Sluttrapport Forprosjekt Næringsutvikling Lillehammer Regionråd

Transkript

1 Sluttrapport Forprosjekt Næringsutvikling Lillehammer Regionråd 8. mars 2013

2 Forord Regionrådet for Lillehammer-regionen (Gausdal, Lillehammer og Øyer kommuner) søkte sommeren 2012 etter ekstern bistand for gjennomføring av et kartleggingsprosjekt om næringsutvikling, kalt Forprosjekt Næringsutvikling. PricewaterhouseCoopers AS (PwC) ble tildelt oppdraget i september, og prosjektet ble berammet til perioden 1. oktober februar Bakgrunnen for oppdraget var Regionrådet sitt ønske om å skaffe et beslutningsgrunnlag for avgjørelsen om hvorvidt man skal utarbeide en regional strategisk næringsplan. På grunn av at dagens næringsutviklingsarbeid bærer preg av mange aktører som opererer på ulike nivåer, og med uklar ansvarsfordeling og relasjoner seg imellom, hadde man behov for å gjennomføre en grundig kartlegging av dette og flere andre forhold knyttet til næringsutvikling. Regionrådet har vært oppdragsgiver og premissleverandør i arbeidet med kartleggingen, og rådmennene i de tre kommunene har vært styringsgruppe. I tillegg har næringssjefene i de tre kommunene (for Øyer: rådmannen) og regionkoordinator i Regionrådet fungert som en ressursgruppe. Konkurransegrunnlaget og avklaringer gjort i forbindelse med godkjenning av prosjektplan i oppstartsmøtet med styringsgruppa har lagt føringene for prosjektets innhold. I tillegg til kartlegging av faktiske forhold i Lillehammer-regionen, innebar prosjektet å gjøre en sammenligning av Lillehammer-regionens organisering av næringsutviklingsarbeidet med alternative organiseringer i Norge og Skandinavia. Tre case ble valgt ut i samråd med styringsgruppa; Kongsberg-regionen, Business Region Bergen, og Åre i Sverige. Sammenligningen av Lillehammer-regionen opp mot de andre er gjort med bakgrunn i en identifisering av styrker og svakheter sett opp mot et sett suksesskriterier for regional vekst og utvikling. Resultatene av kartleggingen og sammenligningen med andre regioner viser at Lillehammer-regionen har fått til mye positivt innen næringsutvikling. Samtidig er det tydelig at regionen har et stort potensial for forbedring med tanke på regionalt samarbeid. Spesielt går dette på samhandlingen mellom viktige aktører i samfunnet først og fremst mellom næringslivet, offentlige myndigheter og akademia. Hovedkonklusjonene i rapporten er at - Lillehammer-regionen bør utvikle en regional strategisk næringsplan der former for samhandling, og fordeling av eierskap, roller og ansvar går tydelig frem - Kommunene i Lillehammer-regionen, i form av Regionrådet, bør ta en aktiv lederskapsrolle i en første fase av en slik prosess - Brede lag av næringslivet og kunnskapsmiljøene må inspireres og engasjeres til å delta i det strategiske arbeidet (og etter hvert gjennomføringen) Sluttrapport Forprosjekt Næringsutvikling Lillehammer Regionråd PwC 2

3 Kartleggingen og analysene ble gjennomført i den planlagte prosjektperioden, med framlegg for Regionrådet 8. mars Fra PwC sin side har Terje Bjerkan, Ingvill Flo, Hilde Langtangen og Trygve Sivertsen deltatt i prosjektet. De to førstnevnte har vært prosjektledere. Vi håper rapporten gir Regionrådet det beslutningsgrunnlag man var ute etter, og ønsker lykke til med det videre arbeidet med næringsutvikling. Med vennlig hilsen Terje Bjerkan Direktør, PwC Kjetil Myrland Partner, PwC Sluttrapport Forprosjekt Næringsutvikling Lillehammer Regionråd PwC 3

4 Innholdsfortegnelse 1. Oppsummering 6 2. Innledning Bakgrunn Mandat og prosjektmål Oppgaver og avgrensing Rammer Organisering Arbeidsmetoder og verktøy Metodiske avgrensninger Rammeverk for kartlegging Kartlegging av næringslivet Bransjer Størrelse Lønnsomhet Vekst Nyetableringer Regional næringsutvikling i et historisk perspektiv Fylkesdelplan for Lillehammer-regionen Utviklingsplan for Lillehammer-regionen Viktige næringsutviklingsprosjekter Kartlegging av næringsutviklingsaktører Aktørene Om relasjoner aktørene imellom Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Organisering Oppgaver Prioritering Kartlegging av kompetansemiljøer Viktige kompetansemiljøer Hvordan kompetansemiljøene bidrar til næringsutvikling i dag Hvordan kompetansemiljøene kan bidra til næringsutvikling i framtida Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd Kapasitet i form av økonomiske ressurser 47

5 9.2. Kapasitet i form av menneskelige ressurser Kompetanse på næringsutvikling Skyldes svakheter i næringsutviklingsarbeidet et underskudd på kapasitet og/eller kompetanse? Kartlegging av alternative regionale organiseringer Alternativer for regional organisering av næringsutviklingsarbeid Suksesskriterier for (regional) næringsutvikling SWOT-analyse av Lillehammer-regionens organisering av næringsutviklingsarbeid i dag Casebeskrivelser: Alternative organiseringer Lillehammer-regionen vs. alternative organiseringer Kartlegging av metoder for styrkeoverføring Oppgavedefinisjon Styrker Hvordan ta vare på styrkene Konklusjon og anbefalinger Innspill til framtidas næringsutviklingsarbeid Anbefalt prosess for utvikling av regional strategisk næringsplan Vedlegg Spørreskjema Liste over mottakere av spørreskjema Beskrivelser av næringsutviklingsaktørene Detaljer om relasjoner mellom aktørene Oversikt over intervjuer Oversikt over skriftlig kildemateriale 124

6 Oppsummering 1. Oppsummering Kartleggingsprosjektet Forprosjekt næringsutvikling har samlet inn og strukturert informasjon om næringsliv, næringsutviklingsaktører og næringsarbeid i Lillehammer-regionen. Formålet har vært å skape et beslutningsgrunnlag for kommunene og Regionrådet som skal vedta hvorvidt man ønsker å utarbeide en regional strategisk næringsplan. Prosjektets oppgaver var å kartlegge følgende sju hovedområder: 1. Næringslivets sammensetning 2. Relevante, eksisterende næringsutviklingsaktører 3. Variasjon i de tre kommunenes organisering og prioritering av næringsutviklingsoppgaver 4. Kompetansemiljøers bidrag inn i næringsutviklingen 5. Mulig underskudd på kapasitet og kompetanse 6. Lillehammer-regionens styrker og svakheter sammenlignet med alternative regionale organiseringer i Norge og Skandinavia 7. Beste praksis for styrkeoverføring i en eventuell framtidig regional strategisk næringsplan Næringslivet er kartlagt i form av beskrivende statistikk om bransjer, størrelse, lønnsomhet, vekst og nyetableringer. Regionen er preget av at alle tre kommuner har en stor og sterk offentlig sektor. Ellers står reiselivsnæringen sterkt hos alle. Selv om næringslivet for så vidt har vært stabilt over flere år med tanke på antall bedrifter og arbeidsplasser, er det flere bransjer som har utfordringer. Dette gjelder blant annet handel og industri. I Gausdal står landbruket sterkt, mens Lillehammer har utviklet en sterk kulturbasert næring. Øyer er en utpreget reiselivskommune, med flere og flere sysselsatte innen tjenesteytende næringer. Relevante eksisterende aktører innenfor næringsutvikling, basert på en bred definisjon, er kartlagt med tanke på deres oppgaver, oppdrag, og kunder / oppdragsgivere. Bildet under viser en oversikt over aktørene. PwC 6

7 Oppsummering Offentlige Offentlige/Private Private Regionale aktører* Oppland Fylkeskommune Regionrådet Landbrukskontoret Cyberforsvaret Jørstadmoen* Innovasjon Norge* Høgskolene* Lillehammer Turist AS* Snowball Ungt Entreprenørskap Oppland* Lillehammer Olympiapark AS* NHO Innlandet Østlandsforskning* Norsk institutt for naturforskning* Norsk Turistutvikling AS Fabrikken AS Revisjons- og rådgivningsmiljø Banker* Større bedrifter Kommunale aktører - Gausdal Næringssjef Gausdal Næringstorg+ Gausdal Næringsforum Gausdal Bonde- og småbrukarlag Gausdal Bondelag Gausdal Skogeierlag Kommunale aktører - Lillehammer Næringssjef Lillehammer Kunnskapspark* Lillehammer Næringsforum Lillehammer Industriforening Lillehammer Sentrum Drift Lillehammer Håndverkerforening Fåberg Skogeierlag Fåberg Bonde- og småbrukarlag Fåberg Bondelag Kommunale aktører - Øyer Rådmann = Ansvarlig for næringsutvikling på strategisk nivå Øyer Næringsråd Øyer-Tretten Bonde og småbrukarlag Øyer-Tretten Bondelag Øyer-Tretten Skogeierlag *Noen aktører opererer også på nasjonalt nivå, disse er markert med en stjerne bak. Relasjonene mellom aktørene er også belyst i prosjektet. Overordnet sett er det relasjonstypene samarbeid og er i samme nettverk som forekommer hyppigst mellom aktørene. Det at man ikke har noen form for relasjon forekommer også i relativt stor grad. Det framgår imidlertid ikke av undersøkelsen at sentrale aktører som burde hatt en relasjon til hverandre, ikke har det. Et unntak her er at regionale offentlige aktører og nabokommuner oppgir at de ikke har noen relasjon til Gausdal Næringsforum eller Øyer Næringsråd, samtidig som disse oppgir relasjoner motsatt vei. I og med at utvalget av aktører er begrenset til næringsutviklingsaktører, er det ikke naturlig at de i noen særlig grad står i et oppdragsgiver- eller leverandørforhold til hverandre. Dette bekreftes av undersøkelsen. Man har derimot ulike eier/investor-relasjoner. Prosjektet har også sett spesielt på kommunenes organisering og prioritering av eget næringsutviklingsarbeid. Her viser kartleggingen at det er relativt store forskjeller på hvordan man er organisert, hvilke ressurser man har til rådighet, og hvordan man prioriterer det daglige arbeidet med næringsutvikling. Gausdal og Øyer skiller seg fra Lillehammer ved å ha satt ut mange av oppgavene til Gausdal Næringstorg. Kommunene uttrykker alle en vilje til å satse på regionalt samarbeid på feltet. Samtidig er det knyttet noe usikkerhet til den praktiske oppfølgingen. Kartleggingen av kompetansemiljøenes bidrag inn mot næringsutvikling har vist at det er relativt stor enighet om hvilke miljøer som er de viktigste på dette området. Man har også fått fram mye informasjon om konkrete prosjekter der kompetansemiljøene bidrar. Konklusjonen må være at det gjøres mye fornuftig, men at innsatsen kan spisses mer og med fordel kobles på en overordnet strategi. Samtidig kan samspillet med næringslivet forbedres vesentlig. Miljøene selv og representanter for næringslivet har mange forslag til hvordan dette kan gjøres. Disse må bearbeides og gjerne integreres i en felles strategi- og handlingsplan. Prosjektet skulle også undersøke hvorvidt det kan være hold i hypotesen om at svakheter ved det regionale næringsutviklingsarbeidet kan skyldes underskudd på kapasitet og/eller kompetanse. Kartleggingen kan ikke bekrefte at dette er tilfelle. Ressurssituasjonen vurderes som tilfredsstillende. Utfordringen ser imidlertid ut til å være manglende felles organisering og koordinering som gir for dårlig samkjøring og god nok utnyttelse av eksisterende kompetanse og ressurser. PwC 7

8 Suksesskriterier Oppsummering En viktig del av prosjektet har vært å belyse styrker og svakheter ved måten Lillehammer-regionen organiserer sitt næringsutviklingsarbeid på i dag, og å sammenligne dette med alternative måter å organisere arbeidet på. Sammenligningen er gjort opp mot et sett suksesskriterier for regional vekst og næringsutvikling. Lillehammer er sammenlignet med aksjeselskapet Business Region Bergen som driver med rene næringsutviklingsoppgaver, det interkommunale samarbeidsorganet Kongsberg-regionen som har næringsutvikling som ett av flere fokusområder, og kommunen Åre i Sverige som har hatt en fantastisk utvikling i sitt næringsliv (med fokus på reiseliv og destinasjonsutvikling) de siste årene, uten at arbeidet har vært spesielt formelt organisert. Sammenligningen er gjort i form av en trafikklysvurdering i forhold til om man er sterk eller svak på suksesskriteriene (eller midt i mellom ). Resultatet av vurderingene er samlet i oversikten nedenfor. Lillehammer Bergen Kongsberg Åre Organiseringsmodell Ingen formell AS 27-samarb. Ingen formell Visjon/strategi Ambisjon/org.struktur/ ressurser Lederskap Entreprenør/Individ Forskning Bedriftsengasjement Knutepunkt Langsiktighet Kontinuitet personer For utdypende kommentarer, se kapittel De områdene som Lillehammer-regionen sannsynligvis ikke er god nok på i dag, er graden av bedriftsengasjement, og forholdet mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og ressurser. I tillegg er det en kjensgjerning at man ikke har en felles visjon med tilhørende strategiske satsningsområder, og dermed også mangler en form for langsiktighet i næringsutviklingsarbeidet. Områder som ikke er definert som direkte svakheter, men som har utviklingspotensial, er for det første eksistensen av et regionalt lederskap som tar innover seg og utnytter samhandlingen ene mellom næringsliv, akademia, offentlige myndigheter, organisasjoner og drivende, engasjerte enkeltindivider i samfunnet. Videre er det nødvendig å finne felleskapsentreprenører i samfunnet, som kan drive prosesser og skape resultater. I dag gis det uttrykk for at man ikke har god nok tilgang på slike ildsjeler overalt i regionen. Det ligger også et stort utviklingspotensial i forhold til kunnskapsmiljøenes bidrag til næringsutvikling. Regionen har mange gode grunnforutsetninger her, med bra tilgang på ulike høgskole- og forskningsmiljøer som den viktigste. Arbeidet må imidlertid utvikles og forbedres for å komme på nivå med andre regioners måte å drive FoU-samarbeid og kommersialisering av forskning på. PwC 8

9 Oppsummering I henhold til mandatet har denne rapporten også med en kort omtale av anbefalte metoder for styrkeoverføring det vil si forslag til hvordan man kan sikre at dagens styrker ikke blir utelatt og glemt dersom man skulle velge å gå for utarbeiding av en regional strategisk næringsplan. Først og fremst vil vi anbefale at man velger å prioritere en samordningsprosess for å få mer ut av de helhetlige ressursene og den kompetansen man har tilgjengelig. Med støtte i en kyndig og sterk styring av planprosessen, vil en samordning med basis i en bred, involverende prosess sannsynligvis bidra til at man klarer å utnytte hverandre på tvers av geografi og ulike organisasjoner. Regionrådet kan med fordel ta initiativ i en første fase i en slik prosess. Utover dette bør man huske på å ta med seg innholdet fra dette forprosjektet aktivt inn i framtidige prosesser som inkluderer næringslivet på bred basis, for å skape diskusjon om og forankring for hva som er de styrkene man faktisk ønsker å videreføre. Som et beslutningsgrunnlag for vurderinger omkring behovet for å utarbeide en regional strategisk næringsplan, viser dette kartleggingsprosjektet relativt tydelig at man bør gå for å utarbeide en slik. Dersom de tre kommunene i Lillehammer-regionen ønsker å oppnå vekst, innovasjon og positiv utvikling for regionen som helhet, trengs det felles målsetninger og strategiske prioriteringer som det brede lag av interessenter har fått bidra til å utforme. Det er ikke dermed sagt at man må eller bør opprette enda et organ for næringsutvikling eller at man skal slå sammen eksisterende aktører. Organiseringen er en teknisk sak som vil springe ut av hvilke målsettinger og strategier man blir enige om. Ut i fra målsettinger og satsningsområder vil det bli tydelig hva man faktisk skal samarbeide om, og først når man knytter en handlingsplan med konkrete oppgaver og tiltak til disse områdene vil det måtte diskuteres hvem som skal gjøre hva. I denne fasen må man selvsagt ta en grundig vurdering på hvilken organiseringsform som er mest hensiktsmessig men aller først: Bli enige om felles mål og handlinger som må til for å komme dit. PwC 9

10 Innledning 2. Innledning 2.1. Bakgrunn Regionrådet for Lillehammer-regionen (Lillehammer, Øyer, Gausdal) har satt regionalt samarbeid om næringsutvikling på dagsorden. I kommunenes planstrategier foreslås det i oversikten over interkommunalt planbehov å innarbeide en regional, strategisk næringsplan. Samtidig ser en at dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet i regionen er preget av mange aktører på ulike nivåer med uklar ansvarsfordeling og relasjoner seg imellom. Det har derfor vært behov for å gjennomføre en grundig kartlegging av miljøet for næringsutvikling i de tre kommunene og i regionen som helhet, før en tar beslutningen om eventuelt å utarbeide en regional strategi Mandat og prosjektmål Prosjektets mandat har vært å gjennomføre en grundig kartlegging av alle relevante sider av næringsutviklingsarbeidet i Lillehammer-regionen slik det foregår i dag. Målet har vært å utarbeide en oversiktlig og helhetlig rapport som skal tjene som grunnlag for drøfting av og eventuelt vedtak om en regional strategisk næringsplan, foreløpig tidfestet til våren Oppgaver og avgrensing Prosjektets oppgaver var å kartlegge følgende sju hovedområder: 1. Næringslivets sammensetning 2. Relevante, eksisterende næringsutviklingsaktører 3. Variasjon i de tre kommunenes organisering og prioritering av næringsutviklingsoppgaver 4. Kompetansemiljøers bidrag inn i næringsutviklingen 5. Mulig underskudd på kapasitet og kompetanse 6. Lillehammer-regionens styrker og svakheter sammenlignet med alternative regionale organiseringer i Norge og Skandinavia 7. Beste praksis for styrkeoverføring i en eventuell framtidig regional strategisk næringsplan Prosjektet er definert innenfor rammene av et forprosjekt, og forstås derfor først og fremst som et omfattende kartleggingsprosjekt. Dypere analyser og bredere involvering av interessenter vil være del av et eventuelt hovedprosjekt, dersom en beslutter å utvikle en regional strategi Rammer Prosjektet har vært gjennomført i perioden 1. oktober februar Gjennomføringen har tidsmessig gått som planlagt. Framlegging av sluttrapport for Regionrådet ble gjennomført 8. mars De økonomiske rammene for ekstern bistand i prosjektet (PwC) var på totalt kr ,- eks. mva. jf. godkjent prosjektplan. I tillegg ønsket styringsgruppen at PwC gjennomførte en ekstra dag med intervjuer utover det som var planlagt, for å skaffe informasjon fra flere næringslivsaktører dette gav en merkostnad på PwC 10

11 Innledning kr ,- eks. mva. som ble godkjent av styringsgruppa. Prosjektet har holdt seg innenfor denne økonomiske rammen Organisering Prosjektet har vært organisert i henhold til den såkalte PLP-metodikken, med en med en beslutningsdyktig styringsgruppe utnevnt av prosjekteier. Prosjekteier Regionrådet for Lillehammerregionen Prosjektansvarlig Rannveig Mogren Rådmann Gausdal Styringsgruppe Rådmennene i Øyer, Gausdal og Lillehammer kommuner Prosjektleder PwC Terje Bjerkan / Ingvill Flo Ressursgruppe Jon Sylte, Eirik Haagensen, Sveinar Kildal, Anne Kirsti Ryntveit Prosjektgruppe PwC Hilde Langtangen, Kjetil Myrland, Trygve Sivertsen Styringsgruppen har bestått av rådmennene i de tre kommunene: Rannveig Mogren (Gausdal) som også har vært prosjektansvarlig, Christian Fotland (Lillehammer) og Sveinar Kildal (Øyer). Styringsgruppa har hatt tre møter gjennom prosjektet i oppstartsmøte (fysisk møte), i et statusmøte midtveis (videokonferanse), og i et avslutningsmøte med gjennomgang av utkast til endelig rapport i forkant av presentasjon for Regionrådet (videokonferanse). Prosjektet har vært ledet av Terje Bjerkan og Ingvill Flo (PwC), med Hilde Langtangen (hovedutførende konsulent), Trygve Sivertsen (fagansvarlig), og Kjetil Myrland (ansvarlig partner) som prosjektdeltagere. I tillegg til prosjektgruppa fra PwC har prosjektet hatt en ressursgruppe, bestående av kontaktpersoner i kommunene og Regionrådet: Jon Sylte (Næringssjef Gausdal kommune), Eirik Haagensen (Næringssjef/samfunnsutvikler Lillehammer kommune), Sveinar Kildal (Rådmann og ansvarlig for strategisk næringsutvikling i Øyer kommune) og Anne Kirsti Ryntveit (Regionkoordinator). PwC 11

