Finnmarkssykehuset HF Nye Kirkenes Sykehus. Styringsdokument for byggefasen

Transkript

1 Nye Kirkenes Sykehus Styringsdokument for byggefasen

2 Dokumentkontroll Revisjon: Revisjonen gjelder: Godkjent: Dato: Utgave 1 Behandlet og godkjent i styringsgruppa Samlet revisjon for byggefase forslag Samlet revisjon for byggefase utkast Arkivnr.: Saksbeh.: GSt Dokument tittel: Nye Kirkenes Sykehus. Styringsdokument for byggefase Kontroll: ØG Dato: Nye Kirkenes Sykehus side 1

3 Innholdsfortegnelse 1 Om styringsdokumentet Prosjekt, mål og rammer Prosjektets eier og oppgave Prosjektmål Prosjektets rammer Prosjektets godkjenning i Helse Nord Prioritering mellom styringsmålene Suksesskriterier og suksessfaktorer Grensesnitt Kostnadsramme Prosjektarbeidets innhold og hovedaktiviteter Prosjektorganisasjon Organisasjonens roller Fullmakter Fullmakt til å disponere margin og reserve Overordnet organisasjonskart Entreprise- og kontraheringsstrategi Kvalitetssikring Definisjon Kvalitetssystem Prioritering i kvalitetssikring ROS-analyser Prosjektevaluering Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på byggeplassen Prosjektstyring Definisjon Kostnadsstyring Kostnadsreduserende tiltak Tidsplaner og framdriftsrapportering Integrert framdrifts- og kostnadsstyring Endringshåndtering Risikostyring Rapportering Interessenter, informasjon og kommunikasjon Nye Kirkenes Sykehus side 2

4 1 Om styringsdokumentet Styringsdokumentet skal gi oversikt over de sentrale forhold i prosjektet på en måte som virker retningsgivende for prosjekteiers overordnede styring og oppfølging i prosjektet og som grunnlag for prosjektets operative styring. I tillegg til styringsdokumentet vil prosjektet utarbeide en rekke styrende dokumenter som angir rammer og arbeidsmåter for prosjektets daglige gjennomføring. Slike dokumenter samles i prosjektets «PA-bok», jf. avsnitt 6.2. Det har vært utarbeidet styringsdokument for tidligere faser i prosjektet, sist forprosjekt. Styringsdokument for byggefasen er forenklet sammenlignet med foregående. I forprosjekt er det et kapittel om plan for neste fase detaljprosjektering og bygging. I dette styringsdokumentet behandles noen spørsmål som også er behandlet i nevnte kapittel. Det er gjort for å få et helhetlig styringsdokument der overordnede styringsspørsmål er samlet. Styringsdokument og forprosjekt er i all hovedsak overensstemmende i disse spørsmål, men som følge av den løpende prosjektutvikling, vil styringsdokumentet gjelde foran forprosjektet ved eventuelle avvik. Forslag til styringsdokument forelegges prosjektets styringsgruppe og for foretakets styre. 2 Prosjekt, mål og rammer 2.1 Prosjektets eier og oppgave Prosjektet benevnes Nye Kirkenes Sykehus. Prosjekteier, byggherre og tiltakshaver (etter Plan- og bygningsloven) er Finnmarkssykehuset HF. Prosjektets oppgave er å fullføre planlegging av og gjennomføre bygging av nybygg med utstyr i Kirkenes for Finnmarkssykehuset HF. Objektet som skal realiseres er definert i forprosjekt av juni 2013, med endringer inntatt i addendum av november I tillegg har prosjektet oppgaver i forbindelse med organisasjonsutvikling og forberedelse til drift i nye lokaler. Prosjektets bakgrunn er redegjort for i styringsdokument for forprosjektfasen. 2.2 Prosjektmål Det vises til forprosjektets avsnitt 3.5 om bl.a. prosjektmål. Disse gjelder for byggefasen. Prosjektets resultatmål i byggefasen er fullført nybygg med utstyr klart for drift. Organisasjonsutvikling organiseres som eget prosjektet, med viktige koordineringsoppgaver for byggeprosjekter i denne forbindelse mht. framdrift og innhold. 2.3 Prosjektets rammer Prosjektets rammer er fastsatt ved behandling og godkjenning av forprosjekt, gjennomfølgende beslutninger: Styringsgruppen behandling i sak 4/2013 den Behandling i sak 97/2013 den i styret for Helse Finnmark HF Behandling i sak 142/2013 den i styret for Helse Nord RHF Rammene for innhold og kvalitet er definert gjennom denne godkjenningsprosessen. Kostnadsrammen er også definert og er MNOK inklusive prisstigning, byggelånsrenter og margin for usikkerhet (P85). Nærmere om kostnadsrammen i avsnitt 2.7 Det er ikke fastlagt mål for framdrift eller tidsrammer med krav til ferdigstillelsesdato, men framdrift i prosjektet er av vesentlig betydning for kostnader og for gevinstrealisering. Nye Kirkenes Sykehus side 3

