Feil gir utslag av feil i prosjekteringen Feil hos PRL blir brukt som årsaksforklaring Innleie, oftes kjøttinnleie

Transkript

1 Min huskeliste og stikkord Prosjkteringsledesle hva snakker vi om begrepsavklaring Organisering ulike modeller, litt teori og overordnede prinsipper Prosjekteringsfaser hvordan påvirker dette organisasjon og styringsbehovet Prosjektoppstart Målsetning Hovedmål Delmål, HMS, kvalitet Organisering - ulike modeller, huskelisten vis noen eksempler Prosjektringsmetodikk og samhandling Feil gir utslag av feil i prosjekteringen Feil hos PRL blir brukt som årsaksforklaring Innleie, oftes kjøttinnleie 1

2 Prosjekteringsledelse og arbeidsoppgaver 60 min Organisering, begrepsavklaring, prosjekteringsfaser 60 min Prosjektoppstart» Målsetning» Hovedmål» Delmål, HMS, kvalitet» Organisering og kompetanse» Prosjektringsmetodikk og samhandling Feil gir utslag av feil i prosjekteringen Feil hos PRL blir brukt som årsaksforklaring innleie, oftes kjøttinnleie 2

3 Prosjekteringsledelse - ansvar og arbeidsoppgaver Tekna / NITO 15 april 2010 Grethe Bergly Multiconsult AS

4 Prosjekteringsledelse og arbeidsoppgaver Prosjekteringsledelse rollen og begrepsavklaring, Prosjekteringsprosessen Organisering Prosjekteringsfaser Prosjektoppstart Målprosess Ledelse og styring Organisering Prosjekteringsmetode og samhandling 4 Mål med kurset - Økt forståelse av arbeidsoppgaver og ansvar

5 Prosjekteringsledelse Man kan ikke gi fastpris på tanker som ikke er tenkt. Siri Legernes adm dir RIF Hvordan kan man lede og styre dem? 5

6 Prosjekteringsledelse hva og hvem? Hva snakker vi om? Ledelse av prosessen med å lansere konseptuelle ideer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt i form av tegninger, modeller, beskrivelser og lignende Øystein Meland 6

7 Prosjekteringsledelse hva og hvem? Hvem snakker vi om? Byggherren? De prosjekterende? 7

8 Prosjekteringsledelse - bakteppe Prosjekteringsledelse Fravær av teori og litteratur men mye på prosjektledelse Økt interesse økt kompleksitet og antall aktører viktigste drivkraften bak verdiskapning fokus på integrerte design prosesser En prosess i endring? Krav om en bærekraftig prosjekteringsprosess 8

9 Prosjekteringsledelse - bakteppe Ett prosjekt i byggekostnadsprogrammet Prosjektplanlegging og prosjekteringsledelse Uklart definert - prosjekteringsleder Undervurdert posisjon Manglende kompetanse og kapasitet Økt kompleksitet og mangfold i gjennomføringsmodeller Paradigmeskifte som resultat av BIM? Integrerte prosjekteringsprosesser Stor behov for å styrke prosjekteringsledelse og forståelse for prosessen 9

10 Prosjekteringsledelse - bakteppe Hva skjer innen prosjektering? IDP BIM Krav om bærekraft Energiriktig prosjektering Økt kompleksitet Nye krav til ledelse ikke nevnt!!! 10

11 Prosjekteringsledelse Hva blir viktig fremover? Integrering og samarbeid, nye fag BIM endrer kontraktsregimene? Nye roller som følge av integrert prosjektering? Nye utfordringer som følge av nye samarbeidsmodeller? 11

12 Prosjekteringsledelse Hva snakker vi om i MULTICONSULT? Ledelse og styring av de oppgavene som skal løses innenfor den avtalen vi har inngått Ofte har vi alle fag og vi tror denne tendensen vil fortsette Fremtidens prosjekteringsprosess avgjørende for de lederne vi trenger til å lede prosessen Ledelse med ansvar for å skape ett arbeidsmiljø! 12

13 Prosjektering - teorien Framskaffing av : nøyaktig, fult ut koordinert og fullstendig informasjon til rett tid Ledelse av prosessen med å lansere konseptuelle ideer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt i form av tegninger, modeller, beskrivelser og lignende 13

14 Prosjekteringsledelse - oppgaver Sikre at prosjekteringsprosessen er rett organisert og strukturert i forhold til oppgaven som skal løses Sikre tilstrekkelig integrerende og koordinerende tiltak slik at arbeidet kan gå fremover på en meningsfylt måte Strategi for utvikling av prosjekt kultur Definer oppgavene Styre informasjonsproduksjonen Evaluering av informasjon Planlegging, overvåkning og kontroll 14

15 Prosjekteringsledelse hvem? Klarhet i kontraktslinjene. 1 ) Engasjert av byggherren for å ivareta samordningen av rådgivere Lojalitet ligger hos byggherren byggherrens problem dersom prosjekteringsledelsen er for dårlig. 2) Deltaker i gruppe eller rådgiverkontrakten Lojalitet mot rådgiverne ingen risiko for at dårlig prosjekteringsledelse punkterer ansvaret for kvalitet og fremdrift. 15

16 Prosjekteringsledelse noen begreper Prosjekteringsledelse ikke entydig definert PL prosjektleder - Byggherren PRL prosjekteringsleder BH / andre PGL prosjekteringsgruppeleder PGK prosjekteringsgruppelederkoordinator (Statsbygg) Skille administrativt og faglig arbeid?.. hands on mer enn koordinering og kontroll? Ref ytelser Statsbygg, Undervisningsbygg Oslo, RIF, ARK 16

17 Innholdet i en kontrakt Kontraktsdokumentet gir rammebetingelser for produktet og prosessen A. Kontraktsbetingelsene B. Arbeidsomfanget C. Vederlagsbestemmelser D. Tidsplanen E. Administrative bestemmelser F. Kundens leveranser funksjonskrav og spesifikasjoner utstyr etc. G. Garantier, etc. 17

18 Prosjekteringskontrakter NS 8401 Alminnelige kontraktsbestemmelser for prosjekteringsoppdrag utarbeidet for prosjekteringstjenester med fastpris for øyet forutsetter at omfanger/grunnlaget er definert før pris fastsettes har egne regler om endringer NS 8402 Alminnelige kontraktsbestemmelser for rådgivingsoppdrag honorert etter medgått tid light-utgave av NS 8401 brukes for planleggings- og utredningsoppgaver honorert etter medgått tid mangler regler om endringer 18

