Beskrivelse av generell mulig gjennomføringsmodell for Nytt PSA

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Beskrivelse av generell mulig gjennomføringsmodell for Nytt PSA"

Transkript

1 Beskrivelse av generell mulig gjennomføringsmodell for Nytt PSA rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 1

2 Faveo Prosjektledelse AS Mulig Gjennomføringsmodell for PSA Innholdsfortegnelse 1. Innledning Sammendrag Del I Gjennomføringsmodell Oppdragsforståelse Gjennomføringsmodell Prosjektfasene Organisering av arbeidet organisasjonsplan Arenabegreper Arbeidsprosesser og rapporteringssystemer Samhandling som arbeidsmetode Samhandling i byggeprosjektet Kvalitetsstyring SHA (sikkerhet, helse og arbeidsmiljø) Energi og miljø Anskaffelser Kontraktsstyring Fremdriftsstyring (planlegging) Økonomistyring Usikkerhetsstyring Informasjon, kommunikasjon og rapportering Dokumentstyring Del II Prosjektgjennomføring Anbefalt entreprisestrategi PSA Del III Kostnadsestimat post Vurdering av kostnader post 8 for de ulike fasene rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 2

3 1. Innledning Sørlandet sykehus har fått utarbeidet en utredning gjennom en konseptrapport av ny psykiatrisk avdeling (PSA) ved sørlandets sykehus (SSHF). Dette notatet har til hensikt å beskrive mulige videre prosesser for videre prosjektgjennomføring i de ulike resterende fasene. Notatet beskriver en metode for gjennomføring som kan benyttes til prosjekter av alle størrelser og typer. Det er metodikken og tenkningen som er det sentrale, og det er et viktig poeng med fleksibilitet til å kunne tilpasse modellen til ulike entrepriseformer. Kjernen er at alle prosjekter krever aktiv og kompetent styring på flere nivå for å lykkes med å møte prosjektets definerte mål. God gjennomføring av prosjekter krever aktiv og kompentent ledelse på flere nivåer. Prosjektledelsens samlede kompetanse er avgjørende suksessfaktor. God prosjektledelse forutsetter komplementær teamkompetanse der erfaringsbasert forståelse og strategiske evner er grunnlaget for å gjøre riktige valg gjennom prosjektforløpet. Derfor er det viktig få etabert det «riktige teamet» allerede tidlig i prosjektet for å skape ovennevnte forutstninger og mulighter. Samhandling, human og strukturkapital er basis for å utvikle løsninger som er godt egnet for forutsatt verdirealisering og sikre god kontroll under gjennomføringen. I oppstarten av store prosjekter er det viktig å avklare alle interessenters ønsker og krav på et overordnet nivå og analysere hvilke utfordringer prosjektet representerer. Usikkerhet om både krav og løsninger gjør at prosjekter utvikles trinnvis, med suksessivt økende forståelse og avklaring og minkende gjenværende usikkerhet og handlingsrom. De gode løsningene skal prosjektet finne i samhandling mellom engasjert kompetanse, brukere og andre interessenter innenfor rammene av oppdragsgivers eierstyring. Trygg gjennomføring innenfor gitte rammer krever koordinering i tid og sted av et stort antall aktører og aktiviteter. Det forutsetter god planlegging og tett oppfølging av planer og arbeidsgrunnlag, men også et proaktivt engasjement og aktiv samhandling for utfylling og oppfylling av dem. Endelig gjennomføringsmodell skal prosjekteier ta stilling til på et senere tidspunkt, men for alle modeller er god samhandling mellom aktørene avgjørende for å lykkes rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 3

4 2. Sammendrag. PSA skal huse et definert spekter av psykiatriens primærvirksomheter definert i konseptrapporten. Prosjektets mål og rammer har vært tema med hensyn på så vel brukerbehov som omgivelsenes krav og eiers prosjekt-mål. Vi mener dette bør videreutvikles og prosjektets rammer enda bedre defineres gjennom neste naturlige fase; skisseprosjektfase, I den fasen er det naturlig, som en underliggende forutsetning at prosjektledelsen sammen med oppdragsgiver gjennomgår prosjekt- og oppdragsforståelsen grundig før endelig struktur og gjennomføringsmodell etableres. Faveo vektlegger 3 sentrale suksessfaktorer: Kompetanse Struktur Samhandling Kompetanse er den grunnleggende humankapitalen som disponeres av prosjektet. Tilgjengelig kompetanse vil ha stor betydning for hvordan man håndterer de to øvrige suksessfaktorene. Vi er særlig opptatt av at prosjektet har riktig kompetanse, tilstrekkelig kapasitet. Struktur omfatter hvordan prosjektet organiseres i henhold til en gjennomføringsmodell som underbygger oppnåelse av prosjektets mål. Samhandling er for oss en sentral ytelse i et vellykket prosjekt, uansett kontraktsmodell. Samhandling handler om å etablere gode arenaer for prosesser som gir nytte for alle prosjektdeltakere med gode løsninger og smidig gjennomføring som effekter for prosjektet. Dette innebærer å tilrettelegge for en kultur der man kan stille krav til leveransekvalitet uavhengig av person og kontraktuell tilknytning. Behovet for samhandling er gjennomgående på alle nivåer fra eierstyring til gjennomføring på byggeplassen. God samhandling genererer gjenomføringskraft. Nøkkelen til et vellykket prosjekt ligger i å avdekke de kritiske behovene og utvikle en robust løsning innenfor gitte rammer gjennom en systematisk tidligfase som fastlegger klare mål og rammer for gjennomføringen. Skal prosjektet lykkes innenfor de definerte mål er prosjektorganisasjonen avhengig av struktur, kompetanse og gjennomføringskraft rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 4

5 3. Oppdragsforståelse Faveo er bedt om å skissere en mulig gjennomføringsmodell. Del I av notatet er utarbeidet på et generelt grunnlag for å beskrive en god gjennomføringsmodell. Alle entrepriseformer passer inn og må tilpasses hver prosjekt med sine forutsetninger. Del II skisserer en konkret anbefalt strategi for PSA-prosjektet, som gjerne kan gjennomføres som totalentreprise. Vi er tilhenger av å få alle aktørene inn tidlig for å samhandle om løsninger, kvaliteter, byggbarhet samt prøve å binde entreprenørene i fasen før bygging. I del III har vi gjort en vurdering av byggherrekostnader ved den beskrevne gjennomføringsmodellen. Det er i hovedsak forprosjektfase og detaljprosjektfase som får noe økt omfang ressursmessig, da hensikten er å utarbeide prosjektet lengre før man begynner å bygge. Kostnadene går da noe ned, i kombinasjon om at endringsvolumet i byggefasen vil gå ned. Økonomiske effekter av dette er ikke vist. Budsjettrammen er vist i tabellform i kapitel 6. Del I Gjennomføringsmodell 3.1 Gjennomføringsmodell Vår erfaring er at helhetlig prosjektledelse fra plan og programmering til driftsetting, er en fornuftig modell for denne type prosjekt. Det er naturlig å dele prosjektet i tre hovedfaser, utviklingsfase, gjennomføringsfase og fullføring Prosjektet eies normalt av en konstellasjon av byggherrer, omfatter flere brukere og kan bli delt i ulike byggetrinn. Oppgaven løses med en gjennomgående prosjektledelse, mens prosjektorganisasjonen vil være i dynamisk endring over prosjektforløpet med en tydelig og vesentlig omlegging fra utvikling til utbygging når oppstartsbeslutningen er tatt. Utbyggingsorganisasjonen avklares nærmere etter prosjekteierbeslutning om gjennomføringsmodell rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 5

6 3.2 Prosjektfasene Som beskrevet innledningsvis, deles prosjektet inn i de tre hovedfasene utviklingsfase, gjennomføringsfase og fullføring. I alle fasene innføres prosesser og beslutninger som sikrer prosjektet i henhold til måloppnåelse. De enkelte delprosjekter gjennomlever alle fasene hver for seg med sine egne prosesser og beslutningsmilepæler. Prosjektets organisasjon vil være dynamisk i forhold til at delprosjektene vil befinne seg i ulike hovedfaser til samme tid Initiering o o o o o Etablering av prosjektorganisasjon Etablering av basisstrukturer Utarbeidelse av foreløpig gjennomføringsstrategi og kontraktsstrategi Etablering av styrende dokumenter (Styringssystem, herunder prosjektstyringsmanual, teknisk program, miljøoppfølgingsprogram, kvalitetsstyringsmanual, mm) Foreløpig styringsdokument utarbeides Utviklingsfasen: Dette er første fase mellom initiering av prosjektet og frem til endelig utbyggingsvedtak foreligger. I denne fasen er det fokus på kontrahering av rådgivere, prosjektering og alle prosesser knyttet til reguleringsarbeid, programmering/funksjonskrav, skisseprosjekt, funksjonsprosjekt, forprosjekt, detaljprosjekt/anbudsprosjekt og kontrahering av entreprenører. Prosjektet utvikles i samhandling mellom byggherren, brukere, rådgivere og entreprenører helt frem til alle prinsipper, konsepter og rammer er klare for detaljprosjektering. Entreprenører kan kontraheres parallelt tidlig eller sent etter skisseprosjektet, og deltar i samhandling gjennom forprosjektet. Entrepriseform, usikkerhet osv er med på avgjøre nær entreprenørene bør delta med sin kompetanse i prosjektet. Det kan gjennomføres intil to samhandlingsperioder, samhandling 1 Singeldisiplin (enfaglig fokus) og samhandling 2 multidisiplin (tverrfaglig fokus) mellom entreprenører, arkitekt og rådgivere og prosjektledelsen. Sentrale utfordringer gjennom utviklingsfasen vil typisk være: Etablere effektiv brukermedvirkning Utsjekking av program- og brukerkrav mot alle interessenter Samstemme ambisjonsnivå og målsettinger og få til forpliktende samhandling mellom prosjekteier, arkitekt/konsulenter og brukere Løpende risikoanalyser/usikkerhetsanalyser som styringsparametre for videre prosjektforløp Endelig utbyggingsvedtak legges så sent som mulig i utviklingsfasen, slik at det blir basert på komplette og forpliktende løsninger og kostnad. I en samhandlingsprosess er det viktig at det foreligger reelle beslutningsmilepæler som virker samlende og drivende på alle parter i prosjektet. Det legges opp til i alt 3 beslutningsmilepæler i utviklingsfasen: godkjenning av skisseprosjekt eventuell godkjenning av foreløpig forprosjekt utbyggingsvedtak med endelig forprosjekt. Ekstern prosjektgjennomgåelse av 3. part, tilsvarende statens kvalitetsgjennomgåelse av store prosjekter (KS2), gjennomføres før utbyggingsvedtaket fastsetter omfang, standard, kostnad og tidsplan. Prosjektet bør ha en offensiv miljø- og energiprofil. Klare miljø- og energimål defineres tidlig i fasen gjennom samarbeid mellom rådgiverne, eier/byggherre og prosjektledelsen. Målene vil bli fulgt opp i rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 6

