Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute. Kirsten Idebøen: Nærheten til. i SpareBank 1

Transkript

1 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute Kirsten Idebøen: Nærheten til kundene er styrken i SpareBank 1 Jacob Schram: På toppen av Statoil Fuel & Retail Tommy Korneliussen: Et menneskelig ansikt i logistikkmuskelen NorgesGruppen Erik Hagland: Med fokus på å skape verdi i Vattenfall

2 INNHOLD: 2 LEDER: En bevisst holdning 3 TEMA: Den nordiske supermodellen 4-6 LEDERPROFIL: Nærheten til kundene er styrken i SpareBank 1 Administrerende direktør i Sparebank 1 Gruppen om kundenærhet, finanskrise og jakten på ulver. 7 BESLUTNINGSSTØTTE: : Et enklere liv Gründer Sverre Steenersen i Enklere Liv er stor tilhenger av raske beslutninger. 8-9 KONKURRANSEKRAFT: Logistikkmuskelen med et menneskelig ansikt Toppsjef Tommy Korneliussen om styrkeforhold, logistikk og kundeopplevelser DIGITALT: Åpen statistikk er klar for en digital fremtid «Åpne data» feier som en trend gjennom den vestlige verden. Rune Gløersen fra Statistisk Sentralbyrå, Karin Ravn fra Danmarks Statistikk og Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån om samspillet med omverden LEDERPROFIL: På toppen av en bortgiftet gigant Europadirektør Jacob Schram i Statoil Fuel & Retail om det å «flytte hjemmefra, bli voksen og giftet bort» KONKURRANSEKRAFT: Gullet ligger i detaljene Møt racerbilkjører Tom Kristensen, tidenes mestvinnende kjører i klassiske Le Mans RISIKOSTYRING: Mitt eneste fokus er å skape VERDI, VERDI OG VERDI i Vattenfall Chief Risk Officer Erik Hagland forankrer og skaper verdi i en av Europas største strømleverandører. Leder: En bevisst holdning. - Det er stor forskjell på hvordan beslutningsprosessene burde foregå og hvordan de faktisk foregår, påpeker den kjente ledelsesguruen Jeffrey Pfeffer i denne utgaven av magasinet Refleksjon. For til tross for at det er bevist at virksomheter som bruker dataanalyse til å ta beslutninger har høyere produktivitet enn de som ikke gjør det, navigerer fortsatt de fleste etter magefølelse og gamle rutiner. Suksess-gründeren av Enklere Liv, Sverre Steensen, er blant dem som vil unngå å falle i den sistnevnte kategorien av ledere. Han er tilhenger av raske beslutninger, men også av stadig å stille spørsmål og se etter nye muligheter. Felles for Steensen og de andre lederne som du kan lese om i Refleksjon, er at de anser teknologi og forretningsanalyse som viktig for å kunne bryte gamle tankemønstre, skape ny innovasjon og lede virksomhetene smartere. Gjennom å ta nytte av tilgjengelige data, kan man avdekke nye muligheter. Jo større tilfang av relevante data, jo bedre. Dette opptar også de skandinaviske statistikkbyråene som arbeider med både Big Data og Open Data, der offentlig statistikk tilgjengeliggjøres i stadig større grad. De sier at idealet for åpenhet er like gammelt som det moderne demokratiet, men også den sterkeste trenden for fremtiden. Intensiv bruk av data danner grunnlaget for moderne virksomheter som vil kommunisere relevant og bygge nærhet til kundene sine. Et viktig mål med å utnytte Big Data er å kunne ta bedre beslutninger basert på håndfast informasjon, og å kunne forutsi det forutsigbare. Harde fakta lønner seg. Vi håper intervjuobjektenes bevisste holdning til ledelse, strategi og teknologi vil være til inspirasjon og refleksjon. God lesning! Wenche Nielsen Markedsdirektør SAS Institute AS LEDELSE: Evidens er veien fremover, men mennesket står i veien Stanford-professor Jeffrey Pfeffer punkterer mytene om moderne ledelse. SAS Institute AS, Parkveien 55, Postboks 2666 Solli, 0203 Oslo Telefon Ansvarlig redaktør: Wenche Nielsen Tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, Dinamo, Johannes Hvidsten Foto: Fotografgjengen, Lillian Kristin Andersen, Jon Skille Amundsen, Ola Billmont, Torben Nielsen og Camilla Utke Schiøler Grafikk: Maria Bergsøe. Repro og trykk: Cool Gray A/S SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies SAS Institute Inc. All rights reserved. REFLEKSJON 2

3 Den nordiske supermodellen Tema: Den nordiske velferdsmodellen, som kjennetegnes av digitalisering og bruk av data, er en av de viktigste veiene til fortsatt utvikling. Ett eksempel er kampen mot sosialt bedrageri. under overskriften «den nordiske supermodellen» publiserte nylig det ansette tidsskriftet The Economist en rapport om de nordiske landene. Blant annet ble Finland fremhevet for sitt utdanningssystem, Danmark for sitt fleksible arbeidsmarked, Sverige for sin evne til å redusere de offentlige kostnadene og Norge for sin intelligente utnyttelse av råvarer. The Economist konstaterer også at de nordiske landene plasserer seg på topp i flere sammenligninger internasjonalt. Lite korrupsjon, høy utdanning, stor tillit til staten og til hverandre er viktige faktorer for de nordiske landenes evne og vilje til å reformere seg. Tidsskriftet anser at den nordiske modellen har løsningen på mange av oppgavene USA og Vest-Europa står overfor. Mange land ville ha hatt nytte av en «nordisk reform» for å beskytte borgerne bedre mot de negative konsekvensene av store konjunktursvingninger. Vi må ikke hvile på laurbærene. -I den daglige debatten kan vi være kritiske mot vår egen nasjon, derfor vekker det oppmerksomhet når verden rundt oss ser vårt samfunn som en «supermodell». Vi behøver denne eksterne innsikten for å skape tro på at en enda større felles satsing på innovasjon og utvikling gjør en positiv forskjell, sier Kåre Nygård, administrerende direktør i SAS Institute i Norge. I SAS Institute sin egen verden av data og avanserte analytiske løsninger er det ikke langt til diskusjonene om velferdsstaten. Enten det er fisk eller olje vi som nasjon skal hente våre inntekter fra i fremtiden, så vil teknologi være vesentlig viktig for å kunne lykkes. For å utjevne utfordringene med våre høye arbeidskostnader, vil automatiserte arbeidsprosesser og analytisk innsikt gi konkurransekraft og et fortrinn. Vi må investere videre i «kunnskapssamfunnet» for å skape høyere produktivitet i både offentlig og privat sektor. Kampen mot sosialt bedrageri. - Når transaksjoner mellom privatpersoner og virksomheter blir digitalisert, kan hele den analytiske verktøykassen benyttes, sier Nygård. For eksempel i kampen mot sosialt bedrageri kan analyse gi både kortsiktige og langsiktige fordeler. Økokrims siste rapport om trusselbildet mot den norske stat peker på at skattesvindel og trygdemisbruk utfordrer velferdsstaten. Ved å ta i bruk tilgjengelig teknologi, kan vi redusere både omfanget av feilutbetalingene og sikre at vi opprettholder den nødvendige tilliten blant borgerne til at felleskapets midler kommer felleskapet til gode. -Respekten for privatlivet og personvernet er en nødvendig debatt i tilknytning til samfunnets bruk av data og analyse, men akkurat som for næringslivet er kombinasjonen av data fra flere kilder svært verdifullt. De nordiske landenes evne til å ta hensyn til de ulike instansenes behov vil stilles hardt på prøve. Men basert på vårt ønske om å ta vare på «den nordiske supermodellen» tror jeg at vi kan oppnå de nødvendige samfunnsmessige fordeler ved mer åpenhet og deling av data, uten å sette den private integritet i fare, sier Nygård. REFLEKSJON 3