5 Tids- og framdriftsplaner må derfor optimaliseres for å oppnå den beste kombinasjon av tid og kostnad. Forprosjektets angivelse av byggestart er et mål. 2.4 Prosjektets godkjenning i Helse Nord Godkjenningen i Helse Nord sitt styre lyder slik: 2.5 Prioritering mellom styringsmålene Tiltak for å overholde styringsmål- og rammer for kvalitet, kostnad og tid vil ofte være i strid med hverandre. Prioritering av styringsmål- og rammer skal være følgende: Kvalitet, med vekt på pasientsikkerhet samt sykehusets kapasitet, funksjonalitet og driftsøkonomi. I kvalitetsbegrepet inngår tilfredsstillelse av lov og forskrifter samt alminnelig aksepterte kvalitetsnormer for sykehusbygg. I kvalitet inngår også sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på byggeplass. Dette er nærmere omtalt i kapittel 7. Endelig inngår i kvalitet også prosjektets omdømme eksternt og internt, herunder aktuelle deltageres opplevelse av prosjektprosessene. Kostnad og overholdelse av kostnadsrammen. Tid med vekt på snarlig ferdigstillelse for å oppnå gevinstrealisering og for å optimalisere framdrift i forhold til kostnadskonsekvens. 2.6 Suksesskriterier og suksessfaktorer Suksesskriterier og suksessfaktorer er omhandlet i forprosjektrapporten og oppsummeres og oppdateres som følger: Når nybygg og utstyr er ferdig og tatt i bruk skal situasjonen være som følger: Ingen alvorlige ulykker, skader eller tap på person, miljø eller materiell Bygg og utstyr har fått den planlagte og - i størst mulig grad - forventede kvalitet Prosjektet er gjennomført innenfor kostnadsrammen Nye Kirkenes Sykehus side 4