7 hele prosjektet, herunder at senere drift og vedlikehold gis mulighet til å holde samme høye miljø- og energistandarder. Skisseprosjekt: Avhengig av kvaliteten på programmet, vil areal- og funksjonsprogrammet måtte videreutvikles og kvalitetssikres sammen med byggherre og brukere, og endringer innarbeides. Selv om byggherren har vurdert teknisk/økonomiske forhold vil en hovedoppgave i skisseprosjektfasen være å klarlegge og innarbeide tekniske løsninger og krav. Skisseprosjektfasen avsluttes med en usikkerhetsanalyse for kostnad og eventuelt også for fremdrift/tidsplan. Forprosjekt: Som beskrevet over avsluttes forprosjektfasen med en gjennomføringsbeslutning/utbyggingsvedtak. Følgende må være på plass som resultat av forprosjektarbeidet: reguleringsforutsetninger og overordnete offentlige krav er avklart romprogrammet er omforent og programarbeidet avsluttet kostnadsbildet er bekreftet av forpliktende tilbud fra hovedtyngden av entreprenørene Forprosjektet kan også gjennomføres i 2 trinn med deltakelse fra entreprenørene (rådgivende entreprenører) i samhandling i trinn 2. Trinn 1: Det utvikles et (forenklet) forprosjekt med funksjonskrav. Dette danner grunnlag for rammesøknad og totalentreprisekonkurranser. Det forutsettes at entreprisekontraktene samles i få tunge sidestilte totalentrepriser med utstrakt bruk av tiltransport. Erfaringsmessig er de tunge fagområdene bygg, rør, luft, elektro, IKT og automasjon med tillegg av noen få byggherrestyrte spesialentrepriser. Arkitekt og rådgivere kan tiltransporteres entreprenører før utarbeidelse av arbeidsunderlag (arbeidstegninger og -beskrivelser). Entreprenørene kontraheres med forbehold om at prosjektet når sine målsettinger som resultat av endelig forprosjekt og utbyggingsvedtak (oppsigelsesklausul knyttet til måloppnåelse). Trinn 2: Samhandling 1 og samhandling 2 gjennomføres med alle entreprenørene og prosjekteringsteamet (arkitekt og rådgivende ingeniører). Formålet er å sikre at byggeerfaring tilføres, endelige løsninger utformes, omfang og standard forankres og eventuelt tilpasses, kostnadene låses og styringsplan for fremdrift etableres tverrfaglig. Arbeidet avsluttes med endelig utbyggingsvedtak, de prosjekterende tiltransporteres entreprenørene og totalentreprisekontraktene etableres endelig Byggefasen. Denne fasen har hovedvekt og fokus på rasjonell produksjon basert på utbyggingsvedtaket. Byggefasen innledes med at alle entrepriser blir endelig kontrahert, basert på de forutsetninger som lå til grunn for utbyggingsvedtaket. I byggefasen vil prosjektorganisasjonen fokusere på gjennomføringskraft, samhandling og endringskontroll. Samhandlingen og samlokaliseringen som er etablert i utviklingsfasen videreføres i byggefasen som en kontraktsforutsetning og inngår i entreprenørenes prissetting. Samhandlingsfasen defineres i modellen som samhandling 3 med produksjon i henhold til trimmet bygging prinsippet (lean construction). Sentrale utfordringer i byggefasen vil typisk være: rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 7

8 Operasjonalisering av strategiske valg av gjennomføringsmodell(er) Effektiv planlegging og samhandling på tvers av kontraktsgrenser Koordinering av grensesnitt, særlig for krevende tekniske installasjoner Kompetent fremdriftsplanlegging og fremdriftsrapportering, både top-down og down-up Effektiv styring av sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) Kontroll og styring av endringer Det gjennomføres baselinerevisjon hver 6 mnd. med usikkerhetsanalyser for økonomi og fremdrift. Revisjonen gjennomføres i en styrt samhandlingsprosess hvor de viktigste resultatene (utover selve økonomi- og tidsanalysen) er tiltakskartleggingen. Tiltakene som kartlegges implementeres løpende i gjennomføringsfasen. Prosjektorganisasjonens gjennomføringskraft er her avgjørende Fullføringsfasen. Fullføringsfasen er den siste fasen i utbyggingsprosjektet, som også delvis går inn i første del av driftsfasen. Fasen har hovedvekt på systematisk ferdigstillelse med testing, idriftsettelse, verifisering og ibrukstaking av bygg og systemer. Prosjektet skal leveres som bestilt av oppdragsgiver i samsvar med utbyggingsvedtak og styringsdokument. Nullfeil og 100 % leveranse ved overlevering til oppdragsgiver/eier inngår som definert mål i fullføringsfasen. Fullføringsfasen inneholder prosjektets egenkontroll av bygg leveranse før overlevering til oppdragsgiver. Samhandling ( trimmet fullføring ) kan være en effektiv og forutsigbar måte å arbeide på for verifikasjon av entreprenørenes leveranser med hensyn på estetikk, kvalitet og funksjonalitet. En naturlig avslutning skal gi bekreftelsen på å ha lykkes sammen. Prosjektet bør ha med i sin leveranse å strukturere og etablere alle støttesystemer for FDVU, herunder innkjøp og opplasting av data i et elektronisk forvaltnings- og driftsystem tilpasset den løpende driften og den etterfølgende optimaliseringen av denne. Dette må avklares nærmere med oppdragsgiver i forhold til eksisterende system og driftsorganisasjon. I fullføringsfasen vil det bli forutsatt at driftspersonell fases inn (i prosjektet) og får nødvendig opplæring inntil personene overføres til sine fremtidige jobber i forvaltning, drift og vedlikehold Driftsfasen. Driftsfasen starter ved oppdragsgivers/eiers overtagelse av byggene. Fasen er ikke en del av prosjektet, men alle forberedelser som beskrevet over er en viktig del for at driftsfasen skal startes opp sømløst med avslutningen av prosjektene. Prosjektorganisasjonen tilrettelegger for en smidig og kontrollert overgang fra bygging til ordinær drift. Etter overlevering til oppdragsgiver og idriftsettelse, gjennomfører prosjektorganisasjon nødvendige aktiviteter for sluttoppgjør og lukking av entrepriser, for så kontrollert å demobilisere egen organisasjon rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 8

9 4. Organisering av arbeidet organisasjonsplan Oppbyggingen, utvikling og ledelse av prosjektorganisasjonen for større prosjekter krever erfaring og kompetanse fra ledelse av komplisert design- og byggeprosess med mange aktører og interessenter. Spesiell kompetanse kreves for ledelse i samhandlingsprosjekter. Dette betyr først og fremst en prosjektorganisasjon som er kompetent, motivert og tydelig organisert i ansvarsområder, og har erfaring og kapasitet tilpasset oppgaven Innledningsvis beskriver vi de ulike samhandlingsarenaer organisasjonen skal arbeide i. Deretter følger vårt forslag til samhandlingsstruktur og prosjektorganisasjonen i prosjektets 3 hovedfaser; utvikling, bygging og fullføring. 3.1 Arenabegreper Med arenaer mener vi den struktur som må etableres i og rundt prosjektet slik at god samhandling kan etableres, gjennomføres og sikres. God samhandling internt i prosjektet og eksternt med andre krever en logisk, forutsigbar og entydig struktur. Vår erfaring med samhandling i prosjekter tilsier at en av de viktigste forutsetningene for å få til en kreativ og produktiv samhandling, er at det skapes arenaer for slik samhandling. Prosjektet tar ansvar for at nødvendige arenaer blir opprettet, utviklet og benyttet for å underbygge prosjektets mål. I denne sammenhengen vil det bli etablert nødvendig møte-, og kommunikasjonsstruktur som sikrer en effektiv kultur for kommunikasjon i prosjektet. Basis i dette kan være en kommunikasjonsstruktur på need to know -basis, der alle ansvarlige søker informasjon. Prosjektstyret Arena for Bruker medvirkning Arena Prosjekt samhandling Arena for Eier medvirkning Arena for Bygging i samhandling Arena for eiermedvirkning - Samhandling i eierskap og med prosjektorganisasjonen. Prosjektet vil bidra til at eierskapet til de ferdige bygg og anlegg organiseres og struktureres slik at det oppnås god og effektiv dialog mellom eier og de øvrige grupperingene av brukere og prosjektorganisasjonen. Prosjektet vil bidra til at det etableres en arena for samhandling med eierskapet rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 9

10 Med eierskap menes den som har alle oppgavene med forvaltning knyttet til å eie, drive og utvikle byggene og de byggrelaterte tekniske anlegg fra og med overtakelse fra utbyggingsorganisasjonen. For å oppnå dette er det viktig at en har rutiner for gjennomgang av program- og designkriteria, og at disse blir kvalitetssikret i samhandlingsprosessene. Videre vil disse bli fulgt opp i egne møter og i samhandlingsmøter hvor eiers representanter deltar. Prosjektets miljøprofil med valg av materiell, energi og langsiktighet er viktige områder som må avklares og kommuniseres løpende mellom eier og utbygger, slik at investeringer og driftskostnader sees i sammenheng. I dette ligger at alle grunnlag for investeringsbeslutninger inkluderer en vurdering av livsløpskostnader, og at denne vurderingen gjøres i overensstemmelse med prosjektets rammer. Prosjektet ser det som avgjørende for egen suksess, og viktig for eierskapet, at prosjektgjennomføringen tilrettelegger for at etterfølgende forvaltning og drift forberedes optimalt. Herunder også tilrettelegging for reklamasjonsoppfølging fra leveranser i byggetiden. Politiske prosesser forventes behandlet gjennom eierskapet med bidrag fra prosjektet ved utbyggingsdirektør. Arena for brukermedvirkning samhandling blant brukere og med prosjektorganisasjonen Brukermedvirkningen er svært viktig for å ivareta byggenes funksjonalitet og utvikling i henhold til formålene. I tillegg skal denne arenaen påse at løsningene ivaretar universell tilgjengelighet, effektivitet og logisk arbeidsmiljø, enkel og kostnads effektiv drift etc. Til å ivareta en koordinert brukerside opprettes det en struktur og arena for brukermedvirkning. I denne strukturen fanges alle brukerne opp; leiefunksjoner, brukers ansatte, besøkende, organisasjoner for handikappede, samt faglige og tekniske interessenter mm. Det må påses at det er en organisasjon innenfor brukermiljøet som kan ivareta beslutninger i prosjektet, og at det oppnevnes en koordinator som ivaretar kommunikasjonsflyten mellom prosjektet og brukerorganisasjonen. Brukers eventuelle utvikling av egen organisasjon for å møte utfordringen i nye bygg og endret markedsmiljø, behandles gjennom brukermedvirkningen. Viktigheten av brukermedvirkningen for å oppnå suksess kan synliggjøres ved at brukermedvirkningen er representert med en egen person i prosjektets ledergruppe. Arena for bygging samhandling blant og mellom prosjektorganisasjonen, rådgivere og entreprenører Samhandlingsarena for bygging/gjennomføring er normalt den største arenaen der byggherre, rådgivere og entreprenører omformer planer og målsetninger til et faktisk bygg som kan brukes til sitt formål. Et viktig mål for denne arenaen er å etablere en verdibasert vinnerkultur som med entusiasme og trygghet arbeider for prosjektets beste. For å få til en produktivitetsheving, er det viktig at denne arenaen rekker helt ned i produksjonsorganisasjonen. Her er det prosesser kjent fra LEAN-begrepene som må gjennomføres ( trimmet bygging ), med en forpliktende planlegging av de utførende parter. På den måten kan en få til en bedre koordinering og sambruk av ressurser, noe som vil gi økt produktivitet og mindre behov for oppretting ved at ting gjøres riktig første gang. 5. Arbeidsprosesser og rapporteringssystemer Det har i de senere år blitt stilt større og større krav til styringssystemer som tydelig håndterer arbeidsprosesser og rapportering. Med utgangspunkt i prosjektets styringsdokument etableres prosjektets styringssystem i form av prosedyrer, rutiner, veiledninger og andre styringselementer. Styringsdokumentet inneholder: rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 10

