med hvilken andel og i hvilke perioder hvilke produkter selger best til hvilke kunder. Spør din systemansvarlig hvis ditt CRM-system ikke har ønskede rapportopsjoner i standardprogrammet. Vanligvis finnes alle data du trenger i systemet. Det kreves bare litt programmeringsarbeid for å kunne hente dem ut. 7

8 Smil i hverdagen «En lille dansk en:» «CRM i praksis» Med fokus på dialog- og relasjonsmarkedsføring Alfred Bakken og Eva K. Steira Boken handler om hvordan virksomheten kan planlegge og tilrettelegge implementering av dialog- og relasjonsmarkedsføring i et CRM-perspektiv. Den legger vekt på hvordan man praktisk kan: Utforme en kravspesifikasjon til markedsdatabase. Igangsette dialogmarkedsføring med overgang til relasjonsmarkedsføring. Måle lojalitet og resultater. Endre arbeidsprosesser. Få med seg organisasjonen på de nødvendige endringer. Universitetsforlaget, 2001 ISBN Ansvarlig utgiver: Idéforlaget Adresse: Postboks 410 Økern, 0513 Oslo Redaktør: Mette Malka Telefon: Telefaks: E-post: mette.malka@ideforlaget.no Internett: Idéforlaget og Verlag Norbert Müller Bladet utkommer månedlig og prisen er kr 1290,- for et årsabonnement. ISSN X En professor sto foran klassen med en del effekter foran seg. Da forelesningen begynte, tok han frem et stort tomt syltetøyglass, som han fyllte med steiner som var ca. 5 cm i diameter. Da det ikke var plass til flere steiner i glasset, spurte han studentene: «Er glasset fyldt nu?» Alle var enige om at det var det. Så tok professoren frem noen småstein. Disse puttet han forsiktig ned i glasset mens han ristet på det. Dermed falt de små steinene ned imellom de store steinene. Da glasset var fyllt til kanten, spurte han igjen studentene: «Er glasset nu fyldt?» Alle var enige om at glasset nå var helt fullt. Så tok professoren frem en pose med sand og helte sand ned mellom sprekkene som var mellom de store og de små steinene. «Nu», sa professoren, «vil jeg gjerne have at i forestiller jer at dette glas er jeres liv! De store sten, er de betydningsfulde ting i jeres liv familien, kæresten/ægtefællen, børnene, jeres helbred altså ting, som hvis I mister alt andet, end netop lige disse ting, så vil jeres liv fortsat være fyldt. Småstenene er andre, ikke så vigtige ting, så som jobbet, dit hus, din bil. Og sanden er alt andet. Og se hvis I først fylder glasset med sand, så er der jo ikke plads til småsten og store sten. Detsamme gælder for jeres liv, hvis I bruger alt jeres tid og energi på små ubetydelige ting, så bliver der ikke plads til de store og betydningsfulde ting. Hav altid fokus på hvilke ting, der er vigtige for netop dig, så dit liv bliver lykkeligt. Leg med dine børn, afsæt tid til lægebesøg, så helbredet altid er i orden. Gå i byen med din partner, og alligevel vil der fortsat være tid til at tage på arbejde, gøre rent i huset, og alt det andet sand og småsten. Fyld dit liv med store sten ting der virkeligt betyder noget. Hold styr på hvad der skal prioriteres som store sten. Resten er jo bare sand!» Professoren kikker nå på studentene, tar frem en øl, og heller forsiktig en hel øl ned i de siste små mellomrom mellom sand, småstein og store stein. Så vender han seg mot klassen og sier: «Og moralen er: Lige meget hvad fanden, der sker i dit liv, er der altid plads til en øl!» «Levekostnadene stiger og sjansene for å overleve synker.» Filip Wilson Sverige: Danmark: Finland: Marknadskanalen AB Mercuri International A/S Mi-Education, Esa Ellonen Group LIVSVISDOM Design: Mette Malka, Foto: GV Press, Tegninger: Mike Tombs, Illustrasjoner: Art Explosion, Trykk: Allservice AS