6 Bygget er påbegynt og ferdigstilt så raskt som mulig, uten at arbeidsmiljø, ytre miljø, kvalitet og kostnad har vært truet En ny og tilpasset driftsorganisasjon er i gang og kan realisere effektmålene Nybygg og ny virksomhet har godt omdømme hos relevante interessenter For å oppnå mål og suksess, er følgende forhold kritiske: God planlegging og oppfølging av sikkerhet, helse og arbeidsmiljø, samt ytre miljø Organisering av prosjektet med rett kompetanse og tilstrekkelig kapasitet Klare ansvars- og myndighetsforhold Prosjektledelse med evne til å få det beste ut av organisasjonen Ryddige beslutnings- og medvirkningsprosesser uten forstyrrende «omkamper» Håndterbare endringer i prosjektet (endringer med effekt på program og konsept) Informasjonsstrategi for å håndtere interne og eksterne interessenter: dialog, kommunikasjon og informasjon Byggemarkedets kapasitet til å gjennomføre byggearbeidet Hensiktsmessig kontrakts- og kontraheringsmodell 2.7 Grensesnitt Følgende områder innebærer viktige grensesnitt mellom prosjektet og omgivelsene: Fordeling av ansvar og oppgaver mellom prosjekteier og prosjektorganisasjon. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom organisasjonsprosjekt og byggeprosjekt. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom driftsorganisasjon og byggeprosjekt gjennom brukermedvirkning, særlig når det gjelder hvilke oppgaver som byggeprosjekt har ansvar for og som driftsorganisasjonen må medvirke i både ved planlegging, bygging og idriftsettelse. Forholdet mellom løpende investeringer og anskaffelser av bygg- og brukerutstyr og forestående anskaffelser i prosjektet. Fordeling av ansvar og oppgaver mellom Sør-Varanger kommune og andre instanser når det gjelder atkomst, teknisk forsyning mv. til sykehusområdet. Utviklingsplan for Finnmarkssykehuset HF I tillegg er det en rekke prosjektinterne grensesnitt som håndteres: Styringsgruppe og prosjektansvarlig Prosjektansvarlig og prosjektleder Prosjektledelse og byggeledelse Prosjekterende, entreprenører og mellom entreprenører Byggearbeid og utstyrsmontasje Disse grensesnittene må avklares i den videre prosjektprosessen. 2.8 Kostnadsramme Godkjenning av forprosjekt innebærer følgende hovedelementer i kostnadsrammen (millioner kroner, prisnivå ved ferdig bygget per ultimo 2016): Entreprisekostnad 686 Generelle kostnader 144 Merverdiavgift 207 Tomt 20 Brukerutstyr inkl. mva. 123 Utsmykking inkl. mva. 10 Ufordelt reserve 40 Andel kjøkken trekkes ut -48 Prosjektstøtte Enova -7 Prisstigning 90 Byggelånsrente 45 Prosjektkostnad P Margin for usikkerhet 150 Prosjektkostnad P Nye Kirkenes Sykehus side 5

7 3 Prosjektarbeidets innhold og hovedaktiviteter Hovedaktivitetene i byggefasen kan oppsummeres slik: Organisering, styring og ledelse: o Videreutvikle prosjektorganisasjonen, herunder prosjekt- og byggeledelse o Etablere kvalitetssystem med styringsopplegg og verktøy o Foreta fortløpende styring og oppfølging o Daglig ledelse av organisasjonen Myndighetsbehandling (Plan- og bygningsloven, Arbeidsmiljøloven mv.) Funksjonsprogrammering: o Oppdatere romfunksjonsprogram og eventuelt utrede programendringer. Prosjektering: o Utarbeide funksjonsprosjekt o Utarbeide funksjonskrav til bygg og tekniske anlegg o Utarbeide anbudsprosjekt, funksjonskrav mv. for kontrahering av byggearbeid o Utarbeide arbeidstegninger (for større eller mindre deler av byggearbeidet) o Bidra til utarbeidelse av FDV-dokumentasjon Kontrahering av byggearbeid: o Utarbeide kontrakts- og kontraheringsstrategi o Utarbeide konkurransegrunnlag for byggearbeid o Gjennomføre konkurranser om byggearbeid Utstyrsplanlegging og anskaffelse o Løpende oppdatering av utstyrsprogram o Utarbeide prioritert plan for anskaffelser o Utarbeide kravspesifikasjoner og konkurransegrunnlag o Gjennomføre konkurranser om utstyrsanskaffelser o Mottak, montasje og kontroll av utstyr, herunder overflytting av eksisterende Byggearbeid: o Igangsette byggeentrepriser o Planlegge og følge opp sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på byggeplass o Oppfølging, kontroll av og koordinering mellom byggeentrepriser (byggeledelse) o Ferdigstillelse og overtakelse av byggearbeid, herunder FDV-dokumentasjon Idriftsettelse: o Systematisk kontroll, testing og ferdigstillelse av bygg og utstyr o Veiledning og opplæring til driftsorganisasjon, både teknikk og klinikk o Fysisk flytting fra eksisterende lokalisasjoner til nybygg Organisasjonsutvikling for ny drift med gevinstrealisering For å sikre planlagte gevinster og at organisasjonen tar i bruk nye bygninger på en effektiv måte, videreføres organisasjonsutviklingen fra tidligere faser. Det avklares i hvilken grad dette er en del av prosjektets ansvar. Uansett må byggeprosjekt og organisasjonsprosjekt være tett koordinert i tid og innhold. Hovedtidsplan utarbeides basert på ovenstående med sikte på optimalisering mellom kostnad og framdrift. Hovedtidsplan behandles av styringsgruppen som egen sak. 4 Prosjektorganisasjon 4.1 Organisasjonens roller Gjennom forprosjektet er de fleste og de mest overordnede beslutninger om prosjektets innhold, rammer og løsninger fastlagt. Det gjenstår imidlertid en rekke beslutninger om Nye Kirkenes Sykehus side 6