19 Prosjektorganisasjonen Omgivelser eller kontekst Fysiske, sosiale, økonomiske og politiske Uviklingstrekk klima, miljøbevissthet, brukere Påvirker prosjektet og hvordan vi skal definere, organisere og styre arbeidet 19

20 Organisajons struktur - elementer Kontroll spenn Funksjons /prosess fokus Matrise / linje Ansvarsfordeling Sammenheng med strategi Bra organisasjonsstrukturer kan muliggjøre økt prestasjon og forbedring 20

21 Prosjekteringsledelse - organisasjon Exec Exec Staff Eng Ops Fin Mktg Prod A Geogr B Customer C Prod A Prod B Natural Gas Subsidiary Power Marketing Company General Manager OR Commercial Airplane Group Finance Human Resources Narrow Body Wide Body Central Fabrication Research & Development Operations Product Marketing Engineering Quality Operations 21

22 Organisasjonsstrukturer Ledelse og ledergrupper Antall nivåer Klare roller og ansvar Kontroll spenn Delegering Samarbeid på tvers 22

23 Sterk basisorganisasjon Sterk kontra svak prosjektorganisasjon Sterk oppdragsorganisasjon Basisorganisasjon Matriseorganisasjon Oppdragsorganisasjon med full autoritet Basis tar alle beslutninger Oppdragsorganisasjonen tar alle beslutninger Deltid Oppdragsledelse Heltid Prosjektkontor 23

24 Prosjekteringsledelse - prosessen Faser Oppstart Gjennomføring Avslutning Verdiverksted Verdikjede Bygging Drift, Vedlikehold Modifikasjon Detaljprosjekt Forprosjekt Skisseprosjekt Utredninger Oppstart Demolering 24

25 God innovasjon og produktivitet krever godt samspill mellom oppdragsgiver, arkitekt, rådgiver og entreprenør Påvirkning av kostnader Påløpte kostnader Bygging Drift, Vedlikeh Modifik. Detaljprosjekt Forprosjekt Skisseprosjekt Utredninger Oppstart Demolering.. og vi må ha erfaring fra senfasene inn i tidligfasen 25

26 Verdikjeden for et byggeprosjekt Statsbyggs gjennomføringsmodell Statsbygg benytter en prosessmodell fra ide til forvaltning og drift Modellen skal vise oppgaver, milepæler og leveranser i prosjektets utvikling på fasenivå 26

27 king/ produktutvikling Markedsoverv Initielle ter Identifikasjon av oppdragsmuligheter opp- dragsmuligheter Utvikling av Tilbuds- utarbeidelse Forhandlinger Vår metode Salg i MULTICONSULT er relatert til faser 1 Markedsovervåking/ Ferdigstilt MULTICONSULT produkt 2 Initielle kundem kundemøter Oppdragsmulighet identifisert 3 Oppdragsomfang diskutert med kunde 4 Utvikling av opp Forespørsel mottatt 5 Tilbud gitt 6 7 Avtale inngått Oppdrags- gjennomføring Vi som profesjonell rådgiver må ha vår felles oppfatning av hva vi gjør i hver prosjektfase Milepæler, startprodukter, fasemål og sluttprodukter lages for hvert forretningsområde Fasene er allerede definert av forretningsområdeansvarlige! Bygg og Eiendom Miljø og naturressurser Energi Industri Samferdsel og infrastruktur Olje og gass 27

28 Organisasjonsutvikling gjennom prosjektfasene 28

29 29 Prosjekteringsleder: - oppdragsleder - disiplinkoordinator - områdekoordinator

30 Oppstart 30

31 Oppstart - ledelse 31

32 Om lederskap Å lede er å få mannskapet til å ro i takt i riktig retning Å motivere prosjektmedarbeiderne Å få prosjektmedarbeiderne til å samhandle, være et lag Å fremme god kommunikasjon internt og eksternt Å ivareta menneskelige, sosiale og ikke faglige behov Å håndtere og mestre konflikter 32

33 Ledelse Arbeid med og gjennom andre krever mellommenneskelige evner hvis en leder ønsker å ha innflytelse. Det handler om måten vi kommuniserer med våre medarbeidere måten vi respekterer deres bidrag til arbeidet å lytte og hvordan vi reagerer på deres kommentarer og forslag å prøve å forstå hva som motiverer deres adferd i en gitt situasjon 33

34 Ledelse og styring Lederoppgaver - Fayol Ledelse er å : Felles for alle typer oppgave Sak Fase Prosjekt 1 Planlegge hva som skal gjøres 2 Organisere skaffe og disponere resurser 3 Initiere at arbeidet kommer igang 4 Koordinere gjennomføringen 5 Kontrollere at det planlagt blir gjort 34

35 Situasjonsbestemt ledelse støttende kontrollerende delegerende instruerende høy medarbeiderkompetanse lav 35

36 Manager (sjef) Leadership (leder) Leder = ledelse av mennesker Sjef = ledelse av saker Lede saker innebærer Planlegge Organisere Delegere Kontrollere Integrere (inkludere) Måle Forbedre Lede mennesker innebærer Motivere Bygge team og relasjoner Utvikle mennesker Ledelse er ikke behandling av saker 36

37 Ledelse av prosjektering Hva kjennetegner et prosjekteringsteam? kunnskapsrike medarbeidere i en kunnskapsbedrift høy faglig integritet forskjellig fokus kreativitet etc Å lede et prosjekteringsoppdrag handler ikke bare om å lede saker, minst like mye å se og lede kunnskapsrike mennesker Hva betyr dette for ledelsen av et prosjekteringsteam? tydelig måldefinisjon klar definisjon av funksjon, myndighet og ansvar nødvendig informasjon nødvendig koordinering frihet innenfor planlagte rammer etc Bjørn Sund, Advansia: Prosjekteringsledelse er vanskeligere enn prosjektledelse fordi det er vanskelig å lede kunnskapsmennesker. 37

38 Prosjektledelse er mange deloppgaver Deloppgavene kan fordeles på flere personer Faglig ledelse Planlegging og styring av tid Planlegging og styring av ressurser (kostnader) Dokumentstyring Kvalitetsstyring Administrativ støtte 38