4 Nærhet til kunden er våpenet REFLEKSJON 4

5 LEDERPROFIL: Kirsten Idebøen er administrerende direktør i SpareBank 1 Gruppen, navet i Norges nest største finansgruppering. Nærhet til kundene er hennes resept for lønnsom vekst, og teknologien skal hjelpe til. Analytisk satsing og fortsatt førerposisjon i nye kanaler og på sosiale medier skal forme konsernets fremtid. Nylig skjøt jegere den første ulven i Telemark på 150 år. Kirsten Idebøen vet noe om dette, for hun er skogeier og jegere i hennes egen skog bidro i jakten. Utover å være toppleder i forsikrings- og finansselskapet SpareBank 1 Gruppen er hun en aktiv elgjeger selv. Kirsten Idebøen har selv skutt flere dyr, men i de siste årene har utbyttet vært dårligere. Ulvene i Telemark tar elgkalvene, og derfor er jakten nå snudd til å gå mot ulv. Denne virkeligheten er ikke ulik historien til finanssektoren, hvor ulven symboliserer grådigheten som har endret det finansielle markedet. Grådighet er noe Idebøen vil kjempe mot. Hennes viktigste våpen er nærhet til kundene. - Internasjonalt er hele den finansielle sektor preget av finanskrisen og dens etterdønninger. Nå lever vi med et skarpere finanstilsyn og voksende kapitalkrav, og det har blitt vanskeligere å vokse og være lønnsom samtidig, sier Kirsten Idebøen. Idebøen er administrerende direktør for en finansiell virksomhet som er eid av femten sparebanker og LO, med totalt medarbeidere, 350 filialer, over kunder på nettet og med en samlet forvaltningskapital på om lag 700 milliarder kroner. SpareBank 1 er en allianse av selvstendige og lokalt forankrede banker, som har vist sin evne til lønnsom vekst og innovasjon i et norsk marked preget av økt konkurranse i alle ledd. - Vi har vært til stede i de lokale markedene under hele kriseperioden, og samtidig bygget opp en sterk felles merkevare. Nærheten til kundene skal vi styrke videre gjennom bruk av teknologi. Vi skal være i flere kanaler slik at vi er der hvor kundene våre gjerne vil ha oss. Multikanal tilstedeværelse og gode parallelle løsninger er avgjørende for oss fremover, sier Kirsten Idebøen. «Vi skal ikke redigere kundens respons til oss, og vi skal ikke legge lokket på. Tvert imot» Mental nærhet I dag gjøres transaksjonene i nettbanken og i voksende grad via mobiltelefonen. Rådgivning kan være et fysisk møte på lokalkontoret, men det kan også være som videokonferanse. Det forventes at det over tid blir færre filialer i næringen, men at den opplevde nærheten til kundene kan vokse gjennom bruk av både alternative og supplerende måter å kommunisere med kunden på. -En viktig nøkkel til fremtidens kundenærhet er å forvalte sin kundedatabase og være best på segmentering. Vi skal ha innsikten om kundene og deres behov, for å kunne møte dem med relevant rådgivning og produkttilbud på den riktige plattformen og med det riktige innholdet. Det blir uhyre viktig å koble de strategiske diskusjonene direkte til kundenes behov og til de digitale muligheter som åpner for ny og tett dialog med kundene, sier Kirsten Idebøen. - Hvis vi skal oppleves som en vennlig og relevant bank, skal vi være i «mental nærhet» av hver enkelt kunde. Intensiv bruk av data og analytisk skarphet kan gi oss nødvendig innsikt om kundene. Vi skal bruke forståelsen til å gi råd og tilby riktige produkter, i både dybden og bredden. Det er ennå mange muligheter og mye ugjort på dette området i den finansielle sektoren. Risikostyring differensierer Grundig kundekjennskap kan også brukes til bedre å forstå risiko, mener Idebøen, og slik kan nærheten til kunden også bidra til å sette alliansen i stand til å leve opp til myndighetenes krav. Etter kundene og de ansatte, er aksjonærene og myndighetene de viktigste interessentene i Idebøens REFLEKSJON 5

6 - Hvis vi skal oppleves som en vennlig og relevant bank, skal vi være i «mental nærhet» av hver enkelt kunde. Intensiv bruk av data og analytisk skarphet kan gi oss nødvendig innsikt om kundene, sier Kirsten Idebøen, administrerende direktør for SpareBank 1 Gruppen. verden. Voksende krav til kapitaldekning i rammeverkene Basel og Solvency gjør det vanskeligere å skape lønnsomhet og avkastning til aksjonærene. Finanstilsynets tolkning av reglene er avgjørende for SpareBank 1, som frykter at et restriktivt norsk tilsyn kan gi en konkurransevridning til fordel for utenlandske aktører. - God risikostyring er på den ene siden en hygienefaktor. En license-to-play. Men det er også slik at man kan etablere en konkurransefordel gjennom solid risikostyring. Hvis man kjenner sin risiko, kan man bedre prissette sine produkter og utnytte sin kapital, noe som gir konkurransekraft. Jeg tror også at vår lokale forankring gir oss en fordel på nettopp dette området, sier Kirsten Idebøen. Mobil og sosial SpareBank 1 leder an i det norske markedet på mobilbank. Innlogginger på mobilbanken overgår antallet av innlogginger på den tradisjonelle nettbanken. SpareBank 1 har bevisst satset på, og oppnådd, en førerposisjon innen mobile bankløsninger. - Vi har en bevisst holdning til innovasjon. Vi vil enten være «front runner» eller «fast follower». Vi er svært tilfredse med å ha en førerposisjon, og det gir for oss en meget viktig nærhet til kundene, sier Kirsten Idebøen. Før hun begynte i banken i 2002 var hun ansatt i mediebransjen hos Schibsted og A-pressen, og hun oppfattet banksektoren den gangen som «ren steinalder» i forhold til bruk av teknologi. - I dag er jeg stolt over vår posisjon på det samme området. SpareBank 1 var tidlig ute også på sosiale medier. Vi hadde den første bloggen i den nordiske finansverdenen. Og nå er det hverdagskost at flere plattformer spiller sammen. Vår åpenhet i sosial kommunikasjon ser jeg som en naturlig del av det å være kundefokusert. Når vi skal være den anbefalte banken, tett på kunden, med solid kompetanse og med høye etiske standarder, skal vi også være aktive og tilgjengelige i sosiale medier. Vi skal ikke redigere kundens respons til oss, og vi skal ikke legge lokket på. Tvert imot, sier en engasjert Kirsten Idebøen. Kvinner til topps Idebøen går inn for å øke antallet kvinnelige toppledere i næringslivet gjennom kvotering. Hun er positiv til den norske lovgivningen på dette området når det gjelder kvinnelig representasjon i styrene. Mangfold er en styrke på lik linje med risikostyring, markedskunnskap og finanskompetanse. - Kvinner bidrar til samlet sett høyere kvalitet i styrearbeidet, fordi de skaper variasjon og bredere bakgrunn for beslutningene. Kvinner forbereder seg grundig og ser andre vinklinger, noe som også hever nivået. Det er videre godt at «old boys-nettverket» blir utfordret, sier Kirsten Idebøen. Hennes egen mor hadde for øvrig også geværet med i skogen, og er et forbilde for Kirsten, som er eldst av fem søsken. - Siden jeg var fire år har jeg fått høre at jeg kan gjøre det jeg vil, og at jeg kan bli hva jeg vil. Mye er opp til egen innsats. Slikt setter spor i deg for resten av livet, sier hun, og oppfordrer andre kvinner til å søke seg til lederstillinger. Les mer om SpareBank 1 Gruppens sosiale suksess og intervju med informasjonsdirektør Christian Brosstad: sas.com/no/sosial-suksess Kirsten Idebøen: (f. 1963). Adm. direktør i SpareBank 1 Gruppen fra Finansdirektør samme sted fra Tidligere har hun hatt ledende stillinger i Schibsted, A-pressen og Elkem. Hun har en MBA i finans fra George Washington University i Washington DC. REFLEKSJON 6