12 Arbeidsmetoder og verktøy 3. Arbeidsmetoder og verktøy Prosjektet har benyttet seg av en rekke arbeidsmetoder og verktøy / rammeverk, som er framstilt i figurene nedenfor. Den røde figuren til venstre viser arbeidsmetodene, mens den oransje figuren til høyre viser verktøyene. Dokumentstudier Suksesskriterier for regional næringsutvikling Strukturerte intervjuer Forprosjekt Næringsutvikling i Lillehammerregionen Kvantitativ og kvalitativ analyse Beste praksis Forprosjekt Næringsutvikling i Lillehammerregionen Metoder for styrkeoverføring Spørreundersøkelse Møte / Workshop Parametre for beskrivelse næringsutviklingsaktører Parametre for beskrivelse av næringslivet 3.1. Metodiske avgrensninger Arbeidsmetodene har i stor grad bygget på dokumentstudier, korte strukturerte intervjuer og nettbasert spørreundersøkelse. Arbeidsformen møte / workshop er gjennomført med styringsgruppa. Det har også vært benyttet enkel kvalitativ og kvantitativ analyse på deler av rapporten. Gjennomføring av dypere analyser og workshops med bredere lag av interessegrupper lå ikke innenfor rammen av dette prosjektet. Slike analyser og fellessamlinger bør man derimot vurdere dersom man beslutter å utarbeide en regional strategi. Spørreundersøkelsen ble gjennomført ved hjelp av det nettbaserte systemet Questback. Hensikten med spørreundersøkelsen var ikke å samle inn data til en reliabel og valid statistisk analyse, men å samle mest mulig informasjon om flest mulig aktører på en mest mulig effektiv måte. Undersøkelsen ble gjennomført som et supplement til innhenting av informasjon via Internett, i stedet for å gjennomføre tidkrevende intervjuer med alle relevante næringsutviklingsaktører i regionen. Spørreundersøkelsen var også et verktøy for å kunne innhente informasjon om relasjonene mellom de ulike næringsutviklingsaktørene på en mest mulig strukturert måte. Spørreundersøkelsen ble sendt ut til 49 ledende personer i 42 selskaper eller organisasjoner som ved oppstarten av prosjektet ble definert som relevante næringsutviklingsaktører i regionen. 31 personer fra 26 selskaper eller organisasjoner svarte på undersøkelsen. For en oversikt over hvilke organisasjoner som mottok undersøkelsen, se vedlegg i kapittel Undersøkelsen ble gjennomført som en anonym undersøkelse. Aktørspesifikk informasjon om hvilke vurderinger som er gjort med tanke på relasjoner, kompetansenivåer, ressurssituasjon, og styrker og svakheter ved dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet i regionen, blir derfor ikke oppgitt. Rapporten fokuserer på å tegne det store bildet, og på å framheve eventuelle områder som framstår som unaturlige. PwC 12

13 Arbeidsmetoder og verktøy 3.2. Rammeverk for kartlegging Den oransje figuren ovenfor viser hvilke rammeverk som har ligget til grunn for de ulike delene av kartleggingsoppdraget. Når det gjelder beskrivelsen av næringslivet har denne rapporten fokusert på relativt enkle beskrivelser av regionen som helhet og de tre kommunene hver for seg. Bransje, størrelse, lønnsomhet, vekst og nyetableringer har vært de viktigste parameterne. En har ikke gått svært dypt inn i statistikken for å beskrive utvikling og tendenser, men fokusert på å gi et overordnet bilde på situasjonen for næringslivet. Nærings- og sysselsettingsbeskrivende statistikk finnes det allerede mye av i kommunenes eksisterende plandokumenter. Parameterne for beskrivelse av næringsutviklingsaktørene var gitt i konkurransegrunnlaget. Alle relevante eksisterende aktører skulle kartlegges, og beskrives i henhold til oppdrag, oppgaver, bestillinger og bestillere. I tillegg skulle relasjonene mellom aktørene kartlegges, samt informasjon om mulig underskudd på kapasitet og kompetanse. Det viktigste rammeverket for dette kartleggingsprosjektet har vært ni suksesskriterier for næringsutvikling. Disse presenteres nærmere i kapittel 10.2 og er basert på observasjoner og forskning av en rekke utviklings- og innovasjonsprosjekter i kommuner og regioner både Norge og resten av Skandinavia. Beste praksis i form av egne erfaringer knyttet til næringsutviklingsprosjekter er også en del av dette. Til siste presenteres PLP-metodikken som en metode for hvordan man kan sørge for en god prosess dersom man beslutter å utarbeide en regional modell for framtida. Denne metodikken vil også være god støtte når man skal sikre at man tar vare på regionens styrker i dag i forhold til næringsutvikling dersom man velger å gå for regional strategi. Mer om dette i kapittel 11 og 12. PwC 13

14 Kartlegging av næringslivet 4. Kartlegging av næringslivet Lillehammer-regionen har totalt sett et allsidig næringsliv, og utgjør et felles arbeidsmarked hvor man i hovedsak har en pendlerstrøm inn til Lillehammer fra de to andre kommunene. Lillehammer er sånn sett arbeidsplasskommunen, mens de to andre kommunene i større grad har posisjon som bosettingskommuner. Det er også store forskjeller på hvilke næringer som dominerer i de tre kommunene, selv om reiselivsnæringen er en fellesnevner som har stått i fokus for samarbeid i mange år. Nedenfor vises en graf over befolkningsutviklingen i regionen. Befolkningsutvikling er sentralt for å kunne si noe om et områdes utvikling generelt, også i forhold til næringsutvikling. Flytting ut og inn av området, og koblingen opp mot arbeidsplasser, henger tett sammen. Befolkningsutviklingen i regionen er relativt stabil, eventuelt svakt økende. Ser man på tiden fra 2000 til 2012, har Lillehammer økt sitt folketall med drøye innbyggere til over personer. Samtidig har Øyer økt med 235 og bikket over innbyggere, mens Gausdal kommune har ligget relativt stabilt på litt over innbyggere. Dette vises i figuren nedenfor, som er basert på data fra SSB Befolkningsutvikling Lillehammer Øyer Gausdal Totalt Bransjer De største næringskategoriene i Lillehammer-regionen som helhet (jf. SSB), og sett i forhold til antall bedrifter, er jordbruk, skogbruk og fiske med 22 prosent og forretningsmessig tjenesteyting og eiendomsdrift med 20 prosent. Videre har varehandel, hotell- og restaurantvirksomhet 16 prosent, og offentlig forvaltning 13 prosent. Reiselivsnæringen, som er svært viktig i regionen, kan defineres inn i kategoriene varehandel, hotell- og restaurantvirksomhet, og forretningsmessig tjenesteyting og eiendomsdrift ettersom SSB ikke opererer med "reiseliv" som egen kategori. PwC 14

15 Kartlegging av næringslivet Ser man på de tre kommunene hver for seg blir bildet et annet. Sett i forhold til antall bedrifter eller organisasjoner, har Lillehammer kommune forretningsmessig tjenesteyting og eiendomsdrift som sin største næringskategori, fulgt av varehandel, hotell- og restaurantvirksomhet, og deretter offentlig forvaltning. For Gausdal sin del står jordbruk, skogbruk og fiske for nesten 50 prosent av alle virksomhetene, mens den samme andelen for Øyer kommune er 33 prosent. For begge disse kommunene følger forretningsmessig tjenesteyting og eiendomsdrift, og varehandel, hotell- og restaurantvirksomhet på de neste plassene. Dette bildet forandrer seg noe når man ser på antall sysselsatte per næring i stedet for antall bedrifter. For Lillehammer-regionen som helhet er det klart og tydelig offentlig forvaltning som er den største sektoren, fulgt av varehandel, hotell- og restaurantvirksomhet (hvor reiseliv i stor del er definert inn). Som tredje største næringssektor i forhold til antall sysselsatte kommer forretningsmessig tjenesteyting og eiendomsdrift. Grafen nedenfor viser antall sysselsatte per næring per kommune, etter bosted. Sorterer man etter arbeidssted, får man stort sett det samme bildet i forhold til hvilke næringer som er størst Sysselsatte per næring per kommune, etter bosted Gausdal 6000 Øyer 5000 Lillehammer PwC 15

16 Kartlegging av næringslivet Størrelsesforholdet mellom næringene i regionen som helhet og innenfor hver kommune samsvarer i stor grad. For Lillehammer kommune gjelder de samme topp tre som for regionen totalt. For Gausdal og Øyer gjelder det samme, med unntak av at bygg- og anleggsvirksomhet kommer på tredjeplass. I underkapitlene nedenfor gis en kort beskrivelse av de viktigste næringene i de tre kommunene Gausdal Landbruket er viktig i Gausdal, og er den største næringen i kommunen med tanke på antall bedrifter (én bonde = et foretak). Det er ei næring i endring, men for Gausdal sin del har sysselsettingsandelen de siste ti årene holdt seg bra. Med tanke på antall sysselsatte, er imidlertid både offentlig sektor, varehandel/hotell/restaurant, og bygg- og anlegg større næringssektorer. Landbruket i Gausdal anses som robust, og har melk- og kjøttproduksjon som de dominerende områdene. I tillegg kommer skogbruk. Landbrukets ressurser gir også grunnlag for mange arbeidsplasser innen industrien, for eksempel trebasert industri med andelssagbruket Gausdal Bruvoll SA og takstolprodusenten Pretre AS. Landets største private meieri - Q-Meieriene AS - har også en stor avdeling i Gausdal. I tillegg står det tradisjonelle reiselivet sterkt i Gausdal. Dette gir imidlertid utfordringer, i og med nye trender i reiselivet der høgfjellshotell sliter. Skeikampen er likevel den dominerende turistdestinasjonen, med hoteller, fjellstuer, leiligheter og mange fritidsboliger. Kombinasjonen alpinanlegg og et flott turløypenett er stedets fortrinn og gjør Skeikampen til en viktig familiedestinasjon. Sommerstid er Skeikampen kjent for sykling, turstinett, golf og fiskemuligheter. Hyttebygging er viktig for Gausdal. Mange bedrifter innen bygge- og anleggsindustrien er tuftet på dette markedet. Transportsektoren er også relativt omfattende, og man har et eget turbusselskap. I tillegg har kommunen også fått flere mindre IT-bedrifter og småskalaprodusenter innen mat Lillehammer De viktigste næringene i Lillehammer kommune, basert på kommunens næringsstrategidokument, er varehandel, reiseliv/arrangementer, kulturbaserte næringer, industri/produksjon og landbruk. Varehandel står sterkt med tanke på at Lillehammer er senter for en handelsregion som i tillegg til byen omfatter to mindre kommuner sett i forhold til innbyggerantall (arealmessig er Lillehammer minst). Næringen er likevel utfordret gjennom at det har kommet kjøpesentre lenger nord i Gudbrandsdalen, som tidligere var et stort marked. I de andre byene rundt Mjøsa har handelen også gjennomgått betydelig utbygging, som har redusert Lillehammers posisjon som handelssentrum. Lillehammer og regionen rundt er en av Norges største besøksdestinasjoner med cirka én million overnattingsdøgn i året (turisme og kurs/konferanse, idretts- og kulturarrangement). Reiselivet gir gode smitteeffekter til andre deler av næringslivet, og man antar for eksempel at 40 prosent av handelsomsetningen er reiselivsrelatert. Lillehammer-regionen har definert en målsetting om å bli Europas ledende region for vintersport og opplevelser. Lillehammer bevilger hvert år cirka én million kroner til drift av Turistkontoret i Lillehammer, samt yter tilskudd til løypepreparering både på fjellet og området mellom fjellet og byen. Kulturbaserte næringer i Lillehammer har utviklet seg til å bli et miljø med nasjonalt fokus og interesse. Utgangspunktet for dette har vært høgskolemiljøet i kombinasjon med kunnskapsparker og inkubatorer. Både museer, opplevelses- og attraksjonsvirksomheter og de store kultur- og idrettsarrangementene som hvert år avholdes i Lillehammer-regionen inngår i begrepet kulturbaserte næringer. Samtidig er de ofte en del av reiselivsrelaterte produkter og tilbud. Naturlig nok, når Lillehammer og regionen rundt er en av Norges største besøksdestinasjoner med cirka én million overnattingsdøgn per år. PwC 16

17 Kartlegging av næringslivet Når det gjelder industri- og produksjonsnæring har Lillehammer hatt en betydelig nedgang i sysselsettingen i perioden , noe som samsvarer med nasjonale trender som utflytting av virksomheter eller produksjon, nedleggelser og generell omstrukturering og rasjonalisering. Lillehammer kommuner har likevel mange virksomheter som er ledende nasjonalt og internasjonalt innenfor sine produktsegmenter med en uttalt interesse for fortsatt satsing i Lillehammer. Av de tre kommunene i regionen, er Lillehammer den der landbruket ikke er den største næringssektoren, jf. ovenfor. Likevel er en stor del av kommunens bruttoareal disponert til landbruk og utmark, og det er betydelig skogsdrift og kornproduksjon. Kulturlandskapet er et av landbrukets mest synlige produkter og utgjør viktige rammer for synsinntrykk og gode opplevelser Øyer Øyer er en sterk reiselivskommune, med flere og flere sysselsatte innenfor tjenesteytende næringer. Landbruket er i svak tilbakegang med tanke på antall sysselsatte, men bonden er som i Gausdal en viktig bidragsyter eller oppdragsgiver inn i både bygg- og anleggsindustrien og turistnæringen. Øyer preges av et næringsliv med mange små og mellomstore bedrifter, men har også noen avgjørende større bedrifter innen reiseliv, næringsmiddelindustri, og bygg og anlegg. Hafjell Alpinsenter AS er den klart største når det gjelder omsetning Størrelse Antall bedrifter i Lillehammer-regionen har holdt seg relativt stabilt i perioden (jf. SSB). Totalt sett har antallet vokst med 120 bedrifter i perioden, fra litt over stykker til nærmere Den største økningen har vært i Lillehammer kommune. Ser man på antall sysselsatte personer etter bosted eller etter arbeidssted, gjelder den samme trenden. Dette vises i grafene nedenfor Antall bedrifter, utvikling Lillehammer Øyer Gausdal PwC 17

18 Axis Title Kartlegging av næringslivet Antall sysselsatte personer etter arbeidssted, utvikling Antall sysselsatte personer etter bosted, utvikling Lillehammer Øyer Gausdal Lillehammer Øyer Gausdal I NHO sitt Nærings-NM ser man blant annet på næringslivets størrelse som en av indikatorene for å bedømme næringslivet i en kommune eller en region. Næringslivets størrelse er her et uttrykk for næringstetthet, hvor man ser på antall arbeidsplasser som andel av befolkningen. I en slik setting kommer Lillehammer-regionen ut som nr. 21 blant landets 83 regioner. Ser man på hver enkelt kommune er det imidlertid store variasjoner Lillehammer ligger som nummer 52 av landets 429 kommuner, mens Øyer og Gausdal ligger som nummer 232 og 287. Pendling er selvsagt en viktig faktor å ta innover seg her og som gjør at Lillehammer-regionen som helhet kommer bedre ut nasjonalt sett enn om en ser bare på hver enkelt kommune. Historisk sett er det likevel en relativt stor stabilitet å spore på denne indeksen. Lillehammer ligger jevnt på 40- tallet med sine plasseringer, mens Øyer og Gausdal ligger stabilt på henholdsvis og , med noen unntak. Grafen nedenfor viser disse tendensene. 0 NHO Nærings-NM - Næringslivets størrelse, plassering på kommunelista Lillehammer Gausdal Øyer PwC 18

19 Kartlegging av næringslivet De største arbeidsplassene i Lillehammer-regionen vises i grafene nedenfor kommunevis per antall ansatte og per omsetning. Ikke uvanlig er det kommunen selv som regjerer øverst på listene når det kommer til antall ansatte. Offentlige arbeidsplasser ellers, i for eksempel videregående skole eller sykehus, ligger også høyt på listene. Ser man på omsetning, er det stor forskjell i nivået på omsetningen for de største bedriftene i hver kommune. I Lillehammer har man to giganter i Kiwi Innland AS og Eidsiva Vannkraft AS, med henholdsvis 2,8 og 1,6 milliarder kroner i omsetning i Til sammenligning hadde de to største bedriftene i Gausdal kommune, Seielstad Holding AS og Gausdal Bruvoll AS, henholdsvis 752 og 210 millioner kroner i omsetning. I Øyer kommune lå Hafjell Alpinsenter AS på topp med nesten 80 millioner kroner i omsetning. Swix Sport AS er også en stor bedrift i Lillehammer kommune, med en omsetning på over 400 millioner kroner. Selskapet er imidlertid registrert i Oslo kommune, og er derfor ikke med i denne oversikten. Disse bildene viser på en overordnet måte at næringslivet i regionen utgjøres av "den store massen" av små- og mellomstore bedrifter, og ikke av mange veldig store bedrifter. Dette gjenspeiler for så vidt også situasjonen for Norge som helhet, der det er de små- og mellomstore bedriftene som er "motoren" i næringslivet her i landet. Det som kan kommenteres spesielt, er at reiselivsnæringen ikke viser igjen i særlig grad på topplistene her, spesielt med tanke på omsetning. Her er det de store innen handel og industri som figurerer. Unntaket er Øyer kommune, der virksomhet tilknyttet Hafjell vises blant topp ti. Legger man disse inn på lista for regionen som helhet, kommer de derimot langt ned. Dataene er hentet fra ProffForvalt, og vises grafisk i figurene nedenfor. Gausdal - 10 største organisasjoner målt etter antall ansatte 2011 Landbrukstjenester Jøra Bygg AS Sigurd og Ola Skogvang Oppland Elektro AS Gausdal vgs. Granheim Gausdal Bruvoll SA Q-meieriene AS avd. Gausdal kommune Gausdal - 10 største bedrifter målt i omsetning 2011 (MNOK) Follebu Bruk AS Segalstad Autosenter Sigurd og Ola Løype anleggsdrift AS Skogvang Hilde Hovsengen Jøra Bygg AS Oppland Elektro AS Gausdal Bruvoll SA Seielstad Holding AS PwC 19

20 Kartlegging av næringslivet Lillehammer- 10 største organisasjoner målt etter antall ansatte 2011 Stiftelsen Byggvarehus Eidsiva Vannkraft AS Statens Vegvesen Gausdal NAV Oppland Høgskolen i NG Kiwi Innland AS Sykehuset Innlandet Lillehammer Lillehammer - 10 største bedrifter målt i omsetning 2011 (MNOK) Thor Bergseng & Co. Arne Bergseng AS P4 Radio Hele Norge Euroskilt AS Litra AS Mjøsen Skog SA Oppland Energi AS Gausdal Eidsiva Vannkraft AS NG Kiwi Innland AS Øyer - 10 største organisasjoner målt etter antall ansatte 2011 Øyer - 10 største bedrifter målt i omsetning, 2011 (MNOK) Tretten Kiwi Avd. Øyer Bjørge Entreprenør AS S & B Stenersen AS Tretten Hafjell Alpinsenter AS Tin Milovanovic Quality Hotel Hafjell Tine SA avd. Tretten Øyer kommune Pass Bygg AS Quality Hotel Hafjell Gudbrandsdal Hafjell Maskin AS Bjørge Entreprenør AS Tretten Welle Invest AS Hafjell Booking AS S & B Stenersen AS Hafjell Alpinsenter AS Lønnsomhet Lønnsomhet er en faktor som kan si noe om styrken til næringslivet i en kommune eller en region. I det tidligere nevnte NHO sitt Nærings-NM er dette én av fire indekser som bidrar til å sammenligne kommunene med hverandre. Den er et uttrykk for måling av tre ulike indikatorer; 1) andel foretak med positiv resultat før skatt, 2) andel foretak med positivt resultat før skatt, justert for effekten av bransjestrukturen i regionene, og 3) andel foretak med positiv egenkapital. Lillehammer-regionen ligger på plass nummer 16 blant landets 83 regioner når det gjelder lønnsomhetsfaktoren i Nærings-NM Ser man på de tre kommunene for seg, ligger Lillehammer på 77. plass, Gausdal på 243. plass og Øyer på 348. plass. PwC 20

