MultiSystemiskMiljøTerapi (MSMT) Behandling av ungdom i institusjon ut i fra multisystemisk metode og prinsipper.

Transkript

1 MultiSystemiskMiljøTerapi (MSMT) Behandling av ungdom i institusjon ut i fra multisystemisk metode og prinsipper. Prosjektoppgave Master of manegment Prosjektledelse Gro Kristiansen Side 1 av 21

2 0.0. FORORD I forbindelse med studiet "Prosjektledelse" ved Høgskolen BI - senter for lederutdanning, har jeg valgt å skrive en oppgave hvor jeg belyser et prosjekt hvor en arbeider med å innføre nye metodiske innfallsvinkler for behandling av ungdom i institusjon. Prosjektet befinner seg innenfor egen virksomhet, nemlig Stiftelsen Hvasser. Jeg er utdannet barnevernpedagog, og har vært ansatt i Stiftelsen Hvasser siden Jeg er i dag nestleder i virksomheten. Stiftelsen Hvasser har ikke noen tradisjon for prosjektarbeid. Gjennom dette prosjektet er det for første gang satt ned en gruppe som skal jobbe med klart uttalte problemstillinger. Grunnet barnefødsel har jeg valgt å skrive prosjektoppgaven alene. V ed å arbeide alene har jeg kunnet arbeide mer fleksibelt enn i en gruppe. En annen faktor er kravet om overholdelse av taushetsplikt innen barnevernfeltet. Prosjektgruppen har kunnet kommunisere fritt med meg uten å måtte ta hensyn til taushetsplikten vi har i forhold til våre klienter, da vi alle er underlagt de samme retningslinjer for taushetsplikt. Jeg ønsker å takke alle bidragsytere for deres positive innstilling i forbindelse med prosjektoppgaven. En spesiell takk til prosjektleder Tore Mesna. Side 2 av 21

3 Innholdsfortegnelse FORORD 1. INNLEDNING 1.1. Bakgrunn for prosjektet 1.2. Forankring 1.3. Avgrensing av oppgaven 1.4. Problemstilling 2. METODE 2.1. Prosjektets dokumenter 2.2. Samtaler/observasjon i prosjektmøter 2.3. Intervju/spørreundersøkelse 2.4. Vurdering av metode 3.0. BESKRIVELSE AV VIRKSOMHETEN 3.1. Oppgaver og rammer for virksomheten 3.2. Organisatorisk plassering av prosjektet 3.3. Prosjektets betydning for virksomheten 3.4. MST som metode i institusjon 4.0. PROSJEKTBESKRIVELSE 4.1. Presentasjon av prosjektstedet 4.2. Overordnet målsetting for prosjektet 4.3. Framdriftsplan 4.4. Prosjektets betydning i f.h.t de generelle fordelingskriterier til Helse&Rehabilitering 4.5. Budsjett 4.6. Prosjektets økonomiske rammer 4.7. Virksomhetens prosjektkultur 4.8. Prosjektets resultater 5.0. VURDERING AV PROSJEKTET 5.1. Prosjektets fundament 5.2. Planlegging 5.3. Organisering av prosjektet Organisasjonsform Valg av prosjektleder Ansvars -og myndighetsfordeling Motivasjon 5.4. Oppfølging 5.5. Det utførende arbeid 6.0. KONKLUSJON 7.0. LITTERATURLISTE Side 3 av 21

4 1. INNLEDNING 1.1. Bakgrunn for prosjektet. På bakgrunn av en ekspertgruppers systematiske gjennomgang av forskning på feltet, er det lagt sterke politiske føringer for fremtidig barnevernsarbeid. (ST.mld. 17."Handlingsplan mot barne- og ungdomskriminalitet" og NOU "Barnevernet i Norge") Dette innebærer krav om store endringer i barnevernets arbeidsmetoder. Det vil bli lagt opp til et styrket samarbeid med ungdommens familie og nettverk i behandlingen, og det vil bli stilt krav til et bedre tverrfaglig samarbeid rundt ungdommen. Tradisjonell institusjonsbehandling har ikke gitt de ønskede resultater i forhold til arbeidet med atferdsvanskelige barn og ungdom i Norge. På initiativ fra barne- og familie-departementet, ble det i 1997 nedsatt en ekspertgruppe for å utrede aktuelle behandlingstilbud til denne målgruppen. Et resultat av dette ble innføring og utprøving av nye metoder. En av de metodene som i dag prøves ut i Norge er Multisystemisk behandling (heretter forkortet MST). Metoden har vist gode resultater i USA og baserer seg på behandling av ungdommen i hjemmet, med foreldre, familie og øvrig nettverk som hovedaktører. MST er satt sammen av flere teorier og metoder som bygger på forskningsbaserte resultater, samt at metoden er svært kostnadseffektiv. Metoden har også vist gode resultater i Norge. Vi tror at avdelinger og institusjoner som arbeider innenfor barnevern og psykiatri vil ha store muligheter til å bedre sine resultater ved å supplere nåværende kompetanse med prinsipper og metoder hentet fra MST. Prosjektet "MultiSystemiskMiljøTerapi (MSMT) - behandling av ungdom i institusjon etter multisystemiske metoder og prinsipper" er tenkt å skulle være et hjelpemiddel for å belyse hvorvidt institusjoner innen barnevern og psykiatri vil kunne bedre sine resultater ved å supplere nåværende kompetanse med prinsipper og metoder hentet fra MST. Prosjektet jeg beskriver og vurderer er et lite utviklingsprosjekt innenfor en relativt stor virksomhet innen private norske barneverntiltak. Ideen med prosjektet er å få etablert nye metoder i arbeidet med ungdom i institusjon for å sette ungdommen, i bedre stand til å møte familie og nettverk etter endt institusjonsopphold Forankring. Forankring innen prosjektarbeid handler om å knytte prosjektet opp mot prinsipper og politikk for prosjektarbeid og samsvar mellom virksomhetens overordnede planer og prosjektets planer (Andersen 1999) Prosjektet er forankret i linjen da prosjektets formål og mål er forenelig med virksomhetens overordnede målsettinger. I Stiftelsen Hvasser strategiplan for framkommer bl.annet følgende målsetting; "å utvikle nye prosjekter, ikke konkurrerende til allerede opparbeidet fag- og målgruppe (strategiplan ). Prosjektet er forankret i Stiftelsens styre, som er Stiftelsen Hvassers øverste besluttende organ. Prosjektet er initiert av styret Side 4 av 21