7 Et enklere liv BESLUTNINGSSTØTTE: Datavisualisering og analyse skal bidra til å gjøre retail-kjeden Enklere Liv bedre på alle områder. Suksessgründeren Sverre Steensen er en stor tilhenger av raske beslutninger, og stadig sulten på videre vekst. ifjor vant Enklere Liv «Årets Butikkjede», en årlig utmerkelse som tildeles av Nordic Council of Shopping Centers til den butikkjeden som over det siste året har gitt kjøpesenterkunder den aller beste handleopplevelsen. Til tross for topplasseringen er ikke gründer Sverre Steensen 100 prosent fornøyd. Han ser et stort forbedringspotensial på alle områder prosent av omsetningen vår skal komme fra nye produkter som vi ikke kjenner til i dag. Det er målet vårt. Dessuten er vi opptatt av at vi hele tiden forbedrer oss på alt vi gjør. Vi er sultne, og ser hele tiden etter forbedringsområder. Ingen skal forbedre seg så mye som oss, forteller Steensen engasjert. Tror på raske løsninger Enklere Liv skal nå ta i bruk SAS Visual Analytics, en ny generasjon verktøy for datavisualisering og analyse som tilbyr et helt nytt grensesnitt mot brukeren. Løsningen er konstruert for å imøtekomme forretningssidens økende krav til raskere innsikt. Det er et stort uforløst potensial innenfor datadrevet retail, tror Steensen. - Vi bruker ikke data godt nok i dag. Kanskje er det mangel på ressurser eller kompetanse? Jeg er en stor tilhenger av raske beslutninger, og for vår del var beslutningen om å kjøpe et nytt analyseverktøy en viktig del av filosofien vår. Vi ønsker ikke å være en organisasjon som gjør noe fordi det ser fint ut. Vi ønsker å bli en datadrevet organisasjon, og med det mener jeg at vi skal «ta det et hakk lengre ned» og bruke data til å fatte gode beslutninger, sier Steensen. Superfornøyd med 1 prosent I dag fordobler tilgjengelig informasjon seg annethvert år og fram mot 2020 er det ventet at verden vil produsere et datavolum som er 50 ganger større enn det vi har i dag. Dette må vi ta konsekvensen av, mener Steensen. - Tilgang på data er ikke noe nytt, men mer data gir oss muligheter for å teste ut konkrete ting som kan ha betydning for resultatene. Finne svar på ting. Utnyttelse av data er fremtiden, og om vi bare klarer å utnytte 1 prosent av det vi har tilgjengelig skal jeg være superfornøyd. Eldrebølgeinnovasjon Enklere Liv er en butikkjede som har spesialisert seg på produkter som skal gjøre hverdagen enklere. Selskapet som ble etablert i 2005, har nå 29 Enklere Liv butikker over hele landet, som tilbyr nyttige og praktiske dingser som puter som løfter deg opp av stolen, massasjeseter, diverse kjøkkenutstyr og 800 andre produkter. - De eldre er en viktig målgruppe for Enklere Liv. De har jo ofte litt flere utfordringer enn de yngre, og jeg tror det kommer til å skje mye innovasjon på dette området i årene som kommer. Veldig mange kommer til å trenge pleie, og fremtidens 80-åring har god økonomi og ønsker å bo hjemme. Det er nettopp det å ta tak i problemer og finne gode løsninger vi driver med i Enklere Liv, avslutter Steensen. - Utnyttelse av data er fremtiden, og om vi bare klarer å utnytte 1 prosent av det vi har tilgjengelig skal jeg være superfornøyd, sier Sverre Steensen. REFLEKSJON 7