39 PA-elementer Type oppgave PA-elementer Sak Fase Prosjekt 0 Oppgaven Hva skal gjøres 1 Organisasjon Hvem skal gjøre det 2 Kommunikasjon Hvordan utveksle informasjon 3 Tid / prosess Når - rekkefølge 4 Økonomi Kostnad - honorar 5 Dokumentasjon Hva skal leveres - hvordan 6 Kontroll Hvem kontrollerer - hva De samme PA-elementer skal dekkes uansett oppgavens størrelse bare detaljeringen er forskjellig 39

40 Hva innebærer planlegging? Å si noe om framtiden - se framover Å skaffe seg overblikk Å være bindeledd fra ide gjennom handling til målet Planlegging handler om å definere hva som skal gjøres når av hvem med hvilken kvalitet og til hvilken kostnad med hvilken metode Planlegging handler også om å prioritere mellom det som er viktig og det som er mindre viktig. 40

41 Oppstart prosjektering - oppstartplan Organisering og mobilisering organisasjonsplan og funksjonsbeskrivelser mobilisere eget personell og underleverandører Oppdragsgjennomgang Prosjektstrategi definere visjon, mål, suksessfaktorer og gjennomføringsmetodikk risikovurdering Planlegging definere arbeidsnedbrytningsstruktur (WBS) utarbeide styringsbudsjetter, aktivitetsplaner, leveranseplaner, bemanningsplaner, etc. Styring utvikle kvalitetsplan og styringssystem utvikle system for rapportering, endringshåndtering, dokumenthåndtering, etc. Ledelse og samhandling arrangere oppstartmøter, teamutvikling, etc etablere møtestruktur og kommunikasjonsstrategi 41

42 Hva skal vi planlegge? Organisasjon og bemanning organisasjonsplan funksjonsbeskrivelser bemannings-/ressursplaner Milepælsplan Tids- og framdriftsplaner aktivitetsplaner dokumentplaner Kvalitetsplanlegging Budsjett, kostnader og faktureringsplan Arbeidsmetoder Prosedyrer administrative prosedyrer prosjekteringsprosedyrer 42

43 Hva skal vi planlegge? Organisasjon og bemanning organisasjonsplan funksjonsbeskrivelser bemannings-/ressursplaner Milepælsplan Tids- og framdriftsplaner aktivitetsplaner dokumentplaner Kvalitetsplanlegging Budsjett, kostnader og faktureringsplan Arbeidsmetoder Prosedyrer administrative prosedyrer prosjekteringsprosedyrer 43

44 For å nå prosjektmålene må man.. etablere gjennomføringsmodeller og arbeidsprosesser avklare forventninger med kundene - eksterne og interne planlegge og budsjettere organisere og utvikle prosjektlaget overvåke og rapportere framdrift og budsjett registrere avvik og ta korrektive tiltak styre risiko og endringer oppsummere erfaringer for bruk i neste prosjekt Inneha god objekt, produkt og teknisk kompetanse 44

45 Prosjekteringsledelse - oppstart Kunde OA Måletablering Ledelse og styring OL HMS og kvalitet Forberedende aktiviteter Prosjekteringsmetode DL/GRL DL/GRL DL/GRL 45

46 Oppstart målsetning Hva er målet med prosjektet? Hvordan forankres målene? Hvordan følge opp målene? Tid, Kvalitet, kost og HMS HMS alltid først? 46

47 Pause? 47

48 48 Hvordan ivareta SHA og ytre miljø?

49 Noen sentrale krav til SHA og ytre miljø i lov og forskrift Plan og bygningsloven (PBL) TEK Arbeidsmiljøloven (AML) Byggherreforskriften Internkontrollforskriften Forskrift om arbeidsplasser og arbeidslokaler Forurensningsloven Avfallsforskriften Forurensingsforskriften Forskrift om begrensning i bruk av helse- og miljøfarlige kjemikalier og andre produkter (produktforskriften) Produktkontrolloven 3a) Substitusjonsplikten I tillegg: Kundekrav og Multiconsult-krav 49

50 Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø - SHA SHA griper inn i all vår virksomhet - hvorfor? SHA internt for prosjektet SHA eksternt i prosjekteringen Sikkerhet: Rømningsveiene ved brann Helse: Dette kan bli intenst - pass på å ta pauser Arbeidsmiljø: Positivt og støttende miljø Ta felles ansvar for helheten og for hverandre Vi skal ha det moro 50

51 Prosjekterendes plikter Risikovurdere forhold knyttet til SHA under gjennomføringen Ta hensyn til SHA gjennom valg av arkitektoniske og tekniske løsninger Dokumentere forhold som kan ha betydning for fremtidige arbeider (drift, vedlikehold, endring, riving) Beskrive risikoforhold som krever spesifikke tiltak, foreslå risikoreduserende tiltak og meddele dette til byggherren Dersom flere prosjekterende leverer til samme prosjekt, er hver og en ansvarlig for det som er innenfor rammen av sine oppdrag Husk at også prosjekteringsendringer må risikovurderes og meddeles entreprenør/ku 51

52 Prosjekterendes plikter Prosjekterende skal særlig ta hensyn til: Fremdriftsplan Bygget eller anleggets plassering eller utforming Endring i infrastrukturen, trafikk etc. Utbyggingsrekkefølge Valg av byggeprodukter Valg av konstruksjoner for fundamentering og bærende elementer Valg og plassering av installasjoner Valg av innredning Tilrettelegging for drift, vedlikehold og renhold 52

53 Hvorfor er HMS så viktig? Under prosjekteringen legges premisser for: Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø for de som skal arbeide i, drifte og vedlikeholde bygget eller anlegget Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på bygge- og anleggsplassen og ved senere ombygging og riving Ytre miljøforhold under bygging og senere drift av bygget/anlegget, samt avhending/riving Hvis vi ikke lykkes med HMS i oppdraget, så er ikke oppdraget vellykket selv om vi leverer på tid og kostnad!!! 53

54 Noen definisjoner SHA = sikkerhet, helse og arbeidsmiljø Ytre miljø = Forurensning til luft, jord og vann Ressurser (energi, materialer, vann, masser) Inneklima (temperatur, luft, stråling, renhold, fukt) HMS = SHA og ytre miljø 54

