Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter

Transkript

1 Trygve Gulbrandsen Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter I løpet av et år skifter mange private bedrifter eiere. Eierskifter er således viktige for fornyelse og omstilling i næringslivet. Men hvilke forhold har betydning for om eiere velger å selge sin bedrift, eller fortsatt beholde eierkontrollen? I denne artikkelen konsentreres oppmerksomheten om eierskifter i familiebedrifter. Analysene viser at selv innenfor et så kort tidsrom som seks år blir en forholdsvis stor andel av norske familiebedrifter solgt ut til eksterne eiere. Familiebedrifter hvor eierne selv har hånd om den daglige ledelsen, har lavere sannsynlighet for å skifte eiere. I disse virksomhetene har det å beholde bedriften i familiens eie en selvstendig verdi. Sannsynligheten for skifte av eierstatus er også høyere desto større bedriftene er. Dette kan tyde på at økende størrelse representerer en styringsutfordring som etter hvert vokser eierfamiliene over hodet. En viktig form for omstilling i næringslivet er skifte av eiere i private bedrifter. Eierskifte kan skje mellom personer, mellom firmaer eller mellom personer og firmaer. Innenfor en gitt tidsperiode vil mange bedrifter skifte eiere. EU anslår at en tredje del av alle EU-selskaper i løpet av en tiårs periode skifter eiere, og at små og mellomstore bedrifter hvert år gjennomgår et eierskifte (European Commission 2002). I en kartlegging av eierskifter i norske bedrifter kom det fram at cirka hver tredje bedrift hadde skiftet eierskap i perioden (Grünfeldt et al. 2009). Eierskifte ble definert som bytte av største eier, der ny eier får over 33 prosent av eierskapet. Nye eiere kan bringe inn nytt engasjement, nye ideer og ny kapital og bidra til å omstrukturere bedriftene slik at produktiviteten og lønnsomheten forbedres. Nye eiere kan også gjennom sine nettverk gi lettere adgang til nye markeder. En stor andel av virksomhetene i private sektor eies av enkeltpersoner eller familier. Det kan dreie seg om de personene som opprinnelig grunnla firmaene og deres familier, eller arvingene etter disse grunnleggerne. Samlet kan en betegne dette som familiebedrifter. I familiefirmaene kan eierskapet overføres til barn eller nære slektninger av de opprinnelige eierne. Dette betegnes som generasjonsskifte. Eller de opprinnelige eierne kan selge virksomheten til utenforstående, det vil si til firmaer eller andre personer som de ikke er knyttet til gjennom slektskap. I denne artikkelen skal jeg rette oppmerksomheten mot denne siste typen av eierskifter. Det er lite kunnskap, både i Norge og internasjonalt, om hvor vanlig det er at eiere av familiebedrifter selger til utenforstående, og hvorfor de gjør det. I det følgende skal jeg med utgangspunkt i data fra to landsomfattende og representative spørreundersøkelser av norske virksomheter gi tall for forekomsten av denne typen eierskifte i familiebedrifter. Søkelys på arbeidslivet 3/2009 årgang 26, ISSN Institutt for samfunnsforskning

2 300 Søkelys på arbeidslivet For mange gründere er bedriften deres livsverk. De tok opprinnelig stor risiko ved å starte egen bedrift, og de fortsatte med å nedlegge en meget stor arbeidsinnsats for å sikre at den overlevde og utviklet seg videre. Stolthet over livsverket leder ofte til et sterkt ønske om at virksomheten skal føres videre. Samtidig ønsker mange grunnleggere at arvingene skal nyte godt av det de har bygd opp, at familiebedriften skal være en viktig kilde både til inntekter og sysselsetting. Disse ønskene fører til at mange personlige eiere og eierfamilier legger stor vekt på at bedriften skal forbli på familiens hender. Men hva kan da forklare at eierfamiliene i en del tilfeller likevel overfører eierskapet til familiefirmaet til andre? I denne artikkelen diskuterer jeg teoretisk to sett faktorer som jeg antar har betydning for eiernes vurdering av om de skal selge seg ut av familiebedriften eller ikke: (1) Familiens verdier, spesielt den vekt som legges på å beholde bedriften på familiens hender. (2) De styringsutfordringer eierne står overfor. Her skiller jeg mellom utfordringer knyttet til (i) selve organisasjonen, (ii) til personalpolitikken og (iii) til kravene i markedet. På grunnlag av denne diskusjonen formuleres noen hypoteser om grunner til at eierne velger å selge seg ut av familiebedriften eller beholde eierskapet. Hypotesene blir deretter etterprøvet empirisk ved hjelp av data fra et panel av private bedrifter som er satt sammen med utgangspunkt i Fleksibilitetsundersøkelsen 1997 og Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABU) Teori og hypoteser I den internasjonale litteraturen har familiebedrifter vært definert på ulike måter (se f.eks. Sharma, Chrisman og Chua 1997, Naldi et al. 2007, Anderson og Reeb 2003, Westhead og Cowling 1998). Definisjonene rommer flere ulike dimensjoner: Eierandel, eiergenerasjon, deltakelse i den daglige ledelsen av bedriften, subjektiv oppfatning av om bedrifter er en familiebedrift. I denne artikkelen blir familiebedrifter definert som firmaer hvor én person eller én familie eier minst 50 prosent av aksjene eller eierandelene i bedriften. Dette er en nyttig skillelinje. Etter norsk lov gir eierandeler på over 50 prosent eierne full kontroll over bedriften. Som vi skal komme tilbake til nedenfor, er mange eierfamilier opptatt av å ha en slik kontroll. I tråd med dette er det i en tidligere norsk studie (Barth, Gulbrandsen og Schøne 2005) funnet at de fleste familiebedrifter nettopp er kjennetegnet av et slikt konsentrert eierskap. Det finnes lite forskning på eierskifter generelt og enda mindre på eierskifter i familiebedrifter spesielt. Imidlertid har den internasjonale forskningen om bedriftsnedleggelser frembrakt kunnskap som også kan bidra til å belyse hvorfor eiere selger seg ut av sine bedrifter (Storey 1994; Hall 1995, Stokes og Blackburn 2002). For det første har det fremkommet at en god del nedleggelser i realiteten innebærer overføring av eierskapet til nye eiere (Stokes og Blackburn 2002). Det betyr at en må skille mellom de situasjoner hvor en bedrift som enhet opphører («closure» på engelsk), og de situasjoner hvor eieren går ut av bedriften («exit» på engelsk). I

