PROSJEKT LUTGITET AV ND ORSK FOR E ENING F L OR PROS SJEKTL E EDELSE

Transkript

1 Nr PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Fokus på prosjekter i offentlig sektor Statlige prosjektgjennomføringer. Hvorfor går det så ofte galt? - Side 8 Hva går galt i offentlige prosjekter? - Side 34 Styring av prosjektporteføljer i staten - Side 42 Prosessanalyser i sykehus - Side 48 Prosjektledelse i Front Side 16 Nominasjon av Årets prosjekt Side 27

2 Din rolle som prosjektleder er enda mer krevende enn dirigentens! I tillegg til å få prosjektteamet samspilt, har du gjerne ansvar for å oppnå lønnsomhet, avdekke usikkerhet, øke konkurransekraften og unngå budsjettsprekk. Du skal bidra til at virksomheten når sine mål gjennom vellykkede prosjekter. Kort sagt prosjektivitet! Selv ikke den dyktigste prosjektleder kan spå i krystallkuler men på grunn av din dyktighet og evne til å trekke på relevante ressurser, forventes det at du og ditt team skal nå prosjektmålene på deadline. Bruk Metiers erfarne ressurspersoner som suksessfaktor i ditt prosjekt. Metier har over 20 års erfaring og dekker samtlige kunnskapsområder innen prosjektstyring og prosjektledelse. Prosjektstyringsløsninger Effektiv styring av prosjekter, krever profesjonelle metoder og utprøvde systemer med garantert oppfølging. Metier finner ikke opp nye løsninger hver gang, og det sparer deg som kunde for mange penger. Metier har rettighetene i Skandinavia på det internasjonalt anerkjente Artemis-systemet. Spør oss om skreddersøm basert på etablerte og velprøvde systemer og metoder. Effektive hjelpemidler er mer tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring Jan Bakken i Metier, tlf.: Usikkerhetsstyring Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig aktivitet som pågår gjennom hele prosjektperioden for å identifisere og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne. Metier har både metodene og kompetansen du trenger for å utvikle tiltak som realiserer mulighetene og reduserer risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva Metier kan gjøre for deg ved å kontakte Halvard Kilde i Metier, tlf.: Prosjektledelse Metier har kompetanse og metoder som du kan nyttiggjøre deg for å sikre optimal gjennomføring av ditt prosjekt. Over 20 års erfaring med prosjektledelse i norske bedrifter og organisasjoner kan spare deg for arbeid, hjelpe deg å gjøre de rette tingene og unngå å gjøre de gale. Bruk bevisst andres erfaring som nøkkel til egen suksess. Start med en telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.: Prosjektopplæring Både Telenor og ABB har valgt Metier som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram for sine prosjektledere. Nå tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram også på det åpne markedet. Metiers opplæringsselskap Metier Project Management Academy (MPMA) er "PMI Registered Education Provider" og tilbyr forberedende kurs til den internasjonale PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass for de spennende prosjektlederjobbene oppgradèr din kompetanse nå. For nærmere info., ring Vigdis Lamberg i Metier PMA, tlf.: Tlf Metier, Hoffsveien 70B Postboks 118, Smestad 0390 Oslo

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl else.dahl@tekna.no NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Håvard O. Skaldebø ( haa-skal@online.no) Jan Alexander Langlo ( jan.a.langlo@sintef.no) Kari Gro Johanson ( kgj@statoil.com) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet 16. februar 2004 Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Jan A. Langlo SINTEF teknologiledelse S.P. Andersensvei Trondheim jan.a.langlo@sintef.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2003/04 Leder NFP: Knut Sverre Skattum Norsk Hydro ASA kskattum@online.no Nestleder: Håvard Skaldebø Project Business Systems as haa-skal@online.no Styremedlemer: Jan Sverre Volle Volle Consulting janvolle@broadpark.no jan.volle@statkraft.no Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging Harald.nikolaisen@jbv.no Hagbarth Vogt Lorentzen Terramar AS vogt.lorentzen@terramar.no Varamedlemmer: Kari Gro Johanson Statoil kgj@statoil.com Elisabeth Varpe Wallem Intersoft Management Systems AS elisabeth@intersoft.no Leder Oslo avdeling Knut M. Heier COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS inge.nilsen@safran.no Leder Trondheim avdeling Thorbjørn Ulriksen PTL Løken AS Thorbjorn.ulriksen@ptl.no Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard Prosjekt Kompetanse AS petter@prosjektlkompetanse.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: Helli Grafisk as Nytt nummer. Nye utfordringer. Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse! 2004 tegner seg allerede nå til å bli et meget aktivt år med en rekke arrangement i regi av Norsk forening for prosjektledelse, Norsk senter for prosjektledelse og PMIs norske chapter. Dessuten skal dette bladet gis ut i to nummer i løpet av året. Først av alt vil jeg rette oppmerksomheten mot Kari Gro Johanson, som nylig overlot ledervervet i NFP til Knut Skattum og dessuten ansvaret for denne redaksjonen til meg. Både Knut og jeg har funnet ut at vi er nødt til å innføre begrepet å hoppe etter Johanson i prosjektmiljøet i Norge. Det er hevet over enhver tvil at Kari Gros innsats har hatt mye å si for fagmiljøet de årene hun var leder for Foreningen, redaktør for dette bladet og styremedlem i Norsk senter for prosjektledelse. Som nybakt redaktør, er jeg veldig glad for at hun fortsatt er med i redaksjonen og på den måten hjelper oss med å fortsette utviklingen av fagmiljøet i Norge. Det har skjedd mye i miljøet det siste halvåret, og vi har forsøkt å dekke det meste av dette i det nummeret du nå holder i hånden. Knut Skattum har som sagt tatt over som leder i Foreningen, og vi har utfordret ham til å lage en fast spalte i bladet. Videre har også Norsk senter for prosjektledelse byttet styreleder med virkning fra årsskiftet, og vi har utfordret avtroppende styreleder Stein Rognlien til å si noen ord om senterets utvikling og hvilken betydning senteret har for fagmiljøets utvikling i fremtiden. Påtroppende styreleder Morten Dean Dunham har allerede blitt utfordret til å skrive et innlegg til neste nummer. Nordnet 2003 ble også gjennomført i slutten av september, og vi har en artikkel som oppsummerer dette arrangementet. Jeg vil også benytte anledningen til å minne dere alle om å holde av tirsdag 4. mai til å være med på konferansen Prosjektledelse i Front Den avholdes på Folket hus i Oslo, og vi håper så mange som mulig har mulighet til å være med på vårens vakreste eventyr! Konferansen er beskrevet nærmere i en egen artikkel. I dette nummeret kan vi ellers by på en rekke spennende artikler fra noen av de mest populære foredragsholderne fra Nordnet 2003, referater fra ulike nettverksaktiviteter, presentasjoner fra gjennomførte forskningsprosjekter, og utlysning av nominasjoner til årets prosjekt, bare for å nevne noe. Da gjenstår det bare for oss i redaksjonen å si: Enjoy! Jan Alexander Langlo Redaktør Innhold FASTE SPALTER s 1 Leder s 4 PMIs hjørne s 5 Aktivitetskalender s 21 Styreleder har ordet s 27 Utlysning Årets prosjekt 2004 s 33 Har du erfaringer eller tanker som du vil dele med likesinnede? NYTT FRA NORSK SENTER FOR PROSJEKTLEDELSE s 2 Aktiviteter våren 2004 s 3 Nye rapporter til salgs s 56 NSP - En pådriver i utviklingen av prosjektkompetanse i Norge KONFERANSER OG TEMADAGER s 16 Prosjektledelse i front 2004 s 28 Oppsummering av temadager i 2003 s 46 Nordnet 2004 s 52 Oppsummering av Nordnet 2003 USIKKERHETS- OG PORTEFØLJESTYRING s 22 Usikkerhetsstyring. Begrep og metode s 36 Fleksibel, kostnadseffektiv styring av prosjektporteføljer s 42 Styring av prosjektporteføljer i staten MED FOKUS PÅ OFFENTLIGE PROSJEKTER s 8 Statlige prosjektgjennomføringer - hvorfor går det så ofte galt? s 34 Hva går galt i offentlige prosjekter? s 48 Prosessanalyser i sykehus Forskningsresultater s 5 Fra interessentanalyse til interessentledelse s 10 Styring mot gevinst DIVERSE s 12 Projektvurdering og implementering af større infrastukturanlæg s 18 De moderne utfordringen - utdanning av morgendagens prosjektledere s 40 Hvorfor ble Grane en suksess? Intervju med Per E. Melsom s 58 Prosjektkontor - en forutsetning for suksess s 59 Jeg har sertifisert meg som IPMA senior prosjektleder s 60 IPMA sertifisering av prosjektkompetanse er nå kommet til Norge!

4 Aktiviteter i regi av Norsk senter for prosjektledelse våren 2004 NSP legger opp til et aktivitetsnivå innen nettverksvirksomhetten i 2004 tilsvarende det som var i Nytt av året er at en vil forsøke å avholde fire mindre workshops, der mye av tiden vil ble benyttet til diskusjon og utveksling av erfaring på temaet i grupper. De to workshop ene som det planlegges med for våren vil begge være knyttet opp mot forskningsprosjekter som kjøres i regi av NSP, og vil bli benyttet som input til disse. I tillegg til nettverksvirksomheten skal det også avholdes en rekke møter i vår. Følgende aktiviteter og møter er planlagt for våren 2004: Dato Arrangement 5. februar Medlemsforsamling NSP 18. februar Temadag: Fleksibilitet i prosjektgjennomføringen 11. mars Work shop: Erfaringsoverføring i prosjekter 17. mars Planseminar NSP 17. mars Styremøte NSP 22. april Work shop: Prosjektkontor 2. juni Styremøte NSP 3. juni Temadag: Teamsammensetning i prosjekter En oppdatert liste vil komme i neste nummer av Prosjektledelse. På våre hjemmesider ( finner du en oppdatert liste til enhver tid. 2 Prosjektledelse Nr

5 Nye rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk og ustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galt eller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelse har utviklet et hjelpemiddel for deg som ønsker en effektiv prosjektoppstart! Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter, og et av fjorårets prosjekter hadde fokus mot de mest vanlige utfordringene som prosjektteam og organisasjoner står overfor når prosjektet er i støpeskjeen. Prosjektet utviklet en enkel håndbok med tips og råd til effektiv prosjektoppstart. Håndboken består av en rekke sjekklister og metoder for bl.a. å etablere gode prosjektmål, interessenter og de største risikoene og mulighetene prosjektet står overfor. Det følger også med en CD-ROM med en rekke praktiske verktøy som sikrer ditt prosjekt en bedre start. Kjøp håndboken Tips og råd til en effektiv prosjektoppstart via våre hjemmesider, under publikasjoner eller via Min Side. Her vil du også finne rapporter fra alle våre prosjekter samt rapporter fra PS Her er noen eksempler: Styring mot gevinst. Hvordan sikre at prosjektet oppnår de ønskede effekter. Terminologihåndbok for prosjektledere. Vår desidert største gjenganger. Vi har solgt flere tusen eksemplarer av denne lille, hendige håndboken til hundrevis av norske organisasjoner. Implementering av prosjektbasert ledelse. En innføring i tanker og begreper omkring den nyeste trenden innen prosjektfaget det å sette prosjektene inn i en større sammenheng og virkelig bli et kraftfullt verktøy for en basisorganisasjon. Besøk hjemmesiden vår og la deg inspirere til ytterligere faglig utvikling! PS 2000 Oppsummering. Et sammendrag av samtlige forskningsprosjekter i forskningsprogrammet Prosjektstyring år CD- ROM med samtlige rapporter medfølger. Prosjektledelse Nr

6 PMIs hjørne 104 personer gikk opp til PMPsertifisering 22.november 2003, mer enn en fordobling fra 2002 av Håvard O. Skaldebø, styreleder, PMI Norway Oslo Chapter. Antall personer som gikk opp til PMPsertifisering i Norge i 2003 er mer enn fordoblet fra personer avla testen i Oslo og 12 personer i Bergen. I 2002 var tallet 44 totalt. Det er selvsagt meget gledelig at så mange i en travel hverdag investerer de bortimot 100 timers lesing som kreves for å bestå testen. I 2004 vil det bli to testdatoer, 15. mai og 20. november (begge lørdager). Mange er allerede i startgropen og har meldt sin interesse. Ikke nøl lenger, men kom i gang du også!!! Ta kontakt med Tore Krøgenes eller Håvard O. Skaldebø i styret om du ønsker mer info. Du finner oss på Certified Associate in Project Management (CAPM ) gjør det mulig for kandidater som har mindre praksis å profesjonalisere sin karrierestige innen prosjektledelse gjennom sertifisering. Vi håper på at noen CAPM kandidater melder seg i løpet av Kjenner du noen? Nødvendig litteratur for sertifiseringene er tilgjengelig fra PMI Bookstore. (Se: PMP-forberedelseskurs vil bli avholdt i 2004 som tidligere år. Følg med på PMBOK foreligger nå i norsk oversettelse. Mange vil ha stor glede av den norske oversettelsen, ikke minst for å få det norske begrepsapparatet innen prosjektledelse på plass. Den norske oversettelsen er også til god hjelp for de som tar PMP-testen. Særlig er ordlisten med norske og engelske uttrykk nyttig. Boken koster 350 kr og kan bestilles hos tove.bertelsen@pmacademy.no. PMBOK Guide konsentrerer seg om enkeltprosjekter. For å få større bevissthet og kunnskap om de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter har PMI nå utgitt en standard som heter Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). OPM3 er verktøyet som får fortgang på den høyst påkrevde prosessen med å løfte prosjektarbeidsformen opp og inn i bedriftsledelsen. Å beherske prosjektarbeidsformen er en nødvendig organisatorisk ferdighet. OPM3 bestilles på PMI Bookstore. Project Management Institute (PMI ) har nå over 400 medlemmer i Norge. Primært satser PMI Norway Oslo Chapter på medlemsmøter hvor en årlig Prosjektaften med nettverksbygging i fokus er høydepunktet. Dette års Prosjektaften kommer litt ut på vinteren og avholdes på Holmenkollen Restauranter. Håper at du har mulighet til å komme! Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. Det vil bli flere medlemsmøter ut over vinteren og våren. Vi har også lansert Månedens tema som en tjeneste til medlemmene via e-post. Som alltid setter styret pris på tilbakemeldinger og innspill til temaer som er av interesse for medlemmene. 4 Prosjektledelse Nr

7 Aktivitetskalender Viktige arrangement for det norske fagmiljøet Februar 2004 Temadag NSP: Fleksibilitet i prosjektgjennomføringen 11. Mars 2004 Temadag NSP: Erfaringsoverføring i prosjekter (WS) April 2004 International Cost Engineering Council 18th ICEC Congress and the 4th World Congress Cape Town - South Africa April 2004 PMI Global Congress 2004-Europe. Prague, Czech Republic April 2004 Temadag NSP: Prosjektkontor (WS) 4. mai 2004 Prosjektledelse i Front, Folkets hus, Oslo 3. Juni 2004 Temadag NSP: Teamsammensetning i prosjekter June 2004 IPMA World Congress 2004, Budapest, Hungary July 2004 PMI 2004 Research Conference, London, England August 2004 Temadag NSP: Resultater fra forskningsprosjektene august 2004 IRNOP V, Turku, Finland, September 2004 SENET International Conference Bratislava, Slovakia September NSP temadag: IT-prosjekter 29 September - 2 October 2004 NORDNET 2004 Successful project management - art, science, and culture, Helsinki, Finland. Medio oktober 2004 Prosjekt 2004, Oslo, October 2004 PMI Global Congress 2004-North America. Anaheim, California, USA November NSP temadag: Prestasjonsmåling i prosjekter (WS) 14. Desember NSP temadag: Håndtering av usikkerhet i prosjekter Prosjektledelse Nr

8 Fra interessentanalyse til interessentledelse av Agnar Johansen, SINTEF Teknologiledelse og Mari Standal, PTL Interessentanalyse begynner etter hvert å bli mye omtalt i prosjektfagområdet, og det er større og større bevissthet rundt temaet blant de ledene aktørene på markedet. Interessentanalyse er gjerne en øvelse i oppstarten av et prosjekt. Men har interessentene og vurderingene som blir gjort i den innledende analysen tilstrekkelig ledelsesfokus gjennom prosjektets levetid? En av læresetningene ved oppstart av prosjekter er: - sørg for å etablere klare og målbare mål. Dette har skapt grå hår i hodet på mang en prosjektleder. Hva er et klart mål? Hvilke interessenter skal prosjektet forholde seg til og hvem må ha eierskap til målformuleringene? Hvem er det som skal ha prosjektresultatet? Hvem avgjør om prosjektet er en suksess? Hvor langt strekker dette prosjekts mandat seg og hvilke andre prosjekter og aktører må vårt prosjekt forholdet seg til? Dette er noen av spørsmålene som må besvares. Et nyttig hjelpemiddel til å finne gode svar på disse spørsmålene er Interessentanalyse. Vi vil i denne artikkelen argumentere for at interessentanalysen i mange tilfeller bør utvides og tas fram igjen for revisjon ved milepæler og/eller faseoverganger. Den vil være et viktig redskap for prosjektleder i de daglige vurderinger av strategier og valg av tiltak både internt i prosjektet og mot omgivelsene gjennom hele prosjektforløpet. d. av prosjektgruppens kompetanse, mulighet til å bidra, motivasjon og samarbeidsforhold 3. Utvikling av strategier og planer for effektiv kommunikasjon. Ofte avsluttes det systematiske arbeidet med interessenter etter at de innledende analysene er gjennomført. /3/ Mikkelsen, Riis poengterer at interessentmodellen i et prosjekt ikke er en demokratisk modell, som lages for å sikre alle lik rett. "Tvert i mot er den en politisk maktbasert beskrivelse av et prosjekt i midten av et kraftfelt av motstridende og sammenfallende interessenter." Interessentmodellen beskriver det maktmessige fundamentet til prosjektet og vil gi føring for: - Effekt og resultatmål - hvem skal ha nytten av prosjektet? - Beslutningsprosessen - hvem skal godkjenne prosjektresultatet? Interessentledelse har to hovedutfordringer: - En må forholde seg på en effektiv måte til mange interessentgrupper, internt i prosjektet så vel som eksternt hvor motivene og preferansene vil kunne skifte i løpet av prosjektgjennomføringen. - Prosjektleders autoritet og styringsmulighet vil kunne være svært varierende for de ulike interessentene Interessentledelse hvilke interessenter må prosjektet forholdet seg til? I de fleste prosjekt vil en måtte forholde seg til mange interessentgrupper, internt i prosjektet så vel som eksternt hvor motivene og preferansene vil kunne skifte i løpet av prosjektgjennomføringen. Prosjektleders autoritet og styringsgrad overfor de ulike aktørene vil også kunne variere avhengig av om interessentene er en del av prosjektorganisasjonen eller ikke. Det er derfor avgjørende at prosjektleder har forståelse for hvilke aktører prosjektet må forholde seg til i identifiserings-, defineringsgjennomførings- og driftsfasen. Se figur 1. Interessentanalyse overordnet Interessentanalyse fra et prosjektperspektiv gjøres normalt i tidligfase og kan deles inn i følgende tre trinn /1/: Start Beslutningstagere Kravstillere Ressurseiere Identifisering Definering Gjennomføring Andre kravstillere og premissleverandører Slutt Drift og vedlikehold Avvikling 1. Identifisering. Hvilke eksterne og interne aktører må prosjektet forholde seg til? 2. Analyse a. av primære interessenters rolle og innflytelse på resultat/leveranser b. av primære interessenters preferanser for eller mot prosjektet? c. av primære interessenters krav, behov og forventninger Beslutningstagere Kravstillere Ressurseiere Ideutviklere Prosjekt X Bruker representanter Prosjekt Y Prosjekt aktører Prosjektleder Utførende Figur1. Hovedinteressenter i et livsløpsperspektiv. Sponsor/ prosjekteier Prosjekt Z Andre kravstillere og premissleverandører Eier organisasjon Driftsoperatører Sluttbrukere 6 Prosjektledelse Nr

9 Vi tror det vil være hensiktsmessig å utvide fokuset på interessentene, og tar derfor i bruk begrepet interessentledelse. Interessentanalyse, som er blitt innarbeidet som begrep i prosjektledelsesfaget, er en nødvendig basis for interessentledelse. Begrunnelsen for dette er at vi opplever at bildet av prosjektets aktører og omgivelser på ingen måte er statisk. Det er med andre ord ikke nok å gjøre analysen en gang i tidligfase hvis man skal utøve interessentledelse. I figur 1 har vi delt aktørbildet i tre hovedsegment: - Aktører som var involvert før prosjektet startet opp. - Interne prosjektaktører og ytre aktører som prosjektet må forholde seg til i definerings- og gjennomføringsfase. - Aktører som tar over, eller på annen måte vil evaluere det endelige prosjektresultatet. Mikkelsen, Riis /3/ fokuserer på følgende aktører i sin interessentmodell; "Prosjektherre/oppdragsgiver, Prosjektledelse og prosjektmedarbeidere, ressursytende avdeling, leverandører, finansiør, myndigheter, eksterne konsulenter og rådgivere, system og produktbrukere". Dette vil for mange prosjekt representere de viktigste interessentene som prosjektet må forholde seg til. Det ligger i prosjektets natur og definisjon at hovedfokus i interessentanalysen rettes mot prosjektets indre aktører. Tradisjonelt gjøres interessentanalysene for å få til effektiv samhandling og effektiv produksjon i prosjektet og for å få til effektiv avklaring med kravstillere. Vi ser to fallgruver med en slik tilnærming: 1. For tette/lukkede systemgrenser kan medføre at prosjektet ikke får tak i innspill fra parallelle prosjekter eller prosesser som vil kunne innvirke på prosjektets planlagte forløp. 2. Ensidig fokus på det interne interessentbildet kan medføre at man ikke får tak i at prosjektets omkringliggende aktører skifter fokus eller at det kommer inn nye kravstillere til prosjektet. Interessentledelse bygger på erkjennelsen av at interessentbildet vil være dynamisk. Det vil si at interessentenes krav, behov og forventninger til prosjektet, og interessentenes innbyrdes relasjoner vil utvikle seg over tid. Konsekvensen av en slik erkjennelse blir dermed at prosjektledelsen i tillegg til å håndtere de indre prosjektaktørens krav, behov og forventninger må ha et blikk ut til omverdenen og løpende overvåke og analysere de omkringliggende interessentenes forventninger til prosjektet. Vurdering av interessentens bakenforliggende motiv Når en prosjektorganisasjon skal settes sammen vil man som regel først vurdere hvilke faglige kvalifikasjoner personene må ha. Deretter vurderer man kanskje hvilke teamferdigheter det er ønskelig at prosjektgruppen har. Man velger ut Kari eller Ola ut fra at de antas å ha de faglige og sosiale ferdighetene som skal til for å gjøre en god jobb. I tillegg kan man også teste ut eller avklare hvor motivert og tilgjengelig Kari eller Ola er i det tidsrommet prosjektet skal gjennomføres. Dette er i seg selv en sentral oppgave i mange prosjekter. Men utfordringene til ledelse kan være like store i forhold til de interessentene som prosjektledelsen i liten grad har autoritet og styringsrett over. Interessenter som presse/media, naboer, interesseorganisasjoner og andre konkurrerende prosjekter vil i liten grad la seg styre av prosjektets agenda. Skal man nå frem til disse interessentene må man spille på andre virkemidler og velge andre former på budskapet enn til Strategier Interessent Aktører involvert i prosjektet Støttende interessent Marginal interessent Ikke-støttende interessent Blandet interessent Tabell 1. Valg av strategier. Involvere de aktørene som i utgangspunktet har egeninteresse av at prosjektet blir gjennomført. Et viktig ledd i interessentledelse er derfor å løpende å vurdere hva slags innflytelse interessentene har på prosjektforløpet og velge effektive strategier i forhold til dette. Se tabell 1. Valg av strategier /5/. Interessentledelse en viktig brikke i effektiv proaktiv styring Effektiv analyse og håndtering av de ulike interessentene kan være avgjørende for om prosjekt vurderes som en suksess eller en fiasko. Interessentanalyser er derfor noe mer enn en skrivebordsøvelse eller en enkel vurdering av prosjektleder før prosjekt starter opp. En god forståelse av den enkelte interessent, og løpende vurdering av interessentenes krav, behov og forventninger er helt sentralt hvis man skal lage gode planer og effektive gjennomføringsstrategier. Interessentvurderinger og prosjekt-planer med basis i disse vurderingene er etter vår mening en forutsetning for proaktiv styring av prosjekter. Ref: /1/ Johansen, Torp Tips og råd til effektiv prosjekt oppstart 2003 /2/ Clerland I D, Project management journal Sept 1986 Project Stakeholder Management /3/ Mikkelsen, Riis Grundbog i prosjektledelse 5 udgave oplag /4/ /5/Karlsen J T, P003 Prosjekt og omverden håndtering av interessenter Overvåke Minimere avhengighet Samarbeid Prosjektledelse Nr

10 Statlige prosjektgjennomføringer hvorfor går det så ofte galt? Dagens Næringsliv viser ofte til statlige investeringsprosjekt som går galt det være seg veiprosjekt, IT-prosjekt eller forsvarsprosjekt. Prosjektene blir mye dyrere enn budsjettert, de tar mye lengre tid enn opprinnelig planlagt eller de gir ikke de forventede gevinster. I dette innlegget vil vi belyse hva vi mener kan være årsakene til dette og hva man kan gjøre for å øke sannsynligheten for at flere prosjekt blir gjennomført i henhold til riktig tid, kost og kvalitet og at de bidrar til å realisere de ønskede gevinster. av Simen Bakken, Metier Scandinavia as Aktiv eierstyring Til tross for at det i Norge i de siste 30 år er bygget opp sterke prosjektmiljøer synes ikke dette å ha smittet nevneverdig over på prosjektgjennomføringsevnen i offentlig sektor (vår erfaring er forøvrig at det ikke står særlig bedre til i privat sektor). Det betyr ikke nødvendigvis at enkeltpersonene i prosjektene ikke innehar rett kompetanse og erfaring (vi møter stor kompetanse, mye kunnskap og entusiasme). Det er mer sannsynlig et symptom på at omgivelsene og interessentene rundt enkeltprosjektene er langt fra optimale det man kan kalle prosjektkulturen i det enkelte departement og den enkelte etat. Typiske elementer i prosjektkulturen er evnen til å velge og sette i gang riktige prosjekter og kompetansen prosjekteiere (det departement eller den etat som setter i gang prosjektene og skal eie og drifte prosjektleveransen) har om prosjektarbeid. Prosjekteiere legger viktige premisser for en sunn prosjektgjennomføring. I denne forbindelse er kanskje det viktigste å forstå at prosjektoppfølging er kompetanse- og ressurskrevende. Det hjelper ikke om prosjektleder er aldri så god om ikke prosjekteier er i stand til å skape gode rammebetingelser eller etterspørre rett styringsinformasjon fra prosjektledere. Det finnes eksempler på at saksbehandlere i departementer kontrollspenn som rekker over milliardprosjekt. Det sier seg selv at et departement som prosjekteier ikke kan utføre god eierstyring med en slik organisering. Fokus på porteføljen av prosjekter En tradisjonell feil som gjøres er å se på prosjektene enkeltvis uten å skjele til at de faktisk inngår i en prosjektportefølje overskridelser i et prosjekt kan få tildels store konsekvenser for andre prosjekt. Prosjektene i et departements prosjektportefølje kjemper om de samme ressursene, både økonomiske og menneskelige. Dette porteføljeperspektivet må ivaretaes i ethvert prosjekts initielle faser. Det viktigste utgangspunkt for en god prosjektgjennomføring er en systematisk kvalifisering av prosjektideer og initiativ. Alle prosjekt må som utgangspunkt ha som mål å legge til rette for realisering av en gevinst. Det vil alltid være en diskusjon om hvorvidt man kun skal gjennomføre prosjekter med en dokumenterbar økonomisk gevinst. I Norge er det en utbredt kultur å iverksette prosjekter der gevinsten er overveiende kvalitativ (jf. diverse bro- og tunnelutbygginger), mao prosjekter der en kost/nytte analyse vil gi argumenter for å ikke gjennomføre prosjektet. Vi vil ikke ta stilling om hvorvidt det er riktig at et kvalitativt gevinstmål ligger til grunn for en prosjektinitering, men vil argumentere for at alle prosjekter som skal igangsettes skal ha et gevinstmål som er i tråd med en overordnet strategi og at gevinstmålet benyttes som utgangspunkt for prioriteringer mellom prosjekter. Mange prosjektinitieringer er politiske kompromiss. De blir ofte igangsatt med utgangspunkt i krav fra lokale pressgrupper uten at det blir foretatt analyser og gjennomganger med hensyn på usikkerhet, kapasitet og budsjett utover inneværende år. Dette er et meget dårlig utgangspunkt for en sikker prosjektgjennomføring. Som grunnlag for en kost/nytte analyse 8 Prosjektledelse Nr

11 skal man i tillegg til de direkte investeringskostnader også inkludere de indirekte kostnader prosjektgjennomføringen fører med seg. Dette inkluderer driftskostnader knyttet til gjennomføringen av prosjektet (f.eks. personell kostnader i forbindelse med testing og utprøving) og levetidskostnader knyttet til drift og vedlikehold av den aktuelle prosjektleveranse (en tunnel eller et ITsystem). Syndes det mot dette vil det kunne resultere i tilsynelatende utilsiktede konsekvenser for andre prosjekt i porteføljen og de løpende forvaltningsoppgaver. Styringsgrunnlag og usikkerhetsstyring Ethvert prosjekt må gjennom en planleggingsfase etablere et styringsgrunnlag som skal ligge til grunn for selve prosjektgjennomføringen. Dette styringsgrunnlaget skal inneholde prosjektomfanget (hva er det som skal leveres eller bygges), kostnadene knyttet til dette, samt en tilhørende tidsplan. Det skal i tillegg gjennomføres usikkerhetsanalyser som både kvalitativt og kvantitativt uttrykker de muligheter og risiki som er knyttet til prosjektet. Om det ikke foreligger et konsistent styringsgrunnlag som utgangspunkt for prosjektgjennomføringen vil det ikke være mulig å styre og lede prosjektet på en god måte. Finansdepartementet stiller i dag et forbilledlig krav om at en ekstern kvalitetssikrer skal sikre styringsgrunnlaget for alle statlige prosjektinvesteringer på over 500 millioner. Videre skal ekstern kvalitetssikrer verifisere at usikkerheten knyttet til kostnadsestimatene for prosjektgjennomføringen er akseptabel. Som et resultat av dette har flere prosjekter blitt stanset - det har blitt stilt krav til ytterligere spesifiseringer og risikoreduserende tiltak før endelig aksept for prosjektgjennomføring er gitt. Det er grunn til å tro at dette har spart samfunnet for store summer. Alle prosjekter i en prosjektportefølje må løpende evalueres opp i mot et sett definerte kriterier. Om et prosjekt eksempelvis ikke lenger vil bidra til den overordnete strategi, bør det meget sterkt vurderes å stoppe prosjektet. Likeens om det viser seg at eventuelle forutsetninger i kost/nytte analysen har vært feilslutninger og at det likevel ikke er mulig å hente ut de forventede gevinster. Det vil totalt sett være kostnadsbesparende om man kan etablere en kultur der man forstår at det er lønnsomt å stanse påbegynte prosjekt etter gitte kriterier - selv om man da vil måtte betrakte allerede investerte midler som sunk cost. Endringshåndtering er en suksessfaktor Et kjennetegn ved store prosjekter er at det vil oppstå krav om endringer i forhold til det styringsgrunnlag som lå til grunn ved prosjektoppstart. Det er særlig endringer i omfanget som er aktuelt, enten som følge av nye behov eller ved at det oppstår uforutsette hindringer i prosjektgjennomføringen. Korrekt håndtering av endringskrav er en kritisk suksessfaktor for prosjektgjennom- føringen. Endringskravene må evalueres i forhold til kost/nytte og konsekvenser for kostnader og tid og ikke implementeres før godkjenning hos prosjekteier. En faktor som kompliserer endringshåndtering i komplekse, offentlige prosjekter er de perifere interessenters (medier og politikere) forståelse. Prosjekter med legitime endringer som fører med seg kostnadsøkninger er ikke nødvendigvis ute av kontroll, snarere tvert i mot. Det ligger innenfor rammene for god prosjektledelse og eierstyring å øke omfanget og kostnadene på et prosjekt om dette fører med seg f.eks. et øket gevinstuttak. Dette gevinstuttaket må dog være reelt og dokumentert og ikke løse påstander som fremsettes som ledd i en bortforklaring av overskridelser. Kompetanseheving Det er i dag sterk fokus på kompetanseheving innenfor prosjektområdet i statlig sektor noe denne artikkelen skulle underbygge behovet for. Statskonsult har også tatt konsekvensen av dette og tilbyr nå prosjektopplæring med sertifisering som del av sin kursportefølje. En stadig større andel av verdiskapningen i Norge skjer i form av prosjekter. Det er viktig at man bygger på den høye kompetansen som finnes hos enkeltpersoner i departement og etater i dag. Alle, ikke bare prosjektledere, må øke sin kunnskap om prosjekt som arbeids- og ledelsesform. Økt prosjektivitet som følge av økt prosjektfaglig kompetanse vil gi det norske samfunn store økonomiske besparelser. Prosjektledelse Nr

12 Styring mot gevinst Oppnår bedriften eller etaten din den forventede effekten av prosjekter som igangsettes? Flere undersøkelser har vist at prosjekter ikke alltid gir den gevinsten som eier hadde regnet med selv om prosjektet er gjennomført i henhold til budsjett, tidsplan og spesifikasjoner. Hva skyldes dette? I denne artikkelen vil vi forsøke å rette søkelyset mot hva som kan gjøres slik at prosjekter bidrar med den effekt og gevinst som var planlagt ved oppstart av prosjektet. Artikkelen er basert på resultater av forskningsprosjektet styring mot gevinst finansiert av Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP). av Jan Terje Karlsen, Handelshøyskolen BI og Elisabeth Krogh Svendsen, Terramar Innledning I mange bedrifter eller etater er prosjekter blitt et utbredt virkemiddel for å realisere langsiktige strategier og veivalg. En økende del av verdiskapningen skjer gjennom prosjektarbeid. Business case med analyse av forventet gevinst eller avkastning (ROI) er ofte et kriterium som benyttes for å beslutte om et prosjekt skal igangsettes eller ikke. En viktig teknikk herunder er nytte-/kostnadsanalyse for å identifisere gevinster som skal bidra til realiseringen av den overordnede mål og strategi. Erfaring viser imidlertid at mange toppledere er misfornøyd med resultatene som oppnås gjennom prosjekter. Undersøkelser har f.eks. vist at kun 25 % av IT-relaterte prosjekter er vellykkede, mens under halvparten av alle større endringsprosjekter oppnår de planlagte gevinstene. Dette har bidratt til at mange ledere ikke lenger tror på businesscase de blir presentert. Hva er det så som gjøres feil eller ikke gjøres slik at den forventede gevinst og verdiskapning uteblir? Vi mener det skyldes et manglende fokus på noen bestemte styringsmekanismer. I forskningsprosjektet har vi studert fire kritiske forhold som bør vektlegges for å oppnå forventet gevinst av prosjektet. Disse er: 1. Utarbeide effektmål og gevinstrealiseringsplan 2. Tilrettelegge for nødvendige endringsprosesser 3. Klarlegge rolle- og ansvarsfordeling for gevinstrealisering 4. Oppfølging og måling av gevinst Effektmål og gevinstrealiseringsplan Utarbeidelse av effektmål og en gevinstrealiseringsplan er i mange organisasjoner et forsømt område. Effektmålet skal ha en strategisk forankring og beskriver de effekter oppdragsgiver tar sikte på å oppnå ved gjennomføringen av prosjektet. Hensikten er at dette målet skal gi rammen for de gevinster som prosjektet skal realisere. Med gevinstrealisering mener vi aktiviteter som utføres for å ta ut de gevinster som prosjektleveransen kan gi. En plan for gevinstrealisering bør inneholde en beskrivelse av: Hvilke gevinster som skal tas ut Hvilke beslutninger og tiltak som kreves for å ta ut gevinstene Når gevinstene skal tas ut En slik plan for gevinstrealisering må utarbeides tidlig i prosjektet og i samarbeid med de berørte målgruppene slik at disse får et eierskap til planen. Planen må deretter godkjennes av ledelsen som vil være ansvarlig for at planen blir gjennomført. Selv om en slik plan legger 10 Prosjektledelse Nr

13 opp til at de fleste gevinster som tas ut er planlagt, mener vi at det også er viktig å realisere ikke planlagte gevinster som eventuelt måtte vise seg. Endringsprosesser Det er en tett kopling mellom prosjektledelse og endringsledelse. For mange typer prosjekter er det helt nødvendig å iverksette organisatoriske endringer skal man kunne ta ut forventet gevinst av prosjektresultatet. Mange oppfatter imidlertid slike endringer som truende, og ser ikke nødvendigvis alltid effekt i egen hverdag. Det er viktig at endringsprosessene starter tidlig i prosjektet med identifisering av ny ønsket tilstand, utarbeidelse av en endringsplan og involvering av interessenter. Parallelt med prosjektet kan endringsprosessen være omfattende og vil kunne strekke seg ut over selve prosjektperioden og inn i implementering og bruken av prosjektresultatet. I løpet av denne prosessen skal berørte parter løsrive seg fra eksisterende arbeidsmønster og utvikle nye holdninger og atferd som gjør at forventet effekt og gevinst av prosjektet kan oppnås. Endringsprosessen avsluttes ikke før de planlagte endringene er iverksatt og den nye tilstanden er realisert. Roller og ansvar for gevinstrealisering I de fleste prosjekter er det mange aktører involvert med forskjellige interesser og forventninger. Blant disse innehar oppdragsgiver (representert ved prosjektstyre eller linjen), brukeren og prosjektlederen de tre mest sentrale rollene i arbeidet med å maksimere mulig effekt og gevinst av prosjektresultatet. Det er derfor viktig med en klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling mellom disse aktørene og at dette gjø- res så tidlig som mulig i prosjektet. Typiske ansvarsområder for oppdragsgiver vil være; å definere effektmål, utarbeide en gevinstrealiseringsplan, gjennomføre nødvendige endringer, implementere de nye løsningene og motivere organisasjonen til å ta de i bruk, og følge opp og måle realiserte gevinster. Noen av brukernes viktigste oppgaver er; å gi uttrykk for sine behov, kommentere og gi råd til foreslåtte løsninger, delta konstruktivt i endringsprosessen, og bidra aktivt til at de forventede gevinster oppnås. Prosjektlederens ansvarsområder vil i tillegg til å lede gjennomføringen av prosjektet være; å involvere interessenter etter behov, integrere prosjektet i endringsprosessen, og bistå implementeringen med informasjon og kunnskap om leveransen. Oppfølging og gevinstmåling I mange organisasjoner legges det ned mye innsats og ressurser både i prosjektet og implementering av de nye løsninger, uten at man i ettertid følger dette opp og får bekreftet hvilke gevinster som er skapt. Dette kan ha en demotiverende effekt i organisasjonen. Derfor er det viktig at det etableres gode prosedyrer og rutiner for oppfølging og måling av gevinster i ettertid. Utviklingen av en prosjektkultur hvor dette vektlegges vil i seg selv kunne ha en positiv virkning på den effekt som oppnås. Et hjelpemiddel som kan benyttes til å måle gevinstoppnåelse er key performance indicators (KPI). NSP forskningsprosjekt Økt forretningsorientering og verdiskapning er temaer som opptar mange prosjektmiljøer og derfor har Norsk Senter for Prosjektledelse valgt dette som et forskningsprosjekt. Første del av forskningsprosjektet startet høsten 2002 og ble avsluttet juli 2003, andre del vil pågå frem til juli De aktørene som deltar i forskningsprosjektet gjennom NSP er Statoil, Norsk Hydro, Telenor, Forsvaret, Handelshøyskolen BI, Terramar og Dovre International. Grunnlaget for denne artikkelen er resultatene fra litteraturstudier og datainnsamling i forskningsprosjektet som ble avsluttet i juli Om forfatterne Jan Terje Karlsen er førsteamanuensis i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Han er siviløkonom fra Agder distriktshøyskole og dr. ingeniør fra Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet. Før han kom til BI, var han ansatt i Fregattprosjektet i Sjøforsvaret. Elisabeth Krogh Svendsen er utdannet siviløkonom og Master of Management fra Handelshøyskolen BI. Krogh Svendsen har siden 1994 vært ansatt i Terramar, og er leder for enheten Leveranse og Fag. Hun har bred erfaring fra store investeringsprosjekter, og kom til Terramar fra NPC og Aker Engineering. Krogh Svendsen sitter i styret i Norsk Senter for Prosjektledelse. Prosjektledelse Nr

14 Projektvurdering og implementering af større infrastrukturanlæg Erfaringer fra Øresund - Femer Bælt projektet Store infrastrukturprojekter har påhæftet et image af budgetoverskridelser, forsinkelser og lavere trafikindtægter end forudsat. Men har den megen fokus herpå helt fjernet fokus fra den betydelige strategiske og samfundsmæssige værdi som ligger i sådanne projekter. Per Juel Christensen, Direktør, Civ. Ing., HD Metier Scandinavia A/S, Danmark Debatten, beslutningsprocessen og målformuleringerne omkring sådanne projekter fokuseres på investeringen og trafikvolumenet, medens den strategiske værdi let bliver fraværende i forhold til de hårde facts. Vi mangler metoder og værktøjer, der kan konkretisere de strategiske og samfundsmæssige værdier, så disse får en langt mere central placering i beslutningsprocesser og opfølgning. En direkte konsekvens af denne mangel på synliggørelse og kommunikation af strategiske værdier er, at der lægges et pres på investerings- og indtægtsberegningerne, fordi disse alene skal bære projektet igennem. Dette er en af årsagerne til, at man historisk har oplevet store overskridelser. Store infrastrukturprojekter må i langt større udstrækning betragtes udfra en program synsvinkel, hvor forudsætninger og tilgrænsende projekter medtages og hvori der lægges op til en strategisk styring/opfølgning af dette program. Et infrastrukturprojekt er ikke kun et projekt i beton. Dets succes afhænger af lovgivningsmæssige, administrative og kulturelle forhold. I selve gennemførelsen af de fysiske projekter er vi idag kommet så langt at imaget om uforudsete budgetoverskridelser og forsinkelser bør være en saga blot. Vi er i Skandinavien førende på verdensbasis indenfor området Project Risk Management, som sammen med moderne projektorganisering, partnering og en række projektledelsesmæssige teknikker og processer vil kunne sikre os maksimalt mod uforudsete overskridelser og forsinkelser. Fig 1: Øresundsbroen i perspektiv Artiklen forsøger at sætte disse problemstillinger i perspektiv - fra beslutningsprocessen via gennemførelsen til selve driftsfasen. Artiklen tager bl.a. udgangspunkt i de erfaringer, som forfatteren har indhøstet gennem samarbejdet med ledelsen i nogle af de største 12 Prosjektledelse Nr

15 projekter i Skandinavien herunder i særlig grad Øresundsprojekterne, som nu er 4 år inde i driftsfasen. Store infrastrukturprojekters perspektiv. Store infrastrukturprojekter er blandt andet kendetegnet ved følgende: De har et - for os mennesker - ufatteligt langt tidsperspektiv ( 1-2 generationer). Prøv engang at kigge 100 år tilbage! De kræver store investeringer meget tidligt og implementeringen sker under stor involvering fra mange interessenter, hvilket påtvinger projekterne mange nye krav. Dette er naturligvis forståeligt og rimeligt henset til det lange tidsperspektiv og de store irreversible indgreb projekterne forårsager. Infrastrukturprojekter vurderes som regel ud fra værdi- og konsekvensdimensioner som: 1. Samfundsmæssig/erhvervsmæssig/strategisk værdi 2. Privatøkonomisk/finansiel værdi 3. Miljømæssige konsekvenser De miljømæssige konsekvenser er naturligvis altafgørende for store projekter, som griber voldsomt ind i naturen. Hensynet til miljøet var således hovedårsagen til budgetoverskridelsen på Øresund. Denne artikel vil imidlertid fokusere på den strategiske og privatøkonomiske værdi. Samfundsmæssig/ erhvervsmæssig/strategisk værdi Denne værdi inddrages i beslutningsprocessen gennem en række rapporter, der analyserer samfundsmæssige-, erhvervsmæssige- og regionale forhold. Beslutningsprocessen er karakteriseret af analyser som ofte fremkommer med vidt forskellige konklusioner afhængig af de forudsætninger som analyserne bygger på. Analyserne er i sig selv uundværlige, men de efterlader et stort behov som beslutnings-, kommunikations- og opfølgningsgrundlag. De strategiske budskaber er ikke objektive og tydelige nok, hvilket gør kommunikation og opfølgning besværlig eller helt manglende. Konsekvensen af denne mangel på operative strategiske værktøjer er at fokus flyttes til det mere hånd- gribelige nemlig den privatøkonomiske/finansielle dimension. Den er konkret, enkel at kommunikere og mulig at lave opfølgning på. Denne mangel på strategisk kommunikation og opfølgning bidrager til at skævvride opfattelsen af de store projekter. Sker der så tilmed det at budgetter og tidsfrister overskrides, kan projekterne jo ikke undgå at ligne fiaskoer, selv om de i det store perspektiv stadig kan være succeser. Med baggrund i Øresundsprojekterne vil jeg argumentere for at netop den strategiske værdi er den suverænt største for projektet. Trafikindtægterne er naturligvis vigtige også som opfølgning, men de er i denne sammenhæng hvad man kan kalde en lagging indikator og må støttes af mere fremadrettede strategiske indikatorer. Privatøkonomisk/finansiel værdi Den privatøkonomiske/finansielle værdi synliggøres via begreber som nutidsværdi eller tilbagebetalingstid. Nutidsværdi er den fagligt set mest accepterede, men tilbagebetalingstiden synes at være den, som anvendes i opfølgning af projekter. Når trafikprognoserne svigter, er modargumentet gerne at så bliver tilbagebetalingstiden forlænget - et argument som fører direkte tilbage til målet om fuld brugerbetaling. Synliggør vi nutidsværdien med data hentet fra Øresund, får vi følgende 100 årsbillede for den privatøkonomiske/finansielle værdi. Mio DKK Fig 2: Nutidsværdibillede for et infrastrukturprojekt (baseret på data fra Øresund (prisniveau 1990)) Af fig. 2 ses umiddelbart: Investeringsdelens tungtvejende indflydelse tidligt i projektet En tilbagebetalingstid på år En betydelig restværdi efter tilbagebetalingen Det kan være interessant at se på følsomheden på to væsentlige parametre: Investeringens størrelse påvirkes væsentlig af kvaliteten af hele organisationen helt fra de indledende overordnede beslutninger omkring linieføring og løsningskoncept til gennemførelsen af projektet. Der er rigeligt med eksempler på, at meget uhensigtsmæssig projektledelse i det brede perspektiv kan medføre øgede investeringer på 30 %. Målt i forhold til investeringen på Øresund, vil dette svare til ca. 4 Mia kr. Forudsætningen om den årlige trafikvækst har en væsentlig indflydelse på nutidsværdien og restværdien af projektet. Fig.3 viser hvorledes disse prametre ændres når forudsætningen om årlig trafikvækst ændres. Der er forudsat en kalkulationsrente på 3,5 % p.a. excl inflation. (en 4% årlig trafikvækst vil formentlig betyde kapacitetsproblemer et sted mellem 50 og 100 års levetiden. Derfor vil den angivne nutidsværdi næppe kunne realiseres) To interessante konklusioner kan drages: Målt på nutidsværdien er beslutningen omkring hele projektorganiseringen og effekten heraf af samme størrelsesorden som effekten af at gå fra 2% til 4% årlig trafikvækst Investering Projektet tilbagetalt Driftindtægter og udgifter År Prosjektledelse Nr

16 Mia DKK % p.a. 2% p.a. 4% p.a. Årlig trafikvækst Nutidsværdi Restværdi Fig 3: Ændringer i nutidsværdi (30 år) og restværdi (30-70 år) ved varierende årlig trafikvækst. Ville de internationale hoteller have lokaliseret sig, som de har gjort Listen af følgevirkninger vil givetvis kunne udvides og det efter kun 4 års drift. Tænk hvad som kan komme de næste 96 år! Et infrastrukturprojekt som Øresund skaber et helt nyt sæt af forudsætninger for offentlige og private beslutningstagere, og herigennem er projektet direkte med til at drive udviklingen. Hvilket potentiale ligger der ikke indenfor sundhedsvæsenet, uddannelsessektoren og den kulturelle sektor Når trafikvæksten overstiger 2% p.a. vil restværdien af projektet være den største enkeltfaktor. Restværdien er en indikator på den strategiske værdi. Men en klar undervurdering da den ikke medregner indirekte gevinster. Hvad har vi lært fra Øresund De mål som politikerne formulerede for Øresund var følgende: Broen skal skabe integration mellem områderne Broen skal betales af brugerne Priserne skal holdes på niveauer med Helsingør Helsingborg færgen Promovere jernbanetrafik Etableres under miljømæssige hensyn Disse mål er i konflikt med hinanden, og man kan vel også diskutere hvorvidt eksempelvis kravet om brugerbetaling er et mål eller et middel. Projektet havde været tjent med en bedre målformulering og konkretisering af de strategiske mål som sikrede afbalancerede mål, var koordinerede og som kunne danne basis for strategisk opfølgning. Samfundsmæssig/ erhvervsmæssig/strategisk værdi Øresundsprojekterne blev underkastet såvel samfunds-, erhvervsmæssige- og regionale analyser for at belyse effekten af projektet. Imidlertid må vi erkende, at opfølgningen og vurderingen af projektets betydning målt på disse størrelser står i skyggen af specielt udviklingen i trafikmængden. Trafikudviklingen synes at have fået hele fokus i opfølgningen, og det at trafikindtægterne halter efter prognoserne, kan få projektet til at ligne en fiasko. Har man derimod fulgt udviklingen helt inde fra Københavns Havn og ud til Amager vil man kunne se, at Øresundsprojektet allerede har haft en meget markant betydning for hele dette område. Ville denne udvikling være sket uden Øresundsprojektet næppe. Ville Kastrup Lufthavn være blevet udbygget. Ville Ørestadsprojektet være blevet realiseret Hvorledes skulle Københavns Metro være finansieret uden indtægter fra grundsalg fra Ørestaden Ville Metroen være blevet forlænget til Kastrup, således som det nu er planen Ville den meget omfattende renovering og fornyelse af et stærkt miljøbelastet og faldefærdigt område på Amager og i Sydhavnen være sket Hvilken betydning har projektet haft for grundværdierne på Amager B I L T R A F I K I D Ø G N E T Lillebælt Fig 4: De danske broprojekter set i et strategisk perspektiv. Lad os blot tage én af disse fordele værdistigningen som er sket på hele Amager - og anvende den som indikator på størrelsen af den strategiske værdi. Amager er på 65 km2 og en stigning i grundprisen på 150 kr/m2 svarer til ca. 10 Mia kr eller svarende til den danske del af broinvesteringen målt i 2000 prisniveau.. Meget tyder på, at Øresundsprojektet allerede er en stor succes som kun vil vokse i tiden som kommer. Dette er i kraftig modstrid med det billede som de manglende trafikindtægter har tegnet. For kommende store projekter er det vitalt, at vi får udviklet den strategisk kommunikation af disse projekters værdi, således at diskussionen og opfølgningen kan få det rette fokus. Hvorledes gør vi så det? Svarene herpå er nok ikke så enkle, men vi må blive bedre til at synliggøre, kommunikere og følge op på disse pro- Storebælt Øresund MARKED I MILLION INDBYGGERE Femer Bælt Cirklens størrelse = Investering Fuldt optrukket: 2003 Stiplett: Ved åbingen 14 Prosjektledelse Nr

17 jekters strategiske værdi. Gør vi ikke det, optimerer vi ikke værdierne, fordi fokus flyttes til mindre betydende størrelser. Åbningsdato 90% Forecast Forecast Et eksempel på en sådan kommunikation kunne være at synliggøre investeringerne i de store danske broprojekter op imod det marked som projektet betjener og den trafik som føres over i døgnet. Herved skabes perspektiv i beslutningsgrundlaget. Jo større potentielt marked et projekt servicerer jo større mulighed for samfundsmæssig/strategisk værdi og langsigtet succes. Figuren viser situationen ved projektets åbningsår og status pr i dag. Figuren illustrerer, at Øresundsprojektet ligger i et potentielt meget større marked end f.eks. Storebælt. Den viser også, at investeringen på Øresund er mindre end på Storebælt primært på grund af den meget effektive projektgennemførelse på Øresund. Figuren viser den betydelige vækst i trafik, som er sket på f.eks. Lillebælt over nu 40 år, og som må ventes at komme også på de andre projekter ikke mindst på Øresund såfremt forudsætningerne herfor etableres. Et infrastruktur projekt er et program Det er en kendsgerning, at harmoniseringen på tværs af Øresund med fordel kunne have været forceret. De administrative hindringer (skattelovgivning m.m.) har forsinket integrationen målt på trafikvolumenet over broen. På samme måde er der stadig et betydeligt potentiale i den kulturelle integration gennem gensidig udnyttelse af kulturelle udbud på begge sider af broen. Disse dele må med i planlægningen, gennemførelsen og opfølgningen af et sådant projekt. Vi må bygge 1 st july % 10% den administrative bro og den kulturelle bro parallelt med den fysiske bro. Vi må betragte et stort infrastrukturprojekt som et program, hvori vi inkluderer tilgrænsende projekter samt projekter, som er væsentlige for at maksimere den overordnede succes. Vi må etablere strategisk opfølgning af hele programmet og dets forudsætninger og ikke slappe af, fordi den første bil er kørt over broen. Ansvaret for opfølgningen af programmet må forankres et entydigt sted også efter broens åbning. Effektiv projektimplementering er altafgørende for økonomisk succes Øresundsprojektet blev som projekt gennemført på absolut bedste vis. Hele ledelsessystemet på Øresund må tilskrives kreditten for den gode performance. De valgte bl.a. en meget aktiv risikostyring. I Skandinavien har vi efterhånden nået et niveau indenfor Risk Management som er ganske unikt målt selv på verdensbasis. Skandinavien og specielt Danmark har været drivende i denne udvikling. Bonusmodel introduceret Ledelsens Ledelsens Målsætning Målsætning Fig 6: Udviklingen i ledelsens syn på usikkerheden omkring åbningsdaoen for Øresundsbroen med tilhørende målsætninger Dette betyder f.eks at samtlige offentlige projekter i Norge som overstiger 0,5 Mia NOK underkastes en systematisk risikohåndtering. En professionel projektorganisation i Skandinavien kunne i dag ikke drømme om at lede et stort projekt uden at iværksætte aktiv risikohåndtering. Tiden for uforudsete overraskelser hvad angår budgetter og tidsplaner bør derfor være ovre. Vi kan stadig få overraskelser, det ligger i et projekts natur, men vi kan forlange af projektledelsen, at de har implementeret processer som identificerer og håndterer risici herunder kommunikerer disse til beslutningstagerne. Figur 6. viser hvorledes ledelsen på Øresundsprojektet hen igennem projektet - så på usikkerheden knyttet til selve åbningsdatoen. De første analyser indikerede, at målsætningen om åbning dec var optimistisk, men ikke umulig med den rette styring. Henset til usikkerhederne bliver der ikke meldt nogen dato ud, men internt blev der arbejdet mod 1 dec Først i midten af 1998 i forbindelse med en omorganisering af projektet og indførelse af en fælles bonusmodel (partnering) og afklaring af bl.a. År Fig 5: Hovedelementerne i et program for et infrastrukturprojekt Prosjektledelse Nr

18 risici knyttet til en isvinter blev målsætningen strammet til åbning 1 juli 2000 og dette blev kommunikeret til offentligheden. Broen blev åbnet 1 juli 2000! Et kig frem mod Femer Bælt projektet Femer Bælt projektet er den faste forbindelse mellem Danmark og Tyskland tværs over Østersøen. På tærsklen til igangsætning af projektet kan det være på sin plads at opsummere nogle af de forhold, der bør fokuseres på: Femer Bælt projektet - som alle tidligere lignende projekter - er først og fremmest et samfundsmæssigt og strategisk projekt. Den største værdi er knyttet til det strategiske og samfundsmæssige-politiske. Den strategiske værdi må synliggøres i beslutningsprocessen og gøres til genstand for opfølgning. Dette bliver der mere end nogensinde behov for, da det vil være vanskeligt at få den privatøkonomiske kalkule til at hænge sammen. Projektet servicerer derimod et meget stort marked, som giver potentiale for en stor strategisk værdi. Prosjektledelse i Fr du møter vel opp? Et møtested for engasjerte prosjekteiere, prosjektledere og prosjektmedarbeidere. Tema for Årets konferanse er: Praktisk prosjektledelse på tvers av ulike organisasjoner. Konferansen Prosjektledelse i Front 2004 finner sted i Oslo Kongressenter, Folkets Hus 4. mai Denne årlige foreteelsen er blitt et møtested for alle som er opptatt av prosjektgjennomføring som et middel for å sikre bedre effektivitet og lønnsomhet i organisasjonen. Femer Bælt projektet må betragtes som et program, hvor den administrative og kulturelle bro bygges samtidig. Også dette vil der mere end nogensinde være behov for, for at maksimere projektets værdi. Afstanden på disse områder mellem Danmark og Tyskland er betydelig større end tilfældet var mellem Danmark og Sverige (Skåne). Vi må satse alt på en professionel projektorganisation som kan implementere projektet uden politisk indblanding akkurat som det har været tilfældet på Øresund. Nutidsværdien af en effektiv projektorganisation er af samme størrelsesorden som usikkerheden på trafikmængden! Og her er der tale om en faktor som 100% kan styres af beslutningstagerne, for de beslutter organiseringen og hvem der skal lede programmet. 16 Prosjektledelse Nr

19 ont 2004 I mange bedrifter og organisasjoner løser man sine pålagte oppgaver ved å starte prosjekter der ansatte arbeider på hel- eller deltid. Flere er kanskje også delaktig i mer enn ett prosjekt. Prosjekt som arbeidsform er naturlig i dagens organisasjoner. Bedriftenes kraftige fokusering på kjernevirksomheten også aktuelt innenfor det offentlige har ført til at mange arbeider med tjenesteutsetting, også kalt outsourcing. Ressurser til prosjektene som tidligere kunne bestilles i egen virksomhet eller kjøpes må etter outsourcing hentes tilbake fra en ekstern leverandør. Da vil det bli opprettet kontrakter som skal etterleves og oppfylles. Når prosjekter settes i gang vil prosjektlederen således bli ansvarlig for å håndtere ikke bare hovedkontrakten mot mottageren av prosjektresultatet, men også alle ressurskontrakter mot tjenesteleverandører. Det blir dermed stilt store krav til prosjektlederne for å kunne håndtere oppgavene på tvers ulike organisasjoner. Kravene til prosjektlederne, deres kompetanse og evnen til å kunne håndtere komplekse situasjoner bare øker. Med stadig høyere krav til lønnsomhet er det viktig for prosjektlederen bl.a. å kunne håndtere pengeflyten i prosjektet, prosjektgrupper med ulik bakgrunn og fra ulike miljøer, skape gode relasjoner og å kunne kommunisere bra med alle interessenter. I det foreløpige programutkastet er konferansen setter vi fokus på følgende hovedtema som gjengis i nevnte strømmer: Ledelse fokus på gevinstrealisering Kompetanse fokus på kompetansebygging Relasjoner og adferd resultater gjennom gode relasjoner Kontrakter prosjektlederens viktigste styringsdokument Teknologi nye verktøy. Ledelse av prosjektet fra ide til resultat. Definere prosjektets mål ut fra en ide og analyse, samt å styre gjennomføringen av prosjektet mot oppsatte mål samt å kunne anskueliggjøre gevinstrealiseringen. Overgang fra prosjekt til forvaltning. Har prosjektet oppnådd de mål som var grunnlaget for igangsettingen? Hvordan behandle endringer i et prosjekt og hva menes med prosjektkultur og satsningen på prosjekt som arbeidsform? Under Kompetanse vil vi fokusere på kontinuerlig endring av rammebetingelser, teknologiske muligheter, etc. hvilket betinger en lærende organisasjon en livslang læringsprosess for den enkelte. Resultater oppnås gjennom Relasjoner og adferd. Dette gjelder også for prosjektledelse. Noe av prosjektlederens ansvar er å skape tillit og respekt. Andre områder er evnen til å kunne håndtere enkeltpersoner og grupper i prosjekter. Hvordan håndteres forøvrig de etiske områdene i gjennomføringen av prosjekter? Kontraktene er prosjektleders viktigste styringsdokumenter, både mot oppdragsgiver og samarbeidspartnere. Kontraktene skal være et hjelpemiddel, og ikke et hinder for at prosjektet skal nå sine mål. Det finnes mange fallgruver ved utforming og oppfølging av kontraktene. Lytt derfor til erfaringer og praktiske råd fra andre. En kontinuerlig endring av de Teknologiske muligheter og tilbudet innen nye verktøy for planlegging og oppfølging av prosjekter gir mange valgmuligheter, men gjør også valget vanskelig. Hva er det som er best for min organisasjon mitt prosjekt? Utstrakt bruk av IKT skaper fare for misbruk av informasjon, samtidig som distribuerte prosjektorganisasjoner med store avstander krever nye løsninger for å kunne kommunisere effektivt som et alternativ til det å reise. Konferansen vil ha en åpningssesjon hvis mål det er å ta oss ned fra et fugleperspektiv og knyte til konferansens hovedtemaer. Den avsluttende sesjonen vil knyte sammen sekken og samtidig løfte blikket mot fremtiden. Konferansearrangør I likhet med de siste årene er det Den Norske Dataforening Faggruppe for Prosjektledelse og Kvalitetssikring, Norsk Forening for Prosjektledelse Lokalavdeling for Osloregionen, Norsk Senter for Prosjektledelse og Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening som står som arrangører. For konferansekomiteen Tore Hæg Prosjektledelse Nr

20 Den moderne utfordringen utdanning av morgendagens prosjektledere Et fag i endring Man skal ikke lese mange tidsskriftartikler om prosjektarbeidsformen eller delta i mange drøftinger om prosjektledelse før det er stor enighet om at prosjektarbeid i dag ikke lenger er ren produktutvikling, anleggsarbeid, aktivitetsplanlegging, og teknisk styring. Forståelsen for og mestringen av den menneskelige komponent er etter hvert blitt et prosjektarbeids viktigste komponent. Det er flere gode grunner til det. Av Professor Svein Arne Jessen, PhD For det første er de fleste prosjekter i dag langt mer faglig sammensatt enn tidligere. For det andre har teknologiutviklingen skapt muligheter som for bare få år siden var utenkelige. For det tredje er den generelle endringstakt på nær sagt alle samfunnsområder raskere enn før. For det fjerde påvirker internasjonale trender vår hverdag, våre ambisjoner, og derved våre prosjekter. Det synes som prosjektarbeid på mange måter er blitt svaret på hvordan denne utviklingen best kan mestres. Ifølge den amerikanske foreningen for prosjektledelse, Project Management Institute (PMI), skjer 25 % av det globale brutto nasjonalprodukt i dag gjennom prosjekter. Bare interessen for foreningen, og tilsvarende andre internasjonale foreninger, bekrefter behovet for mer kompetanse om det å utvikle og lede prosjekter. Medlemstallet i PMI var i , ved inngangen til år over , og i dag har foreningen passert Bare i Norge sitter personer med prosjektansvar, og det brukes ca 300 milliarder kroner på prosjekter årlig. Men samtidig rapporteres at halvparten av alle prosjekter får problemer underveis, svært mange ender med fiasko, og grunnen er som regel mangelfull prosjektledelse. Beregninger gjort av konsulentfir- maet Metier tyder at det norske samfunnet kan spare nær på 100 milliarder kroner på bedre prosjektledelse per år. Det er derfor en grundigere teoretisk og praktisk opplæring i moderne prosjektledelse i dag er helt avgjørende for de fleste bedrifter og organisasjoner. Virksomheter som mestrer prosjektarbeidsformen vil ikke bare ha en betydelig konkurransemessig fordel, men også en sosial og psykologisk fordel. Det å benytte etablert kompetanse, det å kunne møte og mestre utfordringer, og det å oppnå ønskede mål tilhører de mest motiverende faktorer for ethvert menneske. De mennesker som kan lede eller delta aktivt i prosjektarbeid vil være fremtidens mest etterspurte ressurs. Slik vil moderne prosjektledelse på den ene side være å kunne forestille seg hva fremtiden vil bringe og kreve, og dernest bevisstgjøre hvilke muligheter en selv eller egen organisasjon kan få virkeliggjort gjennom dyktig og målrettet prosjektarbeid. I korte trekk kan fremveksten av den moderne prosjektarbeidsformen, og med den en ny forståelse for hva prosjektledelse i dag innebærer, beskrives gjennom tre forhold: 1. Radikalt kortere levetid for organisasjoner 18 Prosjektledelse Nr