21 Axis Title Kartlegging av næringslivet NHO Nærings-NM - Lønnsomhet, plassering på kommunelista Lillehammer Gausdal Øyer Den historiske utviklingen for de tre kommunene viser imidlertid at lønnsomhetsindeksen påvirkes av faktorer som ikke automatisk lar seg lese ut i fra rene statistiske beregninger. Alle tre kommunene har beveget seg opp og ned på lista opp gjennom årene med Nærings-NM. Gausdal er den kommunen med de mest drastiske skiftene på lista, med plasseringer helt opp i toppen som 10. plassen i 2008 og bunnoteringer som plass nr. 303 året før. I en liten kommune som Gausdal, vil det naturlig være slike store svingninger basert på for eksempel resultatet til enkelte større bedrifter. Faller en stor bedrift ut, gir det større ringvirkninger på en slik indikator for en liten kommune med få store bedrifter, enn for en stor kommune. Slik ser man også at Lillehammer kommune sine resultater på lønnsomhetsindeksen er forholdsmessig mer stabile over tid, enn for de to mindre kommunene Øyer og Gausdal. Den beste konklusjonen man kanskje kan trekke av dette bildet, er at næringslivet i Lillehammer-regionen preges av en form for ustabilitet når det kommer til lønnsomhetsfaktoren Vekst Ser man videre på indeksene i NHO sitt Nærings-NM, kommer man til vekstfaktoren. Den er målt ved tre indikatorer, som er 1) andel foretak med realvekst (omsetningsvekst høyere enn prisstigningen), 2) andel vekstforetak justert for bransjestrukturen i regionene, og 3) andel foretak med vekst i verdiskapingen. På denne faktoren ligger Lillehammer-regionen neste dårligst an blant alle Norges regioner i Nærings-NM Med en 81. plass er det bare Hardanger og Setesdal som ligger dårligere an enn Lillehammer-regionen på denne dimensjonen. Bak en slik lav plassering skjuler det seg lave plasseringer for alle regionens tre kommuner. Lillehammer ligger på 312. plass, Gausdal på 370. plass, og Øyer på 411. plass. PwC 21

22 Axis Title Axis Title Kartlegging av næringslivet NHO Nærings-NM - Vekst, plassering på kommunelista Lillehammer Gausdal Øyer På samme måte som vi så for lønnsomhetsindeksen, er det veldige svingninger i plasseringene til de tre kommunene historisk sett. Et mer tydelig trekk ved dette bildet, er imidlertid fallet som Øyer kommune har hatt fra 2007 og fram til i dag. Fra en god 27. plass i 2007, har kommunen stort sett falt jevnt år for år, med unntak av et lite hopp i 2009, og har de siste tre årene ligget rundt plassering 400, det vil si blant de dårligste i hele landet i forhold til vekst. Den ekstremt dårlige regionplasseringen i siste Nærings-NM kommer av at alle tre kommunene har plassert seg dårlig i samme året dette har i tidligere år vært mer spredt over hele rangeringen Nyetableringer Den siste faktoren fra Nærings-NM som vi skal se på for å vurdere næringsliv og næringsutvikling i Lillehammer-regionen er nyetableringer. Denne indeksen baserer seg på tre indikatorer, som er 1) etableringsfrekvens (antall nyregistrerte foretak som andel av eksisterende foretak i begynnelsen av året), 2) bransjejustert etableringsfrekvens, og 3) vekst i antall foretak (etableringsfrekvensen fratrukket nedlagte foretak). På regionbasis havner Lillehammer-regionen på en 36. plass i denne kategorien. Midt på treet. Kommunemessig er det igjen Lillehammer som er best av de tre med en 83. plass på landsbasis. Øyer ligger på 243. plass og Gausdal på 372. plass NHO Nærings-NM - Nyetableringer, plassering på kommunelista Lillehammer Gausdal Øyer PwC 22

23 Regional næringsutvikling i et historisk perspektiv 5. Regional næringsutvikling i et historisk perspektiv Kommunene i Lillehammer-regionen har per i dag ingen felles strategisk plan for næringsutvikling men vurderer hvorvidt de skal utvikle en slik. Dette betyr imidlertid ikke at det har vært fritt for samarbeid på området. Gjennom de seneste årene er det blitt gjennomført mange fellesprosjekter og utviklet strategier som har med næringsutvikling å gjøre Fylkesdelplan for Lillehammer-regionen En slik plan var Fylkesdelplan for Lillehammer-regionen fra 1999 hvor ett av de strategiske f0kusområdene var næringsutvikling og kompetanseheving. I denne planen ble det definert et hovedmål som følger: Lillehammer-regionen skal kunne tilby tilstrekkelig mange og utfordrende arbeidsplasser og et interessant næringsmiljø slik at Lillehammer-regionen blir et interessant sted å drive og etablere virksomhet. Fylkesdelplanen definerte også et sett med satsingsområder, som fikk følge av mål, strategier og aktivitetsplaner. Satsingsområdene var 1) næringsutvikling basert på jord, skog og utmark, 2) reiselivsbasert næringsutvikling, 3) etablering av Lillehammer Kunnskapspark, 4) kompetanseheving, og 5) møteplasser. Planarbeidet resulterte i etableringen av Regional Næringsgruppe som etter 2000 har samarbeidet på tvers av kommunegrensene både i enkeltsaker og i samarbeidsprosjekter innenfor regionens satsingsområder. Satsingsområdene for næringsutvikling har siden blitt revidert og oppdatert gjennom den årlige gjennomgangen Regionrådet har hatt på sine strategiske innsatsområder. Resultater av tiltak prioritert innenfor fylkesdelplanen har vært mange blant annet etableringen av Lillehammer Kunnskapspark og et inkubatormiljø tilknyttet denne. Videre har man i stor grad lykkes med å etablere kompetanse- og næringsvirksomhet i Fakkelgården, som gjenbruk av lokaler etter OL i 1994, i tillegg til utvikling av Campus-miljøet på Storhove. Satsingen på næringsutvikling innenfor film, fjernsyn og media har kastet av seg, det samme har satsinger innenfor kultur- og opplevelsesbaserte næringer gjort. Man har også opprettet møteplasser som Lillehammer Industripark og Lillehammer Næringsforum som en følge av denne planen Utviklingsplan for Lillehammer-regionen Et annet samarbeidsprosjekt munnet i 2004 ut i Utviklingsplan for Lillehammer-regionen. Bakgrunnen for prosjektet var et initiativ fra Lillehammer Olympiapark i forhold til behov for etterbruksløsninger for OLanleggene. I prosjektet gikk representanter for næringsliv, offentlige instanser og frivillige organisasjoner sammen for å synliggjøre og styrke hverandres og regionens utviklingspotensial. Prosjektet kom fram til tre felles satsningsområder, som gikk på forskning og utvikling, kulturbasert næringsutvikling, og Lillehammerregionen som møteplass (nasjonalt og internasjonalt). Prosjektet utarbeidet også forslag til mål og tiltak, og prioriterte ti tiltak som til sammen dekket de tre strategiske satsningsområdene nevnt ovenfor. Når en ser i bakspeilet er det mange av disse det har vært jobbet mye med siden den gang. Ikke alle har blitt realisert fullt ut, men mange av områdene har hatt betydelig vekst og framgang: 1. Merkevarebygging 2. Campus Lillehammer Innlandsuniversitetet 3. Øke kapitaltilgang PwC 23

24 Regional næringsutvikling i et historisk perspektiv 4. Kommunikasjon (infrastruktur og kollektivtilbud) 5. Etablere et Center of expertice med spesielt fokus på arrangements utvikling 6. Film - og medieproduksjon 7. Møteplasser mellom kompetansemiljøer og næringsliv 8. Bli en gründerregion for kreative næringer 9. Bli en nasjonal node for tradisjonell håndverk og håndverksutvikling 10. Kompetansesenter for toppidrett med første utgangspunkt i vinter Viktige næringsutviklingsprosjekter I forbindelse med informasjonsinnhentingen i dette prosjektet ba vi gjennom spørreundersøkelsen om å få de ulike aktørenes tilbakemelding på hvilke prosjekter som anses som de viktigste næringsutviklingsprosjektene for dem de siste tre årene. Nedenfor er en oppsummering av denne informasjonen, hvor prosjektene er delt inn i ulike kategorier. Næring generelt inkl. samferdsel Næringshageprogram i Oppland Trainee Innlandet Innlandet 2040 Inkubatorprogrammene Senter for tjenesteinnovasjon Utvikling av Fabrikken Etablering av næringsapparat på fylkesnivå Utvikling av næringsarealer Intercity Maihaugen Forsvaret med mer aktiv samfunnsrolle inkl. bedriftskontakt Reiseliv, inkl. idrett Internasjonalisering Praksisplasser for studenter Fisketurisme Fjell Norge Snowball Gausdal: Aulestad-prosjektet, Skeikampen og Langsua Opplevelser Hafjell / Kvitfjell (gondol) Vintersportregionen Hunderfossen Ungdoms-OL Forprosjekt "Omstilling i hotellnæringen" (under etablering) Birken Landbruk Skog- og trestrategi Tilrettelegging for landbruksbasert næringsvirksomhet Etablering av sagbruksnæring, bioenergi og massevirke næring Utvikling av transportveier Bedre forvaltning av hjortevilt Tilrettelegging for bruk av utmarksressurser "Voksen Agronom" Mer GLØd Kompetanse / FoU Lillehammer Campus Forskningspark Forankring av Ungt Entreprenørskap hos skoler og skoleeiere VRI Innlandet Helseteknologi Handel Gausdalsmessa og Gausdalsdagen Sentrumsutvikling SEG bru Spørsmålet om etablering av kjøpesenter i Lillehammer sentrum Industri og IKT Forprosjekt Industripark Lillehammer Cyberforsvaret Sensornettverk PwC 24

25 Kartlegging av næringsutviklingsaktører 6. Kartlegging av næringsutviklingsaktører 6.1. Aktørene En viktig del av prosjektet har vært å kartlegge alle relevante eksisterende næringsutviklingsaktører i regionen, både regionale og kommunale, private og offentlige. Prosjektet har valgt å legge en bred definisjon av begrepet næringsutviklingsaktør til grunn for kartleggingen. Det vil si at en har valgt å se på aktører som både direkte og indirekte bidrar til utvikling av næringslivet, utover det å være en bedrift i seg selv. Å bidra til næringsutvikling gjør man blant annet i form av kompetanseutvikling, kunnskapsdeling, finansiering, koordinering eller tilrettelegging. Aktører som bidrar direkte til næringsutvikling er definert som rådgivningsmiljøer, kunnskapspark- og næringshager, banker, fylkeskommunens og kommunenes næringsapparater, og næringsforeninger og råd. De mer indirekte aktørene er for eksempel større bedrifter og institusjoner som høgskoler, sjukehus, Forsvaret og andre. Disse bidrar gjerne mest gjennom kunnskapsdeling, nettverksbygging og i samarbeidsprosjekter. I henhold til prosjektbeskrivelsen har følgende faktorer hos næringsutviklingsaktørene blitt kartlagt: 1. Oppdrag, oppgaver, bestillinger og bestillere 2. Relasjoner mellom aktørene 3. Kapasitet og kompetanse Punkt 1, en nærmere beskrivelse av alle aktørene, ligger som vedlegg i kapittel En oversikt over alle aktørene vises i figuren nedenfor. Offentlige Offentlige/Private Private Regionale aktører* Oppland Fylkeskommune Regionrådet Landbrukskontoret Cyberforsvaret Jørstadmoen* Innovasjon Norge* Høgskolene* Lillehammer Turist AS* Snowball Ungt Entreprenørskap Oppland* Lillehammer Olympiapark AS* NHO Innlandet Østlandsforskning* Norsk institutt for naturforskning* Norsk Turistutvikling AS Fabrikken AS Revisjons- og rådgivningsmiljø Banker* Større bedrifter Kommunale aktører - Gausdal Næringssjef Gausdal Næringstorg+ Gausdal Næringsforum Gausdal Bonde- og småbrukarlag Gausdal Bondelag Gausdal Skogeierlag Kommunale aktører - Lillehammer Næringssjef Lillehammer Kunnskapspark* Lillehammer Næringsforum Lillehammer Industriforening Lillehammer Sentrum Drift Lillehammer Håndverkerforening Fåberg Skogeierlag Fåberg Bonde- og småbrukarlag Fåberg Bondelag Kommunale aktører - Øyer Rådmann = Ansvarlig for næringsutvikling på strategisk nivå Øyer Næringsråd Øyer-Tretten Bonde og småbrukarlag Øyer-Tretten Bondelag Øyer-Tretten Skogeierlag *Noen aktører opererer også på nasjonalt nivå, disse er markert med en stjerne bak. Punkt 2 diskuteres i den videre delen av dette kapitlet, mens punkt 3 behandles i kapittel 9. PwC 25

26 Kartlegging av næringsutviklingsaktører Noen aktører har vært vurdert som relevante inn mot næringsutvikling, men er ikke blitt kartlagt nærmere. Dette gjelder Sykehuset Innlandet, Olympiatoppen Innlandet, IKT Lillehammer og videregående skoler. Årsaken er først og fremst resultatet av spørreundersøkelsen, der relasjonskartleggingen tyder på at svært mange av de andre aktørene enten ikke kjenner til eller ikke har noen relasjon til disse aktørene med hensyn til næringsutvikling. Disse aktørene vurderes dermed som noe mer perifere, og med hensyn til prosjektets ramme har det ikke blitt prioritert å gjennomføre nærmere kartlegging Om relasjoner aktørene imellom Definisjoner og tolkninger I prosjektet har det vært et mål å få kartlagt hvilke relasjoner de ulike næringsutviklingsaktørene har til hverandre. Beskrivelsene nedenfor vil ikke gå inn på enkeltaktørers forhold til hverandre, da dette vil være i strid med anonymiteten til respondentene. Fokus er i stedet på å beskrive det overordnede bildet, og kommentere på forhold som virker unaturlige ut i fra hva man kunne forvente sett utenfra. Informasjonen kommer fra spørreundersøkelsen, der respondentene ble bedt om å krysse av for hvilken type relasjoner de hadde til alle de andre næringsutviklingsaktørene (se vedlegg i kapittel 13.4 for oversikt over disse). I tillegg er det gjennomført samtaler med enkeltaktører for å utdype. De ulike relasjonstypene som ble brukt i spørreundersøkelsen var følgende: - Eier / Investor - Finansieringskilde - Samarbeidspartner - Er i samme nettverk - Kunde / Oppdragsgiver - Leverandør (tjenester/prosjekter) - Kjenner ikke til - Ingen relasjon - Annet (evt. fritekstfelt kunne bli brukt) I spørreundersøkelsen ble det ikke vurdert som formålstjenlig å bruke plass (og respondentenes tid) på å gi en skriftlig definisjon på de ulike relasjonstypene. En må derfor ha i bakhodet at respondentene kan ha lagt ulike definisjoner til grunn når de har oppgitt hvilke relasjoner de har til de andre aktørene. En relasjon går som kjent begge veier. Et eksempel er relasjonstypen Eier/Investor. Her ser vi at respondentene i noen tilfeller har gitt sine svar med utgangspunkt i hvilke aktører de selv er eier eller investor i, mens andre har tenkt motsatt de har krysset av for de aktørene som eier eller er investorer i sin organisasjon. Atter andre igjen, har krysset av for begge deler. Et annet eksempel er relasjonstypene Samarbeid og Er i samme nettverk. Forskjellen på disse to relasjonstypene er ikke åpenbar for alle slik at det å være i samme nettverk, en del av et miljø som kjenner hverandre, av mange også defineres som å være samarbeidspartnere. Samtidig er det tydelig at mange av respondentene har gjort et klart skille på disse to typene i sine svar ved at avkryssing for samarbeidspartner kun er gjort på de aktørene som en har eller har hatt et konkret samarbeidsprosjekt med (slik vi kan lese det ut i fra den informasjonen vi sitter på om slike forhold). PwC 26

27 Kartlegging av næringsutviklingsaktører Selv om slike definisjonsulikheter gjør at en ikke kan bruke responsen på spørreundersøkelsen som eksakt vitenskap, så gir svarene likevel et inntrykk av hva som er det store bildet når det gjelder relasjonene mellom næringslivsaktørene i Lillehammer-regionen. De overordnede tendensene gir en god pekepinn på hvilke forhold som er gjeldende, hva som overrasker og hva som er helt naturlig. I vedlegg i kapittel 13.4 ligger en graf per næringsutviklingsaktør, som viser hvilke type relasjoner de andre aktørene har til denne. Dette kommenteres av avgrensingshensyn ikke nærmere i denne rapporten, men fungerer som sagt tidligere som et supplement til oppsummeringen nedenfor Hovedtrekk De 31 respondentene på spørreundersøkelsen har til sammen oppgitt relasjoner blant disse er også relasjonstypene ingen relasjon og kjenner ikke til inkludert. Ser man på fordelingen av hvilke relasjonstyper det er krysset av for, får man bildet nedenfor: Samarbeidspartner 28% Er i samme nettverk 22% Ingen relasjon 18% Finansieringskilde Leverandør (tjenester / prosjekt) Kunde / Oppdragsgiver Eier / Investor 9% 9% 7% 6% Kjenner ikke til Annet 1% 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Ikke overraskende er det samarbeidspartner og er i samme nettverk som ser ut til å være de vanligste relasjonene som næringsutviklingsaktørene i Lillehammer-regionen har til hverandre. Det å levere tjenester til eller å være oppdragsgiver for hverandre, er mer uvanlig, og heller ikke så naturlig. Dette er direkte kunde/leverandørforhold som en næringsutviklingsaktør naturlig nok i størst grad har overfor nærings- og organisasjonsliv ellers. Offentlige organisasjoner ligger øverst på lista over hvilke aktører som flest respondenter har oppgitt som samarbeidspartner. Oppland fylkeskommune ligger øverst, med Høgskolen i Lillehammer på andreplass. Lillehammer kommune følger på tredjeplass, og Regionrådet, Gausdal kommune og Øyer kommune på de neste plassene. For øvrig kan det være interessant å se at Lillehammer Turist AS ligger noe foran Lillehammer Kunnskapspark på denne lista. Videre ser det ut til at få av de andre aktørene anser næringslivets organisasjoner i Gausdal og Øyer som en samarbeidspartner. Dette på tross av at de selv oppgir mange av de andre som nettopp samarbeidspartnere. Nettverksrelasjoner er det også mange av blant næringsutviklingsaktørene, og Lillehammer Næringsforum er den organisasjonen som flest av de andre oppgir å være i samme nettverk som. Dette er ikke unaturlig, i og med at Lillehammer Næringsforum er en organisasjon for alle bedrifter i Lillehammer, og et flertall av respondentorganisasjonene i undersøkelsen har adresse i nettopp Lillehammer. At Høgskolen i Lillehammer ligger på andreplass er kanskje heller ikke overraskende det tyder i hvert fall på at høgskolen er aktiv ute i PwC 27

