Prosjektledelse. Kursdokumentasjon. Elin Maageng Jakobsen.

Transkript

1 Prosjektledelse Kursdokumentasjon Elin Maageng Jakobsen Adire AS 2015

2 Prosjektdefinisjon Prosjekt er en oppgave som fyller disse kriteriene: o Definert hensikt - basert på behov o Definert mål - ønsket leveranse o Begrensninger - ressurser, tid, penger o Midlertidig organisasjon o En viss grad av unikhet Hovedelementene i prosjektkontroll o Mål: Vit hva du skal levere, og hvorfor o Organisasjon: Hvem skal gjøre jobben o Fremdrift: Hva skal gjøres når Hovedformer for prosjekt o Interne utviklingsprosjekter o Intern oppdragsgiver, utvikling av interne løsninger o Ofte uklar avslutning, overlapp mot den daglige driften etter at prosjektet er ferdig o Eksterne leveranseprosjekter o Eksterne kunde, tydelig leveranse o Klar verdiskapning, og prosjektavslutning sammen med fakturering o Prosjektleder forsvinner o Event o Låst dato, ingen mulighet til forskyvning o Klart skille mellom planlegging og gjennomføring, selve eventet skjer på kort tid o Umiddelbar effekt Prosjektets faser Sentrale elementer i prosjektledelse 1

3 Overordnet planlegging 1) Strategisk nivå: Mandat og hensikt: Hvorfor skal vi gjøre prosjektet? Business Case 2) Overordnet prosjektplanlegging: Mål og milepæler: Hva skal vi gjøre? Prosjektmål og effektmål 3) Detaljert prosjektplanlegging: Aktiviteter: Hvordan skal vi gjøre det? Aktivitetsplan og fremdriftsplan 4) På alle nivåer; Hvem? Organisering, roller og ansvar Prosjektets rammeverk og scope Prosjektriangelet balansen mellom mål tid og ressurser Ressurs Personer Teknologi Penger Mål Leveranse Kvalitet Scope Ambisjonsnivå Omfang Tid Kalender Deadline Det er viktig at alle aktørene i prosjektet vet hvilken av faktorene som er kritisk, og som skal ha prioritet når noe skjer (for det gjør det). Hvis du har et eventprosjekt, vil det være tid som er kritisk og når det kniper, må du enten scope ned, og levere noe som ikke er like perfekt som du hadde tenkt, eller sette inn flere ressurser, jobbe overtid el.l. I andre prosjekter er tid tilsynelatende viktigst, men det kan være nyttig å gjøre en grundig vurdering av hva som egentlig er viktigst når det kommer til stykket. Scope sier noe om ambisjonsnivået hvordan ser den totale leveransen ut i forhold til prosjektets rammeverk? Hvilken prioritet skal de ulike elementene ha? Hva skal være inkludert i leveransen? Når er det godt nok? Har vi ressurser, kompetanse, økonomi og kapasitet til å levere dette? Her er det viktig å avklare forventningene til alle involvert: Interessentene. For å avklare scope kan man bruke akronymet Moscow: MoSCoW Must have Should have Could have Won t have Interessenter Personer, organisasjoner og institusjoner som blir berørt av prosjektet o Har noe å tjene eller tape på om prosjektet lykkes eller mislykkes o Bidrar med ressurser i form av mennesker og/eller penger o Arbeider i prosjektet o Blir påvirket av prosjektgjennomføringen o Blir påvirket av prosjektresultatet Vi grupperer interessenter i tre kategorier Den innerste sirkelen er kjerneinteressenter de som er med på beslutninger Den mellomste sirkelen er primærinteressenter de vi skal samarbeide med Den ytterste sirkelen er sekundærinteressenter de vi skal informere Sentrale elementer i prosjektledelse 2

4 Deretter er det nyttig å vurdere interessentene etter deres interesse for og påvirkning på prosjektet. Dette er grunnlaget for kommunikasjonsplanen og oppfølgingen av interessentene. Hensikt og mål Viktig å skille mellom disse nivåene o Overordnet visjon den retningen hele virksomheten trekker i retning av, verdigrunnlag o Hensikt med prosjektet (formål) hva man ønsker å oppnå som følge av dette prosjektet o Beskrives i prosjektets effektmål (Hvordan vet du at prosjektet ble en suksess?) Det er oppdragsgivers ansvar å nå effektmålet. o Hva man faktisk skal levere o Beskrives i prosjektmålet (Hvordan vet du at prosjektet er ferdig?) Det er prosjektleders ansvar å nå prosjektmålet. Viktig: Målet skal beskrive en gitt tilstand, ikke hva man skal gjøre! Dette er semantikk, vi skal ikke lage en løsning som men målet er nådd når.er oppnådd. Hvorfor er mål viktig og vanskelig? En generell og upresis målformulering kan gi et inntrykk av at prosjektet er på riktig vei, men kamuflere ulike ambisjonsnivåer og agendaer, samt mislykkes i å avdekke ulike oppfatninger om leveransens Sentrale elementer i prosjektledelse 3

5 kvalitet. Ved å orke å ta jobben med å definere de faktiske, objektive kriteriene for leveransen, vil man gjøre det mye enklere å faktisk bli enige om når prosjektet er ferdig og klart til levering. Milepæler En milepæl er en løsningsnøytral tilstandsbeskrivelse som identifiserer viktige beslutningspunker på veien til hovedmålet. En milepælplan er en oversikt helst på 1 A4-side som viser rekkefølgen og avhengigheten mellom de viktigste mileoælene i prosjektet. Milepælene kan være sekvensielle at hver milepæl er avhengig av den foregående - eller de kan beskrives som parallelle i flere resultatløp som beskriver ulike aspekter av prosjektet. En milepæl beskrives på samme måten som et mål: når.tilstand er oppnådd. Å lage en milepælplan oppfyller flere hensikter: 1) Dere som jobber med prosjektet får en oversikt over hva dere skal oppnå og sammenhengen mellom disse stadiene 2) Å lage en milepælplan er en oppklarende og engasjerende prosess. Når hele prosjektgruppa får jobbe med dette, skaper det involvering og forpliktelse. Samtidig vil det antagelig utløse en del frustrasjon underveis dette er veldig nyttig, for i denne prosessen vil man gjerne oppdage hvorvidt det er hold i det målet man jobber mot. 3) Ved å sette milepælplanen på ett ark, blir det visuelt og oversiktlig for alle som er involvert 4) Ved å endre fargen på oppnådde milepæler, får man en synlig og motiverende oversikt over prosjektets fremdrift. Eksempel på milepælplaner med ett og flere resultatløp: Sjekkliste for milepæler 1) De skal beskrive en tilstand som man skal nå (Å være gravid er en tilstand) 2) De skal være kontrollerbare enten har vi nådd dem, eller vi har ikke nådd dem. (Man kan ikke være litt gravid, det er enten/ eller) Sentrale elementer i prosjektledelse 4

6 3) En milepæl vil gjerne fungere som et beslutningspunkt for styringsgruppa eller oppdragsgiver en forsikring om fremdrift, og grunnlag for aksept for å gå videre med prosjektet. 4) Milepælen kan også ses på som en del-leveranse eller et delmål, hvor noe av prosjektets totale leveranse er klart. Aktivitetsplanlegging Det er fristende å bykse rett på tidsplanlegging, men hold igjen detaljene. Lag gjerne en grov tidsplan basert på mål, scope og milepæler. Avhengig av hvor viktig deadline er, kan du jobbe deg fremover eller bakover når du definerer tidsrammen. 1) WBS Work Breakdown Structure ta utgangspunkt i en milepæl eller en stor oppgave, og bryt den ned i mindre deler, helt til du er nede på et fornuftig og målbart arbeidspakkenivå. Fokus her er arbeidsoppgaver, ikke plassering i kalender. 2) Gantt-diagram - her lister du opp oppgaver, ansvarlig person og tidsperiode for utførelsen av oppgavene definert i WBS en. 3) Kritisk linje den korteste tiden prosjektet kan gjennomføres på. Når tiden er kritisk, kan det være hensiktsmessig å lage et nettverksdiagram. Her defineres alle arbeidspakker med varighet og avhengighet seg i mellom, og basert på denne analysen kan man definere hvor lang tid prosjektet MÅ ta. Dette er en avansert form for prosjektplanlegging, som forutsetter stor grad av sikkerhet rundt tidsestimatene, og som derfor egner seg best i painting by numbers -prosjekter, med gode erfaringstall. Visualiseringsplanlegging Steg 1: Se for dere ferdig løsning. Hva ser dere? Hvordan virker det? Skill mellom dette på både Aktører (interessenter) Elementer i leveransen Faser Gjennomløp av hendelsene, samt Situasjoner som kan dukke opp. Åh, det skulle jeg ha tenkt på! Steg 2: Scope og ambisjonsnivå definer tydelig hva man MÅ ha, og hva man kan ta med hvis det er mulig (Moscow) Steg 3: Definer spesifikke aktiviteter innenfor hvert element. Prioriter aktiviteter, og lag tidsplan for gjnnomføring. Vær spesielt oppmerksom på å skille mellom å brette servietter og å lage eggerøre. Sentrale elementer i prosjektledelse 5

7 Steg 4: Definer ressursbehov og kapasitet, risiko og mulige omprioriteringer hvis nødvendig Risikoanalyse Prosessen er viktigere enn tallene. Involver prosjektgruppa, få innspill fra dem som har kompetanse og erfaring på de ulike områdene. Kjør risikoanalysen flere ganger gjennom prosjektet for faktorene kan endre seg. Når prioriteten er klar, må man tenke på hvilke tiltak som kan redusere sannsynligheten, og hvilke tiltak som kan redusere konsekvensen. Prosjektorganisering De viktigste kjennetegn for prosjektets organisasjon: o Midlertidig organisasjonen er designet for å oppløses når målet er nådd o Trekkspillorganisasjon teamet størrelse endres underveis i prosjektet, det stiller store krav til ledelse o Uten personalansvar prosjektledere i matriseprosjekter har som regel ikke arbeidsgiveransvar for sine ressurser Ekstern prosjektorganisasjon Viser forholdet mellom linje og prosjekt, og hvor sterk autoritet prosjektet har. Innebygget prosjektorganisasjon. Prosjektet tilhører kun en avdeling, og henter alle ressursene sine derfra. Matriseorganisasjon: den vanligste formen. Prosjektet henter ressurser (kompetanse, personer) fra ulike avdelinger og instanser. Prosjektmedarbeiderne har sine faste jobber, og hentes ut til prosjektet på bakgrunn av kapasitet og kompetanse. Bra for utnyttelse av ressurser, men en gir ofte uklare ansvarsområder og prioriteringer. Selvstendig prosjektorganisasjon. Verdiskapningen skjer i prosjektene, folk er ansatt i prosjektet, og linja fungerer som støttefunksjon. Når prosjektet er over, har man i teorien ikke jobb lenger. Sentrale elementer i prosjektledelse 6

8 Intern prosjektorganisasjon Definerer roller, ansvar og myndighet inne i den grønne kula som er prosjektet. Det er avgjørende at prosjektleder har (minst) en instans over seg, som tar beslutningene i prosjektet. Styringsgruppe er en funksjon, ikke nødvendigvis flere mennesker. Styringsgruppa (SG) skal i prinsippet ta tre hovedbeslutninger: o Oppstart av prosjektet o Ta beslutninger underveis ved BP, a) Fortsett, b) Endre c) Legg ned o Godkjenne avslutning av prosjektet Prosjektleder (PL)er prosjektets motor, og er ansvarlig for planlegging, gjennomføring, fremdrift og klargjøring til avslutning. Man kan ikke være både prosjektleder og medlem i styringsgruppa med beslutningsmyndighet, men prosjektleder har formelt sett møte- og talerett i SG. Prosjektgruppa (PG) er gjerne valgt ut spesielt pga sin kompetanse, og har et utvidet ansvar for å være proaktive på sine områder. Referansegruppa (RG) er ikke alltid definert. Den fungere som en faglig høringsinstans, ev. som mentor for prosjektleder. Referansegruppa har ikke beslutningsmyndighet. Ansvarsmatriser I alle prosjekter er det en utfordring å finne balansen mellom oppgavene som skal utføres, og menneskene som skal utføre dem. Ressursallokering er en vanlig utfordring for prosjekleder, og innebærer muligheten til å tildele enkeltpersoner oppgaver i prosjektet i forhold til en fremdriftsplan. Det vil ofte være hensiktsmessig å unngå detaljert planlegging av enkeltpersoners arbeidsinnsats, og heller definere ansvarsområder og beskrivelse av forventet funksjonalitet. Da kan det være opp til den enkelte å gjøre de faglige vurderingene og tidsplanleggingen for å få gjort arbeidet. Her trenger man en utstrakt klargjøring av roller og ansvar, og da er ansvarsmatriser hensiksmessige verktøy. Kodekart Det finnes mange ulike retninger som bruker ulike koder i matrisen. Det viktigste er at man har avklart felles forståelse for betydningen av dem. Boken Målrettet prosjektstyring, av Andersen, Grude og Haug bruker disse kodene Sentrale elementer i prosjektledelse 7

9 PMBOK (PMI Institute) og flere bruker begrepet Responsibility Assignment Matrix, og RACI-chart, med disse kodene: o Responsible o Accountable o Consult o Inform Inndeling i instans og person Denne nivåinndelingen er hensiktsmessig for å tydeliggjøre hvilken rolle som ansvaret for for eksempel en milepæl, slik at man tydeliggjør ansvaret når deltakere i prosjekter har flere roller. Horisontal og vertikal analyse Den horisontale analysen kan være nyttig for å avklare om hvordan arbeidet med å nå milepælen er strukturert. Er det noen som har ansvaret for Utførelse? Den vertikale analysen er nyttig å gjøre for aktørene i prosjektet, som raskt kan identifisere sin egne ansvarsområder. Sentrale elementer i prosjektledelse 8

10 Tips til oppstart Hvordan skal du ta kontroll over et prosjekt du har fått? Essensen i kontroll: 1) Mål hva skal vi levere? 2) Organisasjon hvem har vi med oss på laget? 3) Fremdrift hva skal gjøres når? Hvordan sikrer vi leveranse i tide? Hvis du har fått ansvaret for et prosjekt, men oppdraget er uklart for deg: 1) Send en skriftlig oppdragsbekreftelse tilbake til den som ga deg oppdrag. Presiser hvordan du har oppfattet jobben, hva det innebærer, hva du skal levere, hvem du har med deg, hva du praktisk får tilgang på av ressurser og hvilken tidsfrist du har. Prosjekttriangelet, altså 2) Siden dette er uklart, er det fristende å utsette denne oppragsbekreftelsen. Ikke utsett. Lag en basert på det du vet nå, la det bli første steg i en klargjøringsprosess som du og oppdragsgiver gjør sammen, og som tilslutt vil munne ut i prosjektmandatet 3) Be om å få en skriftlig bekreftelse på hva som forventes av deg, og hvem du har med deg. 4) Be om tydlige forventninger til deg og din rolle. Hva vil oppdragsgiver at du skal oppnå? Ta kontroll i seks trinn: 1) Målsetting 2) Organisasjon 3) Milepæler 4) Prosjektplan og aktiviteter og nå først setter du detaljert tidsplan 5) Roller og ansvar fordel oppgaver, tydeliggjør ansvar og myndighet, bruk gjerne en ansvarsmatrise 6) Oppfølging sjekk fremdrift mot plan, ta grep hvis det er avvik Følger du disse trinnene, vil du forenkle prosjektavslutningen vesentlig! Hvis man fra starten av er enige om avslutningskriteriene, så er det også enklere å bli enige om at vi er ferdige. Sentrale elementer i prosjektledelse 9