3 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 301 de siste tilfellene kan bedriften likevel tenkes å fortsette, selv etter en konkurs, men med nytt navn og nye eiere. Ikke uventet hadde mange av bedriftene som sluttet å opphøre, hatt store økonomiske problemer i årene før de ble nedlagt. Stokes og Blackburn (2002) viser imidlertid at det samtidig var en relativt stor andel nedlagte bedrifter som hadde klart seg noenlunde bra før nedleggelsen. Problemet var at disse bedriftene ikke lenger ga eierne et tilfredsstillende økonomisk utkomme. Bedriftene gikk ikke med underskudd, men klarte heller ikke å gi nok overskudd til at eierne kunne leve av det. I mange av de tilfellene hvor nedleggelsene i realiteten innebar at den forrige eieren solgte seg ut, viste det seg at den økonomiske situasjonen var ganske god. I disse tilfellene hadde eierne ofte andre motiver for å trekke seg ut. De ville for eksempel konsentrere seg om en annen bedrift som de også eide. Eller de ønsket å starte en helt ny bedrift. De var det som ofte betegnes som serie-gründere. Forskningen på nedleggelser har vist at også andre ikke-økonomiske motiver har hatt betydning for eierne. For eksempel viser Harada (2007) at i en del tilfelle legges bedriftene ned fordi eierne på grunn av relativt høy alder eller sykdom ønsker å ta livet litt roligere. Eller de velger å nedlegge bedriften og i stedet bli ansatt i et annet firma for å slippe ansvaret som eier. Liknende motiver kan antas å ha betydning for salg av en bedrift. Jeg antar at gründere og familieeiere som vurderer å selge sin bedrift, i utgangspunktet tar hensyn til hvor lønnsom bedriften er og hvilket overskudd den gir. Dersom bedriften går dårlig og taper penger, er det grunn til å tro at eierne vil være interessert i å overføre eierskapet til nye eiere. Ved salg har de håp om å få tilbake noe av den formuen de har plassert i bedriften. Fortsatt drift rommer derimot en risiko for at bedriften går konkurs, og for tap av alle verdier. Som i forskningen om nedleggelser, viser imidlertid studier av familiebedrifter at også andre verdier enn rent økonomiske mål veier tungt for eierne (Ward og Mendoza 1996). En eier kan for eksempel ha en særlig glede av å eie og lede sin egen bedrift, uansett om dette fører til noe lavere lønnsomhet. Særlig gjelder det grunnleggere. For dem er bedriften ikke bare en kilde til inntekt og arbeid, men også et livsverk som de ønsker å bevare for ettertiden. I tråd med dette har Barth, Bryson og Dale-Olsen (2009) funnet at familiebedrifter mer sjelden blir nedlagt enn bedrifter med en annen eierstruktur. I mange eierfamilier er det en viktig verdi og et viktig element i familiens kultur å sikre at bedriften forblir i familiens eie (Bertrand og Schoar 2006). Mange familieeiere beskriver det å overta familiebedriften som å overta en stafettpinne som skal bringes videre til neste generasjon i best mulig stand. Denne sterke vekten på å beholde kontrollen over familiens virksomhet kan skyldes lojalitet til den opprinnelige grunnleggeren eller stolthet over bedriftens produkter og allmenne renommé. Men det kan også hende at familiebedriften har blitt en viktig kilde til sysselsetting og inntekter for familiemedlemmene. Når fortsatt familieeie på denne måten blir

4 302 Søkelys på arbeidslivet en dominerende verdi i familien, kan det motivere eierne til å la være å selge firmaet selv om det er påtrengende økonomiske grunner til det. Eiere som legger stor vekt på at firmaet fortsatt skal forbli familiens eiendom, er ofte opptatt av å beholde mest mulig kontroll over familiebedriften. Dette kommer blant annet til uttrykk ved at grunnleggeren eller en representant for eierfamilien foretrekker å besette rollen som toppleder selv, og ikke overlate den til ledere som hentes inn utenfra. En kan betegne disse bedriftene som eierledede eller eierstyrte familiebedrifter. Det kan derfor antas at sannsynligheten for å overføre eierskapet til utenforstående er lavere i familiebedrifter hvor hovedeieren eller en representant for eierfamilien selv tar seg av den daglige ledelsen av firmaet. I familiebedrifter hvor topplederfunksjonen derimot er overlatt til en ekstern leder, er det grunn til å tro at eierne ikke er like opptatt av å beholde eierkontrollen for enhver pris. Dermed er antakelig sannsynligheten for eierskifte, det vil si for at firmaet går ut av familiens eie, er mindre i eierledede familiebedrifter enn i familiebedrifter med ansatte, profesjonelle ledere. Hypotese 1. Sannsynligheten for at virksomheter som var eid av én person eller familie i 1997, fremdeles hadde denne eierformen i 2003, var større i eierledede familiebedrifter enn blant familiebedrifter med ansatte toppledere. Selv om en bedrift klarer seg godt økonomisk, kan eierne likevel føle at den vokser dem over hodet. Utfordringene med å styre firmaet kan etter hvert oppleves som så store at de ikke lenger orker eller opplever at de har tilstrekkelig kompetanse til å møte utfordringene. Det er mange eksempler på at særlig grunnleggere opplever at det blir mer krevende å styre bedriften når den blir større. Da må de gi opp en mer uformell lederstil og i stedet innføre formelle rutiner og bygge ut administrasjonen. Dette ledsages av større krav til profesjonalitet i økonomistyringen, i behandlingen av personalet og planleggingen av driften. Samtidig blir bedriften mer kompleks og uoversiktlig, og det blir nødvendig å gi fra seg mer ansvar og myndighet. Slike utfordringer blir mer påtakelige jo større firmaet blir. Det er derfor grunn til å tro at bedriftenes størrelse har betydning for eiernes vurdering av om de skal selge seg ut eller beholde eierkontroll. I tidligere forskning er det da også funnet indikasjoner på at gründere og eierfamilier foretrekker at bedriftene deres ikke vokser for mye, men forblir i en størrelse som eierne opplever som håndterbar (Górriz og Fumás 1996). I tråd med dette venter jeg å finne at jo større familiebedriftene var i 1997, desto større sannsynlighet var det for at de i 2003 hadde gått over til å bli ikke-familiebedrifter. Hypotese 2. Jo større familiebedriften var i 1997, desto lavere var sannsynligheten for at bedriften fremdeles var familieeid i Om lag 50 prosent av norske arbeidstakere er medlemmer av en fagforening ( Nergaard og Stokke 2005). Fagforeningene er viktige elementer i et nasjonalt