8 Logistikkmuskelen med et menneskelig ansikt KONKURRANSEKRAFT: Det er «krigsplikt» internt mellom kjedene Kiwi, Meny, Ultra, Spar og Joker i NorgesGruppen. Men samtidig deler kjedenes butikker det samme apparatet til logistikk, innkjøp og IT. På toppen av Norges største handelshus finner man bransjemannen Tommy Korneliussen, som ikke tror på generalister som ledere i detaljhandelen. Vi bruker trolig business analytics for lite, og kan helt sikkert oppnå en rekke fordeler innen både sortiment- og kampanjestyring og prisoptimalisering ved bruk av mer analyse og bruk av data. Men samtidig er den menneskelige stilen og stemningen i butikken det aller viktigste. Kundene skal like å komme inn i butikkene, sier konsernsjef Tommy Korneliussen i NorgesGruppen. I konkurranse med Rema og Coop er NorgesGruppen, med sine 38 prosent av markedet, landets største innen dagligvarer. Resultatene er oppnådd med like deler av entusiasme for stordrift, analyse og godt kjøpmannskap. Balansen mellom den gode kjøpmann og intelligente sentrale funksjoner er under løpende endring. - I noen av kjedene har automatisk varebestilling slått nesten 100 prosent igjennom. Vi har alle sammen erkjent at datamaskinenes evne til å håndtere fakta, gir en bedre varebestilling enn om butikksjefene skal gjøre det selv. Dyktige kjøpmenn og selgere skal være ute hos kundene, og ikke bruke tiden sin på bakrommet. Derfor er det i alles interesse at datamaskinen nå er den beste til å planlegge, sier Tommy Korneliussen. Kjøpmenn og kjeder Siden 1971 har han arbeidet i detalj- og engrosbransjen. Først hos Coop, deretter i Asko som senere ble en del av «Dyktige kjøpmenn og selgere skal være ute hos kundene, og ikke bruke tiden sin på bakrommet» NorgesGruppen. Tommy Korneliussen er nå toppsjef for fem ulike dagligvarekjeder med over butikker, som er spredt over hele landet av butikkene er eid av kjøpmannen, mens 600 eies av kjedene. - Opprinnelig gikk de privateide butikkene bedre enn de andre. De var flinkere til å skape tilfredse kunder, redusere svindel og til å holde omkostningene nede. Vi måler det helt metodisk. Nå har de butikkene som kjedene eier selv kommet helt på høyde med de privateide, gjennom å ha lært av kjøpmennene der, sier Tommy Korneliussen. Kjøpmennene var opprinnelig svært skeptiske til tanken om at grossisten skulle drive butikk. Men nå ser de fordelene ved å være en del av en samlet logistikkmuskel, hvor deres egen erfaring og hverdag er sentralt representert. Kundens opplevelse - Det avgjørende er hva kundene opplever i butikken, derfor tror jeg ikke på generalister som ledere i vår bransje. Man må kjenne hverdagen på butikkgulvet for å kunne være en god leder hos oss, sier Korneliussen. Hver uke intervjuer NorgesGruppen 200 kunder i kjedens butikker. Disse intervjuene hvert år bruker gruppen til å forstå og forbedre kundenes opplevelser. Nordmenn, slik som dansker, besøker sin dagligvarehandel fire ganger i uken. Svenskene derimot opptrer annerledes, med REFLEKSJON 8

9 Vi bruker trolig business analytics for lite, og kan helt sikkert oppnå en rekke fordeler innen både sortiment- og kampanjestyring og prisoptimalisering ved bruk av mer analyse og bruk av data. Men samtidig er den menneskelige stilen og stemningen i butikken det aller viktigste. Kundene skal like å komme inn i butikkene, sier konsernsjef Tommy Korneliussen i NorgesGruppen. gjennomsnittlig 1,7 besøk i uken. Et besøk i butikken tar fra fem til syv minutter i gjennomsnitt, og innkjøpene deles inn i hverdagsinnkjøp, storinnkjøp, supplering og helgehandel. Kunden kan typisk velge mellom fire til fem forskjellige butikker, og dette valget avgjør kampen mellom Norges- Gruppen, Coop og Rema. - Vi har «krigsplikt» internt mellom kjedene i gruppen vår for de skal fremstå som selvstendige alternativer over for forbrukerne. Samtidig ønsker vi å ha butikker som dekker kundenes behov for ulike handlemuligheter i det lokale geografiske området, sier Tommy Korneliussen. Løftet øyenbryn For tiden har myndighetene løftet et øyebryn overfor NorgesGruppens avtale med ICA, om å overta innkjøp og distribusjon for den svenske kjeden. Dette vil gi kontroll på over halvparten av det samlede markedet. Samtidig er ICAs virksomhet i Norge under sterkt press. Logistikken er krevende, og det er vanskelig for utenlandske virksomheter å få fotfeste i nasjonens fjell- og fjordlandskap. Korneliussen mener at avtalen med NorgesGruppen styrker ICAs konkurranseevne gjennom å kunne tilby bedre priser og bredere sortiment, og dermed bedres også konkurransen i det norske dagligvaremarkedet. - Jeg synes man skal tenke på alternativet. Dersom ICA må trekke seg helt ut, blir butikkene sannsynligvis kjøpt av Coop, Rema eller oss. Det betyr at ICAs brand forsvinner. Den aktuelle avtalen mellom ICA og oss åpner for at ICA kan komme sterkere tilbake og gi forbrukerne flere valgmuligheter, sier Tommy Korneliussen. Polemikk om etikk NorgesGruppens suksess og størrelse bringer naturlig nok selskapet inn i statens søkelys, noe Tommy Korneliussen raskt fikk merke da han overtok topplederstillingen i En statlig utredning om makt og styrkeforhold i matens verdikjede, plasserte han midt i en mediepolemikk om etikk, profitt og kvalitet i norsk dagligvarehandel. - Det var overrumplende at tonen var så hard. Men det var også svært lærerikt for meg. Vi startet fra en defensiv posisjon, men jeg synes at vi lykkes med å få flere nyanser inn i debatten. Kritikken av bransjen var ubalansert. Kjedene ble anklaget for å ha for stor makt og for å være uredelige. Slik fortsetter også debatten i dag. Istedenfor å lovregulere oss, synes jeg at vi i bransjen selv skal sette en adferds kodeks og selv ha styr på våre «spilleregler», sier Korneliussen. I dag synes Tommy Korneliussen at han har et fornuftig forhold til mediene, men ønsker ikke at hans person skal stå i fokus. Det skal handle om bransjen eller NorgesGruppen hvis han skal stille opp. «Det avgjørende er hva kundene opplever i butikken, derfor tror jeg ikke på generalister som ledere i vår bransje» NorgesGruppen har over dagligvarebutikker, 600 kiosker og rundt medarbeidere tilknyttet seg. Kjedene er Kiwi, Meny, Ultra, Spar og Joker, samt Deli de Luca, MIX, Jacob`s, Fresh, Dolly Dimple`s, Flust.no, Le Cafe, Nærbutikken og Storcash. Engrosvirksomheten er organisert i 13 ASKO-selskaper. Detaljvirksomheten er organisert innenfor tre profilhus på dagligvarehandel og ett innenfor servicehandel. Konsernet er posisjonert i en rekke andre selskaper i Norge, Danmark og Sverige. REFLEKSJON 9

10 Åpen statistikk klar for digital fremtid Digitalisering: Under overskriften «åpne data» feier en trend gjennom hele den vestlige verden. Data i offentlige databaser og registre skal åpnes og brukes. De autoriserte statlige leverandørene av statistikk har allerede begynt på arbeidet, men vil gjerne øke tempoet i samspillet med omverdenen. Myndighetene i Norge, Danmark og Sverige arbeider alle for «åpne data». Trenden er beslektet med Open Government-bevegelsen, som også er en erklært målsetning for Obama-administrasjonen i USA. I Norden slår bevegelsen gjennom i form av egne hjemmesider og Facebook-grupper. Idealet om åpenhet er like gammelt som det moderne demokratiet, men bevegelsen har i sin moderne digitale form også en kommersiell side. De offentlige dataene kan i beste «Big Data» stil være et viktig råstoff for alle nye oppstartsbedrifter, være gjenstand for et samarbeid mellom det offentlige og private aktører, eller levere merverdi til eksisterende virksomheter. - Vi følger med på trenden. Allerede i dag legger vi statistikken vår åpent og gratis ut til bruk i samfunnet. Vi ser maskinlesbarhet som det aller viktigste området å arbeide videre med for å muliggjøre åpne data for borgerne, sier kommunikasjonssjef Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige. Hun leder 70 av byråets medarbeidere. - Vi er interessert i «Big Data» og hele dataeksplosjonen i samfunnet, og diskuterer hvordan vi skal forholde oss til dette internasjonalt. På kort sikt påvirker det oss ikke direkte. På lengre sikt har det helt sikkert betydning for oss, tror hun. Statistisk kvalitetsstempel Blant de opplagte effektene av «åpne data» er at også kildene til statistikken blir tilgjengelig. Dette kan åpne for nye leverandører av statistikk med konkurrerende «sannheter» og tolkninger om samfunnets utvikling. Samtidig oppstår det nye digitale data i nesten alle områder som privatpersoner - Vi følger med på trenden. Allerede i dag legger vi statistikken vår åpent og gratis ut til bruk i samfunnet. Vi ser maskinlesbarhet som det aller viktigste området å arbeide videre med for å muliggjøre åpne data for borgerne, sier kommunikasjonssjef Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige. REFLEKSJON 10

11 og bedrifter blir vant til å finne, forbruke og videreutvikle. - Vi kan se et fremtidig behov for kvalitetsstempling og godkjenning av statistikk. I takt med at samfunnet blir bombardert med informasjon, vil dette være en potensiell oppgave for de statlige statistikkbyråene. Vi har ekspertisen og uavhengigheten til å undersøke og validere andres statistikk. - Det er ikke sikkert at vi fremover kun vil være produsenter av statistikk, sier IT-direktør Rune Gløersen fra Statistisk sentralbyrå (SSB). SSB har 1100 medarbeidere hvor 90 av dem arbeider med IT og 15 med statistiske metoder. - Det er stor forskjell på rådata og statistikkdata. Det vi offentliggjør er statistikkdata. Vi skal sikre at data blir til kunnskap som kan belyse samfunnet. Det er vår spesielle «Med Big Data får vi supplerende mulighet til å beskrive samfunnet fra de nye kildene» kompetanse og oppgave både i dag og i fremtiden. Samtidig er det viktig for oss å være aktuelle, tilgjengelige og raske. Vi må derfor hele tiden finne balansen mellom timing og kvalitet, og den digitale bølgen understreker dette dilemmaet, sier avdelingsdirektør for brukerservice Karin Ravn fra Danmarks Statistik, hvor hun er direktør for om lag 100 av byråets 550 medarbeidere. Demokratiets informasjonssystem - Vi har en grunnfestet rolle i samfunnet, som bygger på lovgivning og en lang tradisjon for å levere uavhengig og objektiv statistikk. Samtidig gjør vi det etter vedtatte internasjonale prinsipper, slik at våre statistiske data kan sammenstilles med statistikk fra andre land. Den rollen blir ikke utfordret av utviklingen, sier Karin Ravn. De skandinaviske statistiske byråene er etter internasjonal målestokk svært langt fremme. Alle har røtter tilbake til 1800-tallet hvor de første folketellingene ble gjennomført, og de er solid rotfestet som «demokratiets informasjonssystem». Komplette digitale registre over befolkningsgrupper, virksomheter og bygninger, er i et internasjonalt perspektiv heller unntaket enn regelen. Disse registrene med grunndata utgjør et godt grunnlag for å produsere statistikk. Statistikken ligger vanligvis offentlig tilgjengelig i byråenes åpne statistikkbanker på nettet. I alle tre landene arbeider man med nye og raskere maskin-til-maskin-leveranser. Kunder og brukere kommer i stadig høyere grad til å kunne få tilgang til dataene via digitale grensesnitt der målet er å øke bruken av den skattefinansierte offisielle statistikken i et digitalisert samfunn. IT-messig er alle de skandinaviske statistiske byråene store brukere av programvare fra SAS Institute, og formålet er primært å produsere statistikk så automatisk, sikkert og effektivt som mulig. Ny kompetanse - Alle de nye datakildene er selvfølgelig også interessante for oss. Jeg tror at vi fremover kommer til å arbeide mer med ustrukturerte data. Der vi i dag arbeider med svært velstrukturerte data, kommer vi til å arbeide med ikke-perfekte data og kombinasjon av flere datakilder, hvor det er vanskelig å koble informasjonen mot registerbaserte grunndata. For oss betyr det at vi må ha kompetansen til å modellere sammenhenger mellom data og datakilder, og denne kompetansen må supplere vår etablerte kompetanse innenfor produksjon, sier Rune Gløersen, som ser SAS Institute som en interessant samarbeidspartner også i denne utviklingen. De nye datatypene kan for eksempel være sosiale medier, data fra netthandel, strekkodedata fra dagligvarehandelen eller data om trafikk og transport. I tillegg kommer data fra mobiltelefoner. - Med «Big Data» får vi supplerende mulighet til å beskrive samfunnet fra de nye kildene. Dette gir de fordelene at vi på noen områder kan få tilgang til data uten å måtte belaste virksomheter og innbyggere med innrapportering. Metodemessig er det selvfølgelig utfordrende å arbeide med disse dataene, men det er også dette som er et av våre sterke områder, sier Karin Ravn. Både i Danmark og Sverige tilbyr de statistiske byråene kommersielle tjenester i form av skreddersydde analyser og tilleggstjenester. Men ingen av dem ser tendensen med flere nye digitale statistikkleverandører som et problem eller som konkurrenter. Tvert imot. Demokratiet har godt av flere fakta og sterk statistikk. Det er kraft i tallenes tale. Scan QR-koden og se video om hvordan SAS Institute støtter det internasjonale året for statistikk. REFLEKSJON 11

12 REFLEKSJON 12 - I fremtiden vil retail markedsføring bli mer personlig og individuell. Våre CRM-løsninger kommer til å inneha en geografisk dimensjon, og vi vil kommunisere målrettet og individuelt til mennesker som er på farten. Vi har en masse kunnskap om kunden og kundens adferd i våre data. Den viten skal vi bruke fremover, sier Jacob Schram.

13 På toppen av en bortgiftet gigant Statoil Fuel & Retail er med sine medarbeidere og servicestasjoner nummer 1 i Skandinavia. Under den velkjente dråpe-formede logoen, har selskapet de siste årene vært på en begivenhetsrik reise. Topplederen Jacob Schram forteller her om å «flytte hjemmefra, bli voksen og bli giftet bort»... REFLEKSJON 13

14 Først en rappkjeftet rebell, som skjøt i været i en god familie. Deretter flytte hjemmefra som ung, stå på egne ben, bli omtalt i pressen og få nye kapitalsterke venner. Men til slutt likevel konstatere at far og mor hadde innflytelse nok til å gifte den velvoksne og selvstendige nye verdensborgeren bort til en canadisk slektning. Ja, det lyder som en slektsroman, men det er faktisk historien om Statoil Fuel & Retail (SFR), en gigant i skandinavisk detaljhandel med sin 100-årige historie og markedsandel på hele 33 prosent av bensinsalget i Skandinavia. I 2012 ble SFR kjøpt opp av canadiske Alimentation Couche- Tard (ACT), og nå utgjør selskapet den europeiske basen for denne enda større nordamerikanske giganten. SFR hadde før oppkjøpet ni kvartaler bak seg som børsnotert selskap, etter utskillelsen fra Statoil ASA. På hele denne reisen var Jacob Schram kapteinen på kommandobroen for selskapet som foreløpig seiler videre under navnet «Statoil Fuel & Retail». Giftet bort - Jeg var «skeptisk-entusiastisk» da jeg møtte de nye eierne for første gang. Jeg hadde ikke erfaring med å være på den oppkjøpte siden i en større virksomhetshandel. Vi visste ikke hva de ville, og vi visste ikke om de respekterte vårt selskap, vår organisasjon og våre verdier. I utgangspunktet hadde vi følelsen av å bli giftet bort, mot vår egen vilje, sier Jacob Schram, som fikk sin funksjon og tittel endret med oppkjøpet. Han gikk fra å være CEO til å bli Group President Europe. Ifølge en canadisk analytikerrapport er SFR det beste «giftemålet» eller oppkjøpet ACT kunne ha gjort i Europa. I dag er Schram positiv til det nye eierskapet. CEO Alain Bouchard og den øvrige toppledelsen fra Canada besøkte personlig over 200 av Statoil Fuel & Retail sine servicestasjoner, noe som ga dem innsikt og respekt for deres nye europeiske familiemedlem. Lidenskapen for kundemøtet «Det er topplederens vilkår å ha ansvaret og stå til regnskap for konsekvensene» binder de to kulturene sammen. Normalt setter man sine «egne» folk inn i en organisasjon når man betaler 17 milliarder kroner for å overta et selskap, men Schram kan stolt konstatere at canadierne unnlot å endre teamet som fortsatt driver SFR i Europa. - Vi ble utskilt fra Statoil ASA og børsnotert i Det var en stor omveltning for meg personlig, fordi det skapte en stor medieinteresse. Dessuten stod jeg plutselig mer alene med ansvaret. Det var en meget intens periode som jeg lærte mye av, sier han. Hele kapitaldelen ble en ny dimensjon av lederjobben, og Jacob Schram deltok selv i 80 investormøter med formål om å selge 46 prosent av SFR aksjene til markedet. Børsintroduksjonen gikk fint. SFR fylte boken syv ganger, og siden sto Jacob Schram til «eksamen» med ni kvartalsresultater. Hår på brystet - Det er et annerledes hardt press å legge frem resultater offentlig. Jeg synes at det ga «hår på brystet», fordi det var personlig utfordrende. Kunsten er å lytte til investorer og analytikere, og samtidig fastholde den strategiske kursen selskapet har valgt, sier Jacob Schram. SFR klarte oppgaven og sto på egne ben. Statoil ASA hadde imidlertid beholdt en eierandel på 54 prosent, mens de resterende 46 prosentene var spredt på 5000 aksjonærer. Derfor startet det canadiske oppkjøpet med at Statoil ASA aksepterte tilbudet, og deretter fulgte flere spennende måneder der thrilleren handlet om hvorvidt canadierne nådde de magiske 90 prosentene som var ensbetydende med avnotering fra Oslo Børs. - Skal man bli i metaforen, kan man si at vi akkurat hadde flyttet hjemmefra og var nødt til å stå på egne ben. Og så viste det seg, at far og mor stadig hadde makt til å gifte oss bort, sier Jacob Schram. Fra sin nåværende plass i det canadiske selskapets Executive Committee vet han at konsernet vil fortsatt vokse REFLEKSJON 14

15 gjennom og med SFR. Den tidligere «østvendte» vekststrategien som ga SFR fotfeste i Russland, Polen og de baltiske stater, er nå justert til et ønske om å erobre Europa med Oslo som hovedkvarter. Schram gleder seg over konsernets klare, operasjonelle fokus. Ideene om hvordan servicestasjonene skal drives, kommer fra begge sider av Atlanterhavet. Beleiringen av Bastogne SFR har gått fra å være en høytropende handels-tenåring i en storindustriell oljefamilie, til å være et respektert europeisk familiemedlem i en fokusert nord-amerikansk convenience-familie. Reisen har kanskje vært aller mest turbulent for topplederen, som er den som får nyhetene først og som skal formidle neste skritt til medarbeidere og omverden. Jacob Schram legger ikke skjul på at det har vært både oppturer og nedturer. - Det er topplederens vilkår i siste ende å ha ansvaret og stå til regnskap for konsekvensene. Når det er problemer, så vender alle seg mot din person og forventer en løsning. I perioder er det selvfølgelig et tungt ansvar. Men jeg klager ikke, for det er jo selvvalgt. I det hele tatt skal man ikke synes synd på seg selv, men kjempe videre. Også selv om spillereglene endrer seg underveis, eller om hele spilleflaten blir trukket vekk fra under seg. Jacob Schram setter raskt sine egne opplevelser i et større perspektiv. Når soldater i store slag står ved katastrofens rand, men likevel kjemper videre og holder stand med det ytterste av fingertuppene, så gir det ham styrke til å bite tennene sammen. TV-serien Band of Brothers dramatiserer eksempelvis beleiringen av Bastogne i 1944 på en måte som gjør inntrykk. Med i sin personlige bagasje har Jacob Schram en tid der han tjente i det norske infanteriet. Han tjenestegjorde i Nord-Norge under den kalde krigen og kikket over grensen inn på det daværende Sovjetunionen. Senere har han møtt baltiske kolleger, som tjenestegjorde for Sovjet på den andre siden av den samme grensen, og som kikket inn mot Norge og NATO. Han gleder seg over at fortidens motsetninger nå er borte, og at man heller trekker i samme retning under samme tak. «Ingen hos oss er for fine til å besøke en service-stasjon» McKinsey og McDonalds Karriereveien frem til toppjobben i SFR gikk via Handelshøyskolen i København, McKinsey og McDonalds. Jacobs mor var fra Bornholm i Danmark, som også ble et fast sommerferiemål i barndommen. Derfor var det ikke fremmed for ham å flytte fra Oslo for å studere videre i København. Her møtte Jacob Schram sin kone og livsledsagerske, sosialpedagogen Jeanette. Tankene om å ta en MBA i USA ble raskt droppet, og Schram ble værende i København. - Mens jeg skrev min hovedoppgave, fant jeg ved en tilfeldighet en brosjyre om et informasjonsmøte hos McKinsey. Jeg deltok på møtet, søkte stilling hos konsulenthuset og fikk jobben. Det var en ny skole for meg og fantastiske fem år fulgte i et sterkt miljø med mange dyktige mennesker og steinharde krav, forteller Jacob Schram. Etter 10 år i København ville Jacob gjerne flytte tilbake til Oslo, og Jeanette ble med. Men bare på den betingelse at han droppet McKinsey-livet og altfor mange reisedager. Derfor ble et tilfeldig møte på gaten med en gammel studiekamerat avgjørende for Jacob. Hun ville flytte fra Oslo tilbake til København og foreslo at Jacob søkte hennes jobb som ansvarlig for kommunikasjon og markedsføring hos McDonalds. Jacob søkte etter fristen, men fikk allikevel stillingen til slutt. - Jeg fikk en bachelorgrad i «hamburgerology» fra Hamburger Marketing University. Det 14 dagers introduksjonskurset var morsomt og hardt. Årene i McDonalds lærte meg mye om operational excellence, reflekterer Schram. Digital fremtid Statoil Fuel & Retail fikk i noen norske medier tilnavnet «pølse-statoil» for å klargjøre forskjellen til den olje- og gassproduserende «storebroren» Statoil ASA. Kallenavnet er ikke helt beskrivende, fordi over 50 prosent av bruttofortjenesten kommer fra drivstoff. I tillegg byr servicestasjonene på mye mer enn bare pølser. For eksempel selges det økologiske matvarer laget av friske råvarer. Både sortiment og kvalitet har utviklet seg mye de siste ti årene, og nå ser Jacob Schram også et stort potensiale i digital kundekontakt. - I fremtiden vil retail markedsføring bli mer personlig og individuell. Våre CRM-løsninger kommer til å inneha en geografisk dimensjon, og vi vil kommunisere målrettet og individuelt til mennesker som er på farten. Vi har en masse kunnskap om kunden og kundens adferd i våre data. Den viten skal vi bruke fremover, sier Jacob Schram. Han forutser også at trådløs betalingsteknologi kommer til å endre butikkenes layout. Disken forsvinner, og medarbeiderne blir mer hjelpere og samtalepartnere for kundene. - Vi anerkjenner at «Big Data» blir en viktig tendens fremover, men vi vil kombinere dette med «Small Data». Small Data er for oss direkte kundeobservasjoner, og det har vi en lang tradisjon for å ta nytte av på begge sider av Atlanterhavet. Ingen hos oss er for fine til å besøke en service-stasjon! REFLEKSJON 15

16 Gullet ligger i detaljene KONKURRANSEKRAFT: Motorsport er en kombinasjon av lidenskapelige fightere og tett teamwork. De synlige kongene er førerne bak rattet, men prestasjonene er helt avhengige av et dedikert teamarbeidet i kulissene. Tom Kristensen gir et innblikk i et unikt univers, hvor 99 prosent aldri er godt nok. brølet fra en 8-sylinders motor. Suset når bilen akselererer fra km/t på få sekunder. Å kjøre først over målstreken i en strømlinjeformet racerbil inngår i mange småbarns fantasier, men få lever ut drømmen. Enda færre smaker seiersrusen. Tom Kristensen har tatt hele runden fra barndommens gokart til seierspallen verden over. Han er tidenes mestvinnende fører i 24-timersklassikeren Le Mans og i 12-timers-løpet på Sebring. Han har satt en rekke rekorder, og mottatt mange hedersbevisninger. Tom Kristensen er kort sagt en ener, men samtidig svært bevisst på at dette handler om mer enn sine egne prestasjoner. - Motorsport er en treenighet av utstyr, førere og teamarbeid. Nivået blant førerne og bilene i de enkelte teamene er ekstremt høyt, så gullet ligger i de små detaljene. Det er en gjennomprofesjonalisert sport, forteller Kristensen. Alt måles - Under løp kjemper man om tiendedels sekunder. Kommer du bare to tiendedeler raskere ut av «pitten» enn konkurrentene, kjører du kanskje først over streken. Så vi trener, måler og optimaliserer igjen og igjen og igjen året rundt. Stoppeklokken er et av våre viktigste verktøy, forteller han. - Å ligge i pole position krever at alle gir 110 prosent fra designere til førere, ingeniører og mekanikere. Det er samarbeidet om å optimalisere innstillingene, aerodynamikken, støtdemperne og dekktrykket som hjelper deg når du er ute på banen, og hele tiden presser bilen og deg selv til det ytterste. Det å ta ansvar og føle eierskap er en viktig del av teamarbeidet. Det skaper den gjensidige tilliten og respekten som er en forutsetning for å vinne, sier Tom Kristensen. Rullende laboratorier Audi Sport, som Tom Kristensen kjører for, har 200 dedikerte medarbeidere i racing-teamet. Organisasjonen er i konstant endring. Åtte måneder før et løp er motoren testet og bilen så «Det å ta ansvar og føle eierskap er en viktig del av teamarbeidet» godt som ferdigdesignet, før testkjøringene starter. Disse finner sted ulike steder verden over, slik at man får testet hvordan utstyret fungerer under forskjellige bane- og værforhold prosent temperaturforskjell på asfalten har en enorm effekt på hvordan bilen og dekkene oppfører seg. Det tenker man ikke på som vanlig bilist, men når du kjører en tung bil på 900 kilo rundt en sving i over 250 km/t merker du tydelig forskjellen. Vi må avdekke alle disse små forskjellene før hvert løp. Derfor foregår det en intens datainnsamling gjennom hele testperioden, sier Tom Kristensen, som selv er kjent for å løpe banen rundt før løpene for å få et «siste inntrykk» av asfalten. - Vi kjører på grensen hele tiden. En racerbil må være lett, men sterk. Den må være aerodynamisk, men samtidig ha det nødvendige kjølesystemet. Det er alltid et kompromiss man må inngå før hvert løp, fordi den perfekte løsningen finnes ikke. Disse bilene er alltid på vei til å bli overopphetet, og du kjører med konstant risiko for å ødelegge hjulopphengene når du treffer en kant, fordi alt er optimalisert til det ytterste i forhold til reglement og ytelse. Jo bedre forberedt du er, desto mer kunnskap har du. Dermed kan du forutse og håndtere de uventede situasjonene som alltid oppstår under et løp. En god regel er å forvente det uventede, og så reagere på det. Det skjer svært sjelden at ting går nøyaktig etter planen, så alle i teamet må være klar til å tilpasse seg endringer og forandringer. Å forutsi det uforutsigbare Det er kommet vesentlig mer elektronikk i bilene enn da Tom Kristensen begynte i Ved debuten i Le Mans i 1997 foregikk gjennomgangen av banen og dens forskjellige bremsepunkter og girskifter på baksetet av en scooter, med en av de eldre førerne bak rattet. - I dag er bilene en stor datamaskin. Instrumentbordet er mitt styresystem i cockpiten, hvor jeg kan lese av alle relevante data om rundetider, dekktrykk, bremsetrykk, REFLEKSJON 16

17 drivstoffoptimalisering og så videre. Teamet i «pitten» har tilgang til de samme dataene, samt en rekke andre data om værforhold og prognoser på de forskjellige områdene av banen. I tillegg er det konstant radiokontakt mellom fører og pit under løpene. Vi har tilgang til enorme mengder data, men det er viktig å koble dem med det føreren ser og registrerer fra cockpit. Vi snakker med data, for å si det slik, forklarer Kristensen. For til slutt er det føreren som har det siste ordet i en tvilsituasjon. Dette til tross for at føreren må treffe beslutningene sine i en cockpit som kan være over 40 grader varm, alt mens han kan bli påvirket av opptil 4 G i svingene. Selv om føreren observerer direkte på banen, kan de harde dataene være mer gyldige. Det så man under Le Mans i 2008, hvor det oppsto tvil om været og et eventuelt dekkskifte. Fra plassen i cockpit var banen tørr og himmelen lysegrå, men dataskjermene i «pitten» fortalte at regnvær var på vei lengre fremme på banen. Dataene trumfet synsinntrykkene, og Audi 2 ble kalt i pit mens den nærmeste konkurrenten fortsatte på eksisterende dekk. Regnet kom, og Tom Kristensen og teamet hans kjørte over målstreken som de første. Tale er gull - Du må kjenne det store bildet og jakte på gevinstene ved å optimalisere detaljene. Det er gjennom kommunikasjon at alle forstår hvorfor vi gjør som vi gjør. En av styrkene til Audi-teamet er at alle hele tiden yter sitt beste, slik at vi kjører som en velsmurt maskin. En annen styrke er at vi er gode til å kommunisere selv om vi er blitt større. Det er bygd opp en tradisjon for å dele kunnskap i teamet. Vi samler alltid alle i teamet før et løp for å sikre at alle kjenner strategien, og vi møtes alltid etter løpet og evaluerer. Selv etter et løp, når man kommer helt mørbanket til «pitten» og bare tenker på massasje, går vi direkte bort til sjefsingeniøren og sjefsmekanikeren med inntrykk fra banen og bilen. - I mange virksomheter er kommunikasjonen en stor utfordring, som kan være medvirkende til at man ikke kommer i mål med strategien. Slik er det også i motorsport. Vi er en organisasjon som helt og holdent er avhengig av at riktig informasjon når ut til de riktige folkene på det riktige tidspunktet. For lite informasjon kan i verste fall være fatalt, og for mye informasjon kan gjøre at vi treffer beslutninger for sent. I vår verden hvor tiendedels sekunder er evigheter, betyr det at konkurrentene umiddelbart passerer deg. - Å bygge opp en forståelse for hva som skal kommuniseres når og til hvem kommer ikke av seg selv. Det skal man ha arbeidet med i fellesskap. Hos Audi har vi bygd opp en kultur hvor vi er ærlige overfor hverandre, og hvor alle i organisasjonen vet nøyaktig hvilken rolle de spiller i det store bildet. Teamarbeid er helt avgjørende, og uansett rolle i teamet anerkjenner vi at alle er avhengige av hverandre. Det er kriteriet for å vinne, sier Tom Kristensen Den juni ruller Audi-hjulene igjen. Tom Kristensen og hans team i Audi 2 jakter det øverste trinnet på seierspallen i Le Mans for niende gang. Tom Kristensen: Født i Hobro den 7. juli Utdannet som bankmann i Himmerlandsbanken. Profesjonell racerfører siden Har som den eneste vunnet 24-timersløpet Le Mans 8 ganger. Topper alle tiders vinnerliste i Sebring 12 Hours. Tre ganger kåret til verdens beste sportsvognfører. Opptatt i det britiske magasinet Motorsports Hall of Fame i For lite informasjon kan i verste fall være fatalt, og for mye informasjon kan gjøre at vi treffer beslutninger for sent REFLEKSJON 17

18 REFLEKSJON 18 Med fokus på verdiskaping

19 Erik Hagland har vært med på en reise i Vattenfall som har blitt stadig mer risikofylt. Da han startet for 15 år siden var risikovurdering et lite fagområde. Samtidig gjennomførte Sverige en deregulering av strømmarkedet, og Vattenfalls rolle ble forandret over natten... REFLEKSJON 19

20 Erik Hagland er Chief Risk Officer (CRO) i Vattenfall en av Europas største strømleverandører. Hagland nyter stor respekt i den nordiske risikobransjen, og mottok nylig det prestisjefulle Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendet for sin måte å sette fokus på risikohåndtering i Vattenfall. Felles syn på risiko Hagland mottar oss i Vattenfalls nybygde hovedkontor i Stockholm. Med sine 15 år i selskapet har han vært med på en utvikling innen energiområdet som savner sidestykke. Dereguleringen av strømmarkedet i Sverige i 1996 bidro til at selskapet ekspanderte internasjonalt. I dag er Vattenfall en av Europas største strømleverandører der størrelsen på gradvis øker. - Da jeg startet var vi fem ansatte i sentral stabsfunksjon, som en del av en desentralisert risikoorganisasjon. I dag er vi 100 ansatte i en samlet risikoorganisasjon, og vi har gått fra å bare ha en kontrollfunksjon til å være en støttende og konsulterende funksjon. I noen år har viseadministrerende direktør vært leder av vår risikokomité, som innebærer at riskområdet er løftet opp til det høyeste ledernivået, forklarer Hagland. En prestisjefull risikopris Utviklingen av den overgripende tilnærmingen til risikostyring i Vattenfall har vekket oppmerksomhet i bransjen. Swedish Risk Management Association (SWERMA) gjennomførte høsten 2011 en undersøkelse blant store selskaper der de kartla hvilke nordiske virksomheter som var toneangivende på risikoområdet. Da de skulle kåre vinneren av Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendet for 2012 var valget enkelt. Flest hadde stemt på Vattenfall. Begrunnelsen lød som følger: «Erik Hagland er metodisk, og har på et sterkt teoretisk grunnlag bygd opp en risikohåndteringsfunksjon- og modell som dekker hele organisasjonen i Vattenfall-konsernet. Modellen benyttes både som et ledelsesverktøy i den vanlige styringen av virksomheten, og til praktisk risikohåndtering på operativt nivå. Konsernet har i dag et felles syn på risiko, mye takket være Eriks gode samarbeid med enheter over landegrensene og med andre personer som innehar nøkkelfunksjoner i forhold til risikohåndtering. Prosessen har også en sterk forankring på ledelsesnivå». «Det er den åpne selskapskulturen og den genuine viljen til å skape verdi, verdi og verdi for selskapet, som utgjør en stor del av suksessfaktorene» Forankring og verdiøkning På spørsmål om hvordan han selv vil beskrive ledelsesfilosofien i rollen som Chief Risk Manager, trekker han frem fokus på forankring og verdiøkning. - Det som gjorde meg glad da jeg leste begrunnelsen til Gustaf Hamilton-stipendet, var at de løftet fram det gode samarbeidsforholdet. Jeg søker forankring og det som skaper verdi. Det behøver ikke automatisk å innebære at jeg forankrer oppover, det kan like gjerne handle om å skape verdi for selskapet gjennom dialog med lokale aktører, sier Hagland. Hagland trekker fram risikofunksjonens betydning i den store sammenhengen. Vattenfall har blant annet en enhet som gir tilbakemeldinger på alle store investeringsbeslutninger. Hvis de for eksempel skal investere i et kraftverk, får ledelsen et risikoperspektiv å bygge beslutningen på, og den konsulterende rollen er tydelig. Disse funksjonene eksisterte ikke da Hagland begynte i bransjen. - Jeg har nå arbeidet i Vattenfall i flere år, og det er den åpne selskapskulturen og den genuine viljen til å skape verdi, verdi og verdi for selskapet, som utgjør en stor del av REFLEKSJON 20