8 detaljløsninger og gjennomføringsmåter, og det skal inngås viktige kontrakter. I tillegg blir kontroll og oppfølging av eventuelle avvik en viktig oppgave i prosjektorganisasjonen. Prosjektorganiseringen fra tidligfasen beholdes i utgangspunktet i byggefasen. Det innebærer følgende: Prosjekteier og ansvarlig for gjennomføringen er Finnmarkssykehuset HF, representert ved foretakets styre og administrerende direktør. Helse Nord RHF fører tilsyn med prosjektgjennomføringen gjennom den ordinære rapportering, eventuelt med spesiell prosjektrapportering fra HF til RHF. Til støtte for prosjekteiers beslutninger, kontroll og oppfølging, videreføres styringsgruppen under ledelse av administrerende direktør. Gruppen er i prinsipp rådgivende, men i praksis kan administrerende direktør ta aktuelle beslutninger i møte med gruppen. Eventuelle fullmakter til gruppen avklares i fullmaktsmatrisen. Styringsgruppen oppnevnes av administrerende direktør og sammensetningen justeres slik at den på en god og effektiv måte kan ivareta byggefasen. Styringsgruppa har regelmessige møter 1 gang hver 4. til 8. uke (eller ved behov) gjennom byggefasen. Prosjektansvarlig med bistand fra prosjektleder fremmer saker for styringsgruppa og sørger for sekretariatsfunksjoner. Foretakets kommunikasjonsansvarlig deltar i styringsgruppens møter ved behov. Medvirkning fra ansatte organiseres som i tidligfasen med 7 medvirkningsgrupper, en overordnet tverrgående gruppe samt brukerkoordinatorer for klinikk, brukerutstyr samt bygg og teknikk. Overordnet tverrgående gruppe settes sammen av lederne i øvrige medvirkningsgrupper samt tillitsvalgte og representant for pasientorganisasjonene Det er etablert følgende medvirkningsgrupper: 1. Psykisk helse og rus 2. Sengeområder inkl. føde, somatikk 3. Poliklinikk og dagbehandling, somatikk 4. Medisinsk service inklusiv billeddiagnostikk og laboratorier 5. Akuttmottak, operasjon, intensiv, sterilsentral 6. Bygg og ikke-medisinsk service 7. Kontorer og fellesareal I noen planleggingsoppgaver kan det være hensiktsmessig å dele inn og supplere medvirkningsgruppene i mindre grupper for spesielle oppgaver. Det vil likevel være viktig å forankre medvirkningsavklaringer i de formelle medvirkningsgruppene. Tillitsvalgte og verneombud deltar i medvirkningsgrupper og i styringsgruppa. Medvirkning fra pasienter og pårørende organiseres gjennom egne informasjonsopplegg for brukerutvalg og pasientorganisasjoner. Funksjonen som prosjektansvarlig videreføres og ivaretar oppgaver som delegeres fra styringsgruppen/administrerende direktør. I tillegg er prosjektansvarlig saksforbereder til styringsgruppen samt overordnet for og fører tilsyn med prosjektleder. Funksjonen som prosjektansvarlig ivaretas - som i tidligfasen - av en sykehusansatt som dedikeres denne oppgaven på deltid. Prosjektansvarlig skal også ivareta koordinering med andre prosjekter og tiltak ved sykehuset der det er viktige grensesnitt mot byggeprosjektet. Nye Kirkenes Sykehus side 7

9 Funksjonen som prosjektleder videreføres som i forprosjektfasen, med oppgave som «daglig leder» i prosjektet. Funksjonen ivaretas av ekstern rådgiver med kompetanse for dette, og prosjektledelsen bygges ut med kompetanse og kapasitet for byggefasen. Bemanning av prosjektledelsen skjer dels ved rekruttering av eget personell ved sykehuset, dels ved innleie. Det etableres en byggeledelse med ansvar for koordinering av framdrift på byggeplassen og for kvalitetskontroll av byggearbeidene. Prosjekt- og byggeledelse integreres i tett samarbeid, lokalisert på eller nær byggeplassen. Prosjekterings-, programmeringstjenester og utstyrsplanlegging videreføres fra forprosjektfasen, i samsvar med de avtaler som er inngått. Stillingsbeskrivelser for nøkkelroller vil bli dokumentert i prosjektets PA-bok. 4.2 Fullmakter Prosjektorganisasjonen tildeles fullmakter på de ulike nivåer for følgende områder: Godkjenning av prosjektforslag, herunder godkjenning av konkurransegrunnlag for anskaffelser (tjenester, bygg og utstyr). Inngåelse av kontrakter (tjenester, bygg og utstyr). Godkjenning av endringer i prosjekt og endringer i kontrakter. Attestasjon og anvisning i sykehusets regnskap. Utforming av fullmaktssystemet skal ta utgangspunkt i generelle fullmaktsforhold i foretaket, herunder ivareta fordeling av beslutningskompetanse mellom HF og RHF. Prosjektets behov for effektive og tydelige beslutningsprosesser må hensyntas ved delegasjon av myndighet til prosjektet når beslutninger kan tas innenfor etablerte rammer og planer for kvalitet, kostnad og tid. Fullmaktsmatrise forelegges styringsgruppen som egen sak og fastlegges av prosjekteier. 4.3 Fullmakt til å disponere margin og reserve Myndighet til å bruke av prosjektets reserver og marginer fastlegges slik: Regionforetaket disponerer margin for usikkerhet. Prosjektansvarlig disponerer en andel av ufordelt reserve Prosjektleder disponerer en andel av ufordelt reserve («uspesifisert») Kostnadsramme fastlagt i forprosjekt Margin for usikkerhet Reserve Uspesifisert Disponeres av RHF Disponeres av prosjektansvarlig Disponeres av prosjektleder Styringsmål Status for bruk av margin, reserve og uspesifisert fremgå av månedsrapportering. Nye Kirkenes Sykehus side 8

10 4.4 Overordnet organisasjonskart Prosjekteier Finnmarkssykehuset Styringsgruppe Klinikker/avdelinger Prosjektansvarlig Finnmarkssykehuset Kunstutvalg Medvirkningsgr upper Prosjekt- og byggeledelse Program- og utstyrsrådgiver Prosjekteringsgruppe Entreprenører Utstyrsleverandører 5 Entreprise- og kontraheringsstrategi Entreprisestrategien skal være et overordnet verktøy for å nå prosjektets mål innen fastlagte rammer for kvalitet, kostnad og tid. Strategien er foreløpig fastlagt i godkjent forprosjekt, jf. addendum, men den må oppdateres og eventuelt revurderes i takt med prosjektutvikling og avklaring av risiko og usikkerhet. Plan for entreprisedeling basert på strategien forelegges styringsgruppa som egen sak etter hvert som planen utvikles. Strategi for kontrahering av de aktuelle entrepriser skal være et overordnet verktøy for å få anskaffet de økonomisk mest fordelaktige byggeentrepriser og utstyrsanskaffelser. Strategien forelegges styringsgruppa som egen sak. 6 Kvalitetssikring 6.1 Definisjon Kvalitetssikring i denne forbindelse omfatter det produkt, det objekt, som prosjektet skal frembringe, både bygg og utstyr innenfor de rammer som gjelder. I dette inngår HMS i det ferdige produkt og at HMS er ivaretatt iht. aktuelle krav i Plan- og bygningsloven, Arbeidsmiljøloven, en rekke spesiallover samt eiers og brukers legitime krav. Kvalitetssikring handler derfor om aktiviteter som har som mål å frembringe riktig kvalitet, altså kvalitetssikring av programmering, prosjektering, bygging, utstyrsplanlegging. Kvalitetssikring av prosjektstyringen inngår også. 6.2 Kvalitetssystem Kvalitetssystemet består av følgende dokumentstruktur: Et overordnet styringsdokument Prosjektets prosedyrer og rutiner Krav til kvalitetssystem hos leverandører System for rapportering og oppfølging av kontrollplaner Dokumenthierarkiet er illustrert nedenfor: Nye Kirkenes Sykehus side 9

11 Godkjent forprosjekt Kvalitetssystem Helse Nord Prosjektets styringsdokument Kvalitetssystem Hospitalitet as Kvalitetssystem Finnmarkssykehuset Prosjektets PA-bok Kvalitetssystem øvrige leverandører Prosjektets kvalitetssystem 6.3 Prioritering i kvalitetssikring Kvalitetssikring i byggefasen vil ha fokus på: Detaljprosjektering med funksjonsprosjekt, anbudsprosjektering, produksjon av arbeidstegninger og FDV-dokumentasjon. Koordinering mellom fagene i prosjekteringen. Optimalisering mellom kvalitet, kostnad og tid. Detaljplanlegging, kravspesifikasjon, anskaffelse og montasje av brukerutstyr. Koordinering med prosjektering og bygging. Kvalitet på utførelse i byggearbeid. Koordinering mellom entreprisene. Gode prosesser: Ledelse, kommunikasjon, informasjon og involvering. Avstemme forventninger. Koordinering med organisasjonsutvikling. Prosjektledelsens arbeid med kvalitetssikring i neste fase vil i stor grad handle om koordinering mellom ulike aktiviteter og kontrakter og å følge opp og kontrollere de enkelte leverandørers kvalitetssystemer og deres bruk av disse. Det skal stilles krav til alle kontraktsparter om at de har og etterlever kvalitetssystemer som samsvarer med prosjektets behov og krav. I planleggingen blir ansatte involvert som brukere av bygg og utstyr, bl.a. for å ivareta relevante krav til HMS. Verneombud vil bli tatt med i denne brukerprosessen. 6.4 ROS-analyser ROS-analyser er et hjelpemiddel for å sikre at virksomheten får løsninger med riktig kvalitet for å ivareta nødvendig sikkerhet i den fremtidige driften. ROS-analyser er derfor et viktig hjelpemiddel i kvalitetssikring og benyttes særlig i prosjekteringen. Slike analyser kan medføre både tekniske og organisatoriske tiltak. Organisatoriske tiltak må i så fall fanges opp i organisasjonsutviklingen. Nye Kirkenes Sykehus side 10

12 6.5 Prosjektevaluering Det skal foretas en prosjektevaluering iht. veileder som er under utarbeidelse for dette. Prosjektleder etablerer datagrunnlag for prosjektevalueringen. Dette grunnlaget presenteres årlig i tilknytning til den årlige usikkerhetsanalysen, jf. avsnitt 8.7 om risikostyring. 7 Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø på byggeplassen Det er byggherrens mål at byggearbeidet skal planlegges og gjennomføres uten alvorlig skade på person eller miljø på byggeplassen eller i dens omgivelser. SHA skal planlegges og følges opp iht. Byggherreforskriften i Arbeidsmiljøloven, jf. også Arbeidsmiljølovens forskrift om internkontroll. Dette innebærer bl.a. følgende: Byggets løsninger og selve byggearbeidet planlegges slik at det ikke må foretas arbeidsoperasjoner med uakseptabel risiko for skader og uhell. Byggearbeidets tids- og framdriftsplaner legges opp slik at krav til framdrift ikke truer sikkerhet, helse og arbeidsmiljø. Det etableres og vedlikeholdes en SHA-plan som identifiserer byggearbeid forbundet med fare. Arbeidsoperasjoner der det foreligger risiko for skader og uhell, skal planlegges og gjennomføres med utgangspunkt i «sikker jobb analyse». Det etableres en SHA-organisasjon med tydelige roller, myndighet og ansvar for SHA. Denne organisasjonen skal tilfredsstille kravene i Byggherreforskriften og skal så langt som mulig være en del av den ordinære prosjektorganisasjonen. SHA-planens organisasjonskart forelegges styringsgruppen for godkjenning. 8 Prosjektstyring 8.1 Definisjon Prosjektstyring i prosjektet omfatter planlegging og oppfølging av kostnader og framdrift, og disse styringselementene må sees i forhold til styring av kvalitet. 8.2 Kostnadsstyring Kostnadsstyringen skal skje etter følgende retningslinjer: Prosjektets kostnadsramme på ulike nivåer er fastlagt ved godkjenning av forprosjekt, herunder ramme for p85 og for p50. Fullmaktsstrukturen avklarer hvem som har myndighet til å disponere innenfor rammens ulike nivåer. Prosjektkostnaden fordeles på et byggebudsjett iht. system- og bygningsdeltabellen (standard kontoplan for byggeprosjekter). Byggebudsjettet vil være den mer statiske og detaljerte spesifikasjon av kostnadene i prosjektet og baseres på kalkylen i forprosjektet (som er utarbeidet iht. system- og bygningsdeltabellen). Videre fordeles kostnadsrammen på et entreprisebudsjett der alle kostnader henføres til en «entreprise». Dette entreprisebudsjettet vil være dynamisk og i stadig utvikling etter hvert som entrepriseplanen avklares og kontrakter inngås. Endelig fordeles prosjektkostnadene over tid der kostnadspådrag og framdrift sees i sammenheng. Dette brukes til to formål: a) å måle framdrift ved hjelp av opparbeidet verdi og b) å legge grunnlag for likviditetsbudsjett. Påløpt/fakturert følges også opp, dels som ledd i måling av opparbeidet verdi, dels for å sørge for korrekte oppgjør for leveranser og korrekt postering i sykehusets regnskap. Nye Kirkenes Sykehus side 11

13 Kostnadsstyringen skal foregå ved fortløpende ajourføring og rapportering av følgende: Konto Budsjett Forventet sluttkostnad Gjenstående Kontrakt/bestilt/ rekvirert Godkjente endringer Uavklarte endringer Fakturert Nr Navn A B=D+E+F C=A B D E F G 1 xxxxxxxxxx 2 zzzzzzzzzzz Reserve 7 Margin Sum Prosjekt NKS 0 Forventet sluttkostnad angir hva prosjektet antas å ha kostet når det er fullført og er summen av kontrakter som er (planlagt) inngått og bestillinger som er foretatt samt godkjente og uavklarte endringer. Forskjellen mellom budsjett (bygge- eller entreprisebudsjett) og forventet sluttkostnad angir hvordan prosjektet ligger an i forhold til rammen. Når budsjett(ene) er fastlagt er «uavklarte endringer» det viktigste elementet i kostnadsstyringen. Prosjektet skal regelmessig og minst en gang hver måned vurdere «uavklarte endringer» som prosjektets løpende risikovurdering på kostnadssiden. 8.3 Kostnadsreduserende tiltak Kostnadsreduserende tiltak, det vil si potensielle endringer i prosjektet som kan gjennomføres dersom kostnadsrammen er truet, er allerede besluttet. Det kan bli aktuelt ytterligere å finne fram til kostnadsreduserende tiltak. Tiltakene må beskrive innhold, konsekvenser og - ikke minst - når beslutning må tas for at tiltaket skal få ønsket effekt. 8.4 Tidsplaner og framdriftsrapportering Prosjektet skal ha følgende tidsplaner på ulike nivåer i et hierarkisk system: Nivå 1 Hovedtidsplan, jf. kapittel 5. Godkjennes av styringsgruppen. Nivå 2 Tidsplaner for hver enkelt hovedaktivitet. Godkjennes av prosjektansvarlig. Nivå 3 Detaljerte tidsplaner etter behov for den enkelte aktivitet på nivå 2, herunder tidsplaner for prosjektering, kontrahering, bygging samt utstyrsplanlegging og - anskaffelse. Godkjennes av prosjektleder. Framdriftsrapportering skal vise hvor langt prosjektet er kommet i en gitt aktivitet. 8.5 Integrert framdrifts- og kostnadsstyring Prosjektets framdrifts -og kostnadsutvikling planlegges og følges opp ved at faktisk produsert verdi ses i sammenheng med planlagt produsert verdi. Videre utarbeides en prognose over hvilke kostnader som forventes å påløpe frem til prosjektets ferdigstillelse, basert på en usikkerhetsvurdering av gjenstående arbeid. Den integrerte framdrifts- og kostnadsstatus presenteres bl.a. gjennom «S-kurver». Nye Kirkenes Sykehus side 12

14 8.6 Endringshåndtering Suppleres i senere versjon av styringsdokumentet. 8.7 Risikostyring Prosjektstyringen skal omfatte en tydelig risikovurdering der det fortløpende drøftes og dokumenteres hvilke muligheter og trusler som foreligger når det gjelder prosjektets kvalitet, kostnader og framdrift, og hvordan dette håndteres. Risikovurderingene skal foretas på følgende nivåer og tidspunkter: En årlig, overordnet og altomfattende usikkerhetsanalyse av prosjektets kostnader og framdrift, første gang primo 2015 etter at de første byggekontrakter er inngått. Gjennom usikkerhetsanalysen avklares også behovet for margin for usikkerhet, med sikte på at den kan trappes ned etter hvert som prosjektet gjennomføres. Prosjektleders månedlige rapportering til prosjektansvarlig/styringsgruppe, jf. kapitlene «uavklarte forhold» og «prosjektleders vurderinger og betraktninger». Prosjektleders løpende registrering av potensielle, uavklarte avvik og endringer. Dette er prosjektleders «daglige» risikovurdering, særlig når det gjelder kostnader. Risikostyring i månedsapporteringen vil bli håndtert på følgende måte: Identifikasjon av forhold som medfører usikkerhet både muligheter og trusler gjøres til et fast og regelmessig tema i prosjektledelsen. Det skilles mellom to hovedkategorier usikkerhetselementer: o (Prosjekt)interne forhold. o Eksterne forhold. Usikkerhetselementenes potensielle effekt (risiko) på prosjektarbeidet drøftes og om mulig kvantifiseres, slik at det framkommer en prioritering av innsats for å redusere usikkerhet. Det legges opp til å ha en «fem på topp» prioritering av usikkerhetselementene innen hver av de to hovedkategoriene. Tiltak for å redusere usikkerhet identifiseres og følges opp. Håndtering og rapportering av usikkerhet vil bli presentert i en kortfattet, tabellarisk oversikt som vist på neste side: Nye Kirkenes Sykehus side 13

15 Håndtering prosjektinterne usikkerhetselementer «fem på topp» ID Pri Benevnelse Potensiell konsekvens Tiltak og status Xx 1 Yy 2 Zz Kortfattet beskrivelse av usikkerhetselementet. Mulig konsekvens og sannsynlighet for at inntreffer. Hva er planlagt gjort og hva er status for aksjoner. Håndtering prosjekteksterne usikkerhetselementer «fem på topp» ID Pri Benevnelse Potensiell konsekvens Tiltak og status Xx 1 Yy 2 Zz Kortfattet beskrivelse av usikkerhetselementet. Mulig konsekvens og sannsynlighet for at inntreffer. Hva er planlagt gjort og hva er status for aksjoner. 8.8 Rapportering Prosjektleder utarbeider månedsrapport til prosjektansvarlig, med følgende innhold: Sammendrag av rapporten Prosjektinnhold og kvalitet Kostnader og finansiering, herunder bruk av reserve og uspesifisert Hovedaktiviteter og framdriftsstatus SHA på byggeplass Vesentlige avvik Uavklarte forhold Risikostatus Prosjektleders vurderinger og betraktninger Månedsrapport behandles i styringsgruppen, og sammendrag av rapporten utformes slik at sammendraget egner seg for rapportering til prosjekteier. Det skal videre utarbeides tertialrapport til Helse Nord RHF etter mal for dette. 9 Interessenter, informasjon og kommunikasjon Det foretas en interessentanalyse for å kartlegge behovet for informasjon om prosjektet. På grunnlag av interessentanalysen utarbeides informasjonsstrategi med tilhørende informasjonsplan. Behov for informasjon til og medvirkning fra pasienter og pårørende tydeliggjøres i denne forbindelse. Foretakets kommunikasjonsansvarlig deltar i styringsgruppens møter ved behov. Nye Kirkenes Sykehus side 14