5 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 303 system for samarbeid mellom partene i arbeidslivet. På den enkelte bedrift kan aktive fagforeninger bidra til å forbedre bedriftenes resultater gjennom samarbeid om tiltak for økt produktivitet og ved å forhindre konflikter. Samtidig kan de hindre eieren i å ta de beslutninger han ønsker, og tvinge ham til å ta hensyn til deres krav. Enkelte eiere kan føle at de dermed tvinges til å gi fra seg noe av kontrollen over egen bedrift. Fagforeningenes arbeid for høyere lønn og bedre arbeidsmiljø kan dessuten føre til at bedriftens overskudd blir redusert. Enkelte gründere og eierfamilier vil kanskje mislike at deres inntekter på denne måten blir mindre. I tillegg forutsetter faglig organisering en anerkjennelse av at arbeidsgiveren og de ansatte til tider har forskjellige og motsatte interesser. Dette kan bryte med den «familie»-ideologi (Ram og Holliday 1993) man finner i en del familiebedrifter en ideologi som innebærer at eierne ser seg selv og de ansatte som en stor familie hvor alle deltakerne arbeider for det felles beste. De utfordringene som fagforeningene representerer, kan føre til at enkelte eiere blir mindre opptatt av å fortsette på eiersiden, og i stedet velger å selge bedriften til andre interessenter. Hvis disse argumentene har noe for seg, skulle en vente å finne at sannsynlighetene for eierskifte er større, jo flere av de ansatte som er medlemmer av en fagforening. Hypotese 3. Jo større andel av de ansatte som var medlemmer av en fagforening i 1997, desto lavere var sannsynligheten for at firmaet fremdeles var familieeid i En annen personalpolitisk utfordring for eierne er å tilfredsstille forventningene til høyt utdannede arbeidstakere. I dagens kunnskapsøkonomi forventer slike arbeidstakere å bli gitt stor grad av ansvar og selvstendighet i arbeidet. Dette kan være vanskelig å godta for grunnleggere som foretrekker å holde alle tråder i sin egen hånd. For arvinger av familiebedrifter kan det dessuten være vanskelig å få legitimitet for sitt eier- og lederskap blant ansatte med høy kompetanse. Disse medarbeiderne har forventninger om at både beslutningsmyndighet og belønninger skal tildeles de dyktigste og mest verdifulle medarbeiderne. Arvingene har derimot ofte inntatt sine posisjoner uavhengig av sin egen kompetanse og sitt bidrag til bedriften. De kan dermed risikere å oppleve at medarbeiderne ikke helt aksepterer deres forrang og posisjon. Nødvendigheten av å vinne legitimitet blant høyt utdannede medarbeidere kan bli en så krevende utfordring at eierne etter noen år velger å selge seg ut av bedriften. Hypotese 4. Jo høyere gjennomsnittlig utdanningsnivå i arbeidsstokken i 1997, desto lavere sannsynlighet for at bedriften fremdeles var familieeid i Fordi en stor del av familiens formue er konsentrert i familiebedriften, vil eierfamilier oftere enn andre eiere kunne føle at risikoen for tap puster dem i nakken. Frykten for at familiebedriften skal komme ut i et økonomisk uføre, er sannsynligvis sterkere der hvor firmaet opererer i markeder preget av sterk konkurranse. I slike

6 304 Søkelys på arbeidslivet markeder må eierne hele tiden passe på å ligge i front når det gjelder å forbedre produktene eller tilby forbrukerne nye produkter. Eller de må satse kontinuerlig på å forbedre produktiviteten slik at de kan senke kostnadene og redusere prisene på produktene i takt med konkurrentene. Begge strategier krever fortløpende investeringer, årvåkenhet og initiativ hos eierne og ledelsen. Det er ikke utenkelig at disse kravene oppleves som et press som en del gründere og eierfamilier etter noen år føler behov for å slippe. I tråd med dette skulle en vente at eierskifter har forekommet hyppigere i familiebedrifter som i 1997 sto overfor sterk konkurranse enn i familiebedrifter som var mindre utsatt for konkurranse. Hypotese 5. Jo sterkere konkurranse familiebedriften var utsatt for i 1997, desto mindre sannsynlighet for at bedriften fremdeles var familieeid i Kontrollvariabler I tråd med det som er sagt ovenfor, er det grunn til å tro at viljen og evnen til å fortsette å beholde eierkontrollen i et selskap er avhengig av firmaets økonomiske situasjon. Dersom bedriften flere år på rad har hatt dårlige økonomiske resultater, vil det kunne svekke eiernes mulighet til å drive selskapet videre. De vil få problemer med å betjene gjeld og med å investere i nødvendige omstillinger. Verre er det at de risikerer å miste legitimitet både hos ansatte, forretningsforbindelser og långivere. De dårlige økonomiske resultatene vil lett bli tolket som tegn på udyktig eier- og lederskap, og det vil kunne bygge seg opp et press både innenfra og utenfra for å slippe til nye eiere. Et tilsvarende press vil også kunne bli følbart i familiebedrifter som sliter med mye gjeld og liten egenkapital. Som kontrollvariabler i analysene har jeg derfor tatt med bedriftenes økonomiske resultat og egenkapitalandel i Alle bedrifter trenger jevnlig tilførsel av ny kapital for å kunne videreutvikle bedriftens produkter og tjenester, for å gå inn i nye markeder eller for å kjøpe opp andre bedrifter. En viktig kilde til ny kapital er utstedelse av nye aksjer som så selges til eksterne investorer og interessenter. Dette finansieringsinstrumentet fungerer best dersom selskapet er børsnotert. Å bli tatt opp til notering på Oslo Børs er i seg selv et tegn på seriøsitet, noe som gjør det lettere for investorer å satse kapital i selskapet. Børsnoterte selskaper er dessuten under kontinuerlig overvåkning fra en rekke aktører Oslo Børs selv, finansanalytikere, rådgivere og finansskribenter. Også det gjør det tryggere for investorer å kjøpe nye aksjer i forbindelse med en aksjeemisjon i selskapene. Naturligvis ønsker derfor mange selskaper å bli tatt opp til børsnotering. Men emisjoner av nye aksjer som retter seg mot eksterne investorer, fører samtidig til at de opprinnelige eiernes eierandeler reduseres. På den måten endres eierstrukturen i firmaet. For eksempel kan det føre til at virksomheter opphører å være eid av én familie. Mange eiere ønsker også børsnotering for å kunne realisere de økonomiske verdiene som er blitt bygd opp i deres selskap. De er interessert i å selge seg ned og ta verdiene ut i kontanter, enten for å starte opp ny virksomhet eller for bruke

7 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 305 kontantene på private formål som kjøp av hus og feriebolig. Etter en børsnotering kan de gjøre dette ved å legge sine aksjer ut for salg på det åpne aksjemarkedet. For å bli børsnotert må det være en viss spredning av aksjene i selskapet og en viss omsetning av selskapets aksjer. Foran en børsnotering ser en derfor at mange selskaper selger ut en del av aksjene for å kunne tilfredsstille disse kravene. De ulike disposisjonene for innhenting av ny kapital, nedsalg og spredning av aksjer kan alle føre til at de opprinnelige eierne mister sin eierkontroll, og at selskapene gradvis komme over på nye eierhender. I Storbritannia har Franks, Mayer og Rossi (2004) vist at utstedelse av nye aksjer i forbindelser med oppkjøp var en viktig grunn til at familieeierskap i britiske selskaper ble vesentlig utvannet i løpet av det 20. århundret. I tråd med det foregående er det mulig at de familiebedriftene som var børsnotert i 1997, hadde større sannsynlighet for å ha skiftet eierstatus og gått over til å bli ikke-familiebedrifter i For å kontrollere for dette har jeg tatt med børsnotering som egen variabel i analysene. Eiernes tilbøyelighet til å selge sin bedrift er påvirket av hvilken fase bedriften er i. Mange nystartede bedrifter selges ut relativt få år etter at de ble etablert. Det skyldes som oftest, som allerede nevnt, at videre ekspansjon er helt avhengig av at firmaene får inn ny, ekstern kapital eller kompetanse. I en slik situasjon kan løsningen være å selge til store, ofte internasjonale, selskaper som kan gi adgang til langt større markeder og samtidig hjelpe til å videreutvikle kjerneproduktene. I familiebedrifter som har eksistert noen år, vil salg ofte bli vurdert fordi grunnleggeren ikke har passende arvinger til å overta for å løse problemer knyttet til et generasjonsskifte eller fordi arvingene etter en tid ikke lenger orker å styre bedriften. Tidligere studier viser at få familiebedrifter lever videre til annen generasjon, det vil si blir overtatt av arvingene etter grunnleggeren, og enda færre til tredje generasjon (Ward 1987). For å ta hensyn til disse endringene over tid er bedriftens alder tatt med som kontrollvariabel. Noen av virksomhetene i panelet er en-bedrift-selskaper. Andre virksomheter er deler av større foretak. I disse fler-bedrift-selskapene kan styringsavstanden mellom eierne i foretaket eller morselskapet og ledelsen i den enkelte virksomheten være stor. Denne avstanden kan føre til at eierne etter hvert mister oversikt over hva som foregår i familieforetaket som helhet. Dette kan i neste omgang svekke deres følelse for firmaet og deres vilje til å føre det videre i familiens eie. For å kontrollere for denne muligheter har jeg tatt med en variabel som måler statusen til den enkelte virksomheten langs denne dimensjonen. I tillegg har jeg i de følgende analysene kontrollert for sysselsettingsvekst eller -nedgang og virksomhetenes bransjetilhørighet. Data og metode Fleksibilitetsundersøkelsen 1997 var en survey-undersøkelse av arbeidsorganisering og arbeidsvilkår i et representativt utvalg av 2130 private og offentlige

8 306 Søkelys på arbeidslivet virksomheter, hvorav 1600 var private selskaper med mer enn 10 ansatte (Olsen og Torp 1998). Svarprosenten var på 76 prosent. Undersøkelsen ble gjennomført av Institutt for samfunnsforskning i samarbeid med Statistisk sentralbyrå. Arbeidsog bedriftsundersøkelsen (ABU) 2003 tok opp mange av de samme temaene og spørsmålene som Fleksibilitetsundersøkelsen. ABU 2003 omfattet 2358 norske private og offentlige virksomheter med minst 11 ansatte. Undersøkelsen hadde en svarprosent på 77. Av disse var 1213 bedrifter organisert som aksjeselskap (AS) eller allmennaksjeselskap (ASA) (Torp 2005). Dataene i begge survey-undersøkelsene er basert på svar gitt i personlige intervjuer med daglig leder eller personalsjef/ personaldirektør i firmaet. ABU 2003 var utformet slik at en vesentlig andel av virksomhetene også deltok i 1997-undersøkelsen. Det er dette panelet av virksomheter som deltok i begge undersøkelsene, som er benyttet i de analysene som presenteres i denne artikkelen. Hver av arbeidsplassene i de to undersøkelsene er identifisert gjennom et unikt identifikasjonsnummer, noe som gjør det mulig å knytte surveyene til administrative dataregistre. I begge undersøkelsene ble virksomheter som var organisert som aksjeselskaper, og hvor minst 50 prosent av aksjene ble eid av én person eller én familie, definert som familiebedrifter. Virksomheter som ikke møter disse kriteriene, defineres som ikke-familiebedrifter. Denne måten å måle familieeierskap på er den samme som ble benyttet i «The 1998 British Workplace Employee Relations Survey» (WERS98) (Harris et al. 2006). Panelet av private bedrifter som var med i begge undersøkelsene, og der vi har opplysninger om både eierskap og daglig ledelse, består av 648 virksomheter. Av disse var i prosent familiebedrifter og 51 prosent ikke-familiebedrifter, det vil si virksomheter med et mer fragmentert eierskap (og en ansatt toppleder). I de multivariate analysene som presenteres i denne artikkelen, har jeg konsentrert meg om familiebedriftene. Familiebedriftene ble spurt om daglig leder var hovedeier eller et medlem av eierfamilien, eller om vedkommende var en profesjonell, ansatt leder. Virksomheter hvor daglig leder var eier, ble definert som eierledede/eierstyrte familiebedrifter. Av familiebedriftene i 1997 var 65 prosent til daglig ledet av hovedeieren eller en representant for eierfamilien. 35 prosent hadde en profesjonell toppleder. Virksomhetenes størrelse er målt som totalt antall ansatte. Gjennomsnittlig var det 100 ansatte i familiebedriftene i Andelen fagorganiserte er målt som følger: Først ble intervjuobjektene spurt om noen av de ansatte var organisert i en fagforening. Hvis svaret var bekreftende, ble de spurt om hvor mange av de ansatte som hadde slikt medlemskap. Andelen fagorganiserte er konstruert som antall medlemmer i prosent av totalt antall ansatte i bedriften. I 1997 var i gjennomsnitt 42 prosent av de ansatte medlemmer i en fagforening. Utdanningsnivået i virksomhetene er målt som gjennomsnittlig antall år utdanning etter grunnskolen i arbeidsstokken, basert på opplysninger fra det offentlige arbeidstakerregisteret. I gjennomsnitt hadde medarbeiderne i familiebedriftene 3,4 års utdanning etter grunnskolen.

9 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 307 I 1997-undersøkelsen ble virksomhetene spurt om de var utsatt for svært stor, nokså stor, nokså liten eller svært liten konkurranse i hovedmarkedet sitt. 62 prosent av bedriftene oppga at de opplevde svært stor konkurranse, og 31 prosent nokså stor konkurranse. Bare 7 prosent av virksomhetene opplevde at konkurransen var nokså liten eller svært liten. For å undersøke betydningen av børsnotering har jeg konstruert to dummyvariabler: (1) Familieeide virksomheter som ikke var børsnotert i 1997, (2) firmaer som var børsnotert i prosent var børsnotert dette året. Opplysningene om bedriftenes alder bygger på informasjon fra intervjuobjektene i Flexi 97. På grunnlag av denne informasjonen har jeg konstruert fire dummy-variabler: (1) Virksomheter som er 0 5 gamle (5 prosent), (2) virksomheter som er 6 10 år gamle (16 prosent), (3) virksomheter som er gamle (23 prosent), og (3) virksomheter som er 26 år eller eldre (56 prosent). Variabelen «en-virksomhet»-bedrift har verdien 1 når virksomheten består av bare en virksomhet, og verdien 0 når virksomheten er en del av et større foretak med flere virksomheter. I 1997 var 57 prosent av de familieeide virksomhetene i panelet «en-virksomhet»-bedrifter. Bransjetilhørighet er registrert ved hjelp av seks bransje-dummier. Blant virksomhetene i panelet tilhørte i prosent industrien, 9 prosent var virksomheter innenfor bygg og anlegg, 31 prosent var innenfor varehandel, 9 prosent var i hotell- og restaurantbransjen, 6 prosent i transport og kommunikasjon og 7 prosent hadde virksomheten sin innenfor tjenesteyting. Gjennomsnittlig vekst i sysselsetting fra 1995 til1997 var 13 prosent. Men her var det store forskjeller mellom bedriftene. Enkelte hadde en sterk vekst i sysselsettingen, mens andre hadde en klar nedgang. Som mål på virksomhetenes økonomiske resultater har jeg brukt opplysninger om resultat før skatt i prosent av samlede driftsinntekter for året Opplysningene om bedriftenes økonomiske situasjoner er hentet fra Foretaksregisteret. Disse opplysningene dekker imidlertid et mindre antall virksomheter enn de som inngår i utvalget av private virksomheter i de to survey-undersøkelsene. Gjennomsnittlig var resultatet for ,4 prosent, med et standardavvik på 8,4 prosent. Minimumsverdi var -13,8 prosent og maksimumsverdi 111 prosent. Som mål på egenkapitalandel har jeg brukt egenkapital i prosent av passiva for året Gjennomsnittlig egenkapitalandel for dette året var 29 prosent, og standardavviket var på 26 prosent (minimumsverdi -197 prosent og maksimumsverdi 85 prosent). Jeg har også laget mål som representerer gjennomsnittet for årene 1995, 1996 og Frafallet for årene 1995 og 1996 er imidlertid større enn for Jeg har derfor, i de analysene som presenteres nedenunder, nøyd meg med å inkludere tall for For å teste hypotesene som ble formulert ovenfor, har jeg gjennomført multivariate analyser (logistisk regresjon) med sju ulike modeller. I den første analysen har jeg undersøkt sammenhengen mellom skifte / ikke skifte av eierskap i 2003 (sammenliknet med 1997) og variabelen «eierledelse» (sammenliknet med ansatt daglig ledelse) pluss næringsdummiene. Resultatet vises i kolonne 1 i tabell 2.

10 308 Søkelys på arbeidslivet I modell 2 har jeg inkludert alle forklaringsvariablene og kontrollvariablene med unntak av de to variablene som måler bedriftenes økonomiske tilstand. Disse variablene er, som vist foran, alle målt for året Resultatene av denne analysen er presentert i kolonne 2 i tabell 2. I modell 3 (kolonne 3) analyseres sammenhengen mellom eierskifte, eierledelse og næringstilhørighet bare for det mindre utvalget av bedrifter der vi har informasjon fra bedriftenes regnskaper. Også modell 4 og modell 5 er gjennomført bare for de observasjonene der vi har økonomisk informasjon. I modell 4 (kolonne 4) inkluderes alle forklaringsvariablene og kontrollvariablene, men uten de to økonomivariablene. I modell 5 (kolonne 5) er også de to økonomivariablene tatt med. I både Fleksiblitetsundersøkelsen 1997 og Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 2003 ble det trukket ut et relativt høyere antall store virksomheter sammenliknet med små og mellomstore virksomheter. Siden mange av familiebedriftene er små og mellomstore, kan overrepresentasjonen av større bedrifter i de to undersøkelsene ha konsekvenser for resultatene av analysene. For å ta hensyn til denne muligheten har jeg også gjennomført to analyser hvor det vektes for at større bedrifter har større sannsynlighet enn mindre virksomheter for å være med i utvalget i ABU De to analysene presenteres i vedlegg 1. Modell 1 i vedlegget analyserer sammenhengen mellom eierskifte og eierledelse kontrollert for næringstilhørighet i utvalget av bedrifter der en har regnskapsdata. Modell 2 inkluderer alle forklarings- og kontrollvariabler, også de to økonomivariablene, i en analyse av det samme (noe mindre) utvalget. Omfang av eierskifter mellom 1997 og 2003 Tabell 1 viser at det innenfor de få årene mellom 1997 og 2003 fant sted forholdsvis omfattende eier- og lederskifter blant familiebedriftene. Den første kolonnen viser at 27 prosent av familiebedriftene ikke lenger hadde denne eierstatusen i Sannsynligvis har en rekke av disse bedriftene blitt solgt ut av familien til eksterne eiere av ulike slag. Men disse eierskiftene trenger ikke nødvendigvis bety at grunnleggeren eller eierfamilien i 2003 var helt ute av bedriften. De kan fremdeles ha beholdt en minoritetsposisjon på eiersiden. Dette har vi imidlertid ikke opplysninger om. De neste to kolonnene viser at andelen som skiftet eierstatus, varierte avhengig av om eierne hadde hånd om den daglige ledelsen i firmaet eller ikke. Så mange som 41 prosent av de familiebedriftene som hadde en ansatt, profesjonell daglig leder i 1997, var seks år senere ikke lenger familiebedrifter ifølge definisjonen i denne rapporten. Til sammenlikning hadde bare om lag hver femte eierledede familiebedrift i 1997 opphørt å være familiebedrift seks år senere. I tabell 2 nedenfor skal vi se om dette mønsteret holder når en trekker inn de andre uavhengige variablene og kontrollvariablene. Det skjedde også endringer i ledelsen i familiebedriftene. I 13 prosent av de

11 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 309 profesjonelt ledede familiebedriftene i 1997 valgte eierne i årene etterpå å ta tilbake kontrollen over den daglige ledelsen. Tabell 1. Eierskifter mellom 1997 og Panel av familiebedrifter. Prosent Familie bedrift med ansatt, profesjonell daglig leder Familie bedrift med eieren som daglig leder (eierledet familiebedrift) Familiebedrifter Eierstruktur i 2003 samlet Ikke-familie bedrift Ikke familiebedrift 27 (85) 41 (46) 19 (39) 86 (284) Familiebedrift med ansatt, profesjonell 45 (50) 29 (60) 11 (38) daglig leder 73 (231) Familiebedrift med eieren som daglig 13 (15) 52 (106) 3 (10) leder (eierledet familiebedrift) N Kilde: Fleksibilitetsundersøkelsen 1997 og Arbeids- og bedriftsundersøkelsen Også blant de eierledede familiebedriftene i 1997 skjedde det en del endringer i ledelsen fram til Den viktigste endringen var at i 29 prosent av firmaene bestemte eierne seg for å overlate posten som administrerende direktør til en ansatt, profesjonell leder. De fant med andre ord tiden inne for å la en annen person enn grunnleggeren eller en person utenfor familien ta seg av oppgaven med å lede bedriften fra dag til dag. I den siste kolonnen i tabellen har jeg tatt med opplysninger om de virksomhetene som ikke var familiebedrifter i Som en ser, var det færre bedrifter som gikk motsatt vei, det vil si som skiftet fra å være en ikke-familie-bedrift til å bli eid av én person eller én familie. Men slike eierskifter skjedde likevel i 14 prosent av ikkefamilie-bedriftene. Det betyr at i disse selskapene kjøpte enten en minoritetseier ut de andre eierne og fikk full eierkontroll over bedriften, eller nåværende eier eller eierfamilie kjøpte selskapet av en større bedrift eller en annen personlig eier. Faktorer bak eierskifter i familiebedrifter I første kolonne i tabell 2 ser vi, som ventet, at eierledede familiebedrifter hadde klart mindre sannsynlighet for å ha endret eierstatus i 2003 sammenliknet med familiebedrifter med en ansatt, profesjonell leder. Den negative sammenhengen mellom eierskifte og eierledelse bekreftes også i alle de andre modellene, også i de vektede analysene. Dette funnet er i tråd med hypotese 1 og med tidligere forskning. Vi vet fra tidligere forskning at det å besette rollen som daglig leder er en indikasjon på at grunnleggeren eller eierfamilien legger stor vekt på at virksomheten skal forbli på familiens hender. Kontroll over daglig ledelse blir for disse eierne et viktig middel til å sikre at virksomheten fortsetter å være en familiebedrift. I en undersøkelse i 1996 blant familiebedrifter som var medlemmer av NHO, kom

12 310 Søkelys på arbeidslivet det fram at eiere i 63 prosent av disse bedriftene syntes det var meget viktig eller ganske viktig å sikre familien fortsatt kontroll over bedriften (Gulbrandsen 1997). Det kan være flere grunner til denne sterke vekten på fortsatt familieeierskap, som for eksempel et uttrykk for arvingenes lojalitet overfor grunnleggeren av firmaet. I mange eierfamilier ses dessuten familiefirmaet som et «arvestykke» som de setter mye inn på å beholde eierkontrollen over (Karlsson 1996). Det kan være at nåværende eiere ønsker å sikre sine barn den status og de inntekter som kan følge med det å være bedriftseiere. Eller det kan rett og slett være at det å eie bedriften gir eierne så mye av glede eller nytte at de takker nei til eksterne oppkjøpstilbud. De kan til og med være villige til å stå ved sitt eierskap i perioder hvor familiefirmaet ikke går så bra økonomisk. Modell 2 i kolonne 2 bekrefter hypotese 2: Jo flere ansatte en familieeid virksomhet hadde i 1997, desto større var sannsynligheten for at den i 2003 hadde skiftet eierstatus og blitt en ikke-familiebedrift. Når imidlertid analysene gjennomføres bare for bedrifter som en har regnskapsopplysninger om, fremkommer det ikke lenger noen statistisk signifikant sammenheng mellom eierskifte og bedriftsstørrelse (jf. modell 4 og modell 5). I modell 7, hvor jeg derimot har vektet for overrepresentasjonen av store bedrifter i dette mindre utvalget, blir sammenhengen mellom de to variablene på nytt signifikant. Det er grunn til å hevde at dette siste funnet bekrefter det som fremkom i modell 2. Betydningen av bedriftsstørrelse støtter opp under argumentet om at store bedrifter representerer en styringsutfordring som en del grunnleggere og eierfamilier etter en tid ikke lenger orker å ta seg av. Hypotese 3 som postulerer en signifikant sammenheng mellom eierskifte og fagforeningsgrad, får ikke støtte i noen av analysene. Dette tyder på at eierfamiliene ikke opplever at fagforeningenes utfordring av deres eierrettigheter er tilstrekkelig grunn til å selge seg ut. I alle analysene både i tabell 2 og vedlegg 1 kommer det fram at familiebedrifter som i 1997 hadde en arbeidsstokk med et høyt utdanningsnivå, hadde større sannsynlighet for å være blitt solgt ut i 2003 enn virksomheter med et lavere utdanningsnivå. Dette er i tråd med hypotese 4. Denne hypotesen bygger på en argumentasjon om at høyt utdannede arbeidstakere er krevende å lede. Det er velkjent fra andre studier at slike arbeidstakere ønsker interessante og selvstendige arbeidsoppgaver. Samtidig forventer de at deres ledere skal være kompetente og lydhøre for de ansattes synspunkter. Det kan være vanskelig å innfri alle disse forventningene i familiebedrifter, kanskje særlig i de eierstyrte bedriftene. Eiernes kontrollorientering kan komme i veien for de ansattes krav om armslag i jobben. Og de eierlederne som har «arvet» sin posisjon, vil kanskje måtte slite mer for å få sine høyt utdannede medarbeideres respekt. I følge hypotese 5 skulle sannsynligheten for skifte av eierstatus i 2003 være relatert til hvor sterk markedskonkurranse virksomheten står overfor. Ingen av analysene bekrefter denne hypotesen. At familiebedrifter eventuelt sliter i

13 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 311 Tabell 2. Skifte av eierstatus i familiebedrifter fra 1997 til Logistisk regresjon. Uvektet Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Konstantledd 0,053-2,004* (0,149 2,084 2,279 (0,256) (0,986) (0,305) (1,197) (1,211) Eierledelse (sammenliknet med 1,149** 1,019** 0,149 1,271** 1,312** ansatt daglig ledelse) (0,273) (0,298) (0,336)** (0,366) (0,369) Antall ansatte 0,002** 0,001 0,001 (0,001) (0,001) (0,001) Andel fagorganiserte 0,264 0,112 0,098 (0,480) (0,626) (0,631) Utdanningsnivå 0,561** 0,589* 0,576* (0,191) (0,231) (0,231) Grad av konkurranse 0,197 0,297 0,293 (0,214) (0,274) (0,277) Bedriftsalder 97 (sml. med 0 5 år) 6 10 år 0,573 0,073 0,202 (0,744) (0,864) (0,866) år 0,326 0,968 1,195 (0,716) (0,842) (0,860) 25 år eller mer 0,230 0,874 1,019 (0,676) (0,786) (0,788) Enkeltbedrift (sammenliknet 0,400 0,880* 0,881* med virksomhet i flerbedrifts foretak) (0,317) (0,420) (0,422) Børsnotering 1997 (sammenliknet 0,435 0,737 0,694 med ikke børsnotert) (0,456) (0,510) (0,532) Utv. i sysselsetting 0,002 0,000 0,000 (0,004) (0,005) (0,005) Bransje (industri som referansekategori) Bygg og anlegg 0,787 0,677 0,556 0,474 0,403 (0,546) (0,565) (0,624) (0,647) (0,650) Varehandel -0,396 (0,441 (0,416 (0,627 (0,652 (0,325) (0,400) (0,403) (0,513) (0,520) Hotell og restaurant 0,818 1,061 0,437 0,858 0,622 (0,551) (0,619) (0,716) (0,836) (0,877) Transport 0,015 0,096 0,148 0,216 0,246 (0,586) (0,690) (0,734) (0,885) (0,898) Tjenesteyting 0,165 0,919 0,191 1,277 1,150 (0,545) (0,748) (0,623) (0,952) (0,978) Gj.snittlig resultat, % av driftsinntekter 0,016 (0,039) Gj.snittlig egenkapital 0,010 (0,011) -2 Log L 327, , , , ,134 N ** Signifikant på 1 prosent-nivå * Signifikant på 5 prosent-nivå

14 312 Søkelys på arbeidslivet motbakke i sterkt konkurranseutsatte markeder synes følgelig ikke å gi tilstrekkelig motiv til å overlate eierskapet til andre aktører. For øvrig viser analysene i tabell 2 og vedlegg 1 at svært få av kontrollvariablene hadde noen effekt på sannsynligheten for skifte av eierstatus. Både de uvektede og de vektede analysene av de bedriftene som en har regnskapstall for, viser at enkeltbedrifter i 1997 hadde større sannsynlighet for å ha skiftet eierskap i 2003 enn bedrifter i flerbedriftsforetak. I de vektede analysene kommer det også fram at familiebedrifter innenfor varehandel og tjenesteyting i mindre grad skiftet eierskap i perioden 1997 til 2003 enn bedrifter innenfor industri. I strid med hva en kanskje skulle ha trodd på forhånd, viser analysene at bedriftenes økonomiske situasjon rundt 1997 ikke synes å ha hatt noen betydning for om de i 2003 fremdeles var familiebedrifter eller ikke. Dette forandret seg ikke selv om jeg benyttet gjennomsnitt for årene som mål. Sammenfatning og diskusjon Analysene foran viser at selv innenfor et så kort tidsrom som seks år blir en forholdsvis stor andel av norske familiebedrifter solgt ut til eksterne eiere. Det er i løpet av en slik periode også mange endringer i ledelsen i slike familiebedrifter. En rekke eiere overlater daglig ledelse til profesjonelle toppledere. Men en del eiere tar også tilbake kontrollen over lederfunksjonen. De forhold som synes å ha størst betydning for om en gründer eller en eierfamilie velger å beholde bedriften eller selge seg ut, er familiens verdier. For en del familier har det å beholde bedriften i familiens eie en selvstendig verdi. Å være eiere preger sannsynligvis familiens status, selvbilde og kultur på en slik måte at det blir viktig for medlemmene å unngå at bedriften kommer ut av familiens hender. I de foregående analysene har jeg riktignok ikke hatt direkte empiriske mål på eierfamilienes verdier eller interne kultur. Tidligere forskning har imidlertid sannsynliggjort at en sterk vekt på fortsatt eierskap manifesterer seg ved at eierfamilien velger å ta hånd om den daglige ledelsen selv. I tråd med dette fant jeg at nettopp eierledede virksomheter hadde lavere sannsynlighet for å ha skiftet eierstatus i I teoriseksjonen foran argumenterte jeg for at styringsutfordringer knyttet til selve organisasjonen, til behandlingen av personalet og til markedskonkurransen med årene kan bli for store for eierne. Resultatet av dette kan bli at de velger å selge seg ut av familiefirmaet. Bare to av de hypotesene som ble formulert for å etterprøve denne teoretiske ideen, ble bekreftet i analysene. Det kom fram at sannsynligheten for skifte av eierstatus i 2003 var høyere jo større bedriftene var i 1997, og at sannsynligheten for eierskifte var større, jo høyere utdanningsnivå det var i arbeidsstokken. Det første av disse to funnene er i tråd med tidligere forskning som viser at mange eierfamilier bevisst forsøker å unngå at bedriften deres blir for stor. Dersom utdanningsnivået i arbeidsstokken virkelig representerer en styringsutfordring for eierne, skulle en vente at dette særlig gjaldt der det gjennomsnittlige utdanningsnivået er særlig høyt. Med andre ord skulle en vente en kurvelineær

15 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 313 sammenheng mellom sannsynligheten for eierskifte og utdanningsnivå. For å sjekke om dette er riktig, har jeg gjennomført en egen analyse hvor jeg inkluderte variabelen utdanningsnivå kvadrert. Det viste seg imidlertid at dette annengradsleddet ikke var signifikant relatert til sannsynligheten for skifte av eierstatus. Dette åpner for at effekten av utdanningsnivå i arbeidsstokken kan ha en alternativ forklaring. Virksomheter med en høy utdannet arbeidsstokk vil ofte være innovative bedrifter etablert for å utnytte kommersielt en nyvinning innenfor teknologi eller tjenesteyting som grunnleggeren har utviklet. Innovative bedrifter kan ha fått en verdi og et potensial for videre vekst som gjør dem ettertraktet som oppkjøps objekt for kapitalsterke investorer og firmaer. Det er mange eksempler på at gründere etter noen år foretrekker å takke ja til tilbud om oppkjøp. De verdiene de får ut, kan benyttes til å starte ny virksomhet (noe mange grunnleggere liker), til å investere i private goder som hus og fritidsboliger eller fordeles mellom barna. Det var noe overraskende at familiebedriftenes økonomiske situasjon i 1997 likevel ikke hadde betydning for skifte av eierstatus. Dette kan også ses som en indikasjon på at andre verdier enn rent økonomiske mål veier tungt for eierne (Bertrand og Schoar 2006), noe som kan komme til uttrykk ved at grunnleggeren eller eierfamilien aksepterer at familiefirmaet i perioder har lavere lønnsomhet. Men den manglende sammenhengen mellom skifte av eierstatus og bedriftenes økonomiske situasjon i 1997 kan også skyldes at familiebedrifter ikke bare selges mens de går dårlig, men (som pekt på ovenfor) også når de går godt. Hvis familiebedriften er svært lønnsom, kan eierne bli motivert til å overføre eierskapet til nye eiere. Vellykkede bedrifter kan ha fått en verdi i markedet som langt overskrider verdien av den kapital og den arbeidsinnsats som grunnleggeren står for. I slike tilfeller vil eierne kunne få til dels store kontantbeløp ved å selge seg ut. Everett og Watson (1998) har vist at slike salg særlig finner sted i økonomiske oppgangstider.

16 314 Søkelys på arbeidslivet Referanser Anderson, R.C. og D.M. Reeb (2003), «Founding family ownership and performance. Evidence from the S&P 500». Journal of Finance, Barth, E., A. Bryson og H. Dale-Olsen (2009), «Is Family-Ownership Detrimental to Workplaces? The impact of family-ownership on workplace closures and ownership change». Working paper. Oslo: Institutt for samfunnsforskning. Barth, E., T. Gulbrandsen og P. Schøne (2005), «Family ownership and productivity. The role of owner-management». Journal of Corporate Finance, 11/1 2: Bertrand, M. og A. Schoar (2006), «The Role of Family in Family Firms». Journal of Economic Perspectives, 20: European Commission (2002), Final report of the expert group on the transfer of small and medium-sized enterprises. May Brussels. Everett, J. og J. Watson (1998), «Small Business Failure and External Risk Factors». Small Business Economics. 11: Franks, J., C. Mayer og S. Rossi (2004), «pending Less Time with the Family: The Decline of Family Ownership in the UK». ECGI Working Paper in Finance. Brussel: European Corporate Governance Institute. Górriz, C.G. og V.S. Fumás (1996), «Ownership Structure and Firm Performance: Some Empirical Evidence From Spain.». Managerial and Decision Economics, 17: Grünfeldt, L., G. Grimsby, T. Gulbrandsen, E. le Bruyn Goldeng og G. Samdal (2009), Eierskifter i norsk næringsliv. Omfang, markedsforhold og økonomiske effekter. Oslo: Menon Business Economics. Gulbrandsen, T. (1996), «Hovedresultater fra NHO-undersøkelsen». Upublisert manuskript. Hall, G. (1995), Surviving and Prospering in the Small Firm Sector. London: Routledge Harada, N. (2007), «Which firms exit and why? An analysis of small firms exits in Japan». Small Business Economics, 29: Harris, R.I.D., R.S. Reid og R. McAdam (2004), «Consultation and communication in family businesses in Great Britain». Int. Journal of Human Resource Management, 18: Karlsson, A. (1996). «The Family Business As An Heirloom.» EFI Research Report. Stockholm: The Economic Research Institute at The Stockholm School of Business. Naldi L., M. Nordquist, K. Sjøberg og J. Wiklund (2007), «Entrepreneurial Orientation, Risk Taking, and Performance in Family Firms». Family Business Review, 20: Nergaard, K. and T.A. Stokke (2005) «Organisasjoner og tariffavtaler», pp in H. Torp (ed.) Nytt arbeidsliv. Oslo: Gyldendal akademisk. Olsen, K.M. og H. Torp (red.) (1998), Fleksibilitet i norsk arbeidsliv. Rapport 92:2. Oslo: Institutt for samfunnsforskning. Ram, M. and R. Holliday (1993), «Relative Merits: Family Culture and Kinship in Small Firms». Sociology, 27: Sharma, P., J.J. Chrisman og J.H. Chua (1997), «Strategic management of the family business: Past research and future challenges». Family Business Review, 10:1 35. Stokes, D. og R. Blackburn (2002), «Learning the hard way: the lessons of owner-managers who have closed their businesses». Journal of Small Business and Enterprise Development, 9: Storey, D.J. (1994), «The Death of Small Firms». I: D.J. Storey, Understanding the Small Business Sector, pp London: Routledge. Torp, H. (red.) (2005), Nytt arbeidsliv. Medvirkning, inkludering og belønning. Oslo: Gyldendal akademisk. Ward, J. (1987), Keeping the Family Business Healthy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Ward, J.L. og D.S. Mendoza (1996), «Work in the Family Business». Current Research on Occupations and Professions, 9: Westhead, P. og M. Cowling (1996a), «Management and Ownership Issues in Family and Non-Family Companies.» Working paper Paper no 42. University of Warwick. Warwick Business School. Centre for Small and Medium Sized Companies.

17 Ut av familiens eie? Eierskifte i familiebedrifter 315 Vedlegg 1 Skifte av eierstatus i familiebedrifter fra 1997 til Logistisk regresjon. Vektet Modell 1 Modell 5 Konstantledd 0,198 1,771 (0,423) (1,412) Eierledelse (sammenliknet med ansatt daglig ledelse) 1,554** 1,516** (0,441) (0,463) Antall ansatte 0,005* (0,002) Andel fagorganiserte 0,945 (0,837) Utdanningsnivå 0,860** (0,273) Grad av konkurranse 0,272 (0,437) Bedriftsalder 97 (sml. med 0 5 år) 6 10 år 0,174 (0,990) år 1,241 (0,899) 25 år eller mer 1,086 (0,902) Enkeltbedrift (sammenliknet med virksomhet i flerbedrifts foretak) 1,345** (0,422) Børsnotering 1997 (sammenliknet med ikke børsnotert) 0,604 (0,549) Utv. i sysselsetting 0,006 (0,006) Bransje (industri som referansekategori) Bygg og anlegg 0,420 0,355 (0,733) (0,891) Varehandel 0,525 1,280* (0,514) (0,625) Hotell og restaurant 0,190 1,456 (0,921) (0,889) Transport 0,988 1,104 (0,782) (1,323) Tjenesteyting 0,148 2,312 (0,882) (1,268) Gj.snittlig resultat, % av driftsinntekter 0,004 (0,039) Gj.snittlig egenkapital 0,012 (0,012) Log pseudolikelihood 77,759 77,759 N ** Signifikant på 1 prosent nivå * Signifikant på 5 prosent nivå