28 Kartlegging av næringsutviklingsaktører næringslivets møteplasser og bidrar til at de andre aktørene føler seg i nettverk med den. De tre kommunene tar de neste plassene på lista. Dette er heller ikke overraskende. Noe uventet er det derimot at Ungt Entreprenørskap kommer relativt svakt ut i forhold til nettverksrelasjoner. En sannsynlig årsak til dette kan være at Ungt Entreprenørskap har hovedtyngden av sitt nettverksarbeid rettet mot andre instanser enn næringsutviklingsaktører som sådan. Skolene bør være selvsagte her. Hvordan relasjonen til skolene er, kan vi imidlertid ikke si noe om da dette ikke har vært en del av undersøkelsen. Det har likevel vært kommentert i intervjudelen av prosjektet, at spesielt Lillehammer-skolene har et stort forbedringspotensial med tanke på samarbeid med Ungt Entreprenørskap. Den tredje mest utbredte relasjonstypen er ingen relasjon. I tillegg til at mange respondenter har markert for hvilke aktører de ikke har en relasjon til i spørreundersøkelsen, er det også flere respondenter som ikke har satt kryss for noen av relasjonstypene på en del av de andre aktørene. Dette kan muligens tolkes som at de ikke har en relasjon, men er ikke tatt hensyn til i vurderingene her. De aktørene som flest respondenter oppgir at de ikke har noen relasjon til, er Gausdal Næringsforum, Lillehammer Industriforening og Øyer Næringsråd. På nettverksbasis skulle man kanskje tro at en noe større andel av næringsutviklingsaktørene hadde hatt en relasjon til i hvert fall Gausdal Næringsforum og Øyer Næringsråd. Spesielt overraskende er det at regionale offentlige aktører og i noen tilfeller nabokommuner heller ikke oppgir å ha noen relasjon til disse organisasjonene. På samme måte som ingen relasjon, var det i utgangspunktet antatt å være interessant å se på relasjonstypen kjenner ikke til. Ville det være aktører som ikke kjente til andre aktører de burde vite om? Resultatet viser ingen store overraskelsesmomenter her. Som grafen ovenfor også viser, var det bare én prosent av alle innrapporterte relasjoner som var av denne typen. Ingen av de større, rene næringsutviklingsaktørene oppgir at det er andre relevante aktører som de ikke kjenner til. Oppland Fylkeskommune og Innovasjon Norge Oppland er, heller ikke dette overraskende, de to aktørene som flesteparten av de andre oppgir som en finansieringskilde. På de videre plassene følger de tre kommunene, og banker. Når det gjelder leveranser av tjenester og prosjekter overfor andre næringsutviklingsaktører, er det Østlandsforskning som ser ut til å være den som leverer til flest. Kanskje ikke så rart, i og med at instituttets to hovedfagområder heter regional- og næringsforskning, og velferds-, organisasjons- og kommunalforskning. På delt andreplass på lista over leverandører kommer de fire organisasjonene Lillehammer Kunnskapspark, Norsk Turistutvikling AS, Lillehammer Turist AS og Snowball-prosjektet. Dette kan også kalles typiske leverandører av næringsutviklingstjenester, enten på generell basis eller i forhold til reiseliv (som gjelder de tre sistnevnte), så resultatet er ikke overraskende. Det motsatte av å levere et prosjekt eller en tjeneste, er selvsagt å bestille. Tilbakemeldingene på hvilke aktører som er ens bestillere eller oppdragsgiver / kunde, som er det begrepet som er brukt i spørreundersøkelsen viser at Oppland Fylkeskommune ligger øverst på lista. Deretter følger Lillehammer Turist AS, og på delt tredjeplass Lillehammer kommune og Innovasjon Norge Oppland. På plassene deretter følger de to andre kommunene, Regionrådet og fylkesmannen alle offentlige aktører. Norsk Turistutvikling AS og Olympiaparken AS ligger på samme nivå. Her er det tydelig at respondentene har tolket begrepet på ulike måter altså i forhold til om en selv er oppdragsgiver/kunde, eller om den en krysser av for er det. Sånn sett er det vanskelig å tolke noen klare tendenser ut av denne responsen. Når det gjelder eier/investor-relasjonene som er oppgitt, så er dette en blanding av tilbakemeldinger på hvem vår organisasjon er eier av eller investor i og hvilke aktører som eier eller har investert i vår organisasjon, eller begge deler. Vi går ikke nærmere inn på tolkninger av disse tilbakemeldingene, da ingen av dem ser ut til å være overraskende sammenlignet med hva som er de faktiske registrerte eierforhold i offentlige registre. PwC 28

29 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid 7. Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid 7.1. Organisering Gausdal, Lillehammer og Øyer er noe ulikt organisert når det gjelder arbeid med næringsutvikling og tilrettelegging. I Gausdal har man en næringssjef, som i tillegg har ansvar for miljøområdet. I Lillehammer har man tidligere hatt en person med rollen næringssjef. Nå har man imidlertid ansatt en person som samfunnsutvikler, og som utfører mange av de oppgavene som lå innenfor ansvarsfeltet til tidligere næringssjef. Samfunnsutvikleren kaller seg i enkelte sammenhenger også for næringssjef. I Øyer kommune har man ingen egne personer som jobber med næringsutvikling, men rådmannen sitter med ansvaret for det overordnede og strategiske. Bildet nedenfor er en enkel grafisk framstilling som viser forskjellene mellom de tre kommunene. Ingen har en fungerende næringsavdeling med flere ansatte som jobber med næringsutvikling. Rådmann Lillehammer Rådmann Gausdal Rådmann Øyer Samfunnsutvikler (næringssjef) Miljø- og næringssjef Ingen næringssjef Ingen næringsavdeling Ingen næringsavdeling Ingen næringsavdeling Førstelinjetjeneste = Næringssjef Gausdal Næringstorg førstelinjetjeneste samarbeidsavtale med Gausdal og Øyer Når det gjelder ansvarsfordeling utover det som fremgår ovenfor, så gjelder det for alle kommunene at det er formannskapet som fungerer som fondsstyre for de respektive næringsfondene Økonomiske ressurser De tre kommunene har noe forskjell i tilgjengelige økonomiske ressurser til næringsutvikling, men dette er ikke unaturlige variasjoner ettersom de følger størrelsen på kommunen. Alle tre kommunene forvalter PwC 29

30 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid næringsutviklingsmidlene gjennom bruk av næringsfond. Øyer kommune har i tillegg budsjetterte midler i det ordinære kommunebudsjettet som skal gå til næringsutviklingsprosjekter som ikke kan støttes gjennom Næringsfondet. Gjennom spørreundersøkelsen ble det bedt om en vurdering av om man mener de tilgjengelige økonomiske ressursene står i forhold til oppgaveomfanget gjeldende næringsutvikling. På en skala som gikk fra i svært liten grad til i noen grad via nøytral og til i stor grad og i svært stor grad, svarer både Øyer og Gausdal kommuner at de er nøytrale i forhold til denne problemstillingen. Lillehammer indikerer et noe mer negativt standpunkt, og sier at økonomiske ressurser kun i noen grad står i forhold til de oppgavene som skal gjennomføres. Tabellen nedenfor gir en skjematisk oversikt over variasjonen mellom de tre kommunene når det gjelder økonomiske ressurser til næringsutvikling. Problemstilling Lillehammer Øyer Gausdal Hvordan finansieres driften av Offentlige midler / Offentlige midler / Offentlige midler / næringsutviklings-oppgavene? Tilskudd Tilskudd Tilskudd Hvordan forvaltes midlene til næringsutvikling? Hvor mye penger brukes på næringsutvikling i året? Står økonomiske ressurser i forhold til oppgave-omfanget? Næringsfond Næringsfond + Budsjetterte midler til næringsutvikling Næringsfond + konsesjonsavgifter >3 mnok 0,5-1 mnok 1-3 mnok I noen grad Nøytral Nøytral Menneskelige ressurser De menneskelige ressursene som jobber med næringsutvikling med tanke på antall og årsverk vises i tabellen nedenfor. Både Lillehammer og Øyer har mellom to og fire ansatte som på en eller annen måte jobber med næringsutvikling. Dette skiller seg fra den formelle organiseringen som er omtalt ovenfor, der det oppgis at man for eksempel ikke har en næringsavdeling under næringssjefen (som i Lillehammer) eller at man ikke har noen utenom rådmannen som sitter med ansvaret for næringsutviklingsoppgaver. Grunnen til at man har valgt å oppgi at det er mellom to og fire personer, er at det er flere personer som indirekte jobber med næringsutvikling, for eksempel personer innen plan, areal og teknisk. Gausdal oppgir at det er mellom null og én person som jobber med næringsutvikling, noe som stemmer overens med at næringssjefen jobber delvis med næringsutvikling og delvis med andre oppgaver som miljø, kommuneplanarbeid, regionsamarbeid med mer. På samme måte som for økonomiske ressurser, ble det i spørreundersøkelsen bedt om vurderinger av forholdet mellom tilgjengelige ressurser og omfang av oppgaver. Både Lillehammer og Gausdal oppgir at de bare i noen grad mener at ressurser og oppgaveomfang står i forhold til hverandre, mens Øyer har en nøytral holdning til denne problemstillingen. Problemstilling Lillehammer Øyer Gausdal Antall ansatte som jobber med næringsutvikling Antall årsverk innen 2 1,3 1,3 næringsutvikling Står antall menneskelige ressurser i forhold til de oppgavene som skal gjøres? I noen grad Nøytral I noen grad PwC 30

31 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid For Lillehammer sin del, som er en relativt stor kommune, er det opplagt at det å ha bare to årsverk som jobber med næringsutvikling gir enkelte utfordringer. Det framgår også at ambisjonsnivået er relativt uklart for feltet næringsutvikling, og at det er behov for å få etablert en handlingsplan som gir en tydelig definisjon på både oppgaver, roller og ansvarsfordeling. I Øyer kommune har rådmannen, som er relativt ny i stillingen, gjort omorganiseringer slik at han selv skal få større frihet til å jobbe med næringsutvikling. Staben utgjøres av rådmann og tre kommunalsjefer (prosjekt, HR, økonomi). Mange standard rådmannsoppgaver er delegert til kommunalsjefene, mens assisterende rådmann følger opp stabsfunksjonene. I tillegg har man en ordfører som har tett dialog med næringslivet. Med tanke på ressurser er det en tanke eller et ønske at man hadde hatt en person med ansvar for kommunikasjon. Gausdal kommune med sin næringssjef som også har mange andre ansvarsområder, er klar over at en er for lite synlig ute i bedriftene. Sånn sett hadde man trengt mer ressurser på næringssiden. En har primært prioritert fellesprosjekter, noe som har gått på bekostning av det mer proaktive arbeidet overfor bedriftene. Gjennom samarbeidet med Gausdal Næringstorg er det imidlertid meningen at mye av dette ansvaret skal ligge der, og ikke direkte hos kommunen ved næringssjefen. For både Gausdal og Øyer er det anslått at cirka 1,3 årsverk jobber med næringsutvikling. Da er 0,8 årsverk i Gausdal Næringstorg medregnet, i tillegg til 0,5 årsverk for næringssjef (Gausdal) eller rådmann (Øyer). For alle kommunene er det mange personer og/eller årsverk innen plan / bygg / areal som kan har en viss tilknytning mot næringsutviklingsarbeid. Det er imidlertid vanskelig å anslå eksakt hvor mange årsverk som kan kobles direkte opp mot dette, noe som bekreftes av næringssjefene i kommunene. En slik øvelse er derfor ikke inkludert her, utover denne kommentaren. Går man videre og ser på utdanningsnivå og kompetanse innenfor næringsutviklingsspesifikke oppgaver, så er det flere områder der kommunene skiller seg tydelig fra hverandre. Utdanningsnivå er rimelig likt på de som jobber med næringsutvikling, med mastergrader innenfor fag som økonomi og administrasjon eller naturvitenskapelige fag. I forhold til kompetanse på næringsutviklingsspesifikke oppgaver derimot, så er det en del variasjon. Tabellen nedenfor viser hva de tre kommunene har svart i spørreundersøkelsen i forhold til om de har én eller flere ansatte med mer enn to års erfaring innen ulike kompetanseområder. Felles for de tre kommunene er at de har kompetanse på bedriftsutvikling, førstelinjetjeneste, idé- og forretningsutvikling, nettverksbygging og strategi. Felles for de tre er også at ingen oppgir at de har nødvendig kompetanse på internasjonalisering. Dette er verdt å merke seg, med tanke på at nettopp internasjonalisering har vært og er et viktig strategisk satsningsområde spesielt innenfor reiselivsnæringen i regionen. Videre er det kun Øyer kommune som oppgir å ha tilstrekkelig kompetanse på merkevarebygging, også verdt å merke seg. Ellers er består variasjonen i at det kun er Lillehammer som oppgir kompetanse på etablereropplæring, mens når det gjelder etablererrådgivning så er det Lillehammer og Gausdal som har dette. Øyer oppgir ikke å ha denne kompetansen, og har da også løst utfordringer i forhold til dette ved å inngå samarbeid med Gausdal Næringstorg om slike oppgaver. Kompetanseområde Lillehammer Øyer Gausdal Bedriftsutvikling X X X Etablereropplæring X Etablererrådgivning / -veiledning X X Førstelinjetjeneste næring X X X Idé- og forretningsutvikling X X X Internasjonalisering Konseptutvikling X X PwC 31

32 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Merkevarebygging X Nettverksbygging X X X Prosjekt- og prosessledelse X X X Regnskap og/eller revisjon X X Strategi X X X Også i forhold til kompetanse har kommunene blitt bedt om å vurdere hvorvidt denne står i forhold til de oppgavene som skal gjennomføres. Lillehammer mener at de i stor grad har et samsvar mellom kompetanse og oppgaver, mens både Gausdal og Øyer oppgir at de bare i noen grad har dette. For Øyer og Gausdal sin del så kan dette i stor grad føres tilbake til at de ikke oppgir å ha kompetanse på etablereropplæring. For eksempel har Gausdal kommune nevnt at en muligens er for svak på rådgivning i forhold til utvikling av forretningsplaner. Man vet hva som må med i for eksempel søknader til Innovasjon Norge, men har altså ikke spisskompetanse på feltet. Problemstilling Lillehammer Øyer Gausdal Står kompetansen på næringsutvikling i organisasjonen i forhold til de oppgavene som skal utføres? I stor grad I noen grad I noen grad 7.2. Oppgaver Gjennom søk i informasjon på kommunenes nettsider, funn i spørreundersøkelsen og oppfølgingssamtaler med de ansvarlige for næringsutvikling i hver kommune, har vi kartlagt hvilke oppgaver innenfor næringsutvikling som hver kommune sier at de driver med. Resultatet av denne kartleggingen vises i tabellen nedenfor. Fargekodingen i tabellen følger fargene i illustrasjonen over organisering i forrige kapittel, og skal angi hvem det er som har ansvaret for de ulike oppgavene i kommunene. Grønn betyr at det er rådmannen, gul/oransje betyr at det er næringssjefen, og grå betyr at det er Gausdal Næringstorg (gjelder Øyer og Gausdal). For Gausdal sin del, betyr gråmarkering med et kryss i at det er en kombinasjon av næringssjef og næringstorg som utfører oppgaven. Finansieringsstøtte er markert med farge for rådmannen, i betydningen at det er formannskapet som fordeler næringsfondsmidler. Oppgave Lillehammer Øyer Gausdal Bedriftsutvikling x Etablereropplæring Etablererrådgivning / -veiledning x Finansieringsstøtte Førstelinjetjeneste næring Idé- og forretningsutvikling x Inkubatorvirksomhet Internasjonalisering Juridiske forhold Konseptutvikling Kunnskapsformidling Kurs- og kompetansetiltak Lederutvikling Merkevarebygging Nettverksbygging PwC 32

33 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Prosjekt- og prosessledelse Regnskap og/eller revisjon Rekruttering Samfunnsansvar Samfunnskontakt Strategi Tilby næringsareal x Det første man legger merke til av variasjon mellom kommunene når det gjelder næringsutviklingsoppgaver, er at Gausdal og Øyer gjennom sitt avtalefestede samarbeid med Gausdal Næringstorg ser ut til å tilby et bredere spekter av tilrettelegging for næringslivet enn Lillehammer. For eksempel kan det se ut som at Lillehammer kommune ikke har et tilbud om etablereropplæring eller kurs- og kompetansetiltak. I praksis er det imidlertid slik at Lillehammer Kunnskapspark, på samme måte som Gausdal Næringstorg, ivaretar mange av denne typen oppgaver. Det er likevel ingen formalisert avtale mellom kunnskapsparken og kommunen, slik at det gjerne kan oppstå uklarheter omkring hvem som egentlig har hvilke roller og oppgaver. Dessuten er slike oppgaver for Lillehammer kommune sin del ment å ivaretas av Innovasjon Norge, etter avtale med Innovasjon Norge og Oppland Fylkeskommune. En annen variasjon ligger i hvem det er som har ansvaret for samme type oppgave i de tre kommunene. I Lillehammer har næringssjefen ansvaret for flere av de oppgavene som Gausdal og Øyer har satt bort til Gausdal Næringstorg, for eksempel bedriftsutvikling, etablererrådgivning og generell førstelinjetjeneste for næringslivet. Gausdal Næringstorg driver også med inkubatorvirksomhet i form av en avtale med Lillehammer Kunnskapspark. I Øyer er det rådmannen som har ansvaret for oppgaver som ligger hos næringssjefen i de to andre kommunene, i og med at Øyer ikke har en egen næringssjef. Videre er det verdt å merke seg at ingen av kommunene oppgir at de driver med internasjonalisering. Dette med bakgrunn i den internasjonale satsingen man ser spesielt innenfor reiseliv i alle kommunene. Det er imidlertid kommentert at nyansatt rådmann i Øyer kommune har bred erfaring med internasjonalisering i form av oppstart og drift av selskaper i andre land Prioritering Styrende dokumenter Nedenfor vises en tabell som sier hvilke dokumenter som er styrende for de tre kommunenes virksomhet innenfor næringsutvikling og tilrettelegging. Slike styrende dokumenter viser hvilke prioriteringer som gjelder. Oversikten viser at det ikke er noen forskjell mellom kommunene på hvilke styrende dokumenter de forholder seg til alle har de samme. Kommuneplanens samfunnsdel og arealdel er naturligvis med i kraft av å være lovpålagte, mens næringsplaner og næringsfondsvedtekter kunne ha vært en kilde til variasjon. Det er de altså ikke i dette tilfellet. Styrende dokument Lillehammer Øyer Gausdal Kommuneplan, samfunnsdelen X X X Kommuneplan, arealdelen X X X Kommunal næringsplan / strategiplan X X X Næringsfondsvedtekter X X X PwC 33

34 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Kommuneplaner Næringsutvikling omtales som et viktig område i alle de tre kommunene sine kommuneplaner. Lillehammer har i tillegg en strategi- og økonomiplan ( ) hvor det også understrekes at tilrettelegging for et livskraftig og framtidsrettet næringsliv er en sentral samfunnsoppgave og en viktig del av samfunnsutviklingen for kommunen. I dette avsnittet går vi inn på hvilke prioriteringer som ligger til grunn i samfunnsdelen av kommuneplanene, og går ikke spesifikt inn i arealdelen. Tabellen viser hvilke satsningsområder de tre kommunene har i forhold til næringsutvikling. Om næringsutvikling i kommuneplan, generell del Lillehammer Øyer Gausdal Periode Hovedinnhold som angår næringsutvikling Utfordring: Skape flere arbeidsplasser Bidra til at Lillehammer er regionsenter Næringsutvikling lokalt og regionalt som ett av fire hovedfokusområder Fokus: Nyskaping Satsningsområder Variert næringsliv, med fokus på kunnskap, kultur og idrett Næringsareal Sikre tilstrekkelig med arbeidsplasser Eksisterende næringsliv Nettverk Næringsareal Regionalt samarbeid Øyer som helårs reiselivsdestinasjon Regionalt samarbeid Hyttefolk Næringsareal Landbruk Skeikampen som helårs reiselivsdestinasjon Regionalt samarbeid Som man ser av oversikten, har alle tre kommunene et planmessig fokus på regionalt samarbeid om næringsutvikling. Videre står næringsareal som et sentralt punkt hos alle. Variasjonen består i hovedsak i at Gausdal har et uttalt fokus på landbruk, som ikke fremheves på samme måte verken hos Lillehammer eller Øyer. Videre har Øyer og Gausdal et fokus på reiseliv som sådan, mens Lillehammer på sin side spesifiserer idrett og kultur Næringsplaner/-strategier Både Lillehammer, Øyer og Gausdal har kommunale strategidokumenter for næringsutvikling. Lillehammer har sin Næringsstrategier og Øyer har Strategisk Næringsplan Disse styrende dokumentene er av relativt nyere dato, mens Gausdal sin næringsplan var gjeldende for perioden Denne næringsplanen er fremdeles ikke revidert, men kommunen er i prosess med å lage nytt planprogram og skal i forbindelse med dette avklare om næringsplanen skal oppdateres. Satsningsområdene i forhold til næringsutvikling gjelder slik de er omtalt i kommuneplanens samfunnsdel. Det som nedenfor beskrives av strategier og tiltak i næringsplanen må derfor tolkes med dette tidsperspektivet i mente. PwC 34

35 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Ser man på næringsplanene/-strategiene til de tre kommunene blir innholdet straks mer spesifikt enn i de mer overordnede kommuneplanene. Da er det naturlig nok også lettere å finne variasjoner i prioriteringene. De to tabellene nedenfor viser henholdsvis hovedsatsningsområdene og hovedmålsettingene i kommunenes næringsplaner. Hovedsatsningsområder Lillehammer Øyer Gausdal Attraktivitet Lillehammer som turist-, idretts- og opplevelsesområde Øyer skal være en attraktiv bokommune og en næringsvennlig kommune Aktivisere ressursene til hyttefolket Spesifikke næringer Motor i Oppland innenfor de kreative kulturbaserte næringer Videreutvikle IKTmiljøet med utgangspunkt i Base Jørstadmoen Reiseliv Bygg/anlegg Handel/service Reiseliv (Skei, Espedalen) Landbruk IKT-næringen Region- og handelssenter, med et variert og godt privat og offentlig tjenestetilbud Næringstilrettelegging / - utvikling generelt Lillehammer kommune skal være en forutsigbar, aktiv tilrettelegger for eksisterende og nye næringsvirksomheter Øyer skal være en næringsvennlig kommune Øyer skal etablere flere arbeidsplasser Økt nyskaping i eksisterende næringsliv og gjennom nyetableringer Kompetanseheving Stimulere til økt samarbeid og nettverksbygging Tilrettelegge næringsareal Regionalt samarbeid Fokus på Regional næringsgruppe Øyer skal prioritere regionalt samarbeid Gausdal vil prioritere regionalt samarbeid Hovedsatsningsområdene er i mange tilfeller like, og naturlig nok er det reiselivsnæringen som er gjengangeren her. Når det gjelder spesifikke næringer ellers, så peker Lillehammer seg ut med fokus på kreative kulturbaserte næringer. Satsing innenfor IKT-næringen har Lillehammer til felles med Gausdal, mens Øyer ikke nevner denne næringen spesielt. Igjen står Gausdal alene om å prioritere landbruk spesifikt, mens Øyer understreker et fokus på bygg og anlegg som de andre to kommunene ikke gjør. Handelsnæringen er fokusområde for både Lillehammer og Øyer. PwC 35