11 De overordnede rammene, som beskriver hensikten med prosjektet og definerer målsetninger, krav og rammebetingelser prosjektet må gjennomføres innenfor. Strategiene for prosjektet, som skal beskrive hvordan prosjektet skal gjennomføres for best å oppnå hensikten og målene for prosjektet. Prosjektstyringsbasis som er referansen som prosjektet styres etter i gjennomføringsfasen slik at avvik, trender og endringer kan styres på en konsistent måte. Summen av dette skal også nedfelles i klare innbyrdes prioriteringer for beslutninger i styringsdokumentet, normalt innenfor hovedområdene 1. Økonomisk styringsmål 2. Fremdriftsplan 3. Kvalitet Og med anvisning for hvordan man i prioriteringsprosessen behandler delmålene, for eksempel Mål for livssykluskostnader Funksjonelle krav Mål for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) Arkitektur Definerte miljøkrav osv For gjennomføring av alle typer prosjekter er et tilpasset og fungerende styringssystem viktig. Mye er likt fra prosjekt til prosjekt, men arbeidsprosesser, prosedyrer, rutiner og veiledninger må tilpasses det enkelte prosjektet. Figuren nedenfor viser kjerneprosessene for dette prosjektet. Videre vises hvilke ledelsesprosesser og støtteprosesser som er viktige for at kjerneprosessene skal kunne gjennomføres på en effektiv og hensiktsmessig måte. Det er viktig å kartlegge arbeidsprosessene og vurdere overordnet usikkerhet (muligheter og risiko) i starten av prosjektet. Dette vil tydeliggjøre hva som er kritisk og må ha størst fokus i startfasen. Videre må en gjennomføre nye usikkerhetsanalyser for å kunne styre i riktig retning gjennom hele prosjektet. God kontroll over SHA, kostnader, kvalitet og fremdrift i prosjekter krever gode rutiner og verktøy for å styre og kontrollere utviklingen. God prosjektstyring er en forutsetning for å lykkes med prosjektet. Dette oppnås best ved at styringsdisiplinene er en integrert del gjennom hele prosjektets levetid. De ulike oppgavene for styringsdisiplinene beskrives i dette dokumentet som vist i arbeidsprosessene i figuren nedenfor. Gjennom lang erfaring fra større byggeprosjekter har vi etablert verktøy og metoder for god og effektiv prosjektstyring, Vi har svært god erfaring med å fokusere på arbeidsprosesser. En anbefalt systematisk struktur for styringssystemet er vist nedenfor rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 11

12 Ledelsesprosesser Mål, politikk og planer Premissdokumenter Organisering Utvikling Informasjon/ kommunikasjon eksternt Kjerneprosesser Programmering Skisseprosjekt Forprosjekt Byggefase Detaljprosjektering Kontrahering Bygging Støtteprosesser Overlevering og idriftsettelse Kvalitet HMS Miljø Anskaffelser Kontraktsstyring Fremdriftstyring Økonomistyring Risikostyring/ Usikkerhetstyring Informasjon, Kommunikasjon, rapportering Dokument -styring Kjerneprosesser i et typisk byggeprosjekt Kjerneprosessene er det som skal gjennomføres i løpet av prosjektet ofte også kalt hovedprosessene i prosjektgjennomføringen; Utviklingsfase (Programmering - Skisseprosjekt Forprosjekt) - Byggefase Fullføringsfase. I tidlig fase kan det være underprosesser som reguleringsarbeid og funksjonsprosjektering; i byggefasen alle prosesser som leder til realisering og ferdigstillelse. Ledelsesprosessene betegner de prosessene som prosjektledelsen må styre for å oppnå lønnsomhet, tilfreds eier og medarbeidere i prosjektperioden. Støtteprosessene er de prosessene og aktivitetene som trenges for å gjennomføre kjerneprosessene på en systematisk og effektiv måte. Effektiv styring av prosjektgjennomføringen forutsetter at det etableres gode ONS (organisasjonsnedbrytning strukturer), KNS (kontraktsnedbrytningsstrukturer) og PNS (Prosjektnedbrytningsstrukturer) som er harmonisert og koordinert mellom økonomi, fremdriftsplan og kvalitetssystemer. Slike strukturer har vi etablert og har erfaring med fra mange store prosjekter. 5.1 Samhandling som arbeidsmetode Samhandling er i sin reneste form tillit satt i system. Prosjektledelsen med sine valg bygger eller river tillit, og ingen kan samhandle dersom prosjektorganisasjonen ikke aktivt tilrettelegger for samhandling. Slik tilrettelegging vil være for eksempel å etablere arenaer, prosesser, harmoniseringer og grensedragninger. Samhandling krever samlokalisering av sentrale deltagere for å fungere optimalt. Samhandlingen mellom byggeprosjektet og eiere/brukere er ofte ikke så fokusert i ordinære byggeprosjekter. Ofte er det overlatt til arkitektene i tidlig fase. For å få full effekt av samhandling må også rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 12

13 disse partene trekkes inn i prosjektet på en god og reel måte. Brukermedvirkning og eiermedvirkning inngår som egne arenaer og strukturer vår gjennomføringsmodell. Overordnet myndighet for prosjektet, her benevnt som prosjektstyret, må ha representanter fra eier og brukere slik at det gis mulighet til ta beslutninger basert på en helhet. Samhandling internt i byggeprosjekter er en både ny og gammel metodikk, vår erfaring viser at om alle parter jobber i et oversiktlig, åpent og ærlig samhandlingsmiljø blir oppsiden størst for alle, også for den som i andre sammenhenger har hatt som mål å skaffe seg fordeler på bekostning av de andre i prosjektet. Slik forpliktende samhandlingskultur krever at det etableres understøttende strukturer og effektive metoder av prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen er i realiteten en kontinuerlig samhandlingsarena for å oppnå helhetlig samhandling. Samhandling som en del av gjennomføringsmodellen er en metode som skal gi større sikkerhet for at oppdragsgivers økonomiske, tidsmessige og kvalitative krav (omfang og standard) og forventninger blir innfridde. Byggenæringen har et stort potensial i å bli mer tids- og kostnadseffektive. En tilrettelagt, forpliktende samhandling gir mulighet for effektivt å benytte og utnytte moderne verktøy som trimmet bygging (lean construction), BIM (åpen standard for utveksling av design-data) og relasjonskontrakter (Target Value). En prosjektgjennomføring basert på samhandling synliggjør behov for mer kompetanse innenfor tekniske fag og ledelse, fremfor tradisjonell fokus på byggfaget. For å klarlegge konsekvensene av partenes ulike forventninger, er en tidlig grensegang mellom eier og leietaker (bruker) i offentlige bygg en nødvendighet for å holde kontroll med omfang og rammer. Denne grensegangen danner så grunnlag for den videre samhandling gjennom hele prosjektforløpet. Når utbyggingsvedtak foreligger, og man har grunnlag for å operasjonalisere prosjektets målsettinger, vil det også være aktuelt å vurdere felles (økonomiske) incentiver for alle parter for å skape vinn-vinnsituasjoner i prosjektgjennomføringen. 5.2 Samhandling i byggeprosjektet. Samhandling og kompetanse er sentrale elementer, og er en fremtidsrettet og god måte bygge en gjennomføringsmodell på. Det understrekes at dette notatet ikke tar for seg hvilken entrepriseform/modell som bør velges, fordi gjennomføringsmodellen passer til alle typer entrepriseformer som totalentreprise, byggherrestyrte sideentriser, samhandling med målpris, OPS, åpen bok osv I et prosjekt hvor prosjekteier har stor forståelse av funksjoner og kvaliteter som skal inn, kan det i utgangspunktet være en anbefaling å detaljere prosjektet et stykke ut i forprosjekt uten entreprenører, men la dem komme inn i en senpartnering for å kvalitetsikre kvaliteter og løsninger, samt få eierkskap til prosjektet. Selve byggingen kan da være en opsjon dersom prosjektet havner innenfor de gitte rammebetingelsene. Nedenfor er det da redegjort for en mulig samhandlingsprosess ut i fra denne konteksten, redegjort som et eksempel. Samhandling 1 Singeldisiplin I denne fasen vil byggherre, rådgiver og entreprenører disiplinvis (for hver entreprisekontrakt) gjennomgå det prosjekterte underlaget og den respektive kontrakten med alle betingelser og spesifikasjoner. Etter en slik avstemming av krav og forventninger mellom byggherre og entreprenør er det etablert et godt og klart grunnlag for omfang og kvalitet på leveransen. Samhandling 2 Multidisiplin rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 13

14 I denne fasen gjennomgås alle prosjekterte underlag for prosjektet samlet, med fokus på byggbarhet, løsninger og fellesplaner for bygging. Ut av denne samhandlingen kommer det en felles plan og et felles dokument som beskriver byggemetodikken for utvalgte soner og områder. Samhandling 3 - Produksjon Produksjonen gjennomføres etter Trimmet bygging prinsipper, der alle entreprenørene har fokus på optimal koordinering av fremdrift, leveranser produksjon. 5.3 Kvalitetsstyring Den totale kvaliteten i prosjektet innbefatter kvalitet på arbeidsprosessene og ytelser i ferdig prosjekt. Prosjektets styringssystem er verktøyet som hjelper prosjektmedarbeiderne til å gjøre jobben riktig første gang. Styringssystemet må bygges opp med prosessene som gir god styring av kostnader, kvalitet, SHA og fremdrift i prosjekter. Gode rutiner og verktøy for å styre og kontrollere utviklingen er viktig å etablere. Prosjekter lykkes best når mål og omfang er godt definert, når arbeidsprosessene er klare, og når styringssystemer er implementert. For å sikre oversikt med tanke på ansvar og myndighet etableres ulike matriser som for eksempel myndighetsmatrise, fullmaktsmatrise og grensesnittsmatrise. Alt kvalitetsarbeid må følge styringsprinsippene: Vi skal planlegge aktiviteten Vi skal utføre aktiviteten som planlagt Vi skal følge opp hvordan aktiviteten blir utført og resultat av den Vi skal evaluere og ved behov iverksette korrigerende tiltak Sentralt i arbeidet er oppfølgingen av RUH (rapportering av uønskede hendelser) og avvik. For å effektivisere dette arbeidet benyttes et elektronisk verktøy som håndterer registrering, behandling, evaluering og effektmåling av iverksatte tiltak. Prosjektet skal i sin kvalitetsplan (PA håndbok) inkludere kontrollplan for viktige aktiviteter. Kvalitetsplanen danner grunnlaget for kontraktspartnernes kvalitetsplan og kontrollplan. Grunnlaget for all kvalitetsstyring i prosjektet er gitt av blant annet følgende: De overordnede rammene Strategiene for prosjektet Prosjektstyringsbasis Prosjektets målhierarki i form av samfunnsmål, effektmål og resultatmål Strategi for usikkerhetsstyring Endringer i grunnlaget for styringsmålene ivaretas gjennom en prosjektendringsprosess. Alle slike prosjektendringer skal beskrives og konsekvenser av endringen skal angis. Endringer skal presenteres og behandles fortløpende og profesjonelt overfor prosjekteier. 5.4 SHA (sikkerhet, helse og arbeidsmiljø) Som en del av styringssystemet skal en sikre at relevante SHA krav for prosjektet ivaretas. SHA må være forankret i linjeledelsen og SHA skal ivaretas på lik linje med kost, tid og kvalitet. Vi har lang erfaring med å sikre overholdelse av Byggherreforskriften, gjennom bl.a. SHA-planer og avtaler med SHA-koordinator(er) for prosjekteringsfasen og utførelsesfasen. SHA-planen er et kontraktsdokument og er dermed styrende for kontraktspartnernes SHA-arbeid. Dette prosjektet må blant annet sikre etterlevelse av kravene i Byggherreforskriften rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 14

15 Det overordnede mål for SHA inklusiv ytre miljø, er at gjennomføringen av prosjektet ikke skal gi negative konsekvenser for mennesker, ytre miljø og samfunn i bygge- og driftsfasen. Dette betyr at SHA må være sentralt i alle aktiviteter gjennom hele prosjektet, fra skisseprisjekt til ferdigstillelse: Krav om SHA i hht Byggherreforskriften skal oppfylles. SHA ansvaret ligger i linjen, men det etableres egen SHA funksjon for støtte til linjen. Prosjektet skal være miljø- og ressursvennlig med fokus på arealeffektivitet og inneklima. Gjennomføre en byggeprosess uten uheldig innvirkning på ytre miljø. Ta hensyn til indre og ytre miljø i valg av materialer og metoder. Riktig kjemikaliehåndtering samt forsvarlig håndtering av avfall og optimal gjenvinningseffekt. Sikre registrering og god oppfølging av RUH/avvik Alle kontraktspartnere skal gjennomføre vernerunder for oppfølging av eget SHA-arbeid. Byggherreorganisasjonen gjennomfører overordnede ledelsesrunder (SHA-runder) med deltakelse fra ledelsen hos sentrale aktører hos entreprenører og leverandører. Disse aktivitetene er med som innspill til den månedlige aggregerte SHA-rapporteringen. 5.5 Energi og miljø Prosjektet har en størrelse og betydning som fordrer en tydelig miljøprofil. Byggebransjen jobber i dag på eget initiativ med krav til energieffektive løsninger, valg av miljøriktige materialer, mest mulig gjenbruk under bygging samt gode systemer for avfallssortering etc. Vår erfaring er at miljøegenskapene sikres best mulig gjennom tverrfaglige prosesser, relevante og gode miljøkrav integrerte i prosjektenes kvalitetsprogram, og egen miljøkoordinator i prosjektet. Erfaringskompetanse og forståelse for miljøeffektive løsninger er i mindre grad til stede i byggsektoren. Miljøkoordinatorens rolle er å tette dette gapet, og være en prosess-støtte for prosjekt- og linjeledelsen. En stor del av miljøpotensialet betinger tverrfaglig og integrert prosjektering og bygging. Miljøkoordinatoren vil være en fasilitator for samarbeid på tvers av fag og disipliner. Miljøkravene bygges inn både i arkitektens og rådgivernes kontrakt og videreføres i kontrakter med entreprenører og leverandører. I dette prosjektet ønsker vi å benytte vår erfaringer fra byggebransjens arenaer ØkoBygg og Grønn Byggallianse. 5.6 Anskaffelser Av sentrale emner under anskaffelser kan nevnes: Lov og forskrift om offentlige anskaffelser utarbeidelse av kontraktsstrategi utarbeidelse av konkurransegrunnlag evaluering av tilbud håndtering av endringer Figuren nedenfor viser hvordan dette prinsipielt kan gjennomføres. Lov og forskrift om offentlige anskaffelser setter viktige premisser for hvordan anskaffelsene skal gjennomføres. Dette gjelder både kunnskap om hvilke begrensinger regelverket setter, og hvordan mulighetene i regelverket kan benyttes best mulig. Figuren nedenfor viser hvordan dette kan gjennomføres: Anskaffelsesfasen Planlegging: Gjennomføring: rev_gjennomføringsmodell psa.docx Behov Kravspesifikasjon Side 15 Markedsundersøkelsgrunnlag Konkurranse- Kontraktsstrategi Evaluering av tilbud

16 Planleggingsfasen: Det er viktig å definere behov og tidsplan for anskaffelser koordinert med prosjektets finansiering. Deretter må det gjennomføres markedsundersøkelser. Dette for å sikre riktig inndeling for å utnytte mulighetene i markedet gjennom prosjektforløpet. Kontraktsstrategien er til slutt med på å danne grunnlaget for hvordan anskaffelsen skal gjennomføres. Det er viktig at kontraktsstrategien er dynamisk nok til å ta opp i seg endringer i markedsforutsetningene, i og med at prosjektet strekker seg over relativt lang tid. Gjennomføringsfasen: Kravspesifikasjonen skal sikre at en foretar en riktig spesifisering i tilbudet. Den skal sikre en riktig anskaffelse med hensyn til omfang, kvalitet, grensesnitt etc. Konkurransegrunnlaget må være godt gjennomarbeidet og kvalitetssikret slik at det blir enkelt for leverandørene å gi riktig tilbud. I evalueringsprosessen vurderes mottatte tilbud opp mot kvalifikasjonskriteriene og de tildelingskriteriene som er lagt til grunn. Siste ledd i anskaffelsesfasen er kontraktstildeling, dvs offentliggjøring av resultatet samt signering av kontrakten. 5.7 Kontraktsstyring Kontraktsstyring Kontraktsadministrasjon: Fakturakontroll Håndtering av endringer Statusrapportering Kontraktsavslutning: Sluttoppgjør Sluttrapport Kontraktsadministrasjon Vesentlig i kontraktstyringen er å etablere arkiv og registre for all kontraktuell dokumentasjon. Dette for å sikre fortløpende og profesjonell behandling av alle kontraktuelle forhold. Fakturakontroll innebærer kontroll av levert ytelse mot bestilling/kontrakt. Den skal foretas av den/de som har best kjennskap til bestilling og utførelse, og skal ha en sidemannskontroll som tilfredsstiller prosjektets og eiers krav. Håndtering av kontraktsendringer er vesentlig i alle prosjekter, og krav skal behandles fortløpende. Se også pkt Kvalitetsstyring. Endringsbehandling er håndtering av endringer, tillegg og krav. Månedlig eller kvartalsvis skal det rapporteres på kontraktens ytelser og utvikling fra kontraktsoppstart til kontraktsslutt (statusrapportering). Kontraktsavslutning Sluttoppgjør markerer avslutning av det kommersielle mellom partene. Eierskapet til objektet går over til prosjekteier og garanti/reklamasjonsfasen starter. Viktig her er forsikringssertifikater, bankgarantier overleveringsprotokoll og ferdigstillelsessertifikater. Det må deretter utarbeides en sluttrapport som oppsummerer kontraktsforholdet mht teknisk- og økonomisk status, og denne danne grunnlaget for en skriftlig erfaringsoverføring. 5.8 Fremdriftsstyring (planlegging) Fremdriftstyringen er en integrert del av prosjekteringsledelse, prosjektledelse og byggeledelse. Fremdriftsstyring handler om å identifisere slakk og kritisk vei og styre produksjonen i forhold til avdekket usikkerhet (risiko og muligheter). Formålet med fremdriftsplanleggingen er å få oversikt over rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 16

17 alle prosjektets aktiviteter og faser, hvordan disse er synkronisert og forbundet med hverandre, samt oversikt over tildelt ansvar og ressurser for å få gjennomført aktivitetene. Basis for utarbeidelse av fremdriftsplaner for prosjektet er de rammer (hovedmål og delmål) som er definert for prosjektet. Planen skal vise prosjektets arbeidsomfang gjennom tidsplan for hver aktivitet, milepæler og ressurstilknytning. Planleggingen innebærer å samordne aktiviteter og ressurser slik at prosjektet kan gjennomføres med optimal bruk av ressurser og kostnader, samt etablere et godt grunnlag for prosjektoppfølging. Fremdriftsplanene i prosjektet organiseres i et planhierarki bestående av fire hovednivåer hvor det skal være samsvar mellom planene for de ulike nivåer. Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Hovedfremdriftsplan Entrepriseplan (Kontraktsplan) Plan på kontraktsnivå (Styringsplan/ Prosjekteringsplan/ Innkjøpsplan/ Beslutningsplan/ Plan for myndighetskontakt). Dette er normalt det øverste nivå for entreprenør/leverandør. Detaljering av kontraktens nivå 3 plan, bl.a. gjennom bottom-up -planlegging i trimmet bygging. Planene skal til enhver tid ha et detaljeringsnivå som gjør dem egnet til å planlegge, organisere, styre og kontrollere utviklingen av kontraktsarbeidet. Det skal gjennomføres faste fremdriftsmøter med planlegger, prosjekteringsleder og prosjektleder samt prosjekterende/entreprenør. Prosjekterende/entreprenører leverer fremdriftsrapport hvor start, % utført, gjenstående varighet og slutt på aktiviteter opplyses. Eventuelle avvik skal beskrives og begrunnes og korrigerende tiltak angis. 5.9 Økonomistyring God økonomistyring handler om å vite hvilke midler man har tilgjengelig (kostnadsramme), hva man har forpliktet samt hvilke potensielle kostnader man kan forvente seg i fremtiden (fremtidige forpliktelser) Økonomistyringen er en integrert del av alle beslutningsprosessene i prosjektet. Den må være preget av åpenhet, det må være tilstrekkelig ressurser til oppfølging av kontrakter og det må være etablert hensiktsmessig styringsverktøy for å avdekke trender og gjøre korrigerende tiltak på et tidlig nok tidspunkt. Usikkerhetsanalyser av prosjektkostnad Ved start av prosjektet, og ved overgang til nye faser av prosjektet skal det gjennomføres usikkerhetsanalyse av kostnader. Usikkerhetsanalyser skal også gjennomføres halvårig som en fast del av styringen i prosjektet. Usikkerhetsanalysen skal gjennomføres i ett tverrfaglig fora med prosjektdeltagere og andre aktører ved behov. Finansdepartementets metodikk for usikkerhetsanalyse ved kvalitetssikring av store prosjekter legges til grunn. Analysemetoden er basert på risikonøytralitet, dvs. en skal ha en balansert tilnærming der muligheter for kostnadsreduksjoner fokuseres like mye som risiko for kostnadsøkninger. Usikkerheten i hvert kostnadselement defineres ved å angi minimum, sannsynlig og maksimum kostnad. Påvirkning av rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 17

18 indre/ytre faktorer skal også vurderes. Dette resulterer i en statistisk beregning (for eksempel Monte- Carlo-simulering ) som vil gi grunnlag for beslutninger knyttet til prosjektets finansieringsramme, avsetning for usikkerhet, kostnadsmessige styringsmål, styringsreserver med mer.(se figur under) Prosentil Verdi Budsjett Etter at usikkerhetsanalysen er gjennomført etableres (revidert) budsjett. Budsjettene skal angi uspesifisert, samt reserver og avsetning til prisstigning. Disse brukes i den daglige oppfølgingen i prosjektet. Budsjettene skal til enhver tid være lavere enn styringsrammen. Budsjettene revideres halvårig etter ny gjennomført usikkerhetsanalyse. Budsjett > Prognose > Forpliktet > Produsert > Bokført > Utbetalt Budsjettet skal til enhver tid være større enn prognose. Prognosen større enn forpliktet. Forpliktet større enn produsert. Produsert større enn bokført, og bokført større enn utbetalt. Dersom usikkerhetsanalysen identifiserer uakseptabel kostnadsusikkerhet (prognose > godkjent budsjett), skal prosjektledelsen utarbeide korrigerende tiltak (kutt) for å etablere prognosen innenfor gjeldende rammer. Prognose Det skal etableres prognose. Prognoser skal vise den til enhver tid forventede sluttkostnaden. Prognose = Forpliktet + fremtidige forpliktelser + øvrige vurderinger Med forpliktet forstås inngåtte kontrakter og bestillinger, tillagt godkjente kontraktsendringer/-tillegg. Det er viktig med proaktiv kontraktsstyring og en kontinuerlig styring av endringer. Fremtidige forpliktelser er kjente endringer som ennå ikke er behandlet. I tillegg kommer øvrige vurderinger som potensielle endringer, vurdering av risiko, vurdering av muligheter og også en avsetning for prosjektledelsens subjektive vurdering ( magefølelsen ). Prognosen etableres i nært samarbeid mellom økonomisjef/-controller, prosjekteringsleder, prosjektleder, byggeleder og øvrige relevante disipliner. Det er viktig at alle involverte opplever prognosen som realistisk og har eierskap til den. For å få en korrekt vurdering av prognosen, må forpliktelsene i prosjektet være oppdatert til enhver tid. Dette medfører at alle innkjøp skal ha en bestilling/kontrakt, og at alle bestillinger/kontrakter skal registreres i prosjektets økonomistyringsverktøy. Det skal også foreligge en endringslogg for alle kontrakter 5.10 Usikkerhetsstyring Prosjektet skal tilstrebe å utøve en systematisk og proaktiv usikkerhetsstyring, hvor usikkerhetsstyringen skal inngå som en formell del av prosjektets styringssystem. I proaktivitet ligger at en skal søke rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 18

19 å forutse og ligge i forkant av utviklingen i og rundt prosjektet, slik at en med hell kan utnytte de mulighetene som finnes (positiv usikkerhet), og unngå negativ påvirkning på prosjektet (risiko). Hovedfokus vil være usikkerhetsforhold som vil eller kan påvirke investeringskostnadene, men også usikkerhet som kan påvirke oppnåelse av øvrige prosjektmål skal håndteres. Planene for usikkerhetsstyring legges på to nivåer: 1. Strategiske planer; Prosjektet skal ha strategiske planer for håndtering av all identifisert usikkerhet i prosjektet fra start til slutt. 2. Handlingsplaner; Dette er konkrete planer for iverksetting av tiltak i nær framtid. Handlingsplanene utarbeides løpende innenfor et kortere tidsperspektiv, handlingshorisonten, hvor det er relevant å iverksette styringstiltak. De viktigste kriterier for å lykkes med usikkerhetsstyring er: 1. Når usikkerhetsstyring inngår som en sentral prosess innen prosjektledelse 2. Når usikkerhetsstyring fungerer som en effektiv, målrettet prosess som har eierskap i hele prosjektet 3. Ansvar for usikkerhetsstyring ligger i linja 4. Har et hensiktsmessig detaljeringsnivå og unngår unødig detaljering. Prosjektets usikkerhetsstyring gjennomføres ved å definere og planlegge hvilke analyser som skal gjennomføres, gjennomføre analysene og følge opp besluttede tiltak. Analysene som gjennomføres består av å kartlegge og vurdere muligheter og risikoer samt beslutte tiltak med tanke på å forebygge risikoer eller realisere muligheter. Som nevnt tidligere skal prosjektet styre i hht til hvordan muligheter og risikoer påvirker SHA, kvalitet, kost, fremdriftsplan og/eller goodwill. Dette innbefatter at det gjennomføres ulike analyser ved hjelp av ulike metoder, her nevnes Risiko og Sårbarhetsanalyser (ROS-analyser), Usikkerhetsanalyser på tid og kost, Hazop, Hazid og Sikker Jobb Analyser (SJA) Informasjon, kommunikasjon og rapportering Prosjektets informasjons- og kommunikasjonsstrategi skal sikre god informasjon, kommunikasjon og rapportering til rett tid til rette personer/grupper. Det må etableres en plan for informasjon og kommunikasjon som omhandler både intern og ekstern informasjon og kommunikasjon. Dette for å ha tydelige retningslinjer med tanke på hvem som skal informeres og hvem som har myndighet til dette. Planen inkluderer møtestruktur for ulike arenaer som skal fungere som styringsdialog mellom ulike aktører og nivåer i prosjektet. Prosjektets aktiviteter og oppfyllelse av styringsparametre skal rapporteres til prosjekteier hver måned. Ansvarlig for rapporten er prosjektdirektør, men prosjekteringsleder, prosjektleder samt styringsdisiplinene skal involveres. Her skal det rapporteres om aktivitet i måneden, planlagt aktivitet som ikke er utført og evt korrigerende tiltak, samt aktivitet neste måned. Forhold som krever byggherrens beslutning, samt problemområder skal også angis. Rapportering på fremdrift er også vesentlig her. Rapportene gitt fra entreprenørene/leverandørene er vesentlig input til prosjektets månedsrapport Dokumentstyring Formålet med dokumentstyring er å sikre sporbarhet og gjenfinning av dokumenter, både i gjennomføringsfasen og etter at prosjektet er overlevert eier og bruker. Det er derfor viktig å sikre at alle dokumenter utarbeides, behandles, registreres og arkiveres i henhold prosjektets standard i administrative bestemmelser. Prosjektets administrative bestemmelser knyttet til dokumentstyring videreføres til kontraktspartnerne i form av administrative kravdokumenter rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 19

20 Versjonshåndtering er viktig for å kunne vite hvilke utgaver av som er gjeldende til en hver tid. Dette gjelder for eksempel styrende dokumenter, fremdriftsplaner, tegninger, rapporter og utredninger på høring osv. Del II Prosjektgjennomføring 6. Anbefalt entreprisestrategi PSA Et hovedprinsipp i alle prosjekt er at entreprisestruktur vurderes ut fra hva som menes å være tilpasset oppgaven og målene som er satt for prosjektet. Dette er også lagt til grunn for PSA. Prinsipp om samhandling ligger til grunn for valg av gjennomføringsmodell. Et ønske om å få satt sammen et riktig team med riktig kompetanse tidlig er viktig mht til usikkerhetstyring i prosjektet. Derfor legges det opp til å kontrahere entreprenører i en forprosjektfase, slik at de kan bidra med sin kompetanse som del av prosjekteringsteamet. Det foreslås å legge opp til følgende entrepriseoppdeling: Hvor hensikten er å spørre bredt nok til å få med aktuelle lokale/regionale entreprenører, samt kunne påvirke noe hvilke leverandører som blir valgt. I samhandlingsfasen kan de ulike fasene tiltransporteres Byggentreprisen dersom totalentreprise blir ønsket gjennomføringsmodell. Endelig oppdeling utarbeides i neste fase. Bygg Elektro Ventilasjon Rørarbeid Spesialinnredning Eventuelt spesialteknikk IKT ETC På den måten tror vi at vi kan få utnyttet det lokale markedet, samtidig som det er attraktivt for riksentreprenører å engasjerere seg i prosjektet. Prosjektledelsen har da mulighet for kunne sette sammen det beste teamet, og beste kompetanse. Vi ønsker å utarbeide forespørselen slik at vi på et senere tidspunkt kan velge entreprisemodell, basert på en risikovurdering. I den forbindelse legges det opp til en uavhengig usikkerhetsanlyse av prosjektet som del av beslutningsvalget før gjennomføring. Et annet viktig hovedpoeng i den skisserte modellen er at entreprenørene er kontrahert til å samhandle i tidligfase. Selve byggingen er en opsjon som utløses om prosjektet samlet sett er innenfor forsvarlige rammer ved endt samhandlingsfase. Dette gir gode incitamenter for alle parter. Bakgrunn for å velge denne gjennomføringsmodellen er: oppnå bedre samhandling mellom entreprenører, rådgivere og oppdragsgiver i utvikling av prosjektet utnyttet entreprenørenes kompetanse i utvikling av prosjektet sikre mer komplett dokumentasjon til byggeplass til rett tid reduserte omfang av endringer og konflikter i prosjektgjennomføringen ved at dokumentasjonen blir bedre og entreprenørene har eierskap til dokumentasjonen gi bedre styring mot vedtatte rammer for økonomi og fremdrift reduserte konsekvenser av endringer gjøre prosjektet mer attraktivt i entreprenørmarkedet rev_gjennomføringsmodell psa.docx Side 20

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling Side 1 av 8 0. Innledning For å oppnå bedre prosjektgjennomføring har PTL AS i samarbeid med oppdragsgivere utviklet en alternativ gjennomføringsmodell

Detaljer

Innhold. Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig. Standardens oppbygging og innhold

Innhold. Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig. Standardens oppbygging og innhold Innhold Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig Standardens oppbygging og innhold Hvordan bruke standarden i praktisk prosjektering 07.03.2014 NS 3935 ITB, Integrerte

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Målsetting Prosjektets mål er å kartlegge årsaker til prosjekteringsfeil i forskjellige typer prosjekter,

Detaljer

En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser

En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser Trondheim, 06. januar 2015 Gunnar Ole Granheim Hva skal jeg snakke om? Faser i et byggeprosjekt Kontrakter

Detaljer

NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 2. TERTIAL 2011 STATUS PR. 31.08.11

NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 2. TERTIAL 2011 STATUS PR. 31.08.11 NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 2. TERTIAL 2011 STATUS PR. 31.08.11 Side 1 av 6 1. Fremdrift Rapporten dekker perioden 30.04.11 til 31.08.11. Det er forutsatt at prosjektet gjenomføres i henhold til

Detaljer

«Smartere bygging» Innspill til viktigste fokuspunkter «Handlingsrommet i totalentreprise utnyttes ikke godt nok» 11.06.2013/Kjell Håvard Nilsen

«Smartere bygging» Innspill til viktigste fokuspunkter «Handlingsrommet i totalentreprise utnyttes ikke godt nok» 11.06.2013/Kjell Håvard Nilsen «Smartere bygging» Innspill til viktigste fokuspunkter «Handlingsrommet i totalentreprise utnyttes ikke godt nok» 11.06.2013/Kjell Håvard Nilsen HISTORIEN Delte entrepriser - kontrahering etter NS8405

Detaljer

Byggeprosjekter i Finnmarkssykehuset HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014

Byggeprosjekter i Finnmarkssykehuset HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014 Møtedato: 29. oktober 2014 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Tor-Arne Haug, 75 51 29 00 Bodø, 17.10.2014 Styresak 119-2014 Byggeprosjekter i Finnmarkssykehuset HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014 Formål/sammendrag

Detaljer

Hvilken modell skal vi velge?

Hvilken modell skal vi velge? Hvilken modell skal vi velge? Fordeler og ulemper ved ulike gjennomføringsmodeller ved byggeprosjekt v/seniorforsker Torer F. Berg, "Rom for oppvekst 2012" 27. sept. 2012 1 Kriterier for valg av gjennomføringsmodell

Detaljer

HVEM ER VI EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER 12/15/2014

HVEM ER VI EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER 12/15/2014 EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER Scandic Lerkendal, Trondheim 07.01.15 Karianne Skrindo og Sigrunn Duaas Veidekke Entreprenør AS, distrikt Trondheim HVEM ER VI Prosjekteringsledere (PRL) hos Veidekke

Detaljer

GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART

GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART Prosjektoppstart Prosjektering tidligfase Prosjektering detaljfase Bygging Overdragelse/ FDV Prosjektoppstart Prosjektering tidligfase Prosjektering detaljfase Bygging Overdragelse/

Detaljer

100990 1.1. Samspillsentreprise med løsningsforslag - Våre erfaringer fra prosjektet Tokerud skole

100990 1.1. Samspillsentreprise med løsningsforslag - Våre erfaringer fra prosjektet Tokerud skole 100990 1.1 Samspillsentreprise med løsningsforslag - Våre erfaringer fra prosjektet Tokerud skole 2 Innhold Skolebygg i Oslo kommune Bestillingen Bakgrunn for valgt entreprisemodell Beskrivelse av kontrakten

Detaljer

Kvalitetssikring av. Rikshospitalet - Radiumhospitalet HF Forskningsbygget. Byggeprosjektene ved R-R HF

Kvalitetssikring av. Rikshospitalet - Radiumhospitalet HF Forskningsbygget. Byggeprosjektene ved R-R HF Kvalitetssikring av byggeprosjektene ved Rikshospitalet - Radiumhospitalet HF Forskningsbygget På oppdrag fra: Utarbeidet av: Byggeprosjektene ved R-R HF Terramar AS Dato: 8. juli 2005 SAMMENDRAG Terramar

Detaljer

Hva hensyntas når Statsbygg velger kontraktstrategi i byggeprosjekter?

Hva hensyntas når Statsbygg velger kontraktstrategi i byggeprosjekter? Hva hensyntas når Statsbygg velger kontraktstrategi i byggeprosjekter? Tre entrepriseformer Byggherrestyrt entreprise NS 8405 og Blåboka NS 8406 og Entrepriseboka Totalentreprise NS 8407 og Totalentrepriseboka

Detaljer

Nytt østfoldsykehus. Dag Bøhler Prosjektdirektør

Nytt østfoldsykehus. Dag Bøhler Prosjektdirektør Nytt østfoldsykehus Dag Bøhler Prosjektdirektør Nytt østfoldsykehus Forprosjekt startet 2010 Samlokalisering med rådgiverne i Sarpsborg fra mars 2010 - Optimalisering av prosjektet april-juni Forprosjektet

Detaljer

BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET. Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging. Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St.

BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET. Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging. Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St. BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging Erfaring med trimmet prosjektering Fase 2 ved St. Olav 1 7 prinsipper for trimmet prosjektering 1. Den foregående aktiviteten

Detaljer

Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg

Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg Mulighetsstudie Programfase Forprosjektfase Detaljprosjektfase Byggefase Bruks og drfitsfase Politisk nivå Handlings program PS1 Politisk sak PS2 Politisk sak

Detaljer

Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Øyvin Grongstad/90 60 30 41 Kirkenes, 09.10.2014

Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Øyvin Grongstad/90 60 30 41 Kirkenes, 09.10.2014 Styremøte i Finnmarkssykehuset HF Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Øyvin Grongstad/90 60 30 41 Kirkenes, 09.10.2014 Saksnummer 89/2014 Saksansvarlig: Drifts- og eiendomssjef Øyvin S Grongstad Møtedato:

Detaljer

Overtagelse og drift av bygninger

Overtagelse og drift av bygninger Overtagelse og drift av bygninger 26.november 2014 Harald Hasfjord / Prosjektsjef Prosjekt Midt designer, produserer, drifter og vedlikeholder brukervennlige og energieffektive løsninger for bygg, infrastruktur

Detaljer

NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 1. TERTIAL 2012 STATUS PR. 29.04.12

NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 1. TERTIAL 2012 STATUS PR. 29.04.12 NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 1 TERTIAL 2012 STATUS PR 290412 Helse Sør-Øst er den statlige helseforetaksgruppen som har ansvaret for spesialisthelsetjenestene i Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark,

Detaljer

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder johan.arnt.vatnan@metier.no NTNU Kursdagene Trondheim 07.01.15 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. METIER Forretningsidé:

Detaljer

Side 1. Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen

Side 1. Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen Side 1 Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen Terramar - noen referanseprosjekter Solkraftanlegg for Statkraft i Italia Livsvitenskap Kunsthøgskolen i Bergen, KHiB Høgskolen i Bergen, HiB Beredskapssenteret

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen

Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen Bygningsgruppens dag 20. oktober Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen Byggherren velger gjennomføringsmodell (Entreprisemodell) 2 Generelt om

Detaljer

Gjennomføringsmodeller

Gjennomføringsmodeller Gjennomføringsmodeller Lyngdalsmodellen: Brukerstyrt og kostnadseffektiv hånd i hånd 4 mars 2014 Dr. ing Øystein H. Meland Svakheter v/ dagens gjennomføringsmodeller (delte modeller, totalentreprise m

Detaljer

Hattfjelldal kommune PROSJEKTBESKRIVELSE/ FORPROSJEKT

Hattfjelldal kommune PROSJEKTBESKRIVELSE/ FORPROSJEKT Hattfjelldal kommune PROSJEKTBESKRIVELSE/ FORPROSJEKT Flyktningeboliger 2013 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 HENSIKTEN MED PROSJEKTET... 3 2 PROSJEKTETS MÅLSETNING... 3 3 PROSJEKTETS OMFANG... 3 4 ANSVARSFORHOLD...

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Hva ønsker vi å oppnå? Gjennomføringsstrategi. Hva, hvorfor og hvordan?

Hva ønsker vi å oppnå? Gjennomføringsstrategi. Hva, hvorfor og hvordan? Gjennomføringsstrategi Hva, hvorfor og hvordan? Administrerende direktør Sven Erik Nørholm www.ptl.no Hva ønsker vi å oppnå? Optimale prosjekter Tilfredsstille reelle behov Optimal prosess/gjennomføring

Detaljer

Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser

Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser Vegdirektoratet, Byggherreseksjonen Mai 2010 Innholdsfortegnelse Forord... 3 Kap. 1 Formålet med samhandlingskontrakt... 4 Konkurransegrunnlag

Detaljer

Grunnlagt i 1925 Lange rådgivertradisjoner Hovedkontoret ligger i Oslo Avdelingskontorer i Skien og Lillehammer Bedriften har ca 110 ansatte

Grunnlagt i 1925 Lange rådgivertradisjoner Hovedkontoret ligger i Oslo Avdelingskontorer i Skien og Lillehammer Bedriften har ca 110 ansatte Erichsen & Horgen AS Grunnlagt i 1925 Lange rådgivertradisjoner VVS-teknikk Energi bygninger Miljø i bygninger Brannteknikk Automasjon Hovedkontoret ligger i Oslo Avdelingskontorer i Skien og Lillehammer

Detaljer

SLUTTFASE BYGGEPROSJEKTER HVORFOR GÅR DET GALT? Hvorfor virker ikke tekniske anlegg når bygget skal være ferdig?

SLUTTFASE BYGGEPROSJEKTER HVORFOR GÅR DET GALT? Hvorfor virker ikke tekniske anlegg når bygget skal være ferdig? SLUTTFASE BYGGEPROSJEKTER HVORFOR GÅR DET GALT? Hvorfor virker ikke tekniske anlegg når bygget skal være ferdig? Erik Østby 27.11.2014 Realistisk framdriftsplan Hvordan lykkes? Entrepriseform - samspill

Detaljer

BONDEN I BYGGEFASEN -SUKSESSKRITERIER

BONDEN I BYGGEFASEN -SUKSESSKRITERIER BONDEN I BYGGEFASEN -SUKSESSKRITERIER ENTREPRISEFORM, TILBUDSGRUNNLAG, KONTRAKT OG BYGGEFASE Galleriet i Steinkjer rådhus 26.06.2012 Vegar Brenne rådgiver landbruksbygg 1 Prosess Forprosjekt Strategiarbeid

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Statoil, Fornebu og utvikling av a- lab s kvalitetssystem NAL 28.01.14

Statoil, Fornebu og utvikling av a- lab s kvalitetssystem NAL 28.01.14 Statoil, Fornebu og utvikling av a- lab s kvalitetssystem NAL 28.01.14 Statoil office, Fornebu, Oslo Arkitektur : a- lab s overordnete målsetninger En bevissthet om hvordan man skaper arkitektur av høy

Detaljer

Fra Tegnebordet til Ferdigattest!

Fra Tegnebordet til Ferdigattest! Fra Tegnebordet til Ferdigattest! Nye byggeforskrifter, nye materialer, nye utfordringer knyttet til analyser og vurderinger, samt grensesnitt mellom fagene Siviling. ili Geir Drangsholt C:\My documents\pro\2004-0024\kut

Detaljer

21.09.2015 STRUKTURERT IDRIFTSETTELSE

21.09.2015 STRUKTURERT IDRIFTSETTELSE STRUKTURERT IDRIFTSETTELSE Strukturert idriftsettelse Hvordan strukturere ferdigstillelsen av et prosjekt Hvilke tiltak bør iverksettes for å bli helt ferdig Ansvar og roller i sluttfasen Overtagelse og

Detaljer

Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i

Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i Etablert 1992 Driver entreprenørvirksomhet og er en del av BundeGruppen Bygger og rehabiliterer: Næringsbygg og boliger, for privat og offentlige i Oslo og Akershus 185 ansatte Omsetning 2013: 1,2 milliarder,

Detaljer

INSTRUKS FOR PROSJEKTLEDER (PL). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER

INSTRUKS FOR PROSJEKTLEDER (PL). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER INSTRUKS FOR PROSJEKTLEDER (PL). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER For prosjekt: Dato: Prosjektleders hovedoppgaver: Prosjektleder (PL) skal bistå og representere oppdragsgiver overfor offentlige myndigheter,

Detaljer

Fra skolebehov til realisering av læringsarena i en by i sterk vekst

Fra skolebehov til realisering av læringsarena i en by i sterk vekst Fra skolebehov til realisering av læringsarena i en by i sterk vekst Idunn Marie Husevåg, Undervisningsbygg 9. Januar 2015 100990 1.1 2 Et skolebygg å være stolt av! https://vimeo.com/106157720 Hersleb

Detaljer

Hvordan oppnå Riktig med en gang en tipsveileder. rådgiver Erik A. Hammer i Grønn Byggallianse

Hvordan oppnå Riktig med en gang en tipsveileder. rådgiver Erik A. Hammer i Grønn Byggallianse Hvordan oppnå Riktig med en gang en tipsveileder rådgiver Erik A. Hammer i Grønn Byggallianse «Riktig med en gang» «Riktig med en gang» er Grønn Byggallianse og Integras felles ambisjon og målsetning for

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Har kommunen rutiner for styring av byggeprosjekter- og er de gode nok?

Har kommunen rutiner for styring av byggeprosjekter- og er de gode nok? Har kommunen rutiner for styring av byggeprosjekter- og er de gode nok? Kommunalteknikk 2013 Fornebu 15.05.2013 Utbyggingssjef Kristine Hjellup Horne 1 Tall og fakta 191 kvadratkilometer 9776 netto pendler

Detaljer

AVTALEFORMULAR AVTALE OM EIENDOMSUTVIKLINGSPROSJEKT. Mellom OPPDRAGSGIVER ENERGIENTREPRENØR

AVTALEFORMULAR AVTALE OM EIENDOMSUTVIKLINGSPROSJEKT. Mellom OPPDRAGSGIVER ENERGIENTREPRENØR AVTALEFORMULAR AVTALE OM EIENDOMSUTVIKLINGSPROSJEKT Mellom OPPDRAGSGIVER og ENERGIENTREPRENØR Avtale om eiendomsutviklingsprosjekt 1 Parter Oppdragsgiver: Org nr: Adresse: Kontaktperson: (nedenfor kalt

Detaljer

Overlevering og Prøvedrift Tekniske anlegg. Norsk Kommunalteknisk Forening 6 7 feb. Asker

Overlevering og Prøvedrift Tekniske anlegg. Norsk Kommunalteknisk Forening 6 7 feb. Asker Overlevering og Prøvedrift Tekniske anlegg Norsk Kommunalteknisk Forening 6 7 feb. Asker Innledning Byggene vi overtar tilfredsstiller ofte ikke våre forventninger. Uforholdsmessig mye tid går med til

Detaljer

Praktisk HMS-risikostyring når tid og økonomi er fast.

Praktisk HMS-risikostyring når tid og økonomi er fast. Praktisk HMS-risikostyring når tid og økonomi er fast. Disposisjon rammebetingelser aktører / samspill Ansvar Foredrag ved senioringeniør Odd Helge Stormark - MULTICONSULT Side: 1 Rammebetingelser tid

Detaljer

Revisjon: Revisjonen gjelder: Godkjent: Dato: Revidert skrivefeil i pkt 1.3 Opv 25.12.2012 Til behandling i styringsgruppa 21.12.

Revisjon: Revisjonen gjelder: Godkjent: Dato: Revidert skrivefeil i pkt 1.3 Opv 25.12.2012 Til behandling i styringsgruppa 21.12. Dokumentkontroll Revisjon: Revisjonen gjelder: Godkjent: Dato: Revidert skrivefeil i pkt 1.3 Opv 25.12.2012 Til behandling i styringsgruppa 21.12.2012 Prosjektnr: 714023 Arkivnr.: 02 Saksbeh.: OPV Kontroll:

Detaljer

Helge Haavardtun. Eiendomssjef Hordaland fylkeskommune

Helge Haavardtun. Eiendomssjef Hordaland fylkeskommune Helge Haavardtun Eiendomssjef Hordaland fylkeskommune Regulering (vurdering) av byggherrens risiko gjennom konkurransegrunnlaget Offentlig byggherre Politisk behandling Innkjøpsforskriften Gjennomføringsmodeller

Detaljer

NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 3. TERTIAL 2013 STATUS PR. 29.12.13

NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 3. TERTIAL 2013 STATUS PR. 29.12.13 NYTT ØSTFOLDSYKEHUS TERTIALRAPPORT 3 TERTIAL 2013 STATUS PR 291213 Dok nr: 0101-14-0009 Helse Sør-Øst er den statlige helseforetaksgruppen som har ansvaret for spesialisthelsetjenestene i Østfold, Akershus,

Detaljer

Styresak 81/11 Utbyggingsprosjektet ved Nordlandssykehuset i Bodø - usikkerhetsanalyse og rammeforutsetninger

Styresak 81/11 Utbyggingsprosjektet ved Nordlandssykehuset i Bodø - usikkerhetsanalyse og rammeforutsetninger Direktøren Styresak 81/11 Utbyggingsprosjektet ved Nordlandssykehuset i Bodø - usikkerhetsanalyse og rammeforutsetninger Saksbehandler: Gro Ankill Saksnr.: 2011/1888 Dato: 28.09.2011 Dokumenter i saken:

Detaljer

Undervisningsbygg Oslo KF

Undervisningsbygg Oslo KF Samspill og BIM 22. mars 2012 Ragnar H. Jacobsen 3/26/2012 2 Undervisningsbygg Oslo KF Undervisningsbygg Oslo KF er et kommunalt foretak i Oslo kommune, som har til oppgave å utvikle, bygge, drifte og

Detaljer

GJENNOMFØRINGSMODELL. Betyr disse noe for verdi for byggeier? Tom

GJENNOMFØRINGSMODELL. Betyr disse noe for verdi for byggeier? Tom GJENNOMFØRINGSMODELL Betyr disse noe for verdi for byggeier? Tom MÅLSETNING MED PÅGÅENDE ARBEID ER Å KARTLEGGE ERFARINGER FRA ULIKE GJENNOMFØRINGSMODELLER : Fremskaffe dokumentasjon som beskriver: Metodikk

Detaljer

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng HVA ER PROSJEKTERINGSLEDELSE? Byggebransjens viktigste og

Detaljer

Djevelen skuler seg i detaljene. Andreas Erichsen. Overtagelse og drift av bygninger Hva må rådgiver bidra med for å få til ferdigstillingsprosessen?

Djevelen skuler seg i detaljene. Andreas Erichsen. Overtagelse og drift av bygninger Hva må rådgiver bidra med for å få til ferdigstillingsprosessen? Overtagelse og drift av bygninger Hva må rådgiver bidra med for å få til ferdigstillingsprosessen? Andreas Erichsen 1 Djevelen skuler seg i detaljene 2 Forutsetning for en vellykket ferdigstillingsprosess

Detaljer

arbeidsmiljø (SHA) Eiendomsgigant Eiendomsgigant Nasjonsbygger Nasjonsbygger 190 år i statens tjeneste 190 år i statens tjeneste

arbeidsmiljø (SHA) Eiendomsgigant Eiendomsgigant Nasjonsbygger Nasjonsbygger 190 år i statens tjeneste 190 år i statens tjeneste Styring og oppfølging av sikkerhet, helse og arbeidsmiljø (SHA) Tanja H. Dugstad, Statsbygg 19. oktober 2009 Statsbygg i samfunnet Eiendomsgigant Nasjonsbygger Eiendomsgigant Nasjonsbygger 190 år i statens

Detaljer

To nye sykehjem i Porsgrunn

To nye sykehjem i Porsgrunn Eiendomsforvaltningen To nye sykehjem i Porsgrunn Åpen anbudskonkurranse Gjennomgående samspill med insitament Informasjonsmøte - 28. juni 2013 Program: 1. Orientere om prosjektet, bakgrunn, mål og innhold

Detaljer

Veileder for samhandling

Veileder for samhandling Veileder for samhandling Entreprenørens interesser/mål Rådgivers interesse/mål Byggherrens interesser/mål Vegdirektoratet, 03. desember 2015. Veileder for samhandling Generelt. Å avsette tid til en samhandlingsperiode

Detaljer

FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET

FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET MØTE NHO 4. MARS 2014 RUNE BERNTSEN, REGIONSJEF SYD, KRUSE SMITH EIENDOM AS PROSJEKTLEDER LYNGDAL UNGDOMSSKOLE FRA SØRLENDING TIL TUNG NASJONAL AKTØR Rundt 1000 ansatte Omsetning

Detaljer

Agenda. Strukturert idriftsettelse

Agenda. Strukturert idriftsettelse Strukturert idriftsettelse Hvordan strukturere ferdigstillelsen av et prosjekt Hvilke tiltak bør iverksettes for å bli helt ferdig Ansvar og roller i sluttfasen Overtagelse og drift av bygninger 06.05.2013

Detaljer

Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift

Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift 1 OVERTAKELSE OG DRIFT AV BYGNINGER TFSK Hotel 33-27.11.14 Den røde tråd Fra prosjektering og produksjon til overlevering og drift johan.arnt.vatnan@metier.no Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG.

Detaljer

Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis -

Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis - Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis - 14.10.2014 Sven Wertebach og Per Roger Johansen Side 1 Innhold Introduksjon Metodikker i perspektiv Hva er en prosess? Systematisk

Detaljer

Oslo kommune Kommunerevisjonen

Oslo kommune Kommunerevisjonen Oslo kommune Kommunerevisjonen Kontrollutvalget Dato: 06.12.2012 Deres ref: Vår ref (saksnr.): Saksbeh: Arkivkode 201200770-11 Arve Alstad 126.2.2 Revisjonsref: Tlf.: OPPFØLGINGSUNDERSØKELSE ETTER RAPPORT

Detaljer

Prosjekt: Stavanger DPS STYRINGSDOKUMENT

Prosjekt: Stavanger DPS STYRINGSDOKUMENT STYRINGSDOKUMENT Rambøll Norge AS Dokumentkontroll Revisjon: Revisjonen gjelder: Godkjent: Dato: Prosjektnr: 714729 2 Diverse korrigeringer J. Pedersen 07.03.2012 1 Diverse korrigeringer J. Pedersen 08.02.2012

Detaljer

Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det?

Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Prosjektleder Gunnar Stumo Frokostseminar 24.02.2015

Detaljer

Administrative bestemmelser. SHA -styringsdokument

Administrative bestemmelser. SHA -styringsdokument Prosjekttittel: T3 NY TERMINAL BERGEN LUFTHAVN FLESLAND Kontraktsnummer: Felles Dokument tittel: Alle kontrakter Administrative bestemmelser SHA -styringsdokument C05 14.02.13 Rev. dokumentnummer og forside

Detaljer

Overordnede krav til sluttdokumentasjon

Overordnede krav til sluttdokumentasjon E07 08.11.12 For implementering GMWEE GMRTV GMFAG A06 24.10.12 For høring GMWEE GMRTV GMFAG E05 11.03.11 For implementering GMWEE GMRTV GMFAG E04 29.10.10 Mindre justeringer GMRTV GMWEE GMFAG E03 26.02.10

Detaljer

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål og definisjoner Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 24.09.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Generelt Sidenr: 1 av 6 Formålet med styrings- og kvalitetssystemet:

Detaljer

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur UNINETT Fysisk infrastruktur fagdag UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur Stein Ottar Nygaard sony@cowi.no 1 Et bygg blir til Kjennetegn for byggeprosjekter i UH-sektoren

Detaljer

Gjennomføringsmodeller

Gjennomføringsmodeller Gjennomføringsmodeller Lyngdalsmodellen: Brukerstyrt og kostnadseffektiv hånd i hånd Kristiansand 27.09.2012,Dr.ing Øystein H. Meland Korrekt fokus i anskaffelsesprosessen? Å gjøre ting riktig? eller Å

Detaljer

KURSDAGENE 2013.BRANNSIKRE BYGG. Hvordan lykkes i prosjekter? Adm.dir Sven Erik Nørholm

KURSDAGENE 2013.BRANNSIKRE BYGG. Hvordan lykkes i prosjekter? Adm.dir Sven Erik Nørholm KURSDAGENE 2013.BRANNSIKRE BYGG Hvordan lykkes i prosjekter? Adm.dir Sven Erik Nørholm 1997august FAVEO, Nordens største selskap innen profesjonell prosjektledelse 330 ansatte. Omsetning NOK 460 mill Tilbyr

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

åpenbim, gjennomførings- og entreprisemodeller

åpenbim, gjennomførings- og entreprisemodeller Sustainable engineering and design åpenbim, gjennomførings- og entreprisemodeller noen postulater og provokasjoner. til diskusjonen buildingsmart medlemsmøte - 07.mars 2012 Kaare Kleven Problemstillinger

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 08/09 Saksbeh. Monika Pedersen Jour.nr Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 06.02.2009 08/09 SKOGER SKOLE Innstilling til: Styret i Drammen

Detaljer

Styresak 45-2015 Oppfølging av Internrevisjonsrapport 01/2013:

Styresak 45-2015 Oppfølging av Internrevisjonsrapport 01/2013: Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Nils B. Normann, 75 51 29 00 Bodø, 17.4.2015 Styresak 45-2015 Oppfølging av Internrevisjonsrapport 01/2013: Revisjon av tverrgående prosesser

Detaljer

MAKS10 Arkitektkontorets KS-system

MAKS10 Arkitektkontorets KS-system MAKS10 Arkitektkontorets KS-system Trondheim 14.01.2014 PROGRAM 10:00 Innledning om kvalitetsarbeid internt i bedriften og direkte i prosjekter 10:15 Ansvar myndighetskrav SAK10 10:45 Etablering av et

Detaljer

SHA-PLAN FOR NY TURN- OG FLERBRUKSHALL PÅ KJENN PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ

SHA-PLAN FOR NY TURN- OG FLERBRUKSHALL PÅ KJENN PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ SHA-PLAN FOR NY TURN- OG FLERBRUKSHALL PÅ KJENN PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ Skrevet av: Ove M. Bergane Publisert: 16.04.2015 Innhold 1 Formål og hensikt... 3 2 Lover og forskrifter... 3 3

Detaljer

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D)

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) Bruk av BIM til fremdrift og ressursstyring (4D) Identifikasjon bsnp5 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 -

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil. Presentasjon på Treningsleir

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil. Presentasjon på Treningsleir Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil Presentasjon på Treningsleir Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Organisering av prosjektet Arbeidsgruppe Prosjektgruppe Helsebygg Prosjektgruppe

Detaljer

Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord- Norge HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014

Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord- Norge HF: Tertialrapport pr. 31. august 2014 Møtedato: 29. oktober 2014 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Tor-Arne Haug, 75 51 29 00 Bodø, 17.10.2014 Styresak 120-2014 Byggeprosjekter i Universitetssykehuset Nord- Norge HF: Tertialrapport pr. 31.

Detaljer

Et skolebygg å være stolt av!

Et skolebygg å være stolt av! Hvordan lykkes med prosjektene - samspill, teknologi og kompetanse NBEF s Årsmøtekonferanse 2013, 10-11 april 2013 Avdelingsdirektør Prosjektavdelingen Ketil Asklien Undervisningsbygg Oslo KF 2 Et skolebygg

Detaljer

NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger

NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger, ÅF Advansia Driftskonferansen Oslo 20. nov. 2014 Erfaring Utdanning Siviling. (luftbehandling) Dr.ing. (automasjon/fjernvarme) Prosjektledelse

Detaljer

ADMINISTRATIVE BESTEMMELSER

ADMINISTRATIVE BESTEMMELSER Bilag H ADMINISTRATIVE BESTEMMELSER 1 INNHOLDSFORTEGNELSE: 1 INNLEDNING... 3 2 PROSJEKTORGANISASJON... 3 2.1 ORGANISASJON... 3 3 ALMINNELIGE BESTEMMELSER... 3 3.1 GENERELT... 3 3.2 PARTENES REPRESENTANTER...

Detaljer

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen

NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014. Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen NÆRINGSFORENINGEN 10.09.2014 Hvordan lykkes i prosjektgjennomføring? Regiondirektør Åge Alexandersen Dagens tema Faveo Målanalyse, en god prosjektstart Vellykket gjennomføring av prosjekt Omfangsstyring

Detaljer

Styresak. Emma Manin Styresak 071/13 O ISO 14001 Status for miljøarbeidet

Styresak. Emma Manin Styresak 071/13 O ISO 14001 Status for miljøarbeidet Styresak Går til: Foretak: Styremedlemmer Helse Stavanger HF Dato: 28.08.2013 Saksbehandler: Saken gjelder: Arkivsak 0 Emma Manin Styresak 071/13 O ISO 14001 Status for miljøarbeidet Bakgrunn: De regionale

Detaljer

NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger

NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger Hvordan sikre god stafettveksling i skillet mellom bygging, overlevering og drift av bygg?, ÅF Advansia Erfaring Utdanning Siviling. (luftbehandling)

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

MORTEN AAGAARD PARTNER, METIER LEGAL SAMSPILLKONTRAKTER - GIR BILLIGERE OG BEDRE BYGG

MORTEN AAGAARD PARTNER, METIER LEGAL SAMSPILLKONTRAKTER - GIR BILLIGERE OG BEDRE BYGG MORTEN AAGAARD PARTNER, METIER LEGAL SAMSPILLKONTRAKTER - GIR BILLIGERE OG BEDRE BYGG Samspillkontrakter gir billigere og bedre bygg Metierkonferansen 1. juni 2016 www.metierlegal.no Samspill temaer Hva

Detaljer

HVORDAN KOMBINERE BOLIGBYGGING OG TA VARE PÅ NATUR?

HVORDAN KOMBINERE BOLIGBYGGING OG TA VARE PÅ NATUR? HVORDAN KOMBINERE BOLIGBYGGING OG TA VARE PÅ NATUR? Med kunnskap og god planlegging er det mulig å få til begge deler Jill Akselsen, regiondirektør Faveo Prosjektledelse AS Faveo, Nordens ledende selskap

Detaljer

Hva er byggeledelse? 03.09.2013 Elisabeth Aase

Hva er byggeledelse? 03.09.2013 Elisabeth Aase Hva er byggeledelse? 03.09.2013 Elisabeth Aase Byggeledelse Å se til at entreprenøren(e) leverer det de har påtatt seg å levere til avtalt tid med avtalt kvalitet til avtalt pris Aase Byggeadministrasjon

Detaljer

Lyngdal Ungdomsskole Modell og våre erfaringer som Leverandør

Lyngdal Ungdomsskole Modell og våre erfaringer som Leverandør Lyngdal Ungdomsskole Modell og våre erfaringer som Leverandør Gjennomføringsmodellen Lyngdalsmodellen er en brukerfokusert, samspillsorientert OPS-modell for byggeprosjekter med konkurransepreget dialog

Detaljer

Erfaringer OPS Søreide Skole. Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder

Erfaringer OPS Søreide Skole. Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder Erfaringer OPS Søreide Skole Vidar Stokkeland, Eiendomsutviklingssjef Dag Rune Skarstein, Prosjekteringsleder Grunnleggende tanke God Konkurranse Form Bærekraftig modell OPS: Sammensatt oppgave med mange

Detaljer

Prosjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge

Prosjektdirektiv. Etisk handel i helseforetakene i Norge Prosjektdirektiv Etisk handel i helseforetakene i Norge Dokumentkontroll Saksbehandler Gjennomgang Godkjent av Grete Solli Prosjektgruppe Miljø- og klimatiltak i spesialisthelsetjenesten 30.03.11 Distribusjonsliste

Detaljer

Foredrag P1. Bestill alt i 3D. Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen

Foredrag P1. Bestill alt i 3D. Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen Foredrag P1 Bestill alt i 3D Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen Ansatt i Statens vegvesen siden høsten 1996 Prosjektleder for mindre sekkepostprosjekter Kontrollingeniør Rv 4 Gjelleråsen-Slattum

Detaljer

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver.

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. Ole Johan Valle COWI Bergen 1 MARS 2015 DIHVA / DISFVA Hovudfokus: 1. Innledende

Detaljer

Utbygging av Holmenkollen nasjonalanlegg

Utbygging av Holmenkollen nasjonalanlegg Utbygging av Holmenkollen nasjonalanlegg HAGBARTH VOGT-LORENTZEN (Prosjektsjef) TERRAMAR 28. April 2010 Slik så det ut 15.januar 2010 .. og dette overleverte vi 22.februar 2010 Ny storbakke i Holmenkollen;

Detaljer

De ulike aktørene og deres oppgaver

De ulike aktørene og deres oppgaver Byggherreforskriften Kursdagene -8. januar 2009 De ulike aktørene og deres oppgaver Byggherreforskriften Ny forskrift forslag om egne kapitler for hver gruppe Tredeling av ansvar Byggherren, 5 m fl Og

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

Samhandling, kontraktsforståelse og partenes opptreden i kontraktsgjennomføring

Samhandling, kontraktsforståelse og partenes opptreden i kontraktsgjennomføring Samhandling, kontraktsforståelse og partenes opptreden i kontraktsgjennomføring Torgeir Leland Byggherreseksjonen Vegdirektoratet Statens vegvesen 22.01.2015 Historien startet på Sørlandet i 2007 Driftskontrakter

Detaljer

Finansdepartementet KRAV TIL INNHOLDET I DET SENTRALE STYRINGSDOKUMENT

Finansdepartementet KRAV TIL INNHOLDET I DET SENTRALE STYRINGSDOKUMENT Finansdepartementet Kvalitetssikring av kostnadsoverslag, herunder risikoanalyse for store statlige investeringer KRAV TIL INNHOLDET I DET SENTRALE STYRINGSDOKUMENT Veiledning Kvalitetssikrere: Dovre International

Detaljer

Sak 24/12. Sakstittel: MELDINGER - FORMANNSKAPET 06.09.2012

Sak 24/12. Sakstittel: MELDINGER - FORMANNSKAPET 06.09.2012 Side 2 Sak 24/12 Sakstittel: MELDINGER - FORMANNSKAPET 06.09.2012 BEHANDLING: Enhetsleder Elisabeth Høyem og h.adv. John Olav Engelsen orienterte om de ulike sakene som angår Saltnessand. Nye meldinger:

Detaljer