5 1.3. Avgrensning av oppgaven Prosjektet er inndelt i to deler, del 1 og 2. Jeg har i oppgaven valgt å belyse bare del 1 fordi prosjektet befinner seg i del 1 under mitt arbeid med prosjektoppgaven. Det er derfor mest hensiktsmessig å beskrive og vurdere denne delen. Videre er igangsetting av del 2 avhengig av at del 1 er vellykket. Del 2 handler om å innføre metoden på bredere basis i organisasjonen, og er ikke igangsatt da del 1 ble avsluttet den 02.mai Problemstilling Med utgangspunkt i følgende 5 områder; Prosjektets fundament Planlegging Organisering Oppfølging (Jessen, s.35, 2001.) Det utførende arbeidet, har jeg valgt følgende problemstilling; Har prosjektet lykkes i å implementere MultiSystemiskMiljøTerapi i institusjon. Det blir da viktig å se på om det har foregått en vellykket innovasjonsprosess. Et vesentlig moment er om deltakerne/ansatte på avdeling Sevika har opparbeidet et eierforhold til MSMT. Er metoden blitt en del av kulturen? Eierforhold innebærer at brukeren ser på endringen som sin løsning, at han/hun har tillitt til at det medfører forbedring og derfor føler ansvar for gjennomføring. Den opplevde følelsen av medinnflytelse er avgjørende for om prosjektet vil nå sitt mål. I følge Kjell Skogen synes utvikling av eierforhold i hovedsak "bare å være mulig i innovasjoner med en relativt liten brukergruppe innefor et begrenset system eller organisasjon" (Skogen s.61, 1998) Min hypotese er derfor at forholdene burte ligge godt til rette for måloppnåelse. 2 METODE. Innhenting av informasjon om prosjektet har forgått gjennom å innhente primærdata og sekundærdata. Primærdata gjennom observasjon, samtaler, intervju og spørreundersøkelse. Sekundærdata ved gjennomgang av prosjektets dokumenter og Stiftelsen Hvassers strateginotat. Intensjonen med metodene har vært å kartlegge prosjektets mål, hvordan styre for å nå målet og prosjektets forutsetninger for å nå sine målsetninger. Jeg har valgt metodetriangulering som metode. Med dette menes en kombinasjon av kvantitative data og kvalitative data. Det er ulike måter å kombinere kvalitative og kvantitative data, men i prinsippet handler det om at eventuelle svakheter ved kvantitative data kan oppveies av kvalitative data. (Halvorsen, 1991.s.91) 2.1. Prosjektets dokumenter. Prosjektet har gitt full tilgang til prosjektets dokumenter. Prosjektets dokumenter har bestått av prosjektbeskrivelse, referater fra 3 prosjektmøter, informasjonsbrosjyres samt evalueringsrapport Samtaler med prosjektleder/observasjon i prosjektmøter. Samtalene har vært med prosjektleder underveis i prosjektet. Dette fordi den skriftlige rapporteringen gjennom referater har vært i begrenset grad. Videre har jeg vært tilstede på 1 prosjektmøte samt evaluerings seminaret som observatør. Side 5 av 21

6 2.3. Intervjuer og spørreundersøkelse. Ved prosjektets avslutning valgte jeg ytterligere en metode for å skaffe meg et bedre grunnlag for å vurdere prosjektet. Jeg tok utgangspunkt i Prosjektevalueringsskjemaet - PEVS for å få kartlagt følgende; (Andersen, Hand-outs) Prosjektdefinisjonen Prosjektplanleggingen Prosjektorganiseringen Prosjektutførelsen Prosjektoppfølgingen Jeg valgte å intervjue prosjektleder og prosjektansvarlig ut i fra de overnevnte punktene. Videre sendte jeg ut spørreskjema til prosjektdeltakerne for å få kartlagt de samme momentene på deres nivå i prosjektet Vurdering av metode. Prosjektets dokumenter viste seg ikke å være tilstrekkelig for å kunne få et helhetlig bilde av prosjektet. Det er slik jeg ser det begrenset rapportering både i form av milepælsplan og i form av referater fra prosjektmøtene. Prosjektet har en grundig fremdriftsplan, men mangler milepælsplan med milepælsrapportering. "Milepælsplanen er en overordnet plan for framdriften i prosjektet med kontrollpunkter i form av milepæler som skal nås" (Andersen 2000, s. 10.) Milepælsrapporter er rapporter som viser når en har nådd fastsatte milepæler, hvilke beslutninger er tatt i tilknytning til milepælene, hvilke eventuelle justeringer som eventuelt har vært nødvendige å gjøre og til slutt hvilke delmål som er nådd. (Jessen 2001) Videre har jeg deltatt som observatør på prosjektmøte med prosjektgruppen som har bestått av prosjektleder, avdelingsleder og ledende miljøterapeut ved avdeling Sevika. Metoden ga liten innblikk i prosjektet da prosjektleder var sykmeldt i en periode over ca. 2 måneder, og det ble avholdt begrensede antall møter. Prosjektgruppen kommuniserte i denne perioden mye pr. telefon. Jeg benyttet derfor samtaler med prosjektleder som informant for å skaffe meg ytterligere innblikk i prosjektet. Selv om utvalget er begrenset er det allikevel gyldig som et av flere bidrag til å belyse ledelse av prosjektet. Observasjon er en kvalitativ metode som forteller oss hva folk gjør, som kan være forskjellig fra hva folk sier de gjør. (Halvorsen, 1991.) I løpet av prosjektperioden så jeg nødvendigheten av å også inkludere prosjektansvarlig som er daglig leder i Stiftelsen Hvasser. Prosjektdeltakerne som er de øvrige ansatte i avdeling Sevika ble også benyttet for å skaffe ytterligere primærdata. Dette ble gjort gjennom en vanlig form for kvantitativ metode, nemlig intervju og enqueter ved bruk av spørreskjema. (Halvorsen, 1991.) Intervjuene ble gjort med prosjektleder og prosjektansvarlig. Spørsmålene til disse to aktørene var de samme, og ble stilt som åpne spørsmål. Spørreskjema til de ansatte ved avdeling Sevika var utformet med lukkede spørsmål, ved at jeg ga svaralternativer. Jeg fikk tilbake svar av 7 av 8 informanter, noe som jeg vurderer å skulle være tilstrekkelig for å gjøre en analyse. I det overnevnte har jeg beskrevet hva jeg har hatt tilgjengelig av Side 6 av 21

7 data, samt hva jeg har gjort for å skaffe ytterligere data for å gjøre en analyse av prosjektet. Det er vanskelig å si om metodene er tilstrekkelig for å få en best mulig analyse. Ut i fra teoretisk kunnskap og empiriske funn gjennom kvantitative og kvalitative data, bygger analysen slik jeg ser det på mer enn tilfeldige tolkninger av prosjektet. 3. BESKRIVELSE AV VIRKSOMHETEN Her beskrives virksomheten Stiftelsen Hvasser med utgangspunkt i Stiftelsen Hvassers strategiplan Jeg beskriver kort Stiftelsen Hvassers overordnede mål, og synliggjør prosjektet sin plass og betydning i og for virksomheten. Videre sier jeg noe om prosjektets økonomiske rammer, og beskriver til slutt det faglige fundamentet i MST som metode i institusjon Oppgaver og rammer for virksomheten. Stiftelsen Hvasser ble etablert i 1994, og arbeider primært med ungdom med ulik grad av atferdsproblematikk. Ungdommene er plassert i medhold av Lov om barneverntjenester av det kommunale og fylkeskommunale barnevernet. På lik linje med en rekke private barneverntiltak, ble Stiftelsen Hvasser etablert som et resultat av ny lovgivning i Den nye lovgivningen innebar en utvidet mulighet til bruk av tilbakehold i institusjon både med og uten samtykke fra ungdom og/eller foreldre. Fylkeskommunene har i samarbeid med den lokale barneverntjenesten i den enkelte kommunen inngått avtaler om kjøp av plasser, og plassering i disse tiltakene. Bærebjelken i Stiftelsen Hvasser har siden etableringen i 1994 vært små bofellesskap med 1-4 ungdommer i hver avdeling. I tillegg er det de senere årene etablert avdeling for fosterhjem og avdeling for nettverksarbeid og har pr. i dag tilbud til 34 barn og ungdommer. Stiftelsen Hvasser har totalt 50 stillingshjemler fordelt på henholdsvis institusjonene, nettverksavdelingen og i fosterhjemsavdelingen. I tillegg en administrasjon med daglig leder, nestleder samt økonomiansvarlig og kontorleder i stab Side 7 av 21

8 3.2. Organisatorisk plassering av prosjektet. Prosjektet er initiert av styret i Stiftelsen Hvasser. Prosjektet drives av Stiftelsen Hvasser og er knyttet opp til nettverksavdelingen og avdeling Sevika. ORGANISASJONSKART STIFTELSEN HVASSER 3.3 Prosjektets bakgrunn og betydning for virksomheten Stiftelsen Hvasser er for tiden inne i en periode med omorganisering for å tilpasse seg ny behandlingsmetodikk ut i fra faglige og politiske føringer. Som tidligere nevnt er MST en av de metodene som prøves ut og praktiseres i de fleste fylker i Norge i dag. Stiftelsen Hvasser tror imidlertid ikke MST alene kan løse alle de uløste problemene vi står overfor i forhold til behandling av barn og ungdom med atferdproblematikk. Samtidig må det erkjennes at de tradisjonelle institusjonsoppholdene ikke alltid har gitt de ønskede resultatene i forhold til den samme gruppen ungdommer Dette medfører behov for ny faglig satsing for å imøtekomme de faglige og politiske føringene som skal danne grunnlag for et bredere og bedret tilbud til Stiftelsen Hvassers målgruppe. Prosjektet "MultiSystemiskMiljøTerapi" er et resultat av overnevnte problemstilling, og har som formål å gi ungdommene en bedre behandling ved å utvikle en metode hvor en forener MST prinsipper med miljøterapien. Side 8 av 21

9 3.4. MST som metode i institusjon For å kunne vurdere prosjektet ser jeg nødvendigheten av å gi en redegjørelse for MST som metode i institusjon. MST har flere fokus som er godt egnet til å styrke arbeidet rundt en ungdom i institusjon. Her er tre av de viktigste: Fokus på ungdommens familie og nettverk Fokus på ressurser Fokus på klart definerte mål Fokus på ungdommens familie og nettverk. Det satses stort på hjemmebasert behandling for tiden, men det vil alltid være behov for institusjonsplasser hvor ungdom kan bo på kort eller lang sikt. Det kan dreie seg om at den eksiterende omsorgsbasen er for svak, eller det kan dreie seg om å få avstand til et destruktivt miljø der problemene har sitt opphav. Men vi vet at institusjonsomsorg alltid tar slutt, og ungdommens fremtid vil være avhengig av både familie og nettverk. Det er disse personene som er varig involvert i ungdommens liv. Selv om en ungdom har endret seg under et institusjonsopphold, har ikke nærmiljøet sett, eller vært en del av denne endringen. I mange tilfeller ser man at endringen bare var et resultat av at omgivelsene på institusjonen var annerledes, og at endringen ikke lenger er virksom når ungdommen er tilbake i det gamle, uendrede miljøet. Jo bedre man har arbeidet med ungdommens "egentlige nettverk" mens ungdommen er på institusjon, jo større er sjansen for at det skal gå bra når vedkommende flytter ut. Om ungdommens familie og nettverk får økt kompetanse til å takle fremtidige problemer på egenhånd, vil dette ha en meget langsiktig nytteverdi. Fokus på ressurser. Noe av det som har vist seg å være mest virksomt på personer som mottar en eller annen form for terapi har ikke med selve terapien å gjøre. Det dreier seg om de ressurser klienten selv har, får tilført eller har rundt seg, uavhengig av selve terapien. MST har et strukturert fokus på klientressurser og nettverksressurser og arbeider metodisk i forhold til å kartlegge og benytte seg av disse. Antakelig vil miljøterapien ha nytte av disse metodene, spesielt med tanke på at ungdommen skal ut av institusjonen, men også i forhold til å styrke arbeidet rundt den enkelte ungdom under oppholdet i institusjonen. Fokus på klart definerte mål Metoden er målfokusert ved at ønsket resultat av behandlingen er eksplisitt uttalt og kjent av alle involverte parter. Alle parter er også deltakende i å utarbeide målsettingene. Når de felles målsettingene er satt er det viktig å kartlegge hva den enkelte person eller instans kan bidra med for å nå målene. På denne måten blir ungdommens, foreldrenes og nettverkets målsettinger ofte viktigere enn hva behandlerne mener er "de rette" målene. Når flere parter trekker i samme retning for å nå felles mål er det større mulighet for å lykkes. Resultatene av arbeidet blir tydeligere og det er mulig å se hva som virker, og ikke virker, for den enkelte ungdom. Målrettet arbeid på denne måten er et viktig supplement til miljøterapien ved at det blir satt fokus på hva som er viktig for den enkelte ungdom. Selve dokumentasjonen for arbeidet blir også enklere. Side 9 av 21

10 4. PROSJEKTBESKRIVELSE. Kapittelet gir en beskrivelse av prosjektet "Multisystemisk miljøterapi - behandling av ungdom i institusjon ut i fra multisystemisk metode og prinsipper. I kapittel benytter jeg prosjektets egne dokumenter for å beskrive prosjektstedet, overordnet målsetting for prosjektet, framdriftsplan, prosjektets betydning i f.h. til de generelle fordelingskriterier til HR, samt prosjektets budsjett presentasjon av prosjektstedet Stiftelsen Hvasser ble etablert og arbeider i dag med ungdommer hvor barneverntjenesten har plassert ungdom i medhold av Lov om barneverntjenester. Stiftelsen består av små bofellesskap med 1-4 ungdommer på hver institusjon hvor miljøterapeutene er medlevere(bor på institusjonen). Stiftelsen har i dag 6 institusjoner og 15 fosterhjem. Stiftelsen har også en nettverksavdeling som samarbeider med kommunalt barnevern om å arbeide hjemmebasert med ungdommer. Stiftelsen er inne i en periode med omorganisering for å tilpasse seg ny behandlingsmetodikk ut fra faglige og politiske føringer. Stiftelsen har i dag ca. 50 ansatte. Avdeling Sevika ligger utenfor Tønsberg og er et tilrettelagt bofellesskap under Stiftelsen Hvasser hvor det bor fire ungdommer i alderen år med atferdsproblematikk. Avdelingen har 8 stillingshjemler fordelt på avdelingsleder, ledende miljøterapeut og 6 miljøterapeuter. Nettverksavdelingen i Stiftelsen består av to personer, som har opplæring og erfaring å arbeide etter multisystemisk metode Overordnet målsetting for prosjektet Nettverksavdelingen i Stiftelsen Hvasser har kompetanse på MST, og institusjonene har god miljøterapeutisk kompetanse. Nettverksavdelingen vil i samarbeid med miljøterapien på Avdeling Sevika prøve ut MST metodikk innenfor institusjonen og utvikle Multisystemisk miljøterapi. Deretter innføre metoden på et bredere grunnlag innenfor stiftelsen Framdriftsplan. Prosjektet innbefatter to deler: Del I: Prøve ut MST-metodikk, prinsipper og dokumentasjonssystem, i samarbeid med miljøterapien, innenfor en av stiftelsens bofelleskap (Avdeling Sevika). Det nedsettes en liten prosjektgruppe med b1.a. avdelingsleder, ledende miljøterapeut og nettverksavdelingen. Metoden innføres og benyttes i bofellesskapet i en avgrenset periode. Del 1 skal evalueres før Del 2. igangsettes. Del 2: Med bakgrunn i erfaringer og evalueringen av Dell, innføres metoden på de andre bofellesskapene innenfor Stiftelsen. Det skal også utarbeides en egen prosjektorganisering for Del 2. Side 10 av 21

11 FRAMDRIFTSPLAN DEL 1. (innføre metoden på Avdeling Sevika) Målsetting 2 er Del 1. Hovedmål Del 1. Utvikle Multisystemisk miljøterapi på grunnlag av MST metodikk og prinsipper Delmål Del 1 Oppnå målbare resultater i arbeidet med den enkelte ungdom i samarbeid med familie, nettverk og øvrige aktører utenfor institusjonen. Kartlegge styrker og barrierer ved bruk av metoden innenfor institusjon. Tilpasse metoden med utgangspunkt i miljøterapeutisk institusjonsarbeid. Velge om metoden skal innføres på et bredere grunnlag i Stiftelsen - Hvasser. Kompetanseheving av den enkelte miljøterapeut Fase l: Forberedelse Etablere prosjektorganisasjonen Utvikle dokumentasjonssystemet og veiledningsrutiner. Lage informasjonsmateriell l/undervisningsmateriell Lage evalueringsverktøy for del 1 Lage milepælsplan for fase 1. Undervisning av miljøterapeutene på Avdeling Sevika i MST metodikk. Fase 2: Gjennomføring Arbeide etter metoden i Avdeling Sevika. Nettverksavdelingen gir systematisk veiledning. Fase 3: Evaluering Evaluering av Del 1. Dette vil danne grunnlag for prosjektets Del 2. Organisering Del 1. I Del 1 ønsker vi en liten prosjektorganisasjon. Styret for stiftelsen Hvasser skal være styringsgruppe for prosjektet. Prosjektgruppa vil bestå at avdelingsleder og ledende miljøterapeut ved Avdeling Sevika og de to som arbeider i nettverksavdelingen, med Tore Mesna ved nettverksavdelingen som prosjektleder. FRAMDRIFTSPLAN DEL 2 (Innføring av metoden på alle bofellesskapene i Stiftelsen Hvasser) Målsetting: MSMT er innført i samtlige bofellesskap i Stiftelsen Hvasser. Evaluere metoden over tid. Del 2 igangsettes dersom Del 1 viser seg å ha tilfredsstillende måloppnåelse. På bakgrunn av resultatene i Del 1 settes det en egen framdriftsplan og prosjektorganisering for denne delen av prosjektet. Det antas at Del 2 vil trenge 18 mnd. inkludert en omfattende evaluering. Innføringen vil ta 12 mnd. Og evalueringen vil ta 6mnd. Side 11 av 21

12 FASE 1, Del 2 Forberedelse Etabler ny prosjektorganisering for Del 2 Opplæring av samtlige medarbeidere innenfor Stiftelsen - Hvasser's bofellesskap. FASE 2, Del 2 Innføring av metoden Metoden skal innføres i alle bofellesskapene innen Stiftelsen Hvasser innen Dokumentasjonssystem og veiledningsstruktur skal være på plass EVALUERING Når bofellesskapene har arbeidet etter metoden en tid vil det være nødvendig med en helhetlig evaluering. Når og hvordan dette skal skje må prosjektgruppa for fase 2. ta stilling til Prosjektets betydning ift. de generelle fordelingskriteriene til stiftelsen Helse og Rehabilitering. At midlene stimulerer til ny virksomhet innen de definerte formål: - det skal utvikles "ny" kunnskap som tar sikte på å etablere nettverksarbeide i tilknytning til institusjonsbehandling for barn og unge. Ved å innføre MST metodikk og prinsipper i miljøterapien vil man arbeide strukturert og målrettet med familie, skole og lokalmiljøet for å bedre betingelsene for ungdommen når hun/han kommer hjem. På denne måten vil man også ha muligheter for å redusere selve oppholdet på institusjon. At midlene bidrar til å løse uløste helse- og rehabiliteringsoppgaver i samfunnet: Plassering av barn og unge med atferdsproblemer er av ganske formidable dimensjoner. Dette gir fylkeskommunen store økonomiske utgifter hvert år som de har vanskeligheter med å beregne og dermed fører til overforbruk i forhold til hva som er budsjettert. Kun plassering i institusjon er også en "dårlig" løsning for ungdommen. Det er mer egnet til å løse omgivelsenes problemer. Man søker her å løse ikke bare familie, skole og nærmiljøet sine problemer, men ungdommens som er det primære. St. meld 17. og NOV , påpeker behovet for lokale og nærmiljøbaserte løsninger. Helseproblemets alvorlighetsgrad: Barn og ungdom med alvorlige atferdsforstyrrelser representerer en gruppe som fører til mye fortvilelse og sorg hos både dem selv og deres pårørende, og som genererer store kostnader økonomisk for samfunnet. Forskning viser at de senere i livet vil være i en stor risikosone for alvorlig rusmisbruk og kriminalitet. Dette betyr at de i veldig mange år vil representer stor økonomiske og følelsesmessige utgifter. Tiltak for barn, unge og eldre: Prosjektet er rette inn mot barn og unge. Prosjekter med brukermedvirkning og brukerstyring: Prosjektet vil være tverrfaglig og tverretatlig og vil ha stor grad av medvirkning fra foreldre. Foreldrene er de som skal definere målsettingene sammen med barnet/ungdommen og barnevernet. Dette betyr at de som berøres i stor grad vil ha direkte innvirkning på prosessen under hele forløpet. Dette vil stimulere til nye og bedre samarbeidsrutiner på tvers av nivåer, og mellom brukere og de som skal være utøvende fagpersoner. Side 12 av 21

13 Prosjekter som stimulerer til samarbeid mellom frivillige organisasjoner, og mellom frivillige organisasjoner og ulike familier: Siden bygging av nettverk og bruk av nettverk i samarbeid med en institusjon er temaet, betyr dette at stimulering av forpliktende samhandling på tvers av fagmiljøer, og mellom fagmiljøer og frivillige organisasjoner (familie, slekt, idrettslag, kulturaktiviteter m.m.). Dette vil være et av de mest sentrale områdene i prosjektet Budsjett Forklaring til budsjettet slik det er satt opp i søknaden: Dette prosjektet er en del av en omfattende omorganisering innenfor Stiftelsen Hvasser og det vil derfor satses store ressurser internt for å ta prosjektet gjennomført. Fase 1 er allerede godt i gang og prosjektet som sådan er godt toppforankret i Stiftelsens styre. Gjennomføring av Fase 2 i prosjektet, samt evalueringen av prosjektet som helhet, vil være avhengig av hvilke resultater vi har i Fase 1. Det er derfor vanskelig å konkretisere et eksakt budsjett for hele prosjektet. Vi søker derfor prosjektmidler i forhold til de eksakte merkostnader vil ha i forbindelse med prosjektet i 2002, og som vil bidra til å styrke prosjektet og mulighetene til å lykkes. De resterende kostnadene og ressursene som prosjektet krever er Stiftelsen Hvasser ansvarlige for å bevilge. Med dette som bakgrunn er ikke pkt. 17 i prosjektsøknaden spesifisert nærmere. Spesifisert budsjett in. de midler vi søker fra HR i 2002: Evaluering av Fase l 50% stilling Itr:43 i 3 mnd ,- Evalueringsseminar Fase l 10000,- (1eie av eksterne lokaler / bespisning) Opplæringsseminar Fase 2 2dager med 45000,- overnatting 40ansatte Undervisningsmateriell/innkjøp av bøker 27000,- til miljøterapeutene Bøker: Multisystemisk behandling, Henggler (398.-) Å leve sammen, Patterson (268.-) Prosjektleder Fase 2 50% stilling ltr mnd Dvs. 1/ / Veilederstilling Fase 2 50% stilling ltr.43 3mnd ,- Innføringsfasen Fase 2. Dvs. 1/ / SUM ,- Side 13 av 21

14 4.6. Prosjektets økonomiske rammer. Det ble søkt om økonomisk tilskudd gjennom Helse og rehabilitering til gjennomføring av prosjektet i Prosjektet fikk avslag på søknaden. Stiftelsen Hvasser gikk imidlertid inn og dekket utgiftene til prosjektet i sin helhet Stiftelsen Hvasser anser betydningen av å få gjennomført prosjektet som så stor at en har valgt å prioritere prosjektet, og dermed dekke kostnadene. Kostnadene til prosjektet for 2002 er anslått til ,- Se budsjett pk Virksomhetens prosjektkultur Virksomheten har som tidligere nevnt ingen tradisjoner for å bruke prosjekt som arbeidsform. Det vil også si at det ikke er innarbeidet noen kultur på området. Det å innarbeide den gode prosjektkulturen er ikke noe en gjør "over natten", men gjennom et utviklingsprogram over tid. Stiftelsen Hvasser har forsøkt å vektlegge en prosjektkultur ved å bestrebe seg på at alle har kjennskap til prosjekt som arbeidsform om hvilke krav og forventninger som ligger i denne arbeidsformen. Det er viktig med gode planer, og at planene blir fulgt opp. Videre har virksomheten sett nødvendigheten av å avsette ressurser for å få gjennomført prosjektet, og gjennomført de faglige beslutningsprosessene innen for den angitte rammen og den ønskede kvaliteten en på forhånd er enige om 4.8. Prosjektets resultater. Prosjektet ble avsluttet den 2.mai 2002 med et evaluerings seminar. På seminaret var foruten prosjektdeltakerne, saksbehandlere i de kommunale barneverntjenestene, og representanter fra fylkesbarnevernet. Evalueringen tok utgangspunkt i resultater fra spørreundersøkelser og intervjuer. Spørreundersøkelsen bestod av spørsmål med svaralternativer og ble rettet til 6 miljøterapeuter, foreldre og saksbehandlere. Avdelingsleder og ledende miljøterapeut ved avdeling Sevika ble intervjuet av prosjektleder. Med utgangspunkt i prosjektets målsettinger og resultatet av intervjuer og spørreundersøkelser har Stiftelsen Hvasser kommet fram til følgende; Det er stor tilfredshet med det arbeidet som er nedlagt for å nå de fastsatte målene. Det er definert klare og konkrete mål i arbeidet med ungdommene, Det arbeides systematisk for å nå målene. Arbeid med ungdommene har hatt positiv effekt, Sevika er tilgjengelige for barnevern og pårørende. Det finnes selvsagt mangler og svakheter i prosjektet. En av svakhetene er mangel på grunnopplæring av nyansatte. Dokumentasjonssystemet som er prøvd ut på ungdommene registrerer ikke alt som gjøres, men kun forholder seg til de definerte målsettingene. Dette er mangler og svakheter virksomheten mener kan bedres ved større og mindre justeringer. Stiftelsen Hvasser har besluttet å innføre metoden på et bredere grunnlag i virksomheten. Det settes ned en arbeidsgruppe som skal vurdere i hvilke form og på hvilke tidspunkt metoden skal innføres. Det er imidlertid stemning for å benytte prosjekt som arbeidsform ved videre implementering av metoden i virksomheten. Side 14 av 21

15 5. VURDERING AV PROSJEKTET. Utgangspunktet for vurderingen er presisert i problemstillingen; Har prosjektet lykkes i å implementere MST i institusjon leg har valgt å ta utgangspunkt i; prosjektets fundament Planlegging organisering og oppfølging og det utførende arbeidet for å analysere prosjektet. (Andersen 2000) Prosjektet er et utviklingsprosjekt. Utviklingsprosjekter karakteriseres av usikkerhet om prosjektets mål er mulig å oppnå. Om det er flere måter å nå målet på, er det vesentlig at oppdragsgiver og oppdragstaker har et nært samarbeid, fordi en gjennom retningsvalg kan påvirke målene. Det er ikke gitt at prosjektresultatet skal implementeres selv om målet nås. Dette betyr at utviklingsprosjekter blir usikre gjennom alle faser av prosjektet (lessen, 2001.) Sosiale prosjekter er en type prosjekter hvor planleggingsfasen er dominerende. Implementeringen foregår mer langsomt og med mindre ressurser over tid. God planlegging resulterer i fellesforståelse og fellesfølelse (lessen, 2001.) Prosjektet kan også betraktes som et pso-prosjekt. Pso-prosjekt vektlegger utvikling på følgende elementer; person, system og organisasjon. De tre elementene er henger sammen og det ene elementet er avhengig av at de andre lykkes. (Andersen, 2000) 5.1. Fundamentet i prosjektet "Oppdragsgiverens holdninger, sammen med forarbeidet som er gjort når prosjektet blir etablert, er fundamentet for prosjektarbeidet": (Andersen, s.21, 2000) Det vil si at det må være en sammenheng mellom overordnede planer og prosjektplaner. Det er av betydning at prinsipper og politikk for prosjektarbeid er fastlagt, og at det foreligger presise mål og balanse i ambisjonsnivået. (Andersen,2000) Det er samsvar mellom overordnede planer og prosjektets mål sett ut i fra Strategiplan og prosjektbeskrivelse. Prosjektdeltakere, bortsett fra en deltaker, prosjektansvarlig og prosjektleder svarer også at det er samsvar mellom overordnede mål i Stiftelsen Hvasser og prosjektets målsettinger. Det som mangler er klare og uttalte prinsipper og politikk for prosjektarbeid. I dette tilfellet har prosjektet trolig overlevd fordi noen aktører har gått inn og gjort den jobben som kanskje skulle vært gjort av andre. Stiftelsen Hvasser er prosjektets oppdragsgiver, mens det er nettverksavdelingen som sammen med prosjektgruppen som har utarbeidet prosjektplaner. Styret har godkjent planene, og er utnevnt som styringsgruppe. Jeg oppfatter det som upresist å si at Stiftelsen Hvasser er oppdragsgiver. Prosjektansvarlig, prosjektleder og prosjektdeltakerne er alle ansatt i Stiftelsen Hvasser. Styringsgruppa er til daglig styret i stiftelsen. Det vil si at alle i større og mindre grad har en dobbeltrolle. Oppdragsgiver i dette prosjektet kan være flere av de aktørene som er nevnt, men det kommer ikke tydelig nok fram I pk. 4.2 som er hentet ut i fra prosjektgruppens prosjektbeskrivelse beskrives prosjektets overordnede målsetting. Det prosjektgruppen har kalt overordnet målsetting vil jeg velge å kalle formål, fordi en som utgangspunkt for målarbeidet skal si noe om formålet eller hensikten med prosjektet. Formålet vil som oftest være bestemt av Side 15 av 21

16 linjeorganisasjonen før prosjektet startet, og være forankret i organisasjonens strategiske mål. (Bydel Sagene Torshov. Progress, 2002) 5.2. Planlegging. I forbindelse med planleggingen av prosjektet er det utarbeidet en prosjektbeskrivelse, eller et mandat. Et mandat bør inneholde følgende; (Andersen s. 46,2000.) Prosjektets navn Oppdragsgiver Bakgrunnen for prosjektet Prosjektets mål Rammebetingelser Prosjektets bidrag til virksomheten Økonomi Styringsgruppen har godkjent planene, uten å delta i planleggingen på forhånd. En vesentlig del av planleggingsarbeidet er å sørge for forankring hos prosjektdeltakerne. Dette kan gjøres ved at flest mulig får delta med innspill i prosjektets ulike faser og aktiviteter. Dette for å skape forståelse for den eller de oppgavene som skal utføres. Det kan synes som om prosjektplanleggingen har foregått på flere nivå og at prosjektet er oppfattet som noe som er vesentlig for virksomheten. De som har laget planene må leve med konsekvensen av den. (Andersen. S ) På spørsmål 7 i spørreundersøkelsen "I hvilken grad har du og de andre deltakerne hatt mulighet til å påvirke mål og innhold i prosjektet", svarer 6 av 7 prosjektdeltakere "I stor grad". 1 svarer "I tilstrekkelig grad". På spørsmål 8, "Er prosjektets mål og innhold tilstrekkelig klargjort for deg?", svarer 7 av 7 prosjektdeltakere "Ja". Disse svarene indikerer at prosjektet har hatt klare plandokumenter. Styringsgruppen har godkjent planene, uten å delta i planleggingen på forhånd. Det foreligger ingen undersøkelser som sier at forankringen kan ha blitt hemmet av dette. Prosjektet utarbeidet en milepælsplan i prosjektgruppemøte tidlig i prosjektet. Det som imidlertid er en mangel er at det ikke er laget rutiner for milepælsrapportering, prosjektansvarskart og aktivitetsansvarskart. Milepælsplanen er en plan for framdriften hvor det gjennom kontrollpunkter fremkommer hvilke milepæler som skal nås. Milepælsrapporten indikerer hvordan prosjektet ligger an i forhold til prosjektet. Prosjektansvarskart sier hvem som er ansvarlig for realiseringen av milepælene. Med et aktivitetsansvarskart kommer det mer detaljert fram hvem som skal jobbe med de nødvendige aktivitetene for å nå milepælene. (Andersen, 2000.) 5.3. Organiseringen av prosjektet Jeg har valgt å dele kapittelet inn i følgende punkter; Organisasjonsform Valg av prosjektleder Ansvars- og myndighetsfordeling Motivasjon Side 16 av 21

17 5.3.1 Organisasjonsform Organisasjonsformer deles inn i tre ulike former, (Jessen s 238, 2001) l. Innebygget prosjektorganisasjon 2. Matriseformet prosjektorganisasjon 3. Selvstendig prosjektorganisasjon Hovedforskjellen mellom linjeorganisasjonen og prosjektorganisasjonen kan være; Linjeorganisasjonen bør ha; - en ansvars og arbeidsfordeling som er utformet for å ordinære og løpende arbeidsoppgaver - faste kommunikasjonslinjer - statiske samarbeidsfonner tilpasset den hierarkiske oppbygging Prosjektorganisasjon - Etablerer kommunikasjonslinjer og samarbeidsfonner som er tilpasset prosjektets spesielle arbeidsoppgaver og karakter - Har en arbeids- og ansvarsfordeling som passer prosjektets størrelse og kompleksitet - Har en forenklet og rask beslutningsprosess. (Westerhagen, 1997) Stiftelsen Hvasser benytter en innebygget prosjektorganisasjon. Ved en slik organisering vil behovet for styringsgrupper og referansegrupper være av mindre betydning. Organisasjonen selv eller ved supplering av linjen tar seg av overordnede og faglige avgjørelser selv. (Jessen, 2001.) Dette er sannsynligvis ikke et resultat av et bevisst valg, men mer et resultat av liten erfaring med prosjektarbeid Stiftelsen Hvasser har valgt en organisasjonsfonn med følgende aktører; Styringsgruppe, som består av styret i Stiftelsen Hvasser Prosjektansvarlig, dagligleder Prosjektleder, ansatt i nettverksavdelingen Prosjektgruppe bestående av prosjektleder, avdelingsleder og ledende miljøterapeut i avdeling Sevika Det foreligger ikke detaljer om beslutningsgrunnlaget eller om andre organisasjonsfonner ble vurdert. Det fremkommer ut i fra intervjuene at den gjennomførte organisasjonsformen var et forslag fra nettverksgruppa som ble godkjent av prosjektansvarlig. Prosjektet valgte en enkel måte å organisere seg på da prosjektgruppen besto av få aktører, og det er en daglig kontakt mellom prosjektleder og prosjektansvarlig. Styringsgruppe er prosjektleders nærmeste overordnede organ, men et hovedansvar for strategisk tilrettelegging av prosjektet. Det betyr å sette prosjektmålet inn i en større sammenheng, og sørge for at mål og fornål er relevante. (Jessen 2000) Videre sier Jessen at styringsgruppen har følgende ansvar; Definere prosjektmål Sørge for at det utarbeides mandat med utgangspunkt i mål Godkjenne prosjektplan Sørge for at det gjennomføres lønnsomhetsanalyse Løpende å sørge for at prosjektgruppens deltakere får avsatt tid til prosjektet Side 17 av 21

18 Tilfredsstillende rapporteringsrutiner Behandling av større endringer i framdriftsplan Prosjektets faglige kvalitet Disse oppgavene er i stor grad blitt ivaretatt av prosjektansvarlig som i utgangspunktet har en sentral rolle i Stiftelsens styre. Styringsgruppen i dette prosjektet har slik jeg vurderer det kun godkjent prosjektplanen. De andre oppgavene som er skissert har prosjektansvarlig tatt hånd om Valg av prosjektleder. Valget av prosjektleder er avhengig av prosjektsituasjonen, men det vil være viktig å legge vekt på følgende; Westhagen et al 1995, Badiru & Pulat 1995, Stuckenbruck 1996 i Kolltveit og Reve1999 Forstå prosjektproblemet Lede andre Oppnå aksept i organisasjonen Kommunisere Løse konflikter Ta beslutninger Dette er egenskaper Stiftelsen Hvasser ser at prosjektleder innehar. Til tross for dette ville det vært ønskelig med en større grad av planlegging og bevissthet rundt valget av prosjektleder. Valget av prosjektleder kan synes noe tilfeldig. Ut i fra intervjuene av prosjektleder og prosjektansvarlig kommer det fram at valget falt på en av de ansatte i nettverksavdelingen. Bakgrunnen for dette var i utgangspunktet at prosjektet gjennom søknad om midler av "Helse og rehabilitering" måtte formalisere organiseringen i noen grad. Senere fant Stiftelsen Hvasser det hensiktsmessig at valget av prosjektleder ble opprettholdt. Ingen i organisasjonen hadde erfaring med prosjektarbeid, men prosjektleder hadde noe kunnskap om feltet. Videre hadde han også god kunnskap om MST som metode gjennom sitt tidligere arbeid i MST -teamet i Oslo kommune. Prosjektleders gode faglige kvaliteter har helt klart vært medvirkende til at prosjektet er kommet i mål. I tillegg til lederegenskaper har dette kompensert for manglende prosjekterfaring og formell kompetanse Ansvars- og myndighetsfordeling. Organiseringen i praksis skal fordele ansvar - og myndighet, og bidra til å oppfylle prosjektets mål og formål. Uklar eller lite hensiktsmessig fordeling kan føre til tvil, feil og konflikter.(jessen 2001) Prosjektet er initiert av styret i Stiftelsen Hvasser, styret er prosjektets styringsgruppe Og daglig leder er prosjektansvarlig. Prosjektbeskrivelsen sier imidlertid ikke noe om ansvars- og myndighetsstruktur. Hvordan prosjektet har organisert seg har jeg i stor grad fått informasjon om gjennom samtaler med prosjektleder. Jeg mener det er en mangel i prosjektet at denne fordelingen ikke kommer fram i plandokumentene. Prosjektet er i stor grad styrt av en uformalisert styringsprosess (Westhagen., s ) Den formaliserte styringsprosessen er i dokumentene helt fraværende. Den uformaliserte Side 18 av 21

19 styringsprosessen er gunstig i dette prosjektet blant annet fordi prosjektet har følgende kvaliteter; Gode faglige kvalifikasjoner hos prosjektleder Liten organisasjon med korte kommunikasjonskanaler God og hyppig kommunikasjon mellom prosjektleder og prosjektansvarlig En enhetlig og homogen bruker og prosjektmedarbeidergruppe Motivasjon. Jeg velger å tolke innkommet data vi spørreskjemaer for å kartlegge motivasjon og engasjement. Samtlige 7 respondenter har svart at engasjementet har økt i løpet av prosjektperioden. Ut i fra de kvalitative svarene i skjemaene kommer det fram at prosjektet har ført til ny fagkompetanse og at prosjektdeltakerne har fått et eierforhold til den nye metoden som er forsøkt innført. Dette kan også ha en sammenheng med at prosjektdeltakeren opplever å kjenne prosjektets mål, samt hatt muligheten til å påvirke mål og innhold i prosjektet. Graden av deltakelse styrer som regel graden av engasjement Oppfølging. Oppfølging er å måle og registrere hva som er skjedd i prosjektet og i prosjektets omgivelser. Sett i sammenheng med plan og forutsetninger, korrigere om nødvendig. Korrigeringer som kan være aktuelle; Styre inn på kurs Endre kurs Endre ambisjonsnivå (Westhagen s.23, 1997) For å kunne gjøre disse målingene og registreringene må de foreligge planer. Det foreligger planer for prosjektgruppen, men ikke for styringsgruppen. Planene for prosjektgruppen er imidlertid preget av faglig framdrift og sier lite om prosjektarbeidsformen. Det er derfor vanskelig å si noe sikkert om prosjektet er endret under veis. Intervju med prosjektleder og prosjektansvarlig opplyses at endringer ikke har funnet sted i særlig grad. Oppfølging burte vært gjort gjennom prosjektansvarskart som viser hvem som har ansvaret for fremdriften, og prinsippansvarskart som viser hvem som har ansvar for de prosjektorganisatoriske og prosjektadministrative oppgavene, og de faglige beslutningene i prosjektet Det foreligger ikke planer for møter i styringsgruppa. Det foreligger heller ingen referater. Beslutninger og ansvarsfordeling er preget av ad-hoc og ta formaliserte planer. I den grad det har forkommet oppfølging, har denne blitt ivaretatt av prosjektansvarlig. Prosjektansvarlig er daglig leder som allerede har et utvidet mandat fra stiftelsen styre, som i denne sammenhengen er styringsgruppa. Dersom det finnes organiseringsformer hvor en har en kombinasjon av prosjektansvarlig og styringsgruppe er det ikke uvanlig at prosjektansvarlig er styringsgruppens leder. I dette tilfellet har styringsgruppa Side 19 av 21

20 delegert myndighet til prosjektansvarlig, og en kan stille seg spørsmålet om det her er nødvendig med en egen styringsgruppe i tillegg til prosjektansvarlig. (J.fr. kap.5.3.!.) 5.5. Det utførende arbeidet. For å arbeide i prosjekt er fagkunnskap nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Sentrale momenter for å lykkes er å ha presise mål, god prosjektkultur, engasjement, brukermedvirkning, kvalitetskontroll, gode metoder og erkjennelse av at den perfekte løsningen kanskje ikke kan oppnås. Prosjektet har kommet godt ut av det i forhold til de generelle fallgruver. Det kan begrunnes i flere faktorer. I dette prosjektet kan det ha med følgende å gjøre; Gode samarbeidsforhold - forholdsvis lik bakgrunn, alle deltakerne kjenner hverandre. Gode fagkunnskaper hos prosjektleder Medarbeidere i linjen er med, jfr. Pso - organisering Riktig rekkefølge på prosessen - forutsetningene for en aktivitet har vært tilstede før en ny har vært igangsatt. Samsvar mellom det faglige arbeidet og virksomhetens ambisjoner Tett kontakt mellom prosjektleder og prosjektansvarlig - raske vurderinger og beslutninger i forhold til ressursbruk 6.0. KONKLUSJON. Jeg tok utgangspunkt i prosjektets formål "Nettverksavdelingen i Stiftelsen Hvasser har god kunnskap om MST, og institusjonene har god miljøterapeutisk kompetanse. Nettverksavdelingen vil i samarbeid med miljøterapien på avdeling Sevika prøve ut MST -metodikk innefor institusjonen og utvikle MSMT. Deretter innføre metoden på et bredere grunnlag innenfor stiftelsen" Dette ga igjen problemstillingen; Har prosjektet lykkes i å implementere MST i institusjon? Etter å ha analysert og tolket prosjektet og prosjektets materialer kom jeg fram til følgende; Målene i prosjektet er forankret stiftelsens overordnede dokumenter, Strategiplan Videre er målene i tråd med de faglige og politiske føringene på nasjonalt nivå som fremkommer i St. meld 17, og NOV Fundamentet i prosjektet, altså holdninger og forarbeidet til prosjektet er noe diffust. Det er ikke noen klar og uttalt politikk i forhold til prosjektarbeid i stiftelsen. Dette skyldes trolig liten erfaring med prosjekt som arbeidsform. Prosjektet har trolig overlevd fordi prosjektleder har gått inn og tatt et stort ansvar i prosjektet. Planprosessen har tilsynelatende fungert bra for prosjektdeltakerne. I forbindelse med utarbeidelse av planer har prosjektleder sørget for at prosjektdeltakerne har deltatt i prosessen. Sentrale plandokumenter som prosjektansvarskart, prinsippansvarskart og system for milepælsrapportering er imidlertid ikke utarbeidet. Dette er en svakhet. Side 20 av 21