36 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid I forhold til attraktivitet så framhever Lillehammer turisme, opplevelse og idrett, mens Øyer framhever at de er en næringsvennlig kommune og bokommune med gode kvaliteter. Gausdal har fokus på å gjøre seg attraktive overfor hyttefolket. Alle tre kommunene poengterer at de vil satse på regionalt samarbeid om næringsutvikling. Ser man på målsettingene til kommunene når det gjelder næringsutvikling, er det stor forskjell på hvordan dette framgår av næringsplanene deres. Tabellen nedenfor viser dette. Målsettinger Lillehammer Øyer Gausdal Generelt / Overordnet Ikke spesifisert Kommunen og næringslivet skal SAMMEN tilrettelegge og samarbeide slik at Øyer blir den beste kommunen å etablere og videreutvikle bedrifter innen reiseliv, bygg/anlegg og handel/service Næringsutvikling i Gausdal skal bidra til vekst og utvikling, først og fremst basert på det eksisterende næringsliv men også gjennom nyetableringer Øyer som helårs reiselivsdestinasjon (jf. kommuneplan samfunnsdelen) Sysselsettingsvekst Generell sysselsettingsvekst på landsgjennomsnittet (minimum) Netto økning på 100 sysselsatte innenfor definerte satsningsområder hvert 3. år Flere næringsdrivende i Øyer skal kunne øke sitt kundetilfang, sin omsetning og antall arbeidsplasser Skal ha tilstrekkelig med arbeidsplasser (jf. kommuneplan samfunnsdelen) Opprettholde dagens nivå Næringsareal Minst 200 dekar ubebygde næringsarealer avsatt / regulert, herav 70 dekar tilgjengelig til enhver tid God tilgang på næringsareal (jf. kommuneplan samfunnsdelen) Ikke spesifisert I tabellen er målsettingene kategorisert i forhold til generelle overordnede målsettinger, og målsettinger om sysselsetting og tilgang på næringsareal. Som en generell kommentar kan det sies at svært få av målsettingene er formulert i en målbar form. Lillehammer har imidlertid slike mål for både sysselsetting og næringsareal. PwC 36

37 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Næringsfondsmidler Tildeling av næringsfondsmidler er en tydelig måte å vise eventuelle prioriteringer i næringsutviklingsarbeidet på. Tildelingskriteriene er nedfelt i næringsfondenes vedtekter. Nedenfor er en oversikt over hvordan disse kriteriene fungerer i hver kommune. Premisser for prioritering Lillehammer Øyer* Gausdal ved tildeling av midler Føringer i standardreglement fra KRD Ikke spesifisert X Ikke spesifisert Prioriteringer i gjeldende kommuneplan / næringsplan X X X Samarbeidsprosjekter X X X Tiltak av betydning for flere bedrifter Ikke spesifisert X X Fellestiltak stedsutvikling og reiseliv Ikke spesifisert X Ikke spesifisert Bedriftsutvikling Ikke spesifisert Ikke spesifisert X Tiltak for sysselsettingsmuligheter for Ikke spesifisert X X kvinner Tiltak for sysselsettingsmuligheter for Ikke spesifisert X X ungdom Tiltak som bidrar til nyskaping i nye eller eksisterende bedrifter Ikke spesifisert X Ikke spesifisert Utredninger / analyser som bidrar til næringsutvikling Ikke spesifisert X Ikke spesifisert Produkter eller tjenester som ikke i dag finnes i kommunen Ikke spesifisert X Ikke spesifisert Større prosjekter der støtte fra Næringsfondet virker utløsende Ikke spesifisert X Ikke spesifisert for realisering av prosjektet Investeringer i nyskaping Ikke spesifisert Ikke spesifisert X Investeringer i generasjonsskifte / etablering Ikke spesifisert Ikke spesifisert X *Øyer kommune har både et Næringsfond med statlig påfyll, i tillegg til egne budsjetterte midler til næringsutvikling. Sistnevnte midler skal kun brukes når statlige midler er oppbrukt, og i saker der de statlige midlene ikke kan brukes på grunn av retningslinjene. I tillegg er disse budsjetterte midlene ment å brukes til finansiering av tiltak som gjennomføres i henhold til kommunens næringsplan, og som går utenom tiltak og prosjekter som kan dekkes av Næringsfondet. Som man ser er det Øyer kommune sine næringsfondsvedtekter som er de mest spesifikke. Oversikten viser at de omtaler flest spesifikke prosjekter eller tiltak som kan få støtte. De tiltakene eller prosjektene som Øyer er alene om å spesifisere, er fellestiltak for stedsutvikling og reiseliv, tiltak som bidrar til nyskaping i nye eller eksisterende bedrifter, utredninger / analyser som bidrar til næringsutvikling, produkter eller tjenester som ikke finnes i kommunen i dag, og større prosjekter der støtte fra Næringsfondet virker utløsende for realisering. Lillehammer kommune sitt næringsfond, som skiller seg fra de andre ved å være et kraftkonsesjonsfond, ligger i andre enden av skalaen når det gjelder å være spesifikk i sine tildelingskriterier. Det foreligger ingen spesifiseringer om tildeling av midler utover at det er samarbeidsprosjekter og tiltak innenfor de prioriteringer som er gjort i gjeldende kommuneplan og næringsplan som gjelder. Gausdal ligger mer midt i mellom. De har spesifisert enkelte prosjekter og tiltak som er like som Øyer, men har i tillegg også noen spesifikasjoner som ikke de andre har. Dette gjelder bedriftsutvikling, investeringer i nyskaping, og investeringer i generasjonsskifte / etablering. Gausdal sitt næringsfond er også avsatt i PwC 37

38 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid forbindelse med kraftutbygging, i tillegg til årlige konsesjonsavgifter. Gausdal har også DA-midler til bedriftsretta tiltak og utviklingstiltak (kompensasjon for bortfall av differensiert arbeidsgiveravgift). I tillegg til premisser for prioritering ved tildeling av midler, har næringsfondsvedtektene i Lillehammer og Gausdal med en oversikt over eksempler på tiltak og prosjekter som faller innenfor rammen av tildelingskriteriene. Denne oversikten vises nedenfor. Eksempler på tiltak Lillehammer Øyer Gausdal Kommunalt tiltaksarbeid, f.eks. næringsplanlegging, etablererprosjekter, samarbeid skole/næringsliv, og X Ikke spesifisert X stedsutviklingsprosjekter Grunnlagsinvesteringer og fellestiltak, for eksempel opprustning av kommunesentra, tilrettelegging av næringsarealer, infrastrukturtiltak for reiseliv, vannforsyning Bedriftsutvikling, f.eks. etablererstipend, opplæring, produktutvikling, markedsføring, markedsundersøkelser og planlegging Investeringer i bedrifter, f.eks. utstyr/maskiner og bygninger ved oppstarting og utvidelser av bedrifter Landbruk (tiltak som er viktig for landbruket som næring og som er viktig for å opprettholde bosetting i kommunen) X Ikke spesifisert X (kun tilrettelegging næringsareal og infrastrukturtiltak for reiseliv som er spesifisert) X Ikke spesifisert X X Ikke spesifisert X Ikke spesifisert Ikke spesifisert X Som tabellen viser er det relativt like type tiltak som er listet opp i både Lillehammer og Gausdal sine vedtekter. Variasjonen består for det første i at Lillehammer ikke har spesifisert noe i tilknytning til landbruk. For det andre har Gausdal kun spesifisert tilrettelegging av næringsareal og infrastrukturtiltak for reiseliv i kategorien grunnlagsinvesteringer og fellestiltak. Her har Lillehammer også med opprustning av kommunesentra og vannforsyning Næringsutvikling i praksis I tillegg til at det foreligger styrende dokumenter som skal gi en god oversikt over hvordan kommunene prioriterer i forhold til næringsutvikling, bør den hverdagslige praktiseringen av næringsutviklingsarbeid også være en god kilde til å avdekke variasjon mellom kommunene. Informasjonen i denne delen er hentet fra samtaler med næringssjefene i hver kommune (for Øyer sin del, rådmannen) Gausdal Næringssjefens arbeid er i all hovedsak rettet inn mot planarbeid og nettverksarbeid. Med under ett årsverk til arbeidet, får man fort en utfordring i forhold til synlighet i næringslivet generelt sett. Besøk ute hos bedriftene må ofte nedprioriteres i en hektisk hverdag. PwC 38

39 Kartlegging av variasjonen i kommunenes næringsutviklingsarbeid Planarbeid, spesielt arealplanlegging, er prioritert av politikerne i Gausdal. Man har over tid hatt spesielt fokus på å legge til rette for næringsarealer, og lykkes med å ha gode industriarealer tilgjengelig. Blant annet nevnes tilrettelegging av areal for PreTre. I tillegg har man jobbet med å få på plass avtaler mellom grunneiere, med tanke på å få opp et løypenett for langrenn i Skeikampenområdet. Gausdal Arena har også vært viktig og prioritert område fra kommunens side Lillehammer I Lillehammer går mye av tiden vedrørende næringsutviklingsarbeid med til oppfølging av pågående prosjekter. Viktig internt arbeid er næringsutviklingselementene i kommuneplanens samfunnsdel. Man har vurdert å invitere nøkkelpersoner til en såkalt tenketank for å få inn flere ideer og synspunkter knyttet til dette arbeidet. Formålet er å skape et felles fundament for fremtidig næringsutvikling i Lillehammer gjennom en inkluderende prosess der både kommune og næringsliv bidrar løpende. Ellers er det et hovedinntrykk at tiden til å jobbe strukturert med de prioriteringene som foreligger på planstadiet ikke strekker til i praksis. Dette henger sammen med ressurssituasjonen. For øvrig prioriteres møter med næringslivet, gjerne på arenaer der flest mulig aktører er samlet. Næringssjefen har i tillegg forsøkt å få til ukentlige bedriftsbesøk. To prosjekter som har ekstra fokus er Transformasjon Nord (ny bydel i Lillehammer med fokus på bolig og næring) og utvikling av Idrettens hus (som også har fokus på å skape næringsvirksomhet med kobling til idrett). Disse er initiert av politikere og kommuneadministrasjon, og har derigjennom høy prioritet. Noe tid brukes også til oppfølging av førstelinjetjeneste samt ad hoc oppgaver. Lillehammer vurderer å sette ut etablererveiledningen, i og med at det for én person kan være utfordrende å jobbe både på et overordnet strategisk nivå, samtidig som man skal følge opp små nyetablerere (som i praksis er de som gjerne oppsøker kommunene) Øyer For rådmannen i Øyer, som også er ansvarlig for næringsutvikling, er det en relativt klar prioritering som gjelder i forhold til næringsutviklingsarbeid i praksis. Nettverksbygging med tanke på vekst i hytteutbyggingen er svært viktig. Rådmannen ser også på deltagelse i Øyer Håndverker forum, hvor man jobber med å samle aktører som kan utføre ulike typer håndverkerarbeid (murer, flis osv.), som et viktig satsningsområde framover. Det er stor mangel på lokale firma innenfor denne sektoren per i dag, og tjenestene hentes dermed utenfra. Et annet viktig område som prioriteres er Øyer 2025 der rådmannen leder et samarbeid med landbruk og investorer for å utvikle en visjonær kommuneplan. Dette skal ikke være et formelt planverk, men gi nok signaler til at man får en forankring rundt hvor man vil. Målet er å få opp et felles rammeverk for hvordan Øyer skal se ut i Resultatet av prosjektet skal styrke langsiktighet og forutsigbarhet med tanke på å skape trygghet for investorer. Arbeidet inkluderer også utvikling av Hafjell/Hunderfossen med gondol, et prosjekt som blant annet Hafjell Alpinsenter har sterke interesser i. Rådmannen prioriterer også arbeid som kan bidra til å skape en profesjonell holdning i hele servicenæringen i kommunen. Tiltak som ellers kan bidra til befolkningsvekst og næringsutvikling er også prioritert, og i samsvar med næringsplanen kan man jobbe bredt innenfor dette. Det foreligger en oppfatning av god samstemmighet og lite politisk uenighet i kommunen. Man står stort sett sammen om prioriterte utviklingsområder. PwC 39

40 Kartlegging av kompetansemiljøer 8. Kartlegging av kompetansemiljøer 8.1. Viktige kompetansemiljøer Spørreundersøkelsen stilte spørsmålet om hvilke kompetansemiljøer i regionen som bidrar inn i næringsutviklingsarbeid. Flere forhåndsdefinerte kompetansemiljøer var definert på forhånd (disse vises i grafen nedenfor), og i tillegg var det mulig å skrive inn andre organisasjoner i fritekstfelt. Hvilke kompetansemiljøer som bidrar inn i næringsutviklingsarbeid - prosentandel av respondentene som mener dette per aktør Kunnskapsparker / næringshager 94 Innovasjon Norge 90 Høgskolen i Lillehammer 90 Banker 74 Kommunene 71 Østlandsforskning 71 Fylkeskommunen 68 Næringsråd / Næringsforum 65 Kraftselskaper 61 Høgskolen i Gjøvik 58 Forsvaret Jørstadmoen 45 Konsulentselskaper 36 Høgskolen i Hedmark 32 Sykehuset Innlandet 23 Norsk institutt for naturforskning PwC 40

41 Kartlegging av kompetansemiljøer Hvordan respondentene har valgt å svare, kommer an på hvorvidt de har tolket de ulike forhåndsdefinerte alternativene som kompetansemiljøer eller ikke, eller hvorvidt disse bidrar til næringsutvikling. Spørsmålet har rom for tolkninger, og man ser at flere respondenter sannsynligvis har lagt en snevrere definisjon av begrepet kompetansemiljø til grunn for sine svar, enn andre. 94 prosent av respondentene undersøkelsen mener at kunnskapsparker/næringshager bidrar inn i næringsutvikling. Dette er ikke et overraskende resultat, i og med at det ligger i mandatet til en kunnskapspark eller næringshage å jobbe med nettopp dette. I Lillehammer-regionen finnes det én kunnskapspark Lillehammer Kunnskapspark. Andre steder i fylket har man næringshager, men ingen ligger geografisk i Lillehammer-regionen. Like opplagt er det kanskje ikke for alle at Sykehuset Innlandet eller Norsk institutt for naturforskning (NINA) bidrar til næringsutvikling, noe som også gir seg utslag i at bare 23 prosent av respondentene har ment at disse to forhåndsdefinerte aktørene gjør nettopp det. Andre tendenser en kan lese ut av respondentenes svar er at Innovasjon Norge ikke overraskende anses som et kompetansemiljø som de fleste mener bidrar til næringsutvikling. 90 prosent av respondentene har ment dette, og samme andel har ment at Høgskolen i Lillehammer gjør det samme. I samtale med nøkkelpersoner innen næringsliv og akademia har det fremkommet at mange syns det er overraskende at ikke HiL ligger på topp på denne lista. Noe overraskende er det kanskje at bare litt over 70 prosent av respondentene mener at kommunene utgjør et kompetansemiljø som bidrar til næringsutvikling. Dette kan tolkes på ulike måter enten mener 30 prosent av respondentene at kommunene ikke bidrar til næringsutvikling, eller de definerer ikke kommunene som et kompetansemiljø på samme måte som en høgskole eller en forskningsinstitusjon. Den samme konklusjonen kan man trekke om hvordan næringsråd og næringsforum vurderes av respondentene. Bare 65 prosent anser slike organisasjoner som kompetansemiljøer som bidrar til næringsutvikling, hvilket betyr at 35 prosent tydeligvis mener at de ikke er og gjør det. Organisasjonene har ment om seg selv at de er slike kompetansemiljøer, og inngår dermed i andelen på 65 prosent. I tillegg til de forhåndsdefinerte kompetansemiljøene, ble følgende aktører spilt inn som relevante: NHO, SIVA, eiendomsutviklere, Statens Vegvesen, Jernbaneverket, Ungt Entreprenørskap, og investorer (som en generell gruppe). I intervjuer med næringslivsrepresentanter, kompetansemiljøer og kommunerepresentanter er det også fremmet synspunkter vedrørende hvem som er de viktigste kompetansemiljøene. Nettverk mellom bedrifter er i seg selv nevnt som et slikt kompetansemiljø. Høgskolen på Lillehammer (samfunnsvitenskapelige fag) og på Gjøvik (helse- og teknologifag) framheves som viktige. Flere nevner at samarbeid med Høgskolen på Lillehammer har utviklet seg positivt de siste årene, men at det fortsatt er et potensial for vesentlig forbedring. Den positive utviklingen forklares primært med at man har fått inn nye mennesker som er mer oppdaterte i forhold til kompetansebehovene. Av forskningsinstitusjoner nevnes NINA i positive ordelag. Lillehammer Kunnskapspark utpekes som et viktig kompetansemiljø i idéfasen av prosjekter. Noen er imidlertid usikre på om og hvordan de bidrar i gjennomføringsfasen. Andre påpeker at Kunnskapsparken er viktig for å få omsatt kunnskap til bærekraftig næringsvirksomhet (kommersialisering). Både Kunnskapsparken selv og andre aktører fremhever spesielt inkubatoren sin i sammenheng med temaet kompetansemiljøers bidrag til næringsutvikling. Med tanke på andre oppfatning om at de er gode i idéfasen, så henger dette godt sammen. Innovasjon Norge er også et viktig kompetansemiljø, og den nasjonale reiselivsavdelingen fremheves som en viktig aktør gjennom deres bidrag med markeds- og trendanalyser. Det nevnes likevel av flere at Innovasjon PwC 41

42 Kartlegging av kompetansemiljøer Norge ikke er gode nok på å synliggjøre sin kompetanse for næringslivet, og hvordan man praktisk kan gjøre seg nytte av den. Når det gjelder reiselivsnæringen fremheves spesielt Lillehammer Turist som det viktigste kompetansemiljøet, mens betydningen av Kunnskapsparken av flere aktører nedtones noe. Tilslutt må det understrekes at de store arbeidsplassene i seg selv er viktige kompetansemiljø; spesielt nevnes Sykehuset, Vegvesenet, Jørstadmoen og de største private bedriftene i kommunene Hvordan kompetansemiljøene bidrar til næringsutvikling i dag På hvilken måte bidrar ulike kompetansemiljø til næringsutvikling? Dette har vært en sentral problemstilling i dette kartleggingsprosjektet. For å skaffe informasjon og synspunkter på teamet, ble det stilt et åpent spørsmål i spørreundersøkelsen, i tillegg til at det ble gjennomført nærmere intervjuer med noen sentrale kompetansemiljøer. Oppsummert kan man si at på generell basis, så bidrar kompetansemiljøene til næringsutvikling på følgende vis: - De tilfører kompetanse som kan bidra til å skape spinoff - De tilfører i visse tilfeller kapital i tidlig fase ved nyetableringer - De tilbyr prosjekt- og prosesslederkompetanse - De tilbyr et nettverk - De legger til rette for og deltar på møteplasser for næringslivet - De deltar på karrieremesser og hjelpe til i rekrutteringsprosesser - De tilbyr kurs og kompetansehevende tiltak - Noen av dem utfører oppdragsforskning I tillegg til disse mer generelle innspillene, har en rekke konkrete næringsutviklingsprosjekter der ulike kompetansemiljøer deltar blitt nevnt i samtaler med utvalgte aktører. Disse er stikkordsmessig framstilt i tabellen nedenfor, og kommenteres nærmere under tabellen. Listen er ikke uttømmende. Kompetansemiljø Oppland fylkeskommune Østlandsforskning Konkrete næringsutviklingsprosjekter Universitet Innlandet Etablering av forskningspark Snowball Drift av filmfondet Kompetanseprogrammet Voksen Agronom Planfaglig bidrag inn i stedsutviklingsprosjekter Intercity-prosjektet Forskningsdagen Etablering av forskningspark Analyser og utredninger egen oppdragsportefølje mot bedrifter, landbruk og skogbruk, og offentlig sektor Merkevare- og konkurranseanalyser reiseliv Gjesteundersøkelser ifm. turisme Kartlegging av muligheter for temareiser innen fisketurisme PwC 42

43 Kartlegging av kompetansemiljøer Kompetansemiljø Senter for livslang læring (ved HiL) Høgskolen i Lillehammer (HiL) Innovasjon Norge Lillehammer Kunnskapspark Lillehammer Turist Forsvaret Jørstadmoen Konkrete næringsutviklingsprosjekter Sekretariat for VRI Innlandet Prosjekt om sesongarbeidskraft Bedriftsspesifikke kursopplegg Prosjektledelse for Lillehammer Turist Analyse og utredning for offentlig sektor, og noe for næringslivet Forskningsdagen Etablering av forskningspark Ansatte representert i styrer, styringsgrupper, råd og nettverk i næringslivet og i offentlige prosjekter Bærekraftprosjekt med hotellnæringen ( nudging ) Stipendiat- og doktorstillinger i samspill med næringslivet Etablering av doktorprogram i entreprenørskap Etablering av råd for samspill med næringslivet om behov i forhold til sammensetning av studieprogram og innhold Samarbeid med KS etablering av kommunal innovasjonsskole Samarbeid med Høgskolen i Gjøvik teknologi, spill, media, helsefag Samarbeid med Forsvaret og Høgskolen i Gjøvik IKTområdet Ulike prosjekt inn mot reiselivsnæringen Finansieringsstøtte i ulike former Markeds- og trendanalyser reiseliv Prosjektledelse for en rekke bedrifter, bl.a. Lillehammer Turist Etablering av forskningspark Bistår medlemsbedrifter med markeds- og merkevarebygging Utvikling av reiselivskalkulator i samarbeid med PwC Har planlagt møte mellom næringsliv og Forsvaret i 2013 Er kjøper av bygg- og anleggstjenester Campus -opplegg i tilknytning til leiren Bidrag inn mot Lillehammer som arrangementskommune Fylkeskommunen, som helt klart er et viktig kompetansemiljø for næringsutvikling, bidrar i flere forskjellige konkrete prosjekter. Et av disse er arbeidet med å få etablert universitet Innlandet, der mange aktører har vært involvert. Det ble etablert et fond til formålet på hundre millioner kroner. Hittil er halvparten benyttet, men man har ennå ikke oppnådd å etablere universitetsstatus. Det er videre uttalt at man skal jobbe videre for å få etablert universitet, selv om dette arbeidet ikke nådde fram i første omgang. Andre prosjekter som fylkeskommunen har støttet helt konkret ligger innen områdene film, reiseliv og idrett/arrangement. Snowball er selvsagt et av de mest omfattende. I tillegg til dette driftes filmfondet av fylkeskommunene Lillehammer og Hedmark. På landbruksområdet har man sammen med Hedemark fylkeskommune gjennomført kompetanseprogrammet Voksen Agronom, et studieprogram med 35 plasser der det har vært søkere. Formålet er å bidra til økt rekruttering og satsing innen landbruksnæringen. Programmet gjennomføres nå for tredje år på rad. Videre har man innen stedsutvikling en planfaglig kompetanse, som blant annet har relevans for sentrumsutvikling og utvikling av næringsareal. PwC 43

44 Kartlegging av kompetansemiljøer Intercityprosjektet er et prioritert område innen infrastruktur som støttes av fylkeskommunen og mange andre aktører. I forhold til fylkeskommunen er det andre aktører som mener at de kunne vært mer ute i markedet og jobbet mer proaktivt ut mot næringslivet, samt vært flinkere på operasjonalisering av planarbeidet innenfor næringsutvikling. Når det gjelder Innovasjon Norge, som også operer på fylkesnivå, er deres bidrag i det vesentlige omtalt i form av deres økonomiske støtteordninger. Blant dem man har hatt samtale med i dette prosjektet er deres bidrag på kompetanseområdet i mindre grad kjent. Dybde- og trendanalyser innen reiselivsnæringen er unntaket her. Slike analyser utarbeides av Innovasjon Norge sin reiselivsavdeling på nasjonalt nivå, og har vært til stor nytte for blant annet Lillehammer Turist. Forskningsmiljøet på Lillehammer (Østlandsforskning, HiL, Senter for livslang læring og NINA) har en del oppdrag for lokalt næringsliv. Forskningsdagen framheves også som en viktig møteplass mellom forskningsmiljø og næringsliv. Når det gjelder forskningsmiljø ellers, så er det flere som etterlyser en større bruk av evaluering av gjennomførte prosjekter, og dette er et område disse kan bidra til. Når det gjelder Østlandsforskning spesielt, så har de en egen oppdragsportefølje mot bedrifter, og landbruk og skogbruk. Det offentlige er likevel den viktigste kunden. Østlandsforskning har hatt sekretariatsfunksjonen i VRI-prosjektet, samt i forbindelse med et program som skulle sikre sesongarbeidskraft (et samarbeid mellom Lillehammer, Hedmark, Värmland og Dalarna). Senter for livslang lærling ved Høgskolen i Lillehammer (HiL) har primært hatt oppdrag for offentlig sektor, men også noe for næringslivet. De har blant annet gjennomført kursopplegg innen bedriftsspesifikke tema. Innovasjon, ledelsesteorier, økonomisk rådgivning, lønns- og personalarbeid, og kommunikasjonsrådgivning er blant kursene man kan ta høsten Dette tilbudet er ikke godt nok kjent i markedet og ikke godt nok behovstilpasset i følge tilbakemeldinger fra bedrifter en har hatt samtale med i forbindelse med denne rapporten. Ansatte ved Høgskolen i Lillehammer er representert i ulike råd, styringsgrupper og lignende i regionen, og bidrar således direkte inn i næringsutviklingsprosjekter med sin kompetanse, kunnskap og nettverk. Man har per i dag ikke en oversikt over hvor man er representert og hvilken rolle man har, med bakgrunn i den frie rolle man har i akademia. Rektor Bente Ohnstad er styremedlem i Lillehammer næringsforening og varamedlem i styret til Eidsiva, samt at hun tidligere var styremedlem i OL-parken. Videre deltar hun i kraft av sin rektorrolle i det uformelle nettverket Lillehammer nettverk. Dette uformelle organet er en samling av sentrale personer fra Lillehammer, som fokuserer på hvordan man kan benytte hverandres kunnskap og erfaringer. I tillegg til høgskolen er bilbransjen, bank, advokatbransjen og flere andre representert. Ved HiL har man innenfor fagområdet psykologi et bærekraftprosjekt som går på hvordan man kan koble psykologi til adferdshandlinger hos forbruker som kan innebærer besparelser for bedriften. Dette er et nytt fagområde kalt nudging, og man samarbeider med Choice Hotels ved Petter Stordalen. I tillegg jobbes det med ulike stipendiat- og doktorstillinger der det er samarbeid mellom næringsliv, skole og forskningsmiljø. Man har også de senere årene fått klarere føringer fra regjeringshold om at entreprenørskap skal inkluderes i alle studieplaner. På HiL har man også under etablering et eget doktorprogram for innovasjon og næringsutvikling. Dette tar tid å implementere, men rektor viser til at det er positive ting på gang. HiL har nå også et lovpålagt krav på seg om at det skal etableres et råd som skal jobbe for samhandling mellom behov i næringslivet og hvordan dette kan tas hensyn til i forbindelse med sammensetning av studieprogram og innhold. Tilbakemeldinger fra deler av næringslivet som er intervjuet i forbindelse med denne rapporten, sier at en er usikker på om studieretningene ved høgskolen er relevante nok. Gjennom et slikt råd kan man framover ta tak i slike problemstillinger på en strukturert måte, og tydeliggjøre hva slags spisskompetanse man har behov PwC 44

45 Kartlegging av kompetansemiljøer for i næringslivet. I dagens situasjon ser man at det er mange næringer i regionen som ikke kan få noe nytte ut av høgskolen fordi studieretningene på skolen ikke passer inn. Videre samarbeider HiL med KS (kommunesektorens organisasjon) om etablering av en kommunal innovasjonsskole, med Høgskolen i Gjøvik om satsinger innenfor media og teknologi, en ny spillutdanning, og helsefag. Man er også i ferd med å bygge opp et kunnskapsnav eller kraftsenter innen IKT-området og informasjonssikkerhet spesielt, fra Hadeland i sør til Lillehammer i nord. Dette er et samarbeid mellom HiL, Forsvaret på Jørstadmoen og Høgskolen på Gjøvik. Forsvaret understreker spesielt viktigheten av en egen ingeniørutdanning som driftes i samarbeid med Høgskolen i Gjøvik. Samarbeidet på IKT-siden bør ha stor overføringsverdi for store bedrifter. Når det gjelder kunnskapsnav ellers, så er det opplagt at reiselivsnæringen og filmmiljøet også er et slikt som er bygd opp med utgangspunkt i Lillehammer-regionen. Høgskole, kunnskapspark, Lillehammer Turist med flere har vært viktige bidragsytere inn mot dette. Dette er også lagt merke til på nasjonalt nivå. Det bekreftes også i samtale med Lillehammer Turist at man i større grad enn tidligere involverer kompetansemiljø inn mot reiseliv, både når det gjelder markeds- og merkevareanalyse, kundebehov og innenfor produktutvikling. Helt konkrete eksempler er Østlandsforskning sine leveranser av merkevare- og konkurranseanalyser, gjesteundersøkelser, og kartlegging av muligheter for temareiser innen fisketurisme. I tillegg har man benyttet Lillehammer Kunnskapspark og Senter for livslang lærling ved Høgskolen i Lillehammer som prosjektledere på en del prosjekter. Man har hatt positive erfaringer med deler av dette arbeidet, men man har også sett at det har vært et behov for å hente inn inspirasjon utenfra, spesielt på markedsføringsområdet. Et annet eksempel er at man gjennom et samarbeid med PwC har fått utviklet en reiselivskalkulator, som viser den lokale verdiskapningen av for eksempel arrangementer. Lillehammer Turist som kompetansemiljø bistår medlemsbedriftene i forhold til markeds- og merkevarebygging. Dette gir samtidig en positiv merkevareeffekt for regionen for øvrig. Verdiskapning som følge av privat hytteutbygging i regionen, må også ses i sammenheng med destinasjonsutviklingen. Dette har igjen store positive ringvirkninger for handel og servicenæringen, og blant annet Hafjell Alpinsenter gir positiv omtale rundt hva man har fått til gjennom Lillehammer Turist. Selv om aktørene i næringen har behov som spriker i forskjellige retninger, har man lyktes med å etablere en felles strategi som medlemsbedriftene står samlet om. Et annet næringsutviklingsprosjekt med utspring i bidrag fra kompetansemiljøer er arbeidet med å etablere en forskningspark. En arbeidsgruppe med representanter fra Høgskolen på Lillehammer, fylkeskommunen, kommunene, Østlandsforskning, NINA og flere bidrar inn i dette prosjektet. Formålet er å samle forskningmiljø og næringsliv, og gjennom koordinering med inkubator skape bærekraftig næringsvirksomhet på sikt. Fra et bedriftsperspektiv er det her spilt inn at man må passe på så man ikke lager enda et miljø, men i stedet konsentrerer seg om å samle ressursene og få dem til å jobbe målrettet gjennom samarbeid med aktører fra næringslivet. Dette handler først og fremst om å klare og være tett på de daglige utfordringene, og ikke konstruere prosjekt eller problemstillinger som ikke springer ut av reelle behov i næringslivet Hvordan kompetansemiljøene kan bidra til næringsutvikling i framtida Som en ser av kapitlet ovenfor, finnes det mange prosjekter på gang der kompetansemiljøene i regionen bidrar konkret inn i næringsutviklingsprosjekter. Det er likevel bred enighet om at disse bidragene kan og bør utvikles. Nedenfor er en oversikt over relevante innspill til hvordan dette kan gjøres. - Realisering av forskningsparken PwC 45

46 Kartlegging av kompetansemiljøer - Øke entreprenørskapsperspektivet og markedsorienteringen innen akademia, både som integrert del av undervisningen og som eget fagområde for eksempel gjennom større praktisk vinkling - Realisere doktorprogrammet innen entreprenørskap på HiL - Videreutvikle kompetanseoverføring fra høgskole til næringsliv for eksempel ved å fokusere på økt anvendelse av forskning inn i næringsmiljøer - Koble høgskole- og forskningsmiljøer tettere på samfunnsutviklingsprosjekter - Koble kompetansemiljø innen idrett med utvikling av sportsindustrien - Videreutvikle kompetansemiljø i tilknytning til privatisering av helsetjenester, inkludert teknologiutvikling på området - Bruke erfaringer fra storytelling og filmsatsinger inn mot andre sektorer, som idrett, sportsindustri, helsesektor m.m. - Styrke kompetansenivået hos de mer rådgivende kompetansemiljøene innen for eksempel teknologi, IPR-strategier, sosiale media m.m. Det er gitt signaler om at kompetansen på slike nyere områder som mange bedrifter må forholde seg til, er varierende ute hos ulike rådgivere. - Koble kompetansemiljøer tettere opp mot førstelinjetjenesten i kommunene for mer effektiv sortering av gode idéer over til gjennomføringsfase - Bedre markedsføring av akademia sin spisskompetanse og hvordan de kan bidra til næringsutvikling - Utvidet bruk av forelesere fra næringslivet på høgskolen - Utvikle en attraktiv reiselivsutdanning ved høgskolen i samarbeid med næringen - Ta en posisjon innenfor informasjonssikkerhet samarbeid mellom Forsvaret, Høgskolen på Gjøvik, Telenor, Kongsberggruppen, Raufoss-miljøet, Teleplan m.fl. I et videre arbeid med eventuell utvikling av felles strategisk næringsplan i regionen bør disse forslagene bearbeides og videreutvikles i form av konkrete aktiviteter i en handlingsplan, med forslag til hvem som skal ta ansvar for å gjennomføre de ulike tingene innenfor en gitt tidsramme. PwC 46

47 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd 9. Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd Å skulle si noe om hvorvidt en region har et underskudd på kapasitet og/eller kompetanse i forhold til næringsutvikling, er en krevende øvelse. Innenfor rammene av dette prosjektet har det ikke vært lagt opp til en fullstendig og vitenskapelig anlagt analyse omkring dette temaet. Det har imidlertid vært ønskelig å få belyst problemstillingen tilstrekkelig til å kunne si noe om hvorvidt eventuelle brister eller svake punkter i regionens næringsutviklingsarbeid kan skrive seg fra utilstrekkelig kapasitet og/eller kompetanse knyttet til de aktørene som i dag fyller feltet. For å kunne drøfte problemstillingen nærmere, presenteres først en kartlegging av hvilken kapasitet og kompetanse som finnes blant dagens næringsutviklingsaktører, før en kommer inn på hvorvidt svakheter ved næringsutviklingsarbeidet kan skyldes potensiell underdekning her Kapasitet i form av økonomiske ressurser De to grafene nedenfor viser henholdsvis hvordan respondentene i spørreundersøkelsen har svart på hvordan driften av næringsutviklingsoppgaver finansieres i sin organisasjon, og hvor store inntekter de har fra salg av næringsutviklingstjenester. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fordeling av hvordan drift av næringsutviklingsoppgaver finansieres - i prosent 81% 26% 19% 3% 36% 3% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fordeling av størrelsen på inntekter fra tjenester koblet mot næringsutvikling - i prosent 10% 7% 7% 0% 16% 19% 39% 3% Med overveldende flertall, 81 prosent, er det offentlige midler (tilskudd) som står bak næringsutviklingsarbeidet til disse aktørene. I nær sammenheng med dette ser en at nesten 40 prosent sier at det ikke er relevant med inntekter fra salg av næringsutviklingstjenester, og at bare 26 prosent av finansieringen kommer fra slik aktivitet. Dette er naturlig i og med at mange av respondentene er offentlige aktører som ikke driver aktivt med salg av tjenester. Likevel er det opp mot 20 prosent av respondentene som sier at sin organisasjon har inntekter på over tre millioner kroner på salg av næringsutviklingstjenester. Og 16 prosent som har mellom én og tre millioner kroner. Dette er aktører som av natur er tjenesteproduserende aktører. PwC 47

48 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd 36 prosent av finansieringen oppgis å komme fra ikke forhåndsdefinerte kilder ( annet ), og 26 prosent fra salg av tjenester. Medlemskontingenter står for 19 prosent. De to grafene nedenfor viser hvor mye penger respondentene i spørreundersøkelsen bruker på næringsutvikling, og en vurdering av hvorvidt de tilgjengelige økonomiske ressursene står i forhold til de oppgavene som skal utføres. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fordeling av størrelsen på bruk av penger på næringsutvikling - i prosent 0% 13% 10% 7% 27% 27% 10% 7% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Står økonomiske ressurser i forhold til de oppgavene som skal utføres - i prosent 7% 32% 29% 23% 7% 3% Når det gjelder bruk av penger på næringsutvikling, så svarer 54 prosent at de bruker over én million kroner på dette i året. Halvparten av disse bruker over tre millioner kroner. Samtidig så er det 10 prosent som svarer at pengebruk ikke er relevant. Dette framstår som litt merkelig, i og med at alle respondentene i spørreundersøkelsen framstiller sin organisasjon som en aktør som utfører en mengde oppgaver i forhold til næringsutvikling. Det kan selvsagt være at respondentene som har oppgitt ikke relevant som svar, har ment at det ikke er relevant å oppgi hvor mye penger de bruker, men dette vil det være vanskelig å spekulere i her. Bare 30 prosent av respondentene mener at de økonomiske ressursene i stor eller svært stor grad står i forhold til oppgavene. 20 prosent forholder seg nøytrale, mens opp mot 40 prosent svarer at de i bare i noen eller i svært liten grad mener at de økonomiske ressursene står i forhold til oppgavene. Andelen av disse som har oppgitt i svært liten grad som svar, er sju prosent samme andel som har oppgitt i svært stor grad. For å kunne få et mer detaljert bilde av om Lillehammer-regionen har et potensielt underskudd på kapasitet i form av økonomiske ressurser, måtte en ha gjennomført tyngre analyser av det økonomiske behovet hos alle relevante aktører og satt dette opp mot de tilgjengelige økonomiske ressursene. En slik analyse har ikke ligget innenfor rammene av dette prosjektet, men det overordnede bildet en har fått informasjon om gjennom spørreundersøkelsen og samtaler med nøkkelpersoner fra næringsliv, kompetansemiljøer og offentlige myndigheter, er at det ikke i veldig stor grad oppleves at man har underskudd på økonomiske ressurser Kapasitet i form av menneskelige ressurser Grafene nedenfor viser antall personer og antall årsverk som jobber med næringsutvikling i de organisasjonene som har respondert på spørreundersøkelsen. PwC 48

49 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd Antall personer som jobber med næringsutvikling - prosent Antall årsverk som jobber med næringsutvikling - prosent 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 19% 36% 16% 10% 10% 7% 3% >20 Vet ikke 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 17% 30% 20% 10% 13% 7% 3% Det er stort sett relativt små organisasjoner og et lite antall medarbeidere eller årsverk som jobber med næringsutvikling per organisasjon. Til sammen 54 prosent har mellom null og fire medarbeidere som jobber med fagområdet, hvorav andelen som har mellom to og fire stykker er 36 prosent. 16 prosent har mellom fem og sju personer til rådighet. Sju prosent oppgir at de har mer enn 20 medarbeidere som jobber med næringsutvikling. Et tilsvarende bilde vises i forhold til antall årsverk. Når det gjelder spørsmålet om de menneskelige ressursene står i forhold til de oppgavene som skal utføres i forhold til næringsutvikling, ser man et delt bilde i grafen nedenfor. Står menneskelige ressurser i forhold til de oppgavene som skal utføres - i prosent 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 7% I svært liten grad 39% 13% 36% 7% I noen grad Nøytral I stor grad I svært stor grad 0% Vet ikke Respondentene er relativt likt fordelt mellom at de er fornøyd og misfornøyd med ressurssituasjonen. 39 prosent sier at de menneskelige ressursene bare i noen grad står i forhold til oppgavene, mens 36 prosent sier at de i stor grad gjør det. Når det gjelder de som har svart litt mer bastant, er det sju prosent som sier at forholdene i svært liten grad samsvarer, mens samme prosentandel mener at de samsvarer i svært stor grad. 13 prosent forholder seg nøytrale til problemstillingen. PwC 49

50 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd 9.3. Kompetanse på næringsutvikling For å kunne si noe om kompetansenivået hos næringsutviklingsaktørene, har vi i spørreundersøkelsen kartlagt hvilken kompetanse de ansatte har innenfor ulike fagområder (standard inndeling hentet fra Statistisk Sentralbyrå) basert på utdanningsnivå, i tillegg til informasjon om mer enn tre års praktisk erfaring fra arbeidslivet innenfor de samme fagområdene. Vi har også kartlagt hvilke typiske næringsutviklingsoppgaver personer i organisasjonen har minimum to års praktisk arbeidslivserfaring med. Den første delen, som går på utdanningsnivå innenfor ulike fagområder, vises grafisk nedenfor. 60 Hvilke av fagområdene nedenfor har menneskene i din organisasjon kompetanse på? (Flere valg mulig). Prosentfordeling Bachelornivå Masternivå Forskernivå 10 0 Som det framgår av bildet, er det et flertall av ansatte med utdanning på masternivå innenfor de fleste fagretninger. De fagretningene som har et flertall av personer med utdanning på bachelornivå er kategoriene humanistiske og estetiske fag, samt samferdsels- og sikkerhetsfag og andre servicefag. Videre ser vi at det finnes kompetanse på forskernivå innenfor alle fagretninger med unntak av juridiske fag. Når det gjelder kompetanse basert på praktisk erfaring fra arbeidslivet på mer enn tre år, ser en at det på helhetsbasis finnes slik kompetanse innenfor alle fagområdene blant næringsutviklingsaktørene i regionen. Dette vises i grafen nedenfor. Økonomiske og administrative fag ligger høyest med litt over 35 prosent, mens kategoriene naturvitenskaplige fag, håndverksfag og tekniske fag og primærnæringsfag følger like bak med henholdsvis 35 og 33 prosent. PwC 50

51 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd Hvilke av fagområdene nedenfor har menneskene i din organisasjon kompetanse på, gjennom arbeidslivserfaring >3 år? Prosentfordeling Utover dette kan det også være verdt å merke seg at blant de som har respondert på spørreundersøkelsen, så er det relativt høye andeler som oppgir at de ikke vet om det finnes mennesker i sin organisasjon med kompetanse på de ulike fagområdene. Når det gjelder kategoriene helse-, sosial- og idrettsfag, juridiske fag, og humanistiske/estetiske fag, så er andelene henholdsvis 40, 33 og 30 prosent. Videre er tallene 25, 22, og 20 prosent for kategoriene lærer/pedagogikk, primærnæringsfag og naturvitenskaplige fag / håndverksfag / tekniske fag. I tillegg til kartleggingen av utdanning og praktisk erfaring innenfor standard fagområder, har prosjektet kartlagt hvorvidt næringsutviklingsaktørene har kompetanse på typiske næringsutviklingsoppgaver i form av praktisk arbeidserfaring på mer enn to år. Samlet sett har regionene god dekning innenfor alle disse områdene, skal en tro aktørenes egenevaluering. Figuren nedenfor viser totalbildet. Innenfor hvilke av områdene nedenfor har din organisasjon én eller flere ansatte med over to års praktisk arbeidserfaring? (Flere valg mulig). Prosentfordeling. Prosjektledelse Nettverksbygging Strategiutvikling Idé- og forretningsutvikling Bedriftsutvikling Prosessledelse Konseptutvikling Internasjonalisering Merkevarebygging Etablererrådgivning / veiledning Etablereropplæring Førstelinjetjeneste næring Regnskap/revisjon PwC 51

52 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd Prosjektledelse og nettverksbygging står fram som de næringsutviklingsoppgavene som flest aktører oppgir at de har kompetanse på og praktisk erfaring med. Ikke unaturlig, som de mer generelle egenskapene disse oppgavene for så vidt utgjør. Utvikling av strategi, forretningsidéer og bedrifter generelt følger deretter oppgaver som kanskje kan defineres som de som er de reneste næringsutviklingsoppgavene som sådan. De oppgavene som næringsutviklingsaktørene i mindre grad oppgir som et kompetanseområde, er kunnskap om regnskap og revisjon, og førstelinjetjeneste næring, og etablereropplæring. De to sistnevnte havner naturlig nok nede på lista fordi dette er oppgaver som gjerne er spesifikt tillagt enkeltaktører i hver kommune, og ikke noe som alle kan gjøre. Også når det gjelder kompetanse har vi kartlagt vurderinger av hvorvidt denne står i forhold til de oppgavene som skal gjøres med tanke på næringsutvikling. Grafen nedenfor viser tydelig at de fleste er av den oppfatning at kompetansen i stor eller svært stor grad står i forhold til de oppgavene som skal gjøres over 80 prosent vurderer det slik. Noe over 6 prosent er nøytrale i dette spørsmålet, mens 13 prosent mener at kompetansen bare i noen grad står i forhold til oppgavene som skal utføres. Ingen har ment at kompetansen i svært liten grad står i forhold til oppgavene. 100% 80% 60% Står kompetansen i forhold til de oppgavene som skal utføres - i prosent 55% 40% 20% 0% 0% I svært liten grad 13% 7% 26% I noen grad Nøytral I stor grad I svært stor grad 0% Vet ikke Utover resultatene av spørreundersøkelsen har det kommet fram ulike signaler i forhold til kompetanse gjennom samtaler med nøkkelpersoner innen næringsliv og akademia. Blant annet påpekes det at det er et stort behov for tilgang på kompetanse innen nasjonal og internasjonal markedsføring og bruk av nye medier. Dette er felter der det oppleves at kompetansemiljøene på Lillehammer ikke har levert godt nok, eller ikke har evnet å levere kurs- eller seminartilbud som er attraktive for bransjen sett i lys av hva de trenger. Videre er det slik at fylkeskommunen viser til at mange skal jobbe med internasjonalt arbeid, samtidig som ingen egentlig har kjernekompetanse på dette. Her kunne Innovasjon Norge vært en motor, og man kunne eventuelt ha hentet kompetanse fra Raufoss-miljøet som har mange utenlandske eiere. Når det gjelder internasjonalisering, så har man kompetanse innenfor turisme, men ikke andre næringer. I det store og det hele er det slik at næringer utenfor kjernen og randsonen av reiselivsnæringen har utfordringer i forhold til å skaffe kjernekompetanse. Selv om dette er snakk om fagspesifikk kompetanse og ikke næringsutviklingskompetanse i den forstand vi har behandlet det her, skal vi likevel gi et eksempel for å illustrere: Industrimiljøene har utfordringer opp mot forbedring og effektivisering av produksjonsprosesser (LEAN), og vedlikeholdsarbeid eller montering av nytt utstyr. Slike aktiviteter utgjør vesentlige kostnader, og for å kunne PwC 52

53 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd konkurrere mot utlandet (jfr. lønnskostnader), er man avhengig av økt automatisering i produksjonen og arbeidskraft som kan håndtere en slik produksjon i framtiden. I dag er det utfordrende å få tak i kompetanse innen områdene industrielektro, hydraulikk, pneumatikk, ingeniør og styringssystemer. Det fører til at man må importere tjenester fra andre steder i landet, eller fra utlandet kanskje fra Sverige eller Tyskland. I lys av dette er det behov for å styrke industrimiljøet ved å forsøke å utvikle en klynge av bedrifter i regionen som kan dele erfaringer med hverandre Skyldes svakheter i næringsutviklingsarbeidet et underskudd på kapasitet og/eller kompetanse? I kapittel 10.3 presenteres en SWOT-analyse av Lillehammer-regionens organisering av næringsutviklingsarbeidet slik det fungerer per i dag. Svakhetene som identifiseres her, kan hypotetisk sett skyldes at man i regionen har et underskudd på kapasitet og/eller kompetanse. Informasjonsinnhentingen i dette prosjektet har imidlertid ikke gitt noen sterk støtte til denne hypotesen. Oppsummert så framstår kapasitets- og kompetansesituasjonen som relativt tilfredsstillende slik det fremkommer etter resultatene av spørreundersøkelsen og samtaler med nøkkelpersoner innen næringsliv, kompetansemiljøer og offentlige institusjoner. I den grad man kan spore misnøye om forholdet mellom ressurser og oppgaver, så er det i beste fall et delt bilde som viser seg i seg selv ikke nok til å bekrefte hypotesen. Når det gjelder tilgjengelige økonomiske ressurser, kan man si på et overordnet nivå at det er flere som er misfornøyd med forholdet sammenlignet med oppgaveomfanget, enn det er de som er helt fornøyd med dette. Sånn sett er dette det nærmeste signalet man kommer i denne sammenheng, som gir en form for støtte til hypotesen. Flertallet av de som er intervjuet i saken, har imidlertid ikke noen sterk mening om dette som gir ytterligere støtte til hypotesen. De menneskelige ressursene er det todelte meninger om, som vist ovenfor. Når en ser på hvilke type aktører som har avgitt sine vurderinger i spørsmålet, er det ikke mulig å trekke noen konklusjoner i forhold til om det er spesielle kjennetegn ved de som fornøyde og de som er misfornøyde. Det er aktører fra alle leire både på den positive og den negative siden av problemstillingen offentlig og privat sektor, geografisk område, lokalt og regionalt nivå. Vi må derfor gå ut i fra at de aktørene som har bidratt med informasjon står i helt individuelle situasjoner med tanke på tilgang på menneskelige ressurser, uavhengig av denne type faktorer. Til en viss grad kan man likevel argumentere for at det at kommunene ikke tar et aktivt lederskap i næringsutviklingsspørsmål og ikke er samkjørte i hvordan næringsutviklerrollen skal utøves som er to av de identifiserte svakhetene i SWOT-analysen kan ha å gjøre med kapasitetsproblemer på den menneskelige siden. Vi vet fra kartleggingen av variasjonen i kommunene sitt næringsutviklingsarbeid at dette er tilfelle (se kapittel 7). Kompetansenivået hos næringsutviklingsaktørene i regionen er det heller ikke mye å utsette på, i hvert fall ikke hvis man legger egenevalueringen fra spørreundersøkelsen til grunn. I sum ser det ut til at man har kompetanse tilgjengelig innenfor alle områder av typiske næringsutviklingsoppgaver. Utfordringen er imidlertid at den ikke alltid dedikeres på rett sted til rett tid. I tillegg oppleves det som en utfordring at man i liten grad har tilgang på operative kompetanse kontra administrativ. At svakheter ved dagens næringsutviklingsarbeid kan spores tilbake til et kompetanseunderskudd er derfor ikke noe som kan bekreftes gjennom denne undersøkelsen. Ser en den kompetansen de ulike aktørene har oppgitt at de har, er det heller ikke mye som tyder på at det er enkeltaktører som mangler kompetanse de burde ha hatt. Et punkt måtte i så fall være mangel på internasjonaliseringskompetanse. Det er også gitt signaler om mangel på bransjespesifikk kompetanse hos virkemiddelapparatet, for eksempel industri. Det har vært satset sterkt på reiseliv og idrett i regionen, og PwC 53

54 Kartlegging av kapasitets- og kompetanseunderskudd gjennom dette har kanskje dypere bransjekompetanse innen andre næringer fått lide. Når næringsutviklingsapparatet ikke sitter på oppdatert kunnskap om en bransje der en har bedrifter som søker hjelp til utvikling, er det heller ikke sikkert at man lykkes med utviklingsprosessen for disse bedriftene i like stor grad som hvis en hadde dypere kompetanse. For å gå dette nærmere etter i sømmene, kan man vurdere å gjøre en mye mer dyptgående analyse som tar for seg hvordan brede lag av næringslivet ser på kompetansenivået hos næringsutviklingsaktørene. Dette lå utenfor rammen av forprosjektet, men er absolutt en interessant problemstilling. Som en oppsummering kan man påstå følgende: Svakhetene i det regionale næringsutviklingsarbeidet skyldes sannsynligvis i liten grad underskudd på kapasitet og/eller kompetanse. Svakhetene skyldes i stedet, med overhengende sannsynlighet, mangel på samordning og samarbeid. Å få til dette i framtiden, vil derfor være avgjørende for realisering av de utviklingsmulighetene regionen har. Det antall personer og den kompetanse som sitter i næringsutviklingsapparatene per i dag, utgjør en stor ressurs for næringslivet samlet sett. En helt overordnet beregning viser at det er mellom 10 og 20 årsverk som jobber i de rendyrkede næringsutviklingsapparatene til sammen med næringsutvikling i Lillehammerregionen. Da er kommunene, fylkeskommunen, Gausdal Næringstorg og Lillehammer Kunnskapspark medregnet. Denne rapporten skal ikke gå for langt i å forhåndsspekulere i hva disse ressursene kunne fått til om man hadde koordinert seg for å unngå dobbeltarbeid eller at oppgaver faller mellom to stoler, og i stedet fått rom til å fokusere på samhandling og felles prioritering i langt større grad. Det er likevel ikke unaturlig å konkludere med at samordning og samhandling utgjør en stor del av kjernen i det man sannsynligvis bør ta med seg inn i det videre arbeidet man skal gjøre på næringsutvikling i regionen. En helt nøyaktig beregning av antall personer og årsverk som er knyttet til rent næringsutviklingsarbeid i Lillehammer-regionen er derfor et av temaene som bør gås nærmere inn på i det videre arbeidet. PwC 54

55 Kartlegging av alternative regionale organiseringer 10. Kartlegging av alternative regionale organiseringer Alternativer for regional organisering av næringsutviklingsarbeid Regionalt samarbeid om næringsutvikling kan organiseres på mange måter. Figuren nedenfor viser en oppsummering av hvilke samarbeidsformer en kan ha, der den siste boksen Ingen formell samordning er slik Lillehammer-regionens næringsutviklingsarbeid er definert per i dag. De andre formene for organisering beskrives nærmere nedenfor. Interkommunalt samarbeid Interkommunalt selskap Aksjeselskap Stiftelse Forening / Medlemsorganisasjon Ingen formell samordning Sterk styring og politisk kontroll Uavhengig organisasjon De ulike måtene å organisere seg på, skiller seg ved at de innebærer ulik grad av demokratisk (politisk) kontroll, ulik grad av kobling mellom private og offentlige aktører, og dermed ulike uavhengighet som organisasjon. Når man skal velge hvordan man vil organisere næringsutviklingsarbeidet på regionalt nivå må man derfor spørre seg hva som er det egentlige motivet bak en eventuell organisering, hvor sterk den politiske styringen og kontrollen skal være, hvilken grad av offentlige eierskap som anses som fornuftig, hvordan behovet for samarbeid med næringsaktørene er, hvilken grad av risiko man er villig til å ta, og hvordan man ser kommunens rolle som eier, myndighetsutøver og kunde. Kan hende er det ikke aktuelt med en formalisering i det hele tatt, sett i lys av hvilke vurderinger man gjør på disse områdene. Flere andre forhold må selvsagt også belyses i en slik prosess, som fleksibilitet i eierforhold, forhold til forvaltningslov og offentlighetslov, skatte- og avgiftsmessige forhold, anskaffelsesreglene og arbeidsgiverpolitisk strategi, for å nevne noe Interkommunalt samarbeid Interkommunalt samarbeid etter kommunelovens 27 foregår slik at to eller flere kommuner oppretter et eget styre til løsning av felles oppgaver. Styret må ha en viss selvstendig avgjørelsesmyndighet som begrenses til avgjørelser som angår virksomhetens drift og organisering. Et slikt samarbeid er lite regulert i loven, slik at det i stor grad er opp til kommunene hvordan de vil organisere det. Knutepunkt Sørlandet er et eksempel på et 27 -samarbeidsorgan på tvers av sju kommuner - Lillesand, Birkenes, Iveland, Vennesla, Kristiansand, Søgne og Songdalen. Samarbeidet ble etablert i 1996 med utgangspunkt i næringssamarbeidet i kommunene som hadde foregått siden 1990, og har utvidet sine fokusområder etter hvert. Knutepunkt Sørlandet har i dag ansatt en egen næringsrådgiver, som leder organisasjonens felles næringsutvalg som består av næringssjefer og næringskonsulenter fra kommunene. Næringsutvalget definerer i fellesskap en rekke prosjekter som bidrar til at kommunene i regionen preges av vekst og verdiskaping. Det initieres prosjekter knyttet til blant annet internasjonalisering, innovasjon, nyskaping og rekruttering. PwC 55

56 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Kongsberg-regionen er også et eksempel på et slikt interkommunalt samarbeid. Dette caset belyses nærmere i et eget kapittel Interkommunalt selskap Et interkommunalt selskap (IKS) er en organisasjonsform for selskaper innen offentlig sektor der flere kommuner og/eller fylkeskommuner er eiere. Selskapsformen er regulert i en egen lov om interkommunale selskaper. Et IKS er en egen juridisk enhet, og bare kommuner, fylkeskommuner og andre interkommunale selskaper kan være deltagere. Et viktig kjennetegn for et interkommunalt selskap er at deltagerne til sammen har ubegrenset ansvar for selskapets forpliktelser. De utøver sin myndighet gjennom et representantskap, som står over styre og daglig leder som øverste myndighet. Representantskapet har noe mer myndighet sammenlignet med generalforsamlingen i et aksjeselskap, noe som henger sammen med deltagernes ubegrensede ansvar for selskapets forpliktelser. Typiske områder for interkommunale selskaper er drift av vannverk, renovasjon, arkiv, regionmuseer, brannog feiervesen med mer. Kommunene i Lillehammer-regionen har eksempelvis felles renovasjonstjeneste, gjennom det interkommunale selskapet GLØR. Næringsutvikling er et område som også kan organiseres etter denne modellen, og et eksempel på dette er HALD IKS. Selskapet eies av kommunene Herøy, Alstahaug, Leirfjord og Dønna med like stor del, og har som formål å bidra aktivt til en positiv utvikling for næringslivet i regionen. På vegne av de fire kommunene og næringslivet skal selskapet initiere og gjennomføre felles strategiske satsinger, samt bistå kommunene og næringslivet i løpende utviklingsarbeid Aksjeselskap Aksjeselskaper reguleres av Aksjeloven, og er en organisasjonsform der eierne har betalt inn en aksjekapital fordelt på antall aksjer i selskapet. Eierne har ikke noe personlig ansvar for selskapets gjeld utover den aksjekapital som eierne har skutt inn. Det øverste organet i et aksjeselskap er generalforsamlingen, hvor aksjonærene har stemmerett vektet etter andelen av aksjene de eier. Et aksjeselskap ledes av et styre som velges av generalforsamlingen. Styret tilsetter daglig leder, i mange tilfeller kalt administrerende direktør, og holder oversikt over selskapets økonomi. AS kan benyttes av kommunen både alene, i fellesskap med andre kommuner, annen offentlig myndighet eller private aktører. AS-formen må brukes når andre enn kommuner skal delta, eller når kommunen ønsker reell ansvarsbegrensning. Den politiske innflytelsen blir naturlig nok svakere enn i et IKS, og selskapets eier råder ikke fritt over inntekter og formue. Innsyn fra offentligheten er også svakere enn i et IKS. For en kommune er det viktig å se til at eierandelen i et AS er tilpasset kommunens formål med eierskapet. Strategiske målsetninger tilsier større eierandel. Samtidig må man være klar over at en kommune vil være både eier og myndighetsorgan, og dermed inneha en dobbeltrolle. Rolleavklaring blir dermed viktig. Mange enkeltkommuner eller sammenslutninger av kommuner organiserer sitt næringsutviklingsarbeid som et aksjeselskap, der både kommunen(e) og aktører fra det private næringsliv er medeiere. Et eksempel på et slikt aksjeselskap er Vekst i Grenland AS (ViG), som er det regionale næringsutviklingsselskapet for de seks kommunene Skien, Porsgrunn, Siljan, Bamble, Drangedal og Kragerø. De to sistnevnte kommunene er kommet med de siste årene. Et annet eksempel er Business Region Bergen AS (BRB), som eies av Hordaland fylkeskommune, 11 kommuner, og Nordhordaland IKS (som representerer 9 kommuner). Selskapets formål er å drive regional næringsutvikling, etablerertjeneste, profilering og markedsføring, samt andre tjenester som naturlig faller PwC 56

57 Kartlegging av alternative regionale organiseringer sammen med dette, herunder å ha et aktivt forhold til regionens nettverksorganisasjoner innen utvalgte næringssegmenter. Dette caset beskrives nærmere i eget kapittel. Et tilsvarende type aksjeselskap finnes i Rogaland og kalles etter en navneendring fra Stavanger Næringsutvikling AS for Greater Stavanger Economic Development AS Stiftelse Stiftelser blir regulert av stiftelsesloven, og er såkalte selveiende formuesmasser som ikke har eiere eller deltagere. En kommune som skyter inn kapital i en stiftelse (som stifter), har ikke innflytelse på bruken av pengene. Vedtekter, og spesielt formålsparagrafen, blir dermed viktig å formulere på en hensiktsmessig måte. I praksis har ikke stiftelsesformen vært benyttet i forhold til næringsutvikling så langt dette prosjektet har klart å avdekke. Siden stifter ikke kan utøve styring over stiftelsen utover formulering av vedtekter og formål, anbefales det ikke å etablere stiftelser på områder der det er et visst behov for politisk styring og kontroll Forening / Medlemsorganisasjon Noen regioner har felles næringsforeninger eller næringsråd som jobber med næringsutvikling på ulike måter og med ulik miks av offentlig og private aktører. Et eksempel er Nord-Gudbrandsdal Næringsforening, som er en frittstående interesseorganisasjon og samarbeidsorgan for næringslivet i Nord-Gudbrandsdalen. Foreningen har som formål å være pådriver for utvikling av et konkurransedyktig næringsliv i regionen. Et annet eksempel er Gjøvikregionen Næringsråd, som dekker de fem kommunene Gjøvik, Søndre Land, Nordre Land, Østre Toten og Vestre Toten. Medlemsorganisasjonen driver rådgivning, og ivaretar eksisterende bedrifter og nyetablerere på vegne av kommunene Suksesskriterier for (regional) næringsutvikling For å vurdere Lillehammer-regionens næringsutviklingsarbeid slik det er organisert i dag, og sammenligne det med alternative måter å organisere på, har vi brukt et sett med ni suksesskriterier for vekst og (regional) næringsutvikling. Disse er basert på forskning innen regional omstilling og utvikling (blant annet VINNOVA og Oxford Research), og PwC beste praksis erfaringer. Gjennom en rekke regionale utviklingsprosesser har man observert hvilke faktorer som gir suksess. Dermed har man skapt en teoretisk bakgrunn for hvilke elementer en kommune eller region bør sørge for å ha fokus på i en forbedrings- eller utviklingsprosess, og hvordan må arbeide for å realisere sine mål. Figuren nedenfor viser en grafisk oppstilling av de ni suksesskriteriene. PwC 57

58 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Visjon og troverdig strategi basert på prioritert og profilert område Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser Lederskap Entreprenører / Individfaktoren Forskning Sterkt bedriftsengasjement Geografisk knutepunkt Langsiktighet Kontinuitet i persongalleri For det første så ser man at de kommuner og regioner som lykkes med næringsutvikling, har en felles og omforent visjon med en tilhørende strategi som er fokusert på områder der man har konkurransefortrinn. Dette innebærer at man har gjort noen valg, man har prioritert, og man har profilert dette tydelig. Inkludert i dette ligger selvsagt en realistisk vurdering av vekstpotensialet innenfor ulike sektorer, som igjen gjør strategien troverdig. Man ser også at suksessen ligger i å ha et internasjonalt og innovativt perspektiv på disse tingene med tanke på konkurransedyktighet. For det andre er det viktig å ha et balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og tilgjengelige ressurser (både økonomiske og menneskelige). Riktig balanse gir grobunn for at man jobber i forhold til et avklart forventningsnivå. Slik blir man i mindre grad kan bli gjenstand for kritikk i forhold til resultatet av arbeidet, og man slipper å håndtere den støy dette medfører. For å lykkes er det også en suksessfaktor at man klarer å etablere et felles regionalt lederskap som tar innover seg samhandlingen mellom næringsliv, kunnskapsmiljøer og offentlig sektor såkalt triple helix tenkning. Tar man det enda videre kan man inkludere også non-profit organisasjoner og engasjerte innbyggere, slik at man får en penta helix tenkning (penta = fem). I et utviklingsperspektiv er dette en verdifull modell for å forstå hvilke mekanismer som er virksomme i samfunnet, der næringsutvikling spiller en betydelig rolle. Gjennom å dra nytte av samhandlingen i penta helix modellen får man også til det å bygge fellesløsninger nedenfra det vil si med en bred involvering i prosessene bak strategier og handlingsplaner. Har man et regionalt lederskap som til fulle ser disse koblingene, har man et godt utgangspunkt for å få til noe bra. Lederskapet skal forankre, drive, koordinere og bygge strategiske allianser som i praksis skal utvikle og gjennomføre den overordnede strategiske idéen. Da er det viktig å huske på alle aktører. Penta helix modellen beskrives grafisk nedenfor. De rosa pilene indikerer hva slags prosesser eller roller de ulike aktørene gjerne har i et utviklingsprosjekt. PwC 58

59 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Fornying gjennom prototyper Universitet Privat sektor Støttende rolle og holdninger Lokale myndigheter Fasilitere Non-profit organisasjoner Engasjerte innbyggere Åpen dialog Det neste suksesskriteriet handler om entreprenører. I denne sammenhengen handler det om å klare og identifisere hvem som er såkalte fellesskapsentreprenører i samfunnet (jf. aktørene i penta helix modellen). Dette er de som vil jobbe og stå på og drive regionale prosesser til det beste for fellesskapet, og som legger snevre lokale tanker og interesser bak seg. All erfaring viser tydelig at det å gripe fatt i slike entreprenører og gi dem handlingsfrihet, er en viktig kilde til suksess. Forskning er også en avgjørende faktor for positiv utvikling i næringslivet, spesielt om man tenker på å løfte seg til internasjonale, konkurransedyktige nivåer. Forsknings-, utdannings- og kunnskapsmiljøer må utvikles i tråd med den strategiske idéen, slik at man får tilgang på forskningsbasert kunnskap innenfor de områdene som er sentrale for regionen. Slik kunnskap er et sentralt element, i hvert fall innen mange vekstområder i næringslivet. Dette bekreftes av Torger Reve, professor i strategi og industriell konkurranseevne ved Handelshøyskolen BI. Han har ledet et nasjonalt forskningsprosjekt som har sett på hvilke næringer som er fremtidsrettede for Norge som nasjon, og hvordan man kan få til en fremtidsrettet næringsutvikling basert på de ressursene vi har. Det som helt tydelig fremgår av dette prosjektet, er at fremtidens næringsliv er kunnskapsbasert. Kunnskapskapitalen blir den store drivkraften for verdiskaping, koblet med evnen til å finne og utvikle de beste kommersielle mulighetene. Like viktig som engasjerte kunnskapsmiljøer, er selvsagt engasjerte bedrifter. Uten et sterkt næringslivsengasjement vil man vanskelig få til noe varig og langsiktig på næringsutviklingssiden. Dette henger også sammen med det å identifisere entreprenører man er avhengig av å finne noen slike motorer i næringslivet som kan vise vei for resten. Langsiktighet er nok en faktor man må ta innover seg om man skal lykkes. Uten en langsiktig satsning basert på strukturert jobbing med strategisk spissede handlingsplaner, vil man med høy sannsynlighet ikke oppleve å oppnå de målene man har satt seg. I sammenheng med dette står også en annen faktor nemlig kontinuitet i persongalleriet som er involvert i arbeidet. Det er ikke slik at det nødvendigvis må være eksakt samme personer som er involvert i og driver utviklingsprosesser over mange, mange år men det viser seg at dersom nøkkelpersoner skiftes hyppig ut så vil framdrift og helhetsforståelse lide. I tillegg til kriteriene som er nevnt, har det vist seg å være av betydning for regional (nærings)utvikling at man har et geografisk knutepunkt som skaper nærhet og tetthet i forhold til fysiske avstander. Denne nærheten går også på det sosiale og det språklige. Innovasjonsevne og positiv utvikling har et bedre vekstgrunnlag når et slikt knutepunkt finnes. De ni suksesskriteriene som er beskrevet i dette kapitlet vil være førende for resten av innholdet i dette kapitlet. PwC 59

60 Kartlegging av alternative regionale organiseringer SWOT-analyse av Lillehammer-regionens organisering av næringsutviklingsarbeid i dag Kartleggingen som er gjort i kapitlene 6-9 har vist at det finnes svært mange aktører som i større eller mindre grad driver aktivt med næringsutviklingsarbeid og tilrettelegging på både lokalt og regionalt nivå i Lillehammer-regionens tre kommuner. Organiseringen av dette arbeidet er derimot ikke tuftet på en felles strategi eller plattform. Kommunene har ikke et formalisert samarbeid om næringsutvikling, verken i form av underutvalg i Regionrådet, eller et felles aksjeselskap, IKS eller næringsråd/-forum. For å strukturere opp et oversiktsbilde av de positive og negative sidene ved dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet i regionen, har prosjektet gjennomført en SWOT-analyse med suksesskriteriene for regional vekst og næringsutvikling som bakteppe. Analysen er gjennomført med input fra spørreundersøkelsen, samt intervjuer med flere sentrale nøkkelpersoner hos næringsliv, kompetansemiljøer og offentlige myndigheter. I tillegg ble øvelsen gjennomført i en workshop med styringsgruppa for prosjektet Styrker og svakheter Nedenfor er en oversikt over suksesskriteriene fra forrige kapittel. Integrert i modellen er en vurdering av Lillehammer-regionens styrker og svakheter i forhold til hvor man står på de ulike kriteriene per i dag. Det er brukt en trafikklysmodell der rød farge indikerer forhold der man har svakheter, og grønn farge indikerer forhold der man har styrker. Gul farge er brukt der det er tvetydige tilbakemeldinger fra informantene i prosjektet i forholdt til om man har en styrke eller en svakhet. Visjon og troverdig strategi basert på prioritert og profilert område Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser Lederskap Entreprenører / Individfaktoren Forskning Sterkt bedriftsengasjement Geografisk knutepunkt Langsiktighet Kontinuitet i persongalleri Når det gjelder felles visjon og strategi for næringsutviklingsarbeid, så er det en kjensgjerning at man ikke har dette i Lillehammer-regionen det er nettopp en slik plan man vurderer å utarbeide. Dette suksesskriteriet er derfor ikke oppfylt i Lillehammer-regionen, om man ser på de rent faktiske forhold. Likevel er det mange som gir tilbakemelding om at de opplever at man har nettopp en felles visjon basert på profilerte satsningsområder. Dette skyldes satsningene innen reiseliv, opplevelse og idrett. Responsen fra aktører innen andre næringer er mer i samsvar med vurderingen av at dette området har svakheter. PwC 60

61 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Går vi videre, ser vi at det er rød markering på kriteriet om balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser. Dette er vurdert slik først og fremst for å markere at man formelt sett ikke har fastsatt et ambisjonsnivå gjennom å ha en felles strategisk plan for næringsutvikling. Kartleggingen viser dessuten at det ikke er noen stor grad av koordinering av arbeidet mellom de ulike næringsutviklingsaktørene. En slik manglende organisering bidrar som oftest ikke i positiv retning for at man skal lykkes med vekst og utvikling. Når det gjelder de økonomiske og menneskelige ressursene, har disse allerede vært diskutert i et eget kapittel. Her konkluderes det med at sannsynligheten er liten for at man har et underskudd på kapasitet. Tilgangen på ressurser er likevel ikke nok til å gjøre dette suksesskriteriet grønt, da det er nettopp forholdet til ambisjonsnivå og organisasjonsstruktur som er avgjørende. Lederskapskriteriet er markert med gult. Man har et felles regionalt lederskap gjennom Regionrådet, og det jobbes til en viss grad opp mot både næringsliv, offentlig sektor og akademia. Det som likevel gjør at kriteriet ikke markeres som grønt og dermed som en helt klar styrke, er at man formelt sett ikke har et regionalt lederskap for næringsutvikling som opererer med basis i en felles strategi. Det fremgår av innspillene fra de som er intervjuet, at det er en styrke at kommunene bidrar positivt i samspillet rundt næringsutvikling. Samtidig oppleves det som en svakhet at de ikke tar et aktivt lederskap og ikke er samkjørte i utøvelsen av næringsutviklerrollen. Dette kan tolkes som at kommunene til en viss grad er positive og bidrar i enkelte sammenhenger, men at det er en mer tilfeldig atferd og en atferd som ikke er regionalt motivert. I tillegg til at kommunene i stor grad beskrives ved at de ikke tar aktivt lederskap, er det mange som kommenterer at man i regionen heller ikke har god nok tilgang på drivende individer og entreprenørskapstyper fra næringslivet selv. Samtidig er det flere som sier det motsatte. Her ser en nok en skillelinje mellom Lillehammer på den ene siden, som den kommunen der man i større grad mangler slike personer, og Gausdal og Øyer på den andre siden, som har lykkes med sine satsninger spesielt innenfor reiseliv nettopp på grunn av flere entreprenørskapstyper i samfunnet. En forutsetning for å lykkes med næringsutvikling er uansett at man har tilgang på et visst omfang av slike drivende individer fra både næringsliv, organisasjoner og det offentlige. Lillehammer-regionen som helhet scorer "midt i mellom" på dette suksesskriteriet, der Lillehammer kommune er det området som nok har den største utfordringen å jobbe med på dette feltet framover. Et poeng er også at entreprenørene skal jobbe for regionen, ikke med bare et snevert lokalt perspektiv. Uten et aktivt og engasjert næringsliv, kommer man ingen vei med næringsutvikling. Det er tydelige tilbakemeldinger fra både spørreundersøkelse og intervjuer i forbindelse med dette prosjektet som sier at Lillehammer-regionen har svært mye å jobbe med på dette feltet. Næringslivet fremstår ikke som veldig engasjert, helhetlig sett. Enkelte signaler tyder på at årsaken til dette kan ligge i at næringslivet ikke har vært godt nok invitert til å delta i offentlige prosesser knyttet til næringsutvikling. Forskningskriteriet er vurdert som gult i modellen fordi det er rapportert inn synspunkter på at nivået i regionen har både styrker og svakheter. På styrkesiden ligger det at man faktisk har tilgang på relativt mange akademiske miljøer, at det foregår et relativt bredt samarbeid i forhold til næringsutvikling i form av en rekke konkrete prosjekter (se kapittel 8.2), og at flere akademiske miljøer samarbeider godt seg i mellom. På svakhetssiden ligger imidlertid klare tendenser til at de akademiske miljøene er for lite entreprenørskapsrettede og markedsorienterte, at det ikke er godt nok samsvar mellom studieretninger og behov i næringslivet, og at kompetansemiljøene er for lite flinke til å synliggjøre for næringslivet hvordan de kan bidra til utvikling. Det eneste suksesskriteriet fra beste praksis modellen som er markert grønt for Lillehammer-regionen, er det som går på viktigheten av å ha et definert geografisk knutepunkt. Dette ubestridt i Lillehammer-regionen er det Lillehammer kommune som har denne posisjonen, og det er anerkjent av de andre kommunene. I forhold til langsiktighet som suksesskriterium, så oppleves dette forskjellig hos ulike aktører i ulike kommuner og innenfor ulike felt. Noen kommuner oppfattes for eksempel som langsiktige og flinke med tanke på tilrettelegging av næringsareal (Gausdal), mens andre får den motsatte vurderingen (Lillehammer). Når det gjelder næringsutvikling på overordnet plan, har man per definisjon heller ingen langsiktighet i og med at man PwC 61

62 Kartlegging av alternative regionale organiseringer mangler en felles visjon og strategi som sier noe om dette forholdet. Boksen for langsiktighet er derfor markert rød. Tilslutt er det markert med gult i forhold til om man har kontinuitet i persongalleri. Blant næringsutviklingsaktørene har man mange personer som har vært med i mange år, og som sannsynligvis kommer til å bidra med sin erfaring og kompetanse i mange år til. Likevel er det slik at i to av kommunene har man en relativt ny administrativ ledelse. Både rådmann og næringssjef i Lillehammer og rådmann i Øyer er relativt nyansatte. Det at man har fått ny ledelse blir stort sett omtalt i positive ordelag. Det er likevel slik at nettverk og kjennskap til historikk og lignende, ikke vil være like god hos nye personer. Miksen av nye og gamle i regionen er imidlertid av en tilfredsstillende karakter. Nedenfor er en tabellarisk oversikt over innspill som har kommet inn i forhold til styrker og svakheter ved dagens organisering av næringsutviklingsarbeid. Styrker Svakheter Man har en felles visjon for næringsutvikling når det gjelder reiseliv (Snowball) Man har ikke en felles visjon med tilhørende prioritert og troverdig strategi for næringsutvikling utover reiseliv Kommunene bidrar positivt i samspillet rundt næringsutvikling Kommunene tar ikke et aktivt lederskap i næringsutviklingsspørsmål og er ikke samkjørte i hvordan næringsutviklerrollen skal utøves (i stedet tar posisjonering mye tid, og man har større samarbeidsvilje enn samarbeidsevne) Man har et tydelig geografisk knutepunkt, og er en komplementær region bymiljø med kort avstand til det gode liv på landet Man har få entreprenører/gründertyper som oppleves som drivere i fra næringslivets side Man har fungerende møteplasser for næringslivsaktører innenfor spesifikke bransjer Få møteplasser mellom næringsliv og kommune Man har en sterk merkevare i Lillehammer Det mangler en god oversikt over hva som finnes av aktører og muligheter innenfor næringsutvikling i hele regionen sett under ett Tilgang på areal i Gausdal og Øyer Man har ikke et riktig økonomisk ressursnivå, og det er mangel på investeringsvilje og tilgang på kapital generelt (såkornfond) God tilrettelegging av næringsareal i Gausdal og Øyer Tilgang på areal i Lillehammer sentrum Rask og effektiv saksbehandling i Gausdal og Øyer, inkludert tilrettelegging av næringsareal Liten grad av langsiktig arealplanlegging i Lillehammer, og et sterkt jordvern Ny og mer dynamisk ledelse i Lillehammer kommune For lang saksbehandlingstid i Lillehammer Godt samarbeid mellom enkelte høgskolemiljøer, for eksempel HiL og HiG Mangel på tillit til Lillehammer kommune hos næringslivet (ny ledelse behøver quick wins ) Næringsutviklingsarbeidet er for offentlig drevet næringslivet er for lite aktivt og setter ikke selv i gang prosesser i så stor grad PwC 62

63 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Styrker Svakheter For lite entreprenørskapstenkning og markedsorientering i skoleverket Høgskole- og forskningsmiljøer er ikke flinke nok til å synliggjøre kompetansemuligheter for næringslivet For dårlig bransjekunnskap hos virkemiddelapparatet (for stor avstand mellom næringsutvikler og næring) samtidig som støtten til gründerbedrifter er for svak Ikke god nok kommunikasjon og samordning mellom næringsutviklerapparatene i kommunene (først og fremst Gausdal Næringstorg på vegne av Øyer og Gausdal, sett opp mot Lillehammer kommune og kunnskapspark) Ensidig næringsliv, som igjen fører til utfordringer med rekruttering av både egen kompetanse og underleverandører Svært ulikt næringsliv i de tre kommunene i regionen gir utfordringer i forhold til å klare og tenke felles om næringsutvikling Industrinettverk forsvinner Muligheter og trusler For å komplettere bildet i forhold til næringsutvikling i Lillehammer-regionen i dag, så har vi også sett på hvilke muligheter og trusler som finnes. Mens styrkene og svakhetene går på interne forhold hos næringsutviklingsaktørene selv, sier mulighetene og truslene noe om de eksterne faktorene som virker inn på næringsutvikling. Mulighetene og truslene er summert opp i tabellen under, og kommenteres ikke nærmere her. I kapittel 12.2gripes det derimot fatt i hvordan man kan eller bør jobbe med næringsutvikling i Lillehammer- regionen i framtida, og da dras disse perspektivene inn. Muligheter Utnytte nærhet til nasjonale og internasjonale markeder (pga. Gardermoen, E6, togforbindelse til Oslo etc.) Utvikle klyngetenkningen man har i reiselivet til eksempelvis IKTnæringen og sportsindustrien Satse på utvikling av infrastruktur og transport (eks.intercityprosjektet) Ungdoms-OL 2016, Vinter-OL 2022 Satse på landbruksbasert forretningsutvikling Utvikle bedre kobling mellom FoU og kommersialisering Trusler Sterkt samarbeid i aksen Oslo-Hamar/Ringsaker, inkl. at kapital styres til dette området i stor grad Statlig politikk for utvikling av sykehus, forsvar, offentlig administrasjon og høgskole/universitet Kraftig nedgang i industrisektoren Fraflytting Gudbrandsdalen hinder for rekruttering Konkurranse fra nabokommuner som har gode næringsareal og handler raskt (Gjøvik, Ringsaker) Konkurransevridning hvis bompenger på E6 PwC 63

64 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Muligheter Utnytte muligheter knyttet til Forsvaret på Jørstadmoen, spesielt kobling mellom Cyberforsvaret og IKT-bransjen Bostedsutvikling i Gausdal / Øyer for å avlaste press i Lillehammer Trusler Orientering nordover i stedet for sørover Internasjonale trender innen storhandel blir ikke møtt med tilrettelegging av areal Økt global nettverksbygging og profilering Få tak i store bedrifter / konsern til å etablere seg i regionen Myndighetskrav om at høgskoler skal ha samarbeidsråd med næringslivet Innovasjon innen storhandel og industri, med areal som viktigste utgangspunkt Utnytte HiLs krav om at internasjonalisering skal være en integrert del av alle fag til felles initiativ mellom høgskole og næringsliv Tenke en større næringsakse enn bare de tre kommunene i Lillehammer-regionen Utvikling innenfor bygg- og anlegg (i lys av E6-utbygging, hyttebygging osv.) Casebeskrivelser: Alternative organiseringer Interkommunalt samarbeid i Kongsberg-regionen Kongsberg kommune har i overkant av innbyggere, og er regionsenter i det interkommunale samarbeidsorganet som kalles Kongