Evaluering av Statens pensjonskasse

Transkript

1 Arbeids- og sosialdepartementet Evaluering av Statens pensjonskasse Har tilknytningsformen som forvaltningsbedrift fungert etter hensikten? 19. juni 2014

2 Oppdragsgiver: Rapportnr.: Rapportens tittel: Ansvarlig konsulent: Medvirkende konsulenter Kvalitetssikret av: Arbeids- og sosialdepartementet R8231 Evaluering av Statens pensjonskasse Audun Korsvold Gitte Haugnæss, Jon Hippe, Tom Schjetne Even Korsvold Dato: 19. juni

3 Evaluering av Statens pensjonskasse Innhold 1 SAMMENDRAG MANDAT OG METODE BAKGRUNN OG FORMÅL MED OMDANNINGEN AV SPK KORT OM SPK OG UTVIKLINGEN I PERIODEN ER FORMÅLET MED OMDANNINGEN TIL FORVALTNINGSBEDRIFT NÅDD? ER DAGENS TILKNYTNINGSFORM OG RAMMEBETINGELSER HENSIKTSMESSIGE FOR Å MØTE FREMTIDEN? 9 2 MANDAT OG METODE MANDAT OG PROBLEMSTILLINGER 12 3 BAKGRUNN FOR OG FORMÅL MED OMDANNINGEN AV SPK BAKGRUNN FOR ENDRINGEN FORMÅLET MED FORVALTNINGSBEDRIFT SOM TILKNYTNINGSFORM HVA MED DE FRISTILTE VIRKSOMHETENE? SPØRSMÅLET OM STYRE OMDANNINGEN AV SPK EN DEL AV UTVIKLINGEN AV ORGANISERINGEN AV STATEN 19 4 SPKS HISTORIE OG ORGANISASJON NOEN HOVEDTREKK HISTORIKKEN I KORTFORM FORMELLE RAMMER OG ORGANISERING OPPGAVENE OG UTVIKLINGEN MEDLEMMER OG KUNDER NYE RAMMER SOM FORVALTNINGSBEDRIFT ORGANISASJON OG STYRING 24 5 UTVIKLING I SPKS RAMMEBETINGELSER ENDRINGER DEMOGRAFI OG SYSSELSETTING ENDRING I PENSJONSORDNING OG PRODUKTER TJENESTEPENSJONSMARKED OG KUNDEATFERD I ENDRING VÅR VURDERING 36 6 MEDLEMMER, OPPGAVER OG RESULTATER MEDLEMMER OG KUNDER UTVIKLING I PRODUKTER OG OPPGAVER KVALITET, SERVICE OG KUNDE-/MEDLEMSTILFREDSHET VÅRE VURDERINGER 49 7 ØKONOMI NETTOBUDSJETTERING OG AKTIVITETSBASERT ØKONOMIMODELL ØKONOMIMODELLEN DRIFTSKOSTNADER OG INVESTERINGER VÅRE VURDERINGER 60 8 ORGANISERING OG STYRING ORGANISASJONEN STYRING AV SPK VÅRE VURDERINGER 69 R8231 3

4 9 ER FORMÅLET MED OMDANNINGEN INNFRIDD? ER DAGENS TILKNYTNINGSFORM OG RAMMEBETINGELSER HENSIKTSMESSIGE FOR Å MØTE FREMTIDEN? 78 Vedlegg Vedlegg 1. Oversikt over kunder som har avviklet forholdet til SPK Vedlegg 2. Statskonsults forslag til omgjøring av SPK til forvaltningsbedrift Vedlegg 3. Om utviklingen av tilknytningsformer i staten Vedlegg 4. Prisliste for SPKs produkter 4

5 Evaluering av Statens pensjonskasse 1 Sammendrag 1.1 Mandat og metode Evalueringen har hatt til formål å undersøke om formålet med omdanning av Statens pensjonskasse (SPK) til forvaltningsbedrift er oppfylt, og om modellen som nettobudsjettert virksomhet har fungert som forutsatt og gitt økt effektivitet, handlefrihet og omstillingsevne. På denne bakgrunn er det vurdert eventuelle behov for endringer i tilknytningsformen eller andre rammebetingelser, gitt dagens formål med SPK. Evalueringen beskriver SPKs formål, organisasjon, tjenester, resultater og rammebetingelser i perioden , og vurderer om forvaltningsbedrift er en hensiktsmessig tilknytningsform også fremover. Evalueringen har vært av kvalitativ karakter, basert på dokumentstudier, statistikk og ca. 40 intervjuer med ledere og nøkkelmedarbeidere i og utenfor SPK. En viktig kilde har vært dokumenter som la premisser for omgjøringen til forvaltningsbedrift, styringsdokumenter og offentlige beskrivelser av ulike tilknytningsformer i staten. En referansegruppe med medlemmer fra Arbeids- og sosialdepartementet (ASD), Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) og SPK har bistått i arbeidet. 1.2 Bakgrunn og formål med omdanningen av SPK SPK ble omdannet fra ordinært forvaltningsorgan til forvaltningsbedrift med virkning fra , basert på St.prp. nr. 1 (00-01). Bakgrunnen for omgjøringen var å finne i Grøholt-utvalgets utredning 1 om organisering og styring av SPK, og Statskonsults rapport om tilknytningsform 2. Behovet for å endre tilknytningsform var begrunnet i to faktorer: endringer i SPKs eksterne rammebetingelser og SPKs manglende leveringsdyktighet. Det var ventet fortsatt volumvekst og økt kompleksitet i SPKs oppgaver som følge av vekst i antall pensjonister og endringer i pensjonssystemet. Medlemmer og kunder stilte økte krav til informasjon og service. Særlig de fristilte virksomhetene, som kunne velge andre leverandører, stilte større krav til kvalitet og service. En ventet at utfordringene ville bli forsterket dersom SPK ikke fikk større handlefrihet. SPK hadde gjennom store deler av 1990-tallet slitt med forsinkelser og restanser på utbetalinger, feil i utbetalinger, et negativt omdømme i media og for dårlig informasjon og service til medlemmene. Som nettobudsjettert forvaltningsbedrift skulle SPK få større økonomisk handlefrihet i driften av virksomheten, muligheter for en mer langsiktig planlegging av investeringene, økt omstillingsevne med hensyn til teknologisk utvikling og en mer forretningsorientert og effektiv organisasjon. Tjenestene skulle prises, slik at inntektene ble knyttet til volumet på tjenesteytingen, og dermed ville stå i forhold til de kostnadene en vekst i volumet ville medføre. Forvaltningsbedrift var en utprøvd organisasjonsform som kunne gi SPK muligheter til å møte de fremtidige utfordringer, herunder ivareta både kundene i statsforvaltningen og de fristilte. Som forvaltningsbedrift ville SPK dessuten ha mulighet for å opprette datterselskap, som ville stå friere til å konkurrere om de fristilte virksomhetene, dersom SPK ble gitt anledning til å tilby produkter linje med private leverandører. Tilknytningen som forvaltningsbedrift skulle balansere SPKs behov for handlefrihet og statens styringsbehov. Statens styringsbehov ble vurdert som relativt stort. 1 Organisering, styring og finansiering av Statens pensjonskasse, Oslo 24. januar Statskonsult Rapport 1999:17 Staten, pensjoner og konkurranse, s. 8 R8231 5

6 1.3 Kort om SPK og utviklingen i perioden SPK ble opprettet ved lov av 20. april 1917 om pensjonsordning for statens tjenestemenn: Norges første moderne pensjonskasse, som ga alders-, uføre-, enke-, enkemanns- og barnepensjon. Nåværende lov om Statens pensjonskasse er av 28. juli 1949 nr. 26 med senere endringer og tilleggslover. Fra opprinnelig å ha vært et selvstendig rettssubjekt (pensjonskasse), utviklet SPK seg gradvis til et ordinært forvaltningsorgan fra 1950-tallet. SPK forvalter Norges største tjenestepensjonsordning og er en statsgarantert kasse til dekning av pensjoner som etter loven skal utbetales av kassen. Som forvaltningsbedrift er SPK en del av staten som juridisk person, det vil si at staten har et økonomisk og juridisk ansvar for virksomheten og at statsråden er parlamentarisk og konstitusjonelt ansvarlig. SPK er underlagt vanlig etatsstyring. I perioden økte antall medlemmer fra ca til ca Også antall medlemsbedrifter har økt, selv om mange fristilte virksomheter har forlatt SPK i perioden. Betydelige endringer i regelverket, økte kundekrav, vekst i oppgaver og økt kompleksitet i oppgavene har også preget SPKs situasjon i tiden siden Tilknytningsformen som forvaltningsbedrift med tilhørende nettobudsjettering har gitt SPK større økonomisk fleksibilitet og handlefrihet, ved at driften kan tilpasses de faktiske inntekter. Samtidig gir muligheten for å avskrive investeringer et riktigere bilde av de faktiske årlige kostnadene enn regnskapsføring etter kontantprinsippet, som ordinære forvaltningsorgan følger. Som forvaltningsbedrift skulle SPK hente inntektene fra betalte tjenester, først og fremst fra administrasjon av de ulike pensjonsordningene. Det ble utviklet et system for prising av de ulike tjenestene da forvaltningsbedriften ble etablert, som er brukt siden. SPK skulle for en stor del finansieres av de premiebetalende kundene, som var fristilte virksomheter, skoler, UH-sektoren mfl. Disse betaler en årlig administrasjonspremie, for tiden på 0,35 prosent av pensjonsgrunnlaget (i alt ca. 350 mill. kr i 2013). En tilsvarende administrasjonspremie beregnes for de medlemsvirksomheter som ikke betaler premie, altså statsforvaltningen (ca. 150 mill. kr i 2013). I tillegg kommer inntekter for administrasjon av boliglånsordningen og andre inntekter, bl.a. aktuariell rådgivning, kursvirksomhet m.m. (ca. 95 mill. kr). Til sammen dekker dette driften av SPK. Denne økonomiske ordningen ble i statsbudsjettet omtalt som en aktivitetsbasert økonomimodell. Inntektene var et resultat av den faktiske aktiviteten. Høyere eller lavere aktivitet (antall forvaltede ytelser) ga en tilsvarende høyere eller lavere inntekt. For SPK innebar det en større økonomisk fleksibilitet enn en ordinært bruttobudsjettert ordning, der utgifter og inntekter fastsettes for året i statsbudsjettet. For å skille selve pensjons- og forsikringsordningen fra det administrative apparatet altså SPK som virksomhet - ble det etablert et regnskapsmessig skille mellom det som kalles Statens pensjonskasse Forsikring og Statens pensjonskasse Forvaltningsbedrift. Den siste er selve organisasjonen som administrerer ordningene. SPK har i tiden fra 2001 gjennomført større omorganiseringer og større utviklingsarbeider på flere områder for å effektivisere arbeidet og skape bedre resultater. Særlig har det vært satset på å utvikle nye IKT-løsninger og å styrke kundearbeidet. En vellykket gjennomføring av PERFORM-prosjektet (kostnadsramme 1 mrd. kr) har vært et viktig element i å effektivisere produksjonen og videreutvikle mer kostnadseffektive og selvbetjente tjenester. Også utvikling av løsninger for bedre samordning med NAV, nytt saksbehandlingssystem for å håndtere nye regler for offentlig tjenestepensjon fra (Pensjonsreformen) og forbedret IT-støtte til aktuarene for å forbedre kvaliteten i arbeidet, har vært viktig for å håndtere utfordringene underveis. 6

7 Evaluering av Statens pensjonskasse Antall medarbeidere har økt fra 298 til 396, altså med ca. en tredel. Driftskostnadene har doblet seg i perioden. Det finnes ikke gode tall som måler utviklingen i produksjonen, så en kan ikke si noe sikkert omkring hvordan produktiviteten har utviklet seg. Men det har vært for liten oppmerksomhet rundt SPKs produktivitet eller effektivitet i styringsdialogen med departementet, inntil de to siste årene - da det fremgår av tildelingsbrevene at det er et mål å effektivisere driften av SPK, og samtidig forenkle den økonomiske styringsmodellen. 1.4 Er formålet med omdanningen til forvaltningsbedrift nådd? SPK har utviklet seg til en moderne tjenesteleverandør Hovedbildet er at SPK har håndtert utfordringene i perioden fra 2000 til i dag på en høyst tilfredsstillende måte, og vesentlig annerledes og bedre enn det foregående tiår. Også 1990-tallet var kjennetegnet av store endringer for SPK i form av tilførsel av nye ordninger og volumvekst, men SPK håndterte ikke utfordringene godt nok og fremsto i store deler av tiåret som en offentlig tjenestepensjonsleverandør som slet med forsinkede utbetalinger, restanser, dårlig kvalitet og service i saksbehandlingen, høy feilprosent, lange ventetider på telefonen og dårlig omdømme. De nye og mer fleksible rammene som tilknytningsformen som forvaltningsbedrift ga - særlig på økonomisiden - har sammen med utvikling av en mer kunde- og serviceorientert kultur, vært grunnleggende faktorer for å utvikle SPK til den organisasjonen den er i dag. SPK fremstår som en moderne og oppdatert tjenesteleverandør, som i all hovedsak når sine mål. Tilknytningsformen som forvaltningsbedrift har fungert godt, både som ramme for utvikling av SPK som organisasjon og som mekanisme for departementets behov for styring. Utad skårer SPK høyt på omdømme og kundetilfredshet. Evalueringen viser også at SPK har styrket kompetansen vesentlig og utviklet en mer forretnings- og kundeorientert kultur. Dessuten har SPK lyktes med å utvikle nye, sentrale IKT-systemer, som ledd i å modernisere interne prosesser og tjenesteytingen overfor kunder og medlemmer. I stort må man si at formålet med omdanningen til forvaltningsbedriften er nådd, at SPK har vist den ønskede omstillingsevne og at virksomheten står rustet til å møte fremtiden gitt at det ikke skjer vesentlige endringer i rolle og rammebetingelser Vekst i oppgaver og konkurranse om fristilte virksomheter har krevet mer av SPK Formål og hovedoppgaver i stort har vært uendret de siste 20 årene, og SPK kan fortsatt kun tilby det eksisterende ytelsesproduktet. Men det har skjedd betydelige endringer i SPKs rammebetingelser i perioden : vekst i antall medlemmer, endringer i regelverket som har påvirket innholdet og kompleksiteten i ordningene, samt økte kundeforventninger knyttet til effektivitet, kvalitet, service informasjon. Også rollen som faglig rådgiver for departementet har vært viktig i en tid med mange endringer. Til sammen har dette krevd en betydelig omstillings- og utviklingsevne av SPK. En rekke fristilte virksomheter har meldt seg ut på 2000-tallet. SPKs virkemidler for å konkurrere om (beholde) de fristilte virksomhetene har vært kvalitet og service, men ingen mulighet til å tilby alternative private produkter. De som har forlatt SPK, har begrunnet det med et ønske om et rimeligere pensjonsprodukt, større fleksibilitet og forutsigbare kostnader. Likevel er mange av de fristilte virksomhetene fortsatt medlemmer. Men over tid må en anta at presset på det ytelsesbaserte tjenestepensjonsproduktet vil medføre at de fleste melder seg ut, dersom SPK ikke kan levere produkter med større konkurranse- R8231 7

8 kraft. For SPK innebærer ikke dette uten videre redusert aktivitet, fordi mange virksomheter kun velger å lukke ordningene. Det innebærer at SPK vil betjene disse kundene og medlemmene så lenge de er en del av ordningen, både som yrkesaktive og pensjonister. Men over tid vil selvsagt aktiviteten reduseres En ny organisasjonskultur har vært en drivkraft for endring SPK ser ut til å ha utviklet en ny kultur de siste 15 årene som resultat av en rekke faktorer: politiske signaler, skifte av ledelse i SPK, friere rammebetingelser som forvaltningsbedrift, rekruttering av nye ledere og medarbeidere med ulik bakgrunn, og en intern vilje til å forbedre SPKs omdømme. Også ytre faktorer har påvirket kulturutviklingen i SPK; særlig har konkurransen om å beholde de fristilte virksomhetene stimulert til en mer kunde- og forretningsorientert tenkning. Disse kulturtrekkene synes å ha vært en viktig, positiv drivkraft i utviklingen av SPK. Men samtidig er inntrykket er at SPK «vil videre», konkurrere og vokse. Det vil kreve en endring i SPKs rolle og rammebetingelser. Dersom SPK ikke får anledning til å innta en rolle som innfrir forventningene, kan organisasjonen bli demotivert. Det vil derfor være viktig å balansere slike ambisjoner med andre utviklingsambisjoner, som kan motivere og inspirere organisasjonens medlemmer innenfor den rolle og de rammebetingelser SPK har i dag Økonomimodellen har fungert, men må utvikles videre De økonomiske frihetsgradene nettobudsjettering av driften gir, har økt handlingsrommet og fleksibiliteten i driften av SPK. Sammen med prising av tjenestene har det gitt grunnlag for en aktivitetsbasert økonomi, som har gjort det mulig å tilpasse driften i takt med volumendringene. Muligheten til å avskrive investeringer og beregne renter av lån i statskassen har gitt et riktigere bilde av driftskostnadene enn en ordinær bruttobudsjettert virksomhet ville gitt, og dermed bedre grunnlag for styring. Samtidig har statens bidrag til betydelige investeringer i IKT-systemer vært avgjørende for å lykkes med omstillingen av SPK. Dette har vært uavhengig av forvaltningsbedriftsformen. Utfordringen i økonomimodellen ligger i prisingen av de administrative tjenestene. Stykkprisene beregnes i et system som er vanskelig å forstå og kontrollere, og som i prinsippet kan konstrueres slik at de gir det ønskede resultat. Det samme gjelder administrasjonspremien. Den sterke veksten i SPKs driftsutgifter siden 2001 har ikke bare vært muliggjort gjennom volumvekst, men også gjennom økte stykkpriser og administrasjonspremie. Det er behov for å forenkle dette systemet, slik at det blir mer transparent. Det gjelder også selve inntektsmodellen. Den innebærer at det i første ledd kreves inn en administrasjonspremie fra kundene til SPK Forsikring, og i neste ledd at tjenester faktureres etter stykkpris fra SPK Forvaltning til SPK Forsikring en såkalt toprismodell. Det er positivt at SPK og departementet nå ønsker å forenkle dette, og vil se på hvordan stykkprisene fastsettes i forhold til de underliggende kostnader, muligheten for å differensiere administrasjonspremien mellom kundegrupper og om toprismodellen kan erstattes av en enklere modell. En ny modell må bl.a. kunne differensiere mellom monopoldelen og den konkurranseutsatte delen av kundemassen (de fristilte virksomhetene), slik at det fremgår at de betaler for det de faktisk får. 8

9 Evaluering av Statens pensjonskasse Behov for mer fokus på kostnadseffektivitet og riktig prising I perioden har kostnadseffektivitet vært viet liten oppmerksomhet, både i SPK og i styringsdialogen med departementet. Men i tildelingsbrevet for 2013 og 2014 tas spørsmålet om effektivitet og gevinstrealisering av investeringene opp. SPK vektlegger dette i sin strategi. En kan spørre om den beskjedne oppmerksomhet om kostnadseffektivitet har med nettobudsjetteringsordningen å gjøre, fordi det kun er nettoresultatet som skal bevilges og som har (direkte) økonomiske konsekvenser for staten. Uansett må det rettes mer oppmerksomhet mot SPKs produktivitetsutvikling og grunnlaget for å fastsette administrasjonspremien og stykkprisene. Særlig gjelder det fordi størstedelen av SPKs virksomhet er et monopol. Dersom nettobudsjetterte virksomheter ikke er utsatt for konkurranse eller andre mekanismer som kan regulere kostnads- og prisutvikling, er det en særlig styringsutfordring å overvåke utviklingen for å sikre effektiv drift. Hva angår SPK, ser vi behov for å utvikle mer presise verktøy for å måle utviklingen i produktivitet og effektivitet. 1.5 Er dagens tilknytningsform og rammebetingelser hensiktsmessige for å møte fremtiden? SPK er rustet til å møte utfordringene Befolkningen og sysselsettingen i offentlig sektor vil fortsatt vokse, og veksten vil være sterkest i kommunesektoren. Det innebærer at SPK også i tiden fremover kan vente en jevn vekst i antall medlemmer, dersom ikke store medlemsgrupper melder seg ut. SPK har så langt vært avgrenset til sitt eksisterende «marked». Også innenfor det vil man stå foran produktendringer og nye krav og forventninger fra kunder og medlemmer. Erfaringen fra de siste årene tilsier at organisasjonen står godt rustet til disse utfordringene. Denne evalueringen viser at SPK har de kompetansemessige, teknologiske, økonomiske og organisatoriske forutsetninger for å møte en fremtid innenfor de eksisterende rammer. Det gjelder også evnen til å håndtere et eventuelt nytt, offentlig pensjonsprodukt. På lengre sikt må en anta at de fristilte virksomhetene vil velge andre leverandører, med mindre SPK kan tilby et mer konkurransedyktig produkt. SPK ønsker derfor å kunne tilby produkter som kan konkurrere med de private leverandørenes. Når det gjelder det offentlige tjenestepensjonsmarkedet, har konkurransebildet endret seg. De private selskapene har hovedsakelig trukket seg ut av kommunemarkedet, og i praksis er det bare KLP som nå tilbyr et ytelsesprodukt. Derfor ønsker SPK å konkurrere med ytelsesprodukter i det kommunale markedet Konkurransen om de fristilte kan utvikle seg ulikt Også innenfor dagens rammer kan situasjonen utvikle seg ulikt for SPK, først og fremst i forhold til de fristilte virksomhetene. Dersom det nye pensjonsproduktet man antar vil komme i statlig sektor, tilfredsstiller de fristilte virksomhetenes krav bedre - og dermed blir mer konkurransedyktig mot andre produkter i markedet - vil SPK ha bedre muligheter til å beholde de eksisterende kundene og være bedre rustet til å konkurrere om fremtidige fristilte virksomheter. Da vil SPK fortsatt ha en konkurranseflate mot de fristilte virksomhetene og vil være en aktør i et konkurransemarked. Men dersom det nye pensjonsproduktet kommer senere, eller blir så lite attraktivt at det ikke utgjør noe reelt valg for de aktuelle kundene, vil SPK etter hvert igjen innta rollen som monopolleverandør for en definert medlemsmasse i staten. R8231 9

10 1.5.3 Skal SPK utvide sitt mandat og konkurrere om andre kunder? Hva som vil være en hensiktsmessig tilknytningsform fremover, vil først og fremst avhenge av hvilken rolle SPK skal ha. Skal SPK fortsatt levere et definert pensjonsprodukt til den statlige monopoldelen og konkurrere om fristilte virksomheter, eller skal SPK konkurrere på det kommunale og eventuelt det private markedet? Svaret må tuftes på mer enn en bedriftsøkonomisk vurdering, som forklarer hvorfor staten skulle ønske å være aktør i et større marked. Er det behov for mer konkurranse om tjenestepensjoner generelt og offentlige tjenestepensjoner spesielt? I så fall, ønsker staten å bruke SPK som aktør for å oppnå eller styrke konkurransen om offentlige og eventuelt private tjenestepensjoner? Det ligger utenfor denne evalueringen å svare på disse spørsmålene. Men dersom SPKs rolle blir redefinert til å være en aktør i et konkurransemarked, vil det utløse en serie med spørsmål knyttet til prising, eier-/tilknytningsform til staten, fondering osv. En eventuell fondering ville formodentlig nødvendiggjøre omgjøring til en eller annen form for foretak eller selskap Politisk styringsbehov ikke avgjørende for tilknytningsformen Vår analyse viser at det politiske styringsbehovet knyttet til SPK har vært mindre enn forutsatt da forvaltningsbedriftsformen ble valgt. Dagens tilknytningsform ivaretar dette styringsbehovet, først og fremst i form av kontroll med en sikker og god leverandør av tjenestepensjoner og boliglån til egne ansatte, og tilgang til nøytral, høyt kvalifisert faglig rådgivning. Statens styringsbehov på pensjonsområdet for øvrig er knyttet til andre sektorer og organer, og har liten betydning for SPKs tilknytningsform. De politiske styringsbehovene er altså ikke avgjørende for spørsmålet om SPK bør forbli en forvaltningsbedrift eller få en friere stilling utenfor staten som statsforetak eller statlig eid selskap, så lenge staten har kontroll med virksomheten. Det er selvfølgelig ikke noe argument i seg selv for å velge en annen tilknytningsform, men åpner for muligheten til å vurdere det SPKs strategi er bestemmende for valg av tilknytningsform Spørsmålet er om dagens tilknytningsform vil fungere tilfredsstillende også i tiden fremover. Eller vil det gi noen tilleggsverdi å endre tilknytningsformen til et statsforetak eller statseid selskap, også for å kunne møte potensielle fremtidige utviklingstrekk? Vi har alt svart på det første spørsmålet, og sagt at SPK er godt rustet til å møte fremtidige utfordringer organisert som forvaltningsbedrift, gitt dagens mandat. Formen har vært en god plattform både for utvikling av SPK til en moderne tjenesteytende virksomhet, og for ivaretakelse av statens styringsbehov. Det skjer en kontinuerlig utvikling av virksomheten, både egeninitiert og i styringsdialogen med departementet. Ut fra disse vurderingene er det ikke grunnlag for å foreslå noen annen tilknytningsform for SPK. Men en kunne likevel tenke seg SPK organisert som et foretak/selskap, dersom det ville gi et bedre grunnlag å drive virksomheten på. Det ville innebære statlig eierstyring og større handlefrihet for SPK, som eget rettssubjekt utenfor staten. Ville det gi økonomiske, styringsmessige og kulturell effekter, som danner et bedre grunnlag for drift og utvikling av SPK? En må anta at større avstand til politisk ledelse, etablering av et styre og nye økonomiske rammevilkår kan gi et mer selvstendig SPK overfor departementet og den politiske sfære. Strategiske spørsmål ville i stor grad bli flyttet fra styringsdialogen mellom SPK og departement til SPKs styre. Spørsmålet er imidlertid hvilket behov det er for strategiske drøftinger i et styre, og hvilke gevinster som oppstår ved større avstand til politisk ledelse, dersom SPK fortsatt skal være et 10

11 Evaluering av Statens pensjonskasse monopol for statens egne pensjonsytelser. Da er den grunnleggende strategien fastlagt, og det er kun bedriftsøkonomiske argumenter som står igjen som begrunnelse for et eventuelt valg av selskap eller foretak som tilknytningsform. Det er ikke sikkert et selskap vil være en mer effektiv organisasjon enn en forvaltningsbedrift, dersom det i hovedsak skal betjene et monopolområde. En kan også tenke seg at et selskap kan utvikle en organisasjonskultur som identifiserer seg mindre med og har mindre kompetanse om statsforvaltningen. Dessuten kan rollen som faglig rådgiver bli svekket, når avstanden til det politiske systemet blir større. Det er liten tvil om at departementet fortsatt vil ha et behov for pensjonsfaglig rådgivning, med det utviklingsbehovet som er knyttet til det statlige tjenestepensjonsproduktet. Til slutt må en anta at et foretak eller selskap heller ikke vil ha andre insitamenter til å utvikle riktige priser for tjenestene og skape transparens rundt pris- og kostnadsstrukturen, så lenge SPKs rolle er den samme. Statskonsult mente i 1999 at det var unaturlig at et selskap utenfor staten skulle betjene et statlig monopolområde. Vi mener at den vurderingen fortsatt er gyldig. En alternativ tanke kunne være å bevege SPK i motsatt retning, og omgjøre virksomheten til et ordinært bruttobudsjettert forvaltningsorgan. Uten å ha vurdert dette konkret, er det ikke fremkommet noe i denne evaluering som peker i en slik retning. Tvert imot peker alle funnene på at det var et riktig grep å gjøre SPK om til en forvaltningsbedrift fra et ordinært forvaltningsorgan. R

12 2 Mandat og metode 2.1 Mandat og problemstillinger På oppdrag fra Arbeids- og sosialdepartementet (ASD) har Agenda Kaupang og Fafo evaluert Statens pensjonskasse (SPK). Ifølge ASD 3 skulle formålet med oppdraget være å undersøke om: Formålet med SPKs omdanning til statlig forvaltningsbedrift i 2001 er oppfylt, og om denne modellen fungerer som forutsatt. Det som skal inngå i analysen er blant annet SPK som nettobudsjettert virksomhet, effektivitet, handlefrihet og omstillingsevne, herunder muligheten til en mer fleksibel driftsorganisasjon. For å måle effektivitet mv. kan det blant annet ses på tidligere resultater i SPK, sammenligninger med andre pensjonsleverandører mv. Som ledd i dette skal det vurderes om den IKT-moderniseringen (Perform-prosjektet) som er gjennomført i SPK har bidratt til bedret måloppnåelse, herunder effektivisering, omstillingsevne og fleksibilitet i SPK. På bakgrunn av dette skal det vurderes om det er behov for justeringer eller endringer i dagens tilknytningsform og andre rammebetingelser (organisering, styring, driftsbudsjett i lys av oppgaveportefølje) gitt dagens formål med SPK. Som ledd i dette skal det gjøres en vurdering av om det er endringer i de forutsetningene som lå til grunn for omdanningen i 2001, herunder forutsetninger knyttet til blant annet den demografiske utviklingen, Det skal også vurderes om det er nye forutsetninger som må inngå i en vurdering av justeringer i modellen eller endringer i tilknytningsformen. Eventuelle endringer i fondering, premiebetaling, pensjonsprodukt og andre lovregulerte pensjonsvilkår skal ikke vurderes. Første kulepunkt skal utgjøre hoveddelen i oppdraget. Sluttresultatet av oppdraget skal være en sluttrapport som blant annet inneholder: En kort beskrivelse av SPK som omfatter formål, oppgaver, produkter, tjenester, medlemmer, finansiering/inntektsgrunnlag, tjenestekvalitet og service. Beskrivelse av endringer i rammevilkår for SPK som omfatter utviklingen fra 2001 til i dag når det gjelder demografi, regelverk, fristilling av statlige virksomheter osv. En vurdering av om formålet med SPKs omdanning er innfridd, herunder om tilknytningsformen og andre rammebetingelser fungerer godt i lys av dagens situasjon og utfordringsbilde. En vurdering av om dagens tilknytningsform og rammebetingelser gitt dagens mandat for SPK er hensiktsmessig fremover i lys av de funn som er fremkommet i evalueringen, jf. også formålet med evalueringen over. Som ledd i dette skal det fremgå om SPK er godt rustet til å møte endringer i omgivelser og forutsetninger. Sammendrag og konklusjoner. Med dette som utgangspunkt har det stått sentralt i evalueringen å belyse hvordan SPKs tilknytningsform som forvaltningsbedrift har fungert med hensyn til SPKs oppgaver som en komplisert pensjonsleverandør med betydelig endringsbehov. Det har vært viktig å besvare følgende fire overordnede spørsmål: 1) Hva er utviklingen i SPKs omgivelser og rammevilkår? 2) Hvilke resultater har SPK oppnådd i perioden? 3) Hva er erfaringene med dagens tilknytningsform i SPK så vel som hos sentrale interessenter? 4) Hva er behovet for endringer/justeringer i tilknytningsform for å møte framtidige utfordringer? 3 Sitat fra ASDs konkurransegrunnlag brukt i konkurransen om evalueringsoppdraget 12

13 Evaluering av Statens pensjonskasse Disse spørsmålene er nært knyttet sammen. Ikke minst vil endringer i framtidige rammevilkår, som for eksempel en eventuell ny offentlig tjenestepensjonsordning, påvirke behovene for justeringer og omstillinger i SPK. Samtidig er dette endringer og tilpasninger som ikke bare skal foretas ut fra rent leverandørmessige eller forretningsmessige forhold, men som vil være underlagt politisk styring basert på politiske og samfunnsmessige hensyn. Det er i dette kompliserte samspillet mellom endringer i omgivelser, kundenes faktiske erfaringer, organisasjonsformens virkemåte samt samfunnsmessige og politiske avveininger at SPKs utviklingsmuligheter må ses. I figur 2.1 har vi illustrert prosjektets overordnete tilnærming, eller evalueringsmodell, hvor sammenhengen mellom de fire spørsmålene illustreres: Utvikling i omgivelser og ytre rammevilkår - Demografi - Økonomiske rammevilkår - Pensjonsreform, nye produkter - Fristilte virksomheter - Konkurransesituasjon mv. Erfaringer med ny tilknytningsform - Tilpasningsevne ift. endringer i omgivelser? - Potensialet i modellen realisert? - Intensjonene med reformen innfridd? Behov for justering eller endringer - Annen tilknytningsform - Endringer innenfor eksisterende tilknytningsform SPKs resultater - Økonomisk resultat - Pensjonsregnskap - Premieregnskap - Låneregnskap - Forsikringsregnsk. - Betjeningsregnskap - Medarbeiderregnsk mv Figur 2.1. SPK overordnet evalueringsmodell Evalueringsmodellens elementer utgjør også byggeklossene i denne rapporten. Evalueringen har sett på utviklingen i perioden så langt vi har hatt tilgjengelige data for å belyse dette. Etter et innledende sammendrag (kapittel 1) og metodekapittel (kapittel 2) er rapporten bygget opp slik: Først gis en kortfattet fremstilling av bakgrunn for og formål med omdanningen av SPK til forvaltningsbedrift (kapittel 3) og en kort beskrivelse av SPKs historikk og organisasjon (kapittel 4). Utviklingen i SPKs rammebetingelser beskrives i kapittel 5, der det redegjøres for endringer i demografi og sysselsetting, endringer i pensjonsordning og produkter samt utviklingen av tjenestepensjonsmarkedet og endringer i kundeadferd. I kapittel 6 går vi gjennom SPKs utvikling og resultater i tiden som forvaltningsbedrift og beskriver formål og oppgaver, utvikling i medlemmer og kunder, SPKs produkter og oppgaver, kvalitet samt service og kunde-/medlemstilfredshet. I kapittel 7 beskriver vi kort SPKs økonomimodell og ressursbruk. I kapittel 8 går vi gjennom styring og organisering av virksomheten. I kapittel 9 gjør vi en samlet vurdering av erfaringene med forvaltningsbedriften som tilknytningsform for SPK, og ser på hvilke endringer som kan være aktuelle for å møte morgendagen. R

14 2.1.1 Intervjuer Evalueringen har i hovedsak vært basert på en kvalitativ tilnærming, der informasjon er samlet inn gjennom dokumentstudier og statistikk samt en rekke intervjuer med ledere og nøkkelmedarbeidere i og utenfor SPK. Innledningsvis hadde vi oppstartsmøter med ASD og SPK for å gjennomgå hovedproblemstillinger i oppdraget og få innspill på relevant dokumentasjon, statistikk og aktuelle informanter/intervjuobjekter, som forberedelse til den øvrige datainnsamlingen. Vi har intervjuet nærmere 40 personer, enten som gruppeintervjuer eller enkeltintervjuer. Følgende har vært intervjuet: ASD som eierdepartement og fagdepartement på pensjon Andre departementer som legger føringer for SPK: Finansdepartementet (FIN) gjennom statsgarantien og Arbeidsgiverpolitisk avdeling i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) som ansvarlig for statens arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene som påvirker rammebetingelsene gjennom lønnsoppgjør og trafikkavtaler. Vi har intervjuet en representant fra Spekter og LO-stat (sistnevnte også som styrerepresentant i styret for SPK) Kundene er representert ved 1600 medlemsbedrifter. Vi har skilt mellom virksomheter med obligatorisk medlemskap i SPK, fristilte som er medlem og fristilte som har meldt seg ut/lukket ordningen. Vi har intervjuet en eller flere representanter for følgende virksomheter: Entra, Statkraft, Forsvarsdepartementet (FD), Institutt for Energiteknikk, Spekter og Apotekene. Ledelse, ansatte og styre i SPK, inkludert to tidligere direktører totalt 16 personer Når det gjelder samordning av pensjon, har SPK en rekke samarbeidspartnere. Vi har snakket med representanter fra NAV og KLP. I tillegg har vi intervjuet leder for Grøholt-utvalget om bakgrunn for utvalgets vurdering av forslaget til omdanning av SPK til forvaltningsbedrift, og vært i kontakt med Difi knyttet til spørsmål om bruk av ulike tilknytningsformer. Dessuten har både SPK og ASD velvillig bistått med supplerende data og opplysninger etter behov Dokumentstudier ASD og SPK har bistått med å finne fram en lang rekke aktuelle dokumenter og statistikk om bakgrunnen for at SPK ble organisert som forvaltningsbedrift og hvordan SPKs utvikling har vært med hensyn til medlemsutvikling, oppgaver, tjenester/produkter, finansiering, kvalitet og service, kundetilfredshet, store endringsprosjekter m.m. Uten å redegjøre for de enkelte dokumentene, har de viktigste kildene vært følgende: Grøholt-utvalgets innstilling: Organisering, styring og finansiering av Statens pensjonskasse, 2000 Statskonsults rapport 1999: Statens pensjoner og konkurranse Statsbudsjett, tildelingsbrev og årsmeldinger til departementet i perioden Lov om Statens pensjonskasse St.meld. nr. 33 ( ) Statens økonomireglement Annen relevant statistikk og utredninger og rapporter vedr. endringer i SPK rammebetingelser 14

15 Evaluering av Statens pensjonskasse Metodiske utfordringer Den kvalitative tilnærmingen innebærer visse metodiske utfordringer, først og fremst ved at vår forståelse av SPKs historiske og nåværende virkelighet i stor grad bygger på ulike informanters oppfatninger og vurderinger. Normalt må en ta høyde for at informantene kan oppfatte virkeligheten ulikt, formidle sine oppfatninger ulikt eller kan ha interesser i problemstillingen som kan påvirke deres uttalelser. I dette tilfellet er inntrykket at informantene har vært åpne, tydelige og ikke vært påvirket av egne interesser. Dessuten er informantenes beskrivelse av de aktuelle forholdene gjennomgående felles og entydige, slik at det tegnes et relativt klart bilde både av SPKs historie og nåsituasjon, og av SPKs forhold til andre aktører og omgivelsene. Det relativt entydige bildet som tegnes av SPK som organisasjon, underbygges og bekreftes gjennom andre, skriftlige kilder, i form av undersøkelser, statistikk o.l. Likevel må en være klar over at vi i hovedsak har innhentet synspunkter fra ledere i SPK, og at det kan finnes andre og mer nyanserte oppfatninger av i andre deler av organisasjon enn det rapporten beskriver. Den egentlige metodiske utfordringen har vært å identifisere sammenhengen mellom utviklingen i SPK som organisasjon og tjenesteleverandør, med de rammebetingelsene som forvaltningsbedriftsformen gir til forskjell fra andre tilknytningsformer. Informantene har i mange tilfeller hatt relativt samstemte oppfatninger om hvilke sammenhenger som finnes og hvordan de virker. Det gjelder for eksempel sammenhengen mellom en aktivitetsstyrt økonomi og en større fleksibilitet og handlefrihet (at har oppnådd det siste gjennom det første). Men i andre sammenhenger har informantene syntes det har vært vanskelig å peke på slike sammenhenger, både fordi det faktisk er vanskelig eller også fordi de har hatt liten bevissthet om hva som kjennetegner forvaltningsbedriften som organisasjonsform til forskjell fra andre former. I noen tilfeller har vi måttet ty til forsøk på å etablere sannsynlige sammenhenger mellom faktiske forhold og resultater, gjennom logiske resonnementer. Det gjelder for eksempel spørsmålet om hvordan organisatoriske og økonomiske rammevilkår for SPK kan tenkes å påvirke organisasjonskulturen. I slike tilfeller har vi vært åpnere i våre vurderinger, slik at det er tydelig hva de bygger på og hvilken usikkerhet de kan innebære. Håpet er at resonnementene kan gi leseren et grunnlag for en mer systematisk tenkning om de aktuelle problemstillingene Bruk av referansegruppe Det har vært nedsatt en referansegruppe med medlemmer fra ASD, SPK og KMD. Gruppen har hatt tre møter. Det første møtet handlet om forståelsen av mandatet og overordnet framdriftsplan, samt relevante dokumenter og informanter i datainnsamlingen. I det andre møtet fikk vi innspill på vår forståelse av hva som er politiske styringsbehov samt en presentasjon av utviklingen av ulike tilknytningsformer i staten de siste årene. Det tredje møtet gjennomgikk utkast til rapport, etter tilbakemeldinger som var gitt fra departementet og SPK. Opprinnelige var det planlagt en dialogkonferanse. Denne ble i samråd med oppdragsgiver avlyst, da vi på det aktuelle tidspunkt var i en analyse- og skrivefase og først og fremst hadde behov for å kvalitetssikre fakta og vår forståelse på ulike områder mer direkte med enkeltpersoner. R

16 3 Bakgrunn for og formål med omdanningen av SPK 3.1 Bakgrunn for endringen Det formelle grunnlaget for omgjøring av SPK til forvaltningsbedrift ble gitt i St.prp. nr. 1 (00-01), der det heter det at: Med virkning fra omdannes Statens pensjonskasse (SPK) fra ordinært forvaltningsorgan til forvaltningsbedrift. En omdanning av SPK til forvaltningsbedrift vil fortsatt ivareta behovet for overordnet styring og kontroll med SPK. Samtidig ivaretas hensynet til nødvendig effektivitet, handlefrihet og omstillingsevne for SPK. Herunder ligger muligheten til en mer fleksibel driftsorganisasjon som lettere kan tilpasses i takt med økningen i antall pensjonister som vil komme i årene framover. Omleggingen til forvaltningsbedrift innebærer at SPKs driftsbudsjett nettobudsjetteres. SPKs utgifter til drift, renter og avskrivninger vil bli dekket ved at det fastsettes betaling for de ulike ytelser, eksempelvis oppstart, endringer og stopp av pensjoner. Omleggingen påvirker ikke budsjettbalansen. Arbeids- og administrasjonsdepartementet vil fastsette prisene basert på en kostnadsdekkende finansieringsmodell. I St.meld. nr. 33 ( ) ble det blant annet bestemt å innføre aktuariell beregning av pensjonskostnadene for fristilte statlige virksomheter, og at beregningene skulle foretas på grunnlag av avkastning av simulerte (fiktive) fond. I denne sammenheng vurderes alternative løsninger, herunder reelle fond. Arbeids- og administrasjonsdepartementet vil komme tilbake til dette spørsmålet. Volumvekst, spesielt i form av stor økning i antall pensjonister, hadde vært og var en utfordring for SPK på 1990-tallet. SPK klarte å tydeliggjøre overfor daværende eierdepartement, Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD), at det var behov for endrede rammebetingelser for å møte de utfordringer virksomheten sto overfor. AAD ga derfor i 1999 Statskonsult i oppgave å vurdere SPKs framtidige tilknytningsform, herunder hvordan den konkurranseutsatte delen av virksomheten burde organiseres i forhold til resten av SPK. Samme år nedsatte departementet et offentlig utvalg, Grøholt-utvalget 4 som skulle utrede og vurdere SPKs produkter i forhold til forslaget til lov om foretakspensjon, framtidig styrings- og organisasjonsform og ny finansieringsmodell for SPK. Statskonsults oppdrag skulle dekke ett av de tre hovedpunktene i utvalgets mandat, og rapporten skulle inngå som et grunnlag for utvalgets arbeid med temaet tilknytningsform, styring og organisering 5. Grøholt-utvalgets flertall og Statskonsults rapport anbefalte at SPK endret tilknytningsform fra ordinært forvaltningsorgan til forvaltningsbedrift. Det var imidlertid uenighet på flere punkter i Grøholt-utvalget, også når det gjaldt tilknytningsform. FIN mente at SPKs behov kunne løses innenfor rammen som ordinært forvaltningsorgan, mens flertallet anbefalte forvaltningsbedrift. SPK ønsket på det tidspunktet primært en løsning som statsforetak eller statsaksjeselskap. Statskonsult konkluderte i sin rapport med at det forelå reformbehov på flere felter når det gjaldt overordnet styring og organisering av SPK ved inngangen til år 2000: 1. Behov for å klargjøre rammebetingelsene for SPK med hensyn til valg av utviklingsstrategi og hvilke produkter som skulle kunne tilbys til hvilke kunder. 2. Formelle uklarheter i daværende tilknytningsform som forvaltningsorgan ved at enkelte formelle sider ved styringsstrukturen ikke var i samsvar med styringsformene i praksis. Uavhengig av valg av tilknytningsform var det behov for å revidere organisatoriske bestemmelser i lov og forskriftsverk, instrukser m.m. 4 Organisering, styring og finansiering av Statens pensjonskasse, Oslo 24. januar Statskonsult Rapport 1999:17 Staten, pensjoner og konkurranse, s. 8 16

17 Evaluering av Statens pensjonskasse 3. Behov for forbedringer i styrings- og kommunikasjonspraksisen mellom departement og SPK, blant annet styringsdialog og arbeidsdeling. 4. Behov for et reelt styre som kunne bidra til SPKs strategiske utvikling. 5. Behov for endringer i den økonomiske handlefriheten for SPK for å øke fleksibilitet og gjennomføringsevne i oppgaveløsningen 6. Behov for en mer direkte kobling mellom inntekter og utgifter, og at det derfor burde vurderes å innføre en ordning med direkte premiebetaling for alle medlemsvirksomheter, det vil si også for de yrkesaktive i den ordinære statsforvaltningen, forsvaret, politiet, universiteter og høgskoler. Departementet fulgte anbefalingene fra flertallet i Grøholt-utvalget og Statskonsult om å organisere SPK som forvaltningsbedrift 6. Det foreligger ikke noen nærmere begrunnelse for departementets valg av forvaltningsbedrift enn det som er gitt i St.prp. nr. 1 (00-01). Flere av punktene over ble ikke fulgt opp. Blant annet fant departementet det ikke hensiktsmessig å etablere et ordinært styre for virksomheten. Spørsmålet om direkte premiebetaling for de nevnte medlemsgruppene ble heller ikke fulgt opp. 3.2 Formålet med forvaltningsbedrift som tilknytningsform Behovet for å endre tilknytningsform var hovedsakelig begrunnet i to faktorer: betydelige endringer i SPKs eksterne rammebetingelser, og SPKs manglende leveringsdyktighet 7. De viktigste endringene i eksterne rammebetingelser var: Forventet volumvekst og økt kompleksitet i SPKs oppgaver som følge av veksten i antall pensjonister og endringer i pensjonssystemet Økte krav til informasjon og service fra medlemmer og kunder (arbeidsgivere) Større krav til kvalitet og service fra de konkurranseutsatte kundene, altså de fristilte virksomhetene Man forventet at dette ville kjennetegne utviklingen også utover på 2000-tallet, og at utfordringene ville bli ytterligere forsterket dersom SPK ikke fikk større handlefrihet til å møte utviklingen. Ifølge Grøholt-utvalget slet SPK internt med forsinkelser og restanser på utbetalinger, feil i utbetalinger, et negativt omdømme i media og for dårlig informasjon og service til medlemmene. Som forvaltningsbedrift skulle SPK få større økonomisk handlefrihet i driften av virksomheten og muligheter for en mer langsiktig planlegging av investeringene. Dette skulle skje ved en overgang fra brutto- til nettobudsjettert virksomhet, etablering av reguleringsfond som buffer for variasjoner mellom driftsinntekter og driftsutgifter, innføring av regnskapsprinsippet og aktivering av investeringer for å synliggjøre og effektivisere kapitalbruken. Aktiveringen skulle framtvinge prioriteringer mellom drift og investering og mellom investeringsobjekter på virksomhetsnivå. Dette skulle øke SPKs omstillingsevne mht. teknologisk utvikling og legge grunnlaget for en mer forretningsorientert utvikling av organisasjonen og mer effektiv tjenesteyting. Alt fra starten av var det forutsatt at tjenestene skulle prises, slik at inntektene ble knyttet til volumet på tjenesteytingen, og dermed ville stå i forhold til de kostnadene en vekst i volumet ville medføre. Det ble videre lagt vekt på at forvaltningsbedrift var en utprøvd og velkjent organisasjonsform som man antok ville være et effektivt og fleksibelt virkemiddel for å møte SPKs utfordringer fra på kort og mellomlang sikt, herunder ivareta både kundene 6 Statskonsults vurdering er mer utførlig omtalt i vedlegg 2 7 Framstillingen er basert på Grøholt-utvalgets innstilling og Statskonsults rapport 1999:17 R

18 i statsforvaltningen og de fristilte. Som forvaltningsbedrift ville SPK dessuten ha mulighet for å opprette datterselskap. Et datterselskap ville stå friere til å konkurrere om de fristilte virksomhetene dersom SPK ble gitt anledning til å tilby produkter linje med private leverandører. Tilknytningen som forvaltningsbedrift skulle balansere SPKs behov for handlefrihet og statens styringsbehov. Statens styringsbehov ble vurdert som relativt stort. SPK forvaltet en pensjonsordning som var en del av den statlige arbeidsgiver- og personalpolitikken, og staten trengte et eget apparat for å administrere denne som en del av en helhetlig og moderne personalpolitikk. Det ble også lagt vekt på at SPKs virksomhet hadde stor betydning for statsfinansene over tid, på grunn av statsgarantien for de opparbeidde pensjonsrettighetene. Videre ble det vist til at hovedtyngden av SPKs kjernetjenester er monopolvirksomhet, og at SPK utfører forvaltningsoppgaver gjennom regelverksutvikling som en integrert del av virksomheten. Sett sammen med synspunktene fra våre informanter, gir dette inntrykk av at valget av forvaltningsbedrift som organisasjonsform først og fremst var pragmatisk begrunnet «det muliges kunst» - og i mindre grad prinsipielt begrunnet. Det vokste fram en forståelse av at det var nødvendig å gi SPK større økonomisk handlefrihet for å kunne møte utfordringene. Det var imidlertid uenighet om hvorvidt dette kunne løses innenfor rammen av et ordinært forvaltningsorgan, eller om SPK burde fristilles - og i så fall i hvilken form. Oppfatningen om at SPKs utfordringer burde kunne løses innenfor rammen av et ordinært forvaltningsorgan var først og fremst representert ved FIN. SPKs ledelse ønsket primært en tilknytning som statsaksjeselskap eller statsforetak. Resultatet ble noe som lå mellom disse løsningene. 3.3 Hva med de fristilte virksomhetene? St.meld. nr. 33 ( ) «Om medlemskap i Statens pensjonskasse» har vært det strategiske grunnlaget for departementets styring av SPK de siste 20 årene. Meldingen slo fast at pensjonsordningen skulle gjelde for ansatte i statsforvaltningen, men samtidig at virksomheter som endret sin status og gikk ut av forvaltningen - det vil si fristilte virksomheter - kunne fortsette som medlemmer. Tidligere var arbeidsgiverandelen lik for alle virksomheter, men i forbindelse med stortingsmeldingen ble det besluttet å innføre en aktuarielt (forsikringsmatematisk) beregnet - og dermed differensiert - arbeidsgiverandel for ulike virksomheter. Dette var viktig for at de fristilte statlige virksomhetene skulle kunne få beholde pensjonsordningen i SPK uten at det skjedde en forfordeling mellom kundegrupper. De fristilte virksomhetene skulle selv dekke verdien av de pensjonsrettigheter arbeidstakerne tjente opp, og staten måtte ikke kryssubsidierte disse virksomhetene. Det var ikke gitt at fristilte virksomheter som ble selvstendig rettssubjekter fortsatt skulle være medlemmer i SPK. Man kunne også tenkt seg en løsning hvor de ansatte fikk oppsatte rettigheter i SPK og virksomheten gikk over til private tjenestepensjonsprodukter levert av private forsikringsselskaper. Den løsningen som ble valgt, nemlig fortsatt å kunne gi ansatte i fristilte virksomheter tilgang til offentlig tjenestepensjon, har hatt stor betydning for SPKs utvikling de siste to tiårene. SPK skulle også kunne administrere tilleggsytelser (yrkesskade, gruppeliv, boliglån, AFP m.m.) på linje med andre offentlige og private leverandører, basert på forretningsmessige prinsipper. 18

19 Evaluering av Statens pensjonskasse 3.4 Spørsmålet om styre Det ble ikke etablert et ordinært styre for SPK ved omdanningen til forvaltningsbedrift, selv om både Statskonsult og Grøholt-utvalget anbefalte dette. Anbefalingene var i tråd med rådende forvaltningspolitiske oppfatninger på dette tidspunktet og basert på Hermansen-utvalgets innstilling 1989:5. Hermansen-utvalget anbefalte bruk av styrer, fordi forvaltningsbedrifter normalt vil ha en så stor grad av handlefrihet og delegert ansvar for gjennomføring av oppgaver, og at det derfor var nærliggende å opprette styrer for å ivareta det administrative ledelsesansvaret for bedriften. Både Posten, Televerket og NSB var på det tidspunktet forvaltningsbedrifter med styrer. Utvalget pekte imidlertid på faren ved at styrenes oppgaver og ansvar kunne bli uklar og upresis, og at fullmaktene mellom departement, styre og virksomhet derfor måtte være tydelige og praktiseres konsekvent. Grøholt-utvalget og Statskonsult argumenterte med at et ordinært styre kunne lede den forestående omstillingsprosessen som pådriver og støtte til daglig leder og være en avlastning for departementet. Departementet ville da kunne få frigjort ressurser til å utvikle den statlige pensjonspolitikken og drive eierstyring overfor SPK. Men departementet fant det ikke hensiktsmessig med et ordinært styre. Dagens prinsipper for organisering av statsforvaltningen anbefaler da heller ikke styrer for forvaltningsbedrifter, med mindre det er særlige grunner for dette Omdanningen av SPK en del av utviklingen av organiseringen av staten Generelt om utviklingen i organisasjonsformer 9 Offentlig sektor og statsforvaltningen har gjennomgått betydelige endringer de siste 20 årene, blant annet i tilknytningsform. 10. Flere oppgaver som tidligere ble løst innenfor statsforvaltningen, er lagt til statlige selskaper eller løses ikke av staten lengre. Det er tatt i bruk flere nye organisasjonsformer, der hovedskillet går mellom virksomheter som er en del av staten som juridisk person, og de som ikke er det. Endringer i styrings- og budsjettsystemer har ført til større frihet for virksomhetene i valg av virkemidler og disponering av budsjetter og ressurser. Det er lagt mer vekt på regelforenkling og brukerorientering for å tilpasse tjenestene bedre til brukernes behov, og serviceerklæringer og brukerundersøkelser er tatt i bruk som ledd i dette arbeidet. Informasjonsteknologien har ført til digitalisering og nye arbeidsformer for hvordan forvaltningen møter innbyggere og næringsliv. Sammensetningen av de ansatte i statsforvaltningen er ifølge St.meld. nr. 19 ( ) endret: Antallet ansatte er redusert, gjennomsnittsalderen er økt, flere har høyere utdanning og antallet kvinner i ledende stillinger har økt. 8 Ref. NOU 2003:34 "Mellom stat og marked" og St.meld. nr. 19 ( ), som ikke anbefaler styrer for forvaltningsbedrifter 9 Det meste av beskrivelsene i dette avsnittet er basert på St.meld. nr. 19 ( ) "Ei forvaltning for demokrati og fellesskap" og Retningslinjer for Personalpolitikk ved omstillingsprosesser, revidert Vi bruker begrepene tilknytningsform og organisasjonsform om hverandre og i samme betydning. Med tilknytningsform forstår vi den måten en virksomhet er knyttet til den utøvende statsmakt på, det vil si til departement og regjering. Tilknytningsformen bestemmer grunnlaget for og virkemåten til styrings-, kommunikasjons- og kontrollrelasjonene mellom politisk ansvarlig nivå og utførende nivå. Tilknytningsform er et rettslig begrep, som dekker de formelle styringsrelasjonene mellom en offentlig virksomhet og dens overordnede myndighet, eier eller etablerer (de sentrale organer). Tilknytningsformen gjelder dermed de styringsmessige og organisatoriske relasjonene mellom departement og virksomhet i dette tilfellet Statens pensjonskasse (fritt etter Statskonsult rapport, 1999). R

20 Valg av organisasjonsform er ett av flere virkemidler for å nå viktige mål i offentlige virksomheter. Organisasjonsform virker inn på oppgaveløsning og må vurderes i forhold til hva som er behovet politisk styring. Valget av organisasjonsform skal derfor være gjenstand for grundige vurderinger og bygge på hvilke mål, oppgaver, omgivelser og målgrupper som kjennetegner virksomheten. I St.meld. nr. 19 ( ) la regjeringen til grunn følgende prinsipper som retningsgivende for organisering av statsforvaltningen: Organisasjonsformene må velges etter en konkret vurdering av formål, oppgaver, målgrupper, kjennetegn ved virksomhetenes omgivelser, og hvilke økonomiske og administrative rammevilkår som vil sikre best mulig måloppnåelse for virksomheten. Avgjørelser i enkeltsaker må skje innenfor rammen av rettssikkerhet og likhetsprinsippet. Det kan, som i dag, i noen tilfeller tale for at enkeltvedtak fattes innenfor rammen av faglig selvstendighet fastsatt i lov. Dette er særlig viktig i de tilfeller der staten selv er part, for eksempel som næringsaktør. Ombudsliknende funksjoner bør organiseres med faglig selvstendighet gitt i lov. Om disse funksjonene er lagt til virksomheter som også skal være en del av apparatet for å iverksette statlige mål, bør virksomhetene være en del av staten som rettssubjekt. Statlige oppgaver knyttet til kunnskapsutvikling bør i hovedsak organiseres som en del av staten, men slik at virksomhetene har stor faglig selvstendighet gitt i lov. Forvaltningsorgan skal ikke ha styre eller råd med mindre det er særlige grunner for det (for eksempel at virksomheten har stor faglig selvstendighet gitt i lov). Valg av regional inndeling av statlige virksomheter må ta hensyn til hvordan det regionale leddet til andre offentlige virksomheter som de skal samarbeide med, er inndelt. Den statlige regionale inndelingen bør ikke gå på tvers av fylkesgrenser. Utøvelse av myndighet og samfunnsstyring er oppgaver som i hovedsak bør organiseres som en del av staten som rettssubjekt. Statlige virksomheter som opererer i et marked i konkurranse med andre, bør organiseres som selskap, Statlige virksomheter som opererer i et marked og som også skal fremme viktige sektorpolitiske hensyn, bør organiseres som statsforetak. Staten skal unngå å bruke stiftelser og organisering i form av særlovsselskap med mindre det er særlige grunner for det. I vedlegg 3 er de ulike tilknytningsformer for statlige virksomheter beskrevet nærmere. Her nevner vi kun at det går et hovedskille mellom forvaltningsorganer som er en del av staten som juridisk person, og statlige selskaper som er statlig eid, men ikke del av staten som juridisk person Redusert bruk av forvaltningsbedrifter som modell Utviklingen viser at bruken av forvaltningsbedrift som organisasjonsform er redusert, mens det har vært en økning i antall forvaltningsorganer med særskilte fullmakter og i bruken av statsforetak og statsaksjeselskap. De fleste virksomhetene som tidligere har vært forvaltningsbedrifter, har blitt statsselskaper i en eller annen form. Den forvaltningspolitiske begrunnelsen for når forvaltningsbedrift bør brukes, er i hovedsak den samme i dag som ved omdanningen av SPK til forvaltningsbedrift. Den gang som nå, ble det lagt vekt på at organisasjonsformen skulle gi økt fleksibilitet og gjennomføringsevne i driften av virksomheten (nettobudsjettering) og at den sikrer langsiktighet i planlegging i finansieringen av virksomheten, samtidig som behovet for politisk styring og kontroll ivaretas. Valget ble også begrunnet med at dette var en velkjent og utprøvd organisasjonsform. 20