55 Hva betyr det å ivareta krav til SHA og ytre miljø i prosjektering? Velge løsninger som medfører minst mulig risiko for akutt eller langsiktig skade på personer, ytre miljø og/eller materialer og utstyr Løsninger som velges skal gjøre det mulig å bygge drifte og vedlikeholde rive/avhende med minst mulig risiko for overnevnte 55

56 HMS er et linjeansvar Sikkerhet, helse, arbeidsmiljø (SHA) og ytre miljø er et linjeansvar, sidestilt med teknikk, økonomi og kvalitet, noe som betyr at: Prosjekteringslede har et overordnet ansvar for HMS i oppdraget gjennom å: Klargjøre hvilke HMS-krav og rutiner som gjelder i oppdraget Sørge for at informasjon om HMS blir kommunisert til alle Sørge for at HMS-aktiviteter planlegges, gjennomføres og følges opp. Følge opp at rutiner faktisk blir fulgt Linjeledere har ansvar for HMS-aktiviteter planlegges og gjennomføres og krav implementeres innen eget ansvarsområde Alle medarbeidere har et selvstendig ansvar for å sette seg inn i de krav som gjelder for HMS på sitt arbeidsområde, delta på aktuelle aktiviteter/møter og følge gjeldende prosedyrer og bestemmelser 56

57 HMS-styring i prosjekteringsfasen Dokumentere aktivitetene Sikre overføring til entreprenører Identifisere og fokusere på viktige HMS-utfordringer og krav Gjennomføre alle aktivitetene Utarbeide planer for oppfølging av HMS og ytre miljø 57

58 HMS i starten på oppdraget Start med å sette deg inn i hvilke HMS målsettinger og krav som gjelder for oppdraget Hva skal vi levere av tjenester? Hvordan er ansvar og myndighet organisert? Ansvar i forhold til Byggherreforskriften må fastlegges i skriftlige avtaler med Byggherre Kravene skal innarbeides i kvalitetsplanen Sørg for at alle medarbeidere blir kjent med de HMS målsettinger og krav som gjelder for oppdraget Bør gjennomføres som et felles informasjons/opplæringsmøte ved oppstart 58

59 Eksempel på HMS aktiviteter og leveranser i oppdrag Etablere en HMS-aktivitetsplan for prosjekteringen SHA-plan for byggeplassen: Risikovurdering av prosjekterte løsninger (alle fag) Risikovurdering av prosjekterte løsninger (tverrfaglig) Miljøoppfølgingsprogram Miljøaktivitetsplan for prosjekteringen Miljøkartlegging og sanering Avfallsplan (både for byggeperioden og driftsfasen) Plan/krav for rent og tørt bygg Søknad aml 18.9 (del av rammesøknaden): Sjekke romfunksjonsprogram mht. ivaretakelse av am-krav og universell utforming Gjennomføre vurderinger av aktuelle arbeidsmiljøfaktorer? Arbeidsmiljø designgjennomgang i forkant av søknad? Vurderinger og beskrivelser bør være ferdig innen rammesøknaden skal sendes. NB. Sett av tid til AMU-behandling! 59

60 Krav til ytre miljø og miljøstyring Fokus på Miljø, identifisere Miljømål Sammen med (eller for) oppdragsgiver fokusere på aktuelle miljøforhold, og identifisere prosjektspesifikke miljømål Miljøoppfølgingsprogram (MOP) Utarbeide MOP som beskriver nødvendige miljøtiltak som skal sikre at miljømålene nås Miljøaktivitetsplan Med utgangspunkt i MOP utarbeides en handlingsplan, som beskriver: Hvilke miljøaktiviteter som skal gjøres når og av hvem, Hvordan aktiviteten er dokumentert (henvisning) og evt. Hvilket prosessnummer som ivaretar forholdet i entreprisedokumentene 60

61 Hvordan ivareta krav iht. Byggherreforskriften, ref HMS i oppdrag Byggherre er ansvarlig for å legge forholdene til rette for at HMS blir ivaretatt under prosjekteringen. Byggherre/prosjekteringsleder organiserer felles risikoanalyser, tverrfaglige prosjekteringsmøter, tverrfaglige HMS-konstruksjonsgjennomganger og fører referat. Ansvarlige prosjekterende utfører følgende HMS-oppfølging: Risikokartlegging for eget fagområde dokumenteres i egne rapporter/notater HMS-oppfølging i egen prosjektering, dokumenteres for eksempel med sjekklister HMS Prosjektere bort risiko/ løsninger som kan medføre fare på byggeplass eller HMS-problemer i drift, dokumenteres i prosjektdokumenter Overføre eventuell restrisiko til byggherrens HMS-plan Beskrivelse av risikovurdering og tiltak som skal med i anbudsdokumentene Byggherre eller dennes representant innarbeider forhold vedrørende HMS på byggeplassen i anbudsdokumentene slik at dette blir med i prisgrunnlaget for anbudskonkurransen. 61

62 Noen viktige prinsipper SHA- og miljøkrav til entreprenører og leverandører skal være kjent ved utsendelse av tilbudsdokumenter og skal inngå i kontraktene. Med bakgrunn i miljøoppfølgingsprogrammet (MOP) utarbeides en aktivitetsliste som beskriver tiltak og oppfølging av tiltak for utbygger, prosjekterende og entreprenører samt leverandører. Byggherrens HMS-plan beskriver krav til sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på byggeplassen. 62

63 Hvordan formidle viktige forutsetninger i prosjektering og utførelse? Etablere systematikk for å sikre videreføring av kompetanse/informasjon i prosjektering og utførelse 63 gjelder hele prosjekteringsprosessen, der løsninger kan endres over tid. Hvordan sikre at ikke viktige forutsetninger blir borte i prosessen? Felles mal for hvordan viktig informasjon vedr. SHA/miljø videreføres til utførende synliggjøres på tegninger og i beskrivelsen gjennomgang med utførende før byggestart Etablere system og respekt for fryste løsninger Avvikshåndtering Systematikk for å dokumentere prosessen og valgte løsninger

64 Kontroll av sammenhenger Krav i tillatelse, prosjekteringsforuts etninger, byggherreforskriften prosjektering Beregninger, beskrivelser, arbeidstegninger utførelse Utførte løsninger Er prosjektering vurdert mot sikker arbeidsutførelse Er det samsvar mellom - forutsetninger og beregninger - beregninger og tegninger Er det samsvar mellom - beskrivelse / tegning og utførte løsninger 64

65 Kvalitet 65

66 Kvalitetsledelse Holdninger Holdninger teambygging opplæring Skippertak Kvalitetsledelse Styringssystemet definerer kvalitetsstyrende tiltak prosedyrer tekniske administrative Rot Byråkrati Systemer prosedyrer Kvalitetsledelse er en kontinuerlig prosess 66

67 Oppstart - kvalitet Hva er kvalitet og hva legger vi i det? Hva er godt nok? Hvordan definerer dere dette? Når definere vi dette? 67

68 Hva er kvalitet? Kvalitet er kundens definerte bruksverdi, dvs. evne til å tilfredsstille kundens behov definert som riktig utført, dvs. prosesskvaliteten som fører til riktig produkt riktig produkt, dvs. produkt som tilfredsstiller kundens behov NS ISO 8402 definerer kvalitet som helhet av egenskaper en enhet har som vedrører dens evne til å tilfredsstille angitte og underforståtte krav. ISO 9001 Kvalitetsstyring 68

69 Kvalitetsplaner i Multiconsult En kvalitetsplan skal inneholde det som er nødvendig og tilstrekkelig for å styre kvaliteten. Enkle kvalitetsplaner for mindre oppdrag Web-baserte baserte kvalitetsplaner for større oppdrag hvor vi sitter på forskjellige kontorer (lokasjoner), etc. 69

70 Kvalitetsrelaterte prosedyrer Teambygging Prosjektplanlegging Kvalitetsrevisjoner Oppfølgingsmøter Avvikshåndtering Utførelse Godkjenning Dokumentstyring Overlevering 70

71 Kvalitetssikring tenk igjennom hvordan dere vil sikre kvaliteten hvilke prosesser vil dere bruke hvordan skal arbeidet organiseres hvem er ansvarlig for hva egenkontroll sidemannskontroll disiplin intern kontroll interdisiplin kontroll 3. parts kontroll verifikasjon konstruksjonsgjennomganger (byggbarhet) etc. hvordan skal dette dokumenteres bruk av sjekk lister og sjekk kopier referater arkivering 71

72 Kvalitetsledelse - forebygging av feil med utgangspunkt i kundens helhetlige behov Planlegging - prosess for å avdekke kundebehovene og utvikle produktegenskapene som svarer til kundens behov og prosessene som skal tilfredsstille dem Styring - betyr å ha styring over alle viktige prosesser i daglig produksjon Forbedring - prosesser for å avdekke avvik og fjerne feilårsaker for å oppnå et varig bedre prestasjonsnivå 72

73 Kvalitetsledelse i Japan Japan var kjent for å produsere billige og dårlige produkter og kopier av amerikanske produkter. Japanerne satte som mål å få kvalitetsledelse i verdensklasse i løpet av 20 år Kvalitetsprogram i Japan fra 1959: 10 min radioprogram for arbeidsledere 5 dager i uka 30 min på TV i 29 uker November kvalitetsmåned Basiskurs på dager fordelt på 6 mndr for alle ledere 3-4 ganger mer trening av alle ansatte enn i USA/Europa mm. Japan USA/ Vesten Planlegging Planlegging Utførelse Utførelse 0 Tid -> 73

74 Kvalitetsplan En kvalitetsplan skal inneholde det som er nødvendig og tilstrekkelig for å styre kvaliteten. Enkle kvalitetsplaner for mindre oppdrag Web-basert baserte kvalitetsplaner for større oppdrag med forskjellige lokasjoner, etc. 75

75 Kvalitetssikring tenk igjennom hvordan dere vil sikre kvaliteten hvilke prosesser vil dere bruke hvordan skal arbeidet organiseres hvem er ansvarlig for hva egenkontroll sidemannskontroll disiplin intern kontroll interdisiplin kontroll 3. parts kontroll verifikasjon etc. hvordan skal dette dokumenteres bruk sjekk lister og sjekk kopier referater husk å arkivere 76

76 Organisering 77

77 1. Organisasjon Å organisere er å fordele oppgaver uten å slippe roret Lag spilleregler for prosjektarbeidet Bemann prosjektet, fordel ansvar og oppgaver Samspillet basisorganisasjon/prosjektorganisasjon Prosjektgruppen må kjenne og akseptere spillereglene 78

78 Organisasjonsplan Kunde Sgr PRL DL/GRL DL/GRL DL/GRL 79

79 Typisk gjennomføring olje og gass Byggherre EPCM E P CM Entreprenør prosjektering totalleveranse i alle faser 80

80 Typisk gjennomføring tradisjonelt byggeprosjekt BH P E Prosjekterende Byggeleder CM C E P CM Entreprenør Prosjekteringsleveransen fragmentert og ikke gjennomgående i alle faser 81

81 Leverandørrollen i de to markedene BH P BH E Prosjekterende Byggeleder CM C EPCM Entreprenør Entreprenør Hvilke krav stiller dette til en prosjekteringsleverandør? Hvordan bidrar vi best til verdiskapningen? 82

82 Gjennomføring organisering O & G PL E P CM Kontraktsgrensesnittet EPCM Kontraktsgrensesnittet CIVIL CIVIL 83

83 WBS PNS og organisasjon Civil Eng Manager QA/QC Manager Project Control Cost/ Schedule HMS Manager Project Engineer Project Engineer Project Engineer Project Engineer Project Engineer Project Engineer Interfaces Site Cavern/ Tunnels Jetties Camp & Admin Complex Roads Project Engineer Layout/CAD Engineering Coord. Civil Cost/ Schedule/ Contracts Engineering Coord. Authority Handling Soil Mechanics x x x x Engineering Geology x x x Civil/ Concrete x x x x Structural x x Architectural x HVAC x Electrical x x x x Noise, Fire & Safety x x x Civil Materials x x x Road & Traffic Planning x x Water & Sewage/ Hydraulics x x x x x Landscaping x x x 3D modelling/ CAD x Environmental Engineering x Harbour/Area Planning x x 84 Dato: Side: 84

84 Gjennomføring organisering BA HMS? KS? E CM P C 85

85 Organisering og gjennomføring BA 3,3 mrd 86

86 Organisering og gjennomføring BA P E CM 87 C

87 Organisering og gjennomføring BA Indisk bryllup og ubalanse AKR / RI? 88

88 Gjennomføringsmodell kontrast til BA Statsbygg modellen PG m. Solidaritetsansvar Prosjekteringsleder PL BL Hvem føler ansvar for helhet? priser koordineringsbehovet oppfattes som leder for PG? ARK ENTR. 1 RI ENTR 2 RI ENTR 3 RI ENTR 4 Kontraktsgrensesnitt RI 89

89 To eksempler som illustrerer bransjens holdning til ledelse Prosjektadministrasjon (PA) Prosjekteringsgruppeleder (PGL) 90

90 Organisering av rådgivertjenestene i et byggeprosjekt BYGGHERRE ARK PGL RIB RIG RIV RIE RIBr RIA 91

91 Burde ikke rådgiverne være best til å styre seg selv?.. og kanskje arkitekten? BYGGHERRE Prosjekteringsleder ARK PGL RIB RIG RIV RIE RIBr RIA 92

92 Organisasjonsplan PG, R-R HF Forskn.bygget Hva har vært styrende for denne organiseringen? 93

93 PGL PGL: Siv Brunes Røtvold PGLA: Anders Gustav Pettersen KP: Guri Marie Lindmark Reidun Anita Vadseth ARK IARK LARK RIB RIV RIE RIBr RIA RIG RIM RIEn RITt DL: Merete Varøystrand DL: Heidi Holte DL: Hege Lilleland DL: Olav Tøndevold DL: Gunnar Eriksen DL: Xhevdet Badivuku DL: Egil Kvamme DL: Jannicke Olshausen DL: Nils Ramstad DL: Gunnar Brønstad DL: Magnus Næss Killingland DL: Per Olav Laukli Siri Olsen Elin Skretteberg Sønderland Mona Kittelsen Rødberg FLO: Nils Erik Forsén FLO: Jørgen Ståhl FLO: Trond Salicath FLO: Egil Kvamme FLO: Clas Ola Høsøien FLO: Andreas Berger FLO: Trygve Dekko FLO: Stig Jarstein FLO: Thor Arne Melhus Anette Dahl Odd Einar Dahl Mai Lene Raanaas Frank Myhre (sterkstrøm/dak) Kristin Olsson Augestad Jens Holger Rindel Atle Værdal (miljøsanering) Sam Pawar Majed Koosha Roger Fox Jensen Gry Frellumstad (lysdesign) Reza Garachemani (DAK) Linda Margery Nordstrøm (miljøsanering) Anders-Johan Almås (bygningsfysikk) Ingar Øygarden (sprinkler) Tom Thorkaas (IKT/svakstrøm) Wenche Bjørgum (DAK) Stein Eriksen Fred Øyvind Berglyd (automasjon) Einar Kristoffer Larsen 94

94 95 Oppdragsleder PS/KS SHA/Miljø 4D koordinator PL Styringsgruppe Utomhus Bygg V3 RIB RIG RIV RIE RIBr Kost/estimering RIAku Ribyf ys RIBB Rienerg i RIT VA RIE RIB RIG BH Energisentral Barnehage RIB RIG RIV RIE RIBr RIAku Ribyf ys Rienerg i RIB RIG RIV RIE RIBr RIAku Ribyf ys Rienerg i

95 PM0032-A Organization Chart Execution Client Johan Svensson Alliance Steering Group Paul Rune Aasrum Petter Høven Grethe Bergly Client Representative Stig Morsund Client Project Project Manager Geir Moe Project Control Sigve Tengs Sissel Jørgensen Quality Control Ragnar Scheide Engineering Dag Ludvigsen * Procurement Mads Føyrstøyl Norberg Odd-Arild Johansen Morten Kristoffersen Construction Ole Øistein Lindalen Ref. separte chart Ref. separate chart 96 Date: Responsible: Moe Approved: PRA * Deputy for PM

96 Engineering - Organization Document control Anne Birgitte Kilen Engineering manager Dag Ludvigsen Discipline lead Process Kay Jernslett Discipline lead Piping & arrangement Bjørn Flåthe Discipline lead Mechanical Helge Scheie Discipline lead Electrical & instrument Øyvind Nikolaysen Discipline lead Civil, structural & architect Olaf Ring Discipline lead HVAC Åsmund Tørvi Discipline lead HSE Bjørn Blokhus Sune Hilmart Inge Fostvedt Sorin Lica Daniel Leventu Jan Eirik Steiro Harald Rembar Kjell-Eirik Grønvold Hjalmar Gripsgaard Stig Aarhus Arne Cato Strandin Helge Tellefsen Rui MUL personnel MUL personnel MUL personnel 97

97 Organisasjonsprinsipper for prosjekteringsteam Organiseringen skal være entydighet mht ansvar og myndighet - skille ansvar og oppgaver for forskjellige roller være dekkende for den fasen prosjektet er inne i være dekkende for alle oppgaver tilpasset kompleksitet, arbeidsvolum og tilgjengelig tid unngå store grupper (maks 7. personer i en gruppe) minimalisere interne og eksterne grensesnitt optimal mht kommunikasjons- og rapporteringslinjer ivareta logiske samhandlingsarenaer ta hensyn til personkompetanse og lokalisering hva mer? 98

98 Organisering av prosjekteringsoppdrag Kunde OA OL Støtte Ledelse Saksbehandlere 99

99 Oppdragsorganisasjon og team Ett team - 66 kommunikasjonskanaler Lederteam og 2 underteam - 27 kommunikasjonskanaler 100

100 Prosjektorganisasjonen Disiplinkoordinator: - Prosjekteringsmetodikk - Tverrfaglig koordinering / grensesnitt -Tekniske prosedyrer - Bruk av 3D/BIM - Definere felles maler - Kvalitetsstyring Objektansvarlig: - Hva som skal gjøres? - Når det skal gjøres? Disiplinleder: - Hvem gjør hva? - Hvordan skal det gjøres? 101

101 E18 Prosjektorganisering - fag Fagområde Veg 1, 2, 3 VA 1, 2, 3 Elektro 1, 2, 3 Objekt som fagområdet er involvert i Fagansvarlig (på tvers av objekter) Faglig leder i oppdrag (FLO) Sidemanns-kontrollør Landskap (fra 1, 2, 3, 4 Link) Konstruksjon 3 Geoteknikk 1, 2, 3 Akustikk 1, 2, 4 VVS 4 Bygningsbesiktigelse 4 Registrering av 4 brønner Ytre miljø 1, 2, 3, 4 Faseplan, 1, 2 beskrivelse 102

102 Gjennomføringsmetode 103

103 Optimalisering = Effektiv prosjektgjennomføring krav til rasjonelle arbeidsprosesser Omgivelsene Metodene Arbeidsprosessene Personene Kompetanse 104

104 . og for å få full effekt av BIM må vi ha Systematikk Kommunikasjon Samhandling Disiplin I byggebransjen ofte omtalt som (unødvendig) byråkrati 105

105 Basis for en effektiv og vellykket prosjektgjennomføring krever gjennomtenkte Gjennomføringsmodeller Arbeidsprosesser Ytelsesbeskrivelser 106

106 Byggeprosessenes utfordringer Årsaker til konflikter : Manglende evner til og arenaer for samspill Tradisjonelle arbeidsmåter og holdninger Manglende eller for lav kompetanse Dårlig eller manglende ledelse og planlegging Partene har ulike mål og suksesskriterier» Meland i

107 108 Denne forskningsrapporten fra BI beskriver BAE næringen godt og dens utfordringer

108 Dette er kanskje BAE næringens største utfordringer Dårlig produktivitet Liten innovasjon Dårlig på kvalitet og HMS Dårlig omdømme 109

109 Byggeprosessenes utfordringer Legge til rette for samarbeid mellom partene Innføre nye arbeidsmetoder Søke å endre holdninger Sørge for tilgjengelig kompetanse i hele prosjektets lengde Lar aktørene stille krav til kompetanse byggherren Definere felles mål og suksesskriterier. 110

110 Verdiprosessen Hvordan beskriver vi denne prosessen og de stafettvekslingene som foregår? Arbeidsmetodikk og gjennomføringsmodeller Felles språk og begrepsapparat Etablerte sannheter 111

111 Arbeidsmetode - verdiprosessen Program Prosjekt -ering Produksjon FDVU Ledelse/styrings prosessen Leveranser Leveranser Leveranser Leveranser Administrativ prosess Prosjekterings prosessen 112

112 Gjennomføringsmetodikk Multiconsult hva er gitt av styringssystemet Multiconsult hvordan er basert på best praksis Lærer litt av hverandre inne FO Sjekkliste fag Lærer gjennom samarbeid med andre Føringer gitt av noen samarbeidspartnere/kunder Vi jobber med dokumentering av prosessen Ny teknologi og verktøy, 4D og LL 113

113 Gjennomføringsmetodikk Multiconsult har utviklet en generisk gjennomføringsmodell som vi bruker tii alle typer oppgaver 114

114 0 Oppgaven tilbud Avtale oppdrag 115

115 0 Oppgaven Startprodukt Visjon, mål Tilbud Avtale Avtale Funksjonskrav Avklaringer Avtale Oppdrag 116

116 Prosjekteringsprosessen skape en felles forståelse av status på informasjonen formidles til alle deltakere i prosjektet rutiner for statussetting og rettigheter i modellen prosessanalyse programmering nivå 1 programmering nivå 2 programmering nivå 3 prosjektering nivå 1 prosjektering nivå 2 prosjektering nivå 3 117

117 Prosessmodell for prosjektering i Multiconsult Prosesser hos kunden Hovedprosesser i oppdraget Prosjektstyring Prosjektering Byggeoppfølging Reklamasjonsoppfølging Prosesser hos leverandører, partnere, myndigheter og organisasjoner Oppstartsfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Oppstart Planlegging Gjennomføring Overvåkning og styring Avslutning Tid (tentativ) 118

118 Prosessmodell for oppdrag Ski stasjon Prosesser hos kunden Prosjektstyring Styring av helhet og avhengigheter (oppstart, endringsstyring, prosjektledelse, avslutning) Styring av arbeidsomfang Styring av tid Styring av kostnader Styring av kvalitet Styring av ressurser (mennesker, infrastruktur, arbeidsmiljø) Styring av kommunikasjon Styring av usikkerhet / risiko Styring av innkjøp (underleverandører) Styring av HMS / SHA (Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø) Styring av andre elementer Prosjektering Byggeoppfølging Reklamasjonsoppfølging Prosesser hos leverandører, partnere, myndigheter og organisasjoner Oppstartsfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Oppstart Planlegging GJennomføring Overvåkning og styring Avslutning Tid (tentativ) 119

119 Prosesser / objekter Prosessmodell for oppdrag Ski stasjon Prosesser hos kunden Hovedprosesser i oppdraget Prosjektstyring Prosjektering Prosjektering og verifikasjon objekt: Prosjektering og verifikasjon objekt: Prosjektering og verifikasjon objekt: Prosjektering og verifikasjon objekt: Utarbeidelse av konkurransegrunnlag 3D modellering og tverrfaglig koordinering ARK Byggetekn. RIE RIG JBT Konstruksjon LARK VA VVS Veg RIBr Byggesak Miljøgeologi AKU støy/vibr. Fjernvarme Fagområder Byggeoppfølging Reklamasjonsoppfølging Prosesser hos leverandører, partnere, myndigheter og organisasjoner Oppstartsfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Oppstart Planlegging Gjennomføring Overvåkning og styring Avslutning Tid (tentativ) 120

120 Forretningsområdet Bygg og Eiendom Milepæler B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B8 Faser Regulering Program -mering Forprosj ekt Skisseprosjekt Detaljprosjekt Bygging Drift Riving Utredn./ analyse Startprod. Fasemål Sluttprod. Faseutsjekk gjøres på alle punktene! Prosjektstyring Prosjektering 3D modellering Hovedaktiviteter: Myndighetshåndtering Kontrahering 121

121 Forretningsområdet Bygg og Eiendom B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B8 Regulering Program -mering Forprosj ekt Skisseprosjekt Detaljprosjekt Bygging Drift Riving Utredn./ analyse Fasemål - Skisseprosjekt Fase B3.1 Fase B3.2 Fase B3.3 Entydig og komplett funksjonsprogram Rom-, areal- og volumbehov definert Reguleringsplan vurdert Prosjektet definert i drofus og overført til ARK-modellen Prosjekteringsmetodikk definert ARK modellen tilgjengelig for RIB, RIV og RIE Forslag til arealbruk og volumoppbygging foreligger i samsvar med byggeprogram Bestemme byggets hovedkonsept, adkomst, plassering, logistikk Grunnforhold vurdert Avklare fundamentering, bæresystem og konstruksjonsprinsipper Avklare hovedprinsipp for tekniske anlegg, hovedføringer, tekniske rom og tilknytning til offentlige anlegg Foreslå prinsipper for landskapsdisponering (terrengmodell) inkl. eksisterende bygg, veier, kommunaltekniske installasjoner, vegetasjon etc. Energisimuleringer utført Konsept og hovedprinsipper gjennomgått med internt review team Konsept og hovedprinsipper gjennomgått med kunde Strateginotater for brann, sikkerhet, automatiserings- og teleanlegg, akustikk, ENØK, bygningsfysikk, energi, inneklima, FDV, miljøoppfølgingsprogram og universell utforming (UU) utarbeidet Hovedgeometri, fasader og hovedprinsipper for bæresystem og tekniske anlegg modellert Kostnadskalkyle (2-siffernivå) + levetidskostnader utarbeidet Mindre vesentlige endringer til reguleringsplan vurdert søknad utarbeidet Skisseprosjekt gjennomgått med internt review team Skisseprosjekt gjennomgått med kunde Grunnlag for forhåndskonferanse og rammesøknad utarbeidet Alternative konsept- og prinsippløsninger vurdert 122

122 Bygg og Eiendom Aktivitet 3D modellering 123

123 Bygg og Eiendom Aktivitet 3D modellering 124

124 Prosjektering Styrt utvikling av informasjon.. vi leverer nå online hele tiden, hele døgnet! Vi må ha ledere som kan sikre at denne prosessen gjennomføres iht.planer, innefor gitte budsjettrammer og med riktig kvalitet. 126

125 Hvorfor skal vi ha arbeidsmetoder for gjennomføring? Kommunikasjonsverktøy for avklaring med kunder, samarbeidspartnere og medarbeidere Effektivt med felles og faste metoder - gjenkjenningseffekt Felles forståelse av intern-koordinering og håndtering av grensesnitt. Lett å sette sammen tverrfaglige team Fag / disipliner / lokasjoner Enklere å standardisere og utvikle verktøy og teknologiske hjelpemidler Bidrar til å skape en felles kultur Språk, handlingsmønster, holdninger 127

126 Verdiprosessen - noen eksempler Hovedprosesser Produkter Virksomhetsbeskrivelse Gjennomføring oppdrag Skoler Landanlegg Aktiviteter Endringer Grensesnittshåndtering Planlegging 128

127 Samhandlingsarenaer Ledergruppen er PRL sin viktigste samhandlingsarena Øvrige samhandlingsarenaer er: PRL og kunden PRL og OA PRL og støttefunksjoner mellom objektene/områdene innen objektet/området melllom disiplinene innen disiplinene Mellom disiplinene OA - PRL PRL PS KS/SHA Multiconsult-Kunde Mellom objektene/områdene Innen disiplinen Innen objektet/området 129

128 Møteplasser er våre viktigste samhandlingsarenaer Hvilke møteplasser benytter vi i et prosjekteringsteam? Møter med kunden (status, kontrakt, endringer, etc.) Faste ledergruppemøter Prosjekteringsmøter Temamøter Idedugnader Arbeidsmøter Informasjonsmøter etc 130

129 Kommunikasjon er viktig God kommunikasjon er avgjørende for et vellykket resultat - produkt Tett og effektiv kommunikasjon i hele planleggings- og gjennomføringsfasen Jo bedre kjennskap vi har til hverandres forutsetninger og forventninger, desto mindre er risikoen for konflikter, dvs. jo mer brukerne, de prosjekterende og entreprenørene vet om hverandres brukerbehov og arbeidsmetoder, desto større er sjansen for at brukerne får oppfylt sine krav, forventninger og ønsker. 131

130 Forslag til innhold i arbeidsmetodikken for prosjekteringslederen 1. MC s verdigrunnlag 1. Gjennomføringsmodellen 2. Verdiskapningsmodellen 2. Kontraktshåndtering 1. Oppdragsgjennomgang 2. Kontraktstyring 3. Endringsstyring 4. Kontraktsavslutning 3. Oppstart 1. Avklaring av visjon, mål og strategi 2. Risiko/usikkerhetshåndtering 3. Oppstartgjennomføring 4. Organisering og ressursstyring 1. Etablering og utvikling av oppdragsorganisasjonen 2. Roller, ansvar og myndighet 3. Ressursplanlegging og styring 4. Lokalisering 5. Fremdrifts- og økonomistyring 1. Planlegging 2. Oppfølging 3. Økonomi 4. Avviksbehandling 5. Rapportering 6. Ledelse og samhandling 1. Ledelsesmetodikk 2. Team bygging 3. Samhandling 4. Møter 5. Kommunikasjon 6. Beslutningshåndtering 7. Konflikthåndtering 7. Prosjekteringsmetodikk 1. Prosjekteringsprosessen 2. Design basis 3. Grensesnitthåndtering 4. BIM i prosjekteringen 5. Dokumenthåndtering 6. Mengde- og kostnadsestimering 7. Konstruksjonsplanlegging 8. Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåelser 9. Kvalitetsstyring 10. Myndighetshåndtering 11. Systemer og hjelpemidler 132

131 Prosjekteringsledelse oppsummert Oppgaver: Ansvar: Kontraktens krav PBL SØK evt andre BHF HMS ansvar 133

132 Status on Objects: S1 Preliminary S2 Ready for check S3 Frozen S4 Approved for construction S1 S4 S4 134

133 S2 S2 S1 S3 S4 S4 S2 135

134 Veien videre - prosjekteringsledelse Den morsomste og mest utfordrende av prosjektrollene? Dyrke tydeligere det de ulike aktørene skal være gode på ledelse nok til alle! Lykke til! 136

135 Viktige lover og forskrifter godkjennende myndigheter Petroleumsloven Plan- og bygningslov Brann- og eksplosjonsvern Forurensningsloven Arbeidsmiljøloven Forskrifter Teknisk forskrift Kommune - bygningsm. Petroleumstilsynet Brannforebyggen de tiltak - forskrift Byggherreforskriften Sanitærutslipp Arbeidstilsynet AML 19 om nye arbeidsplasser Fylkesmannen SFT Mudring og dumping - forskrift Utslipp til luft og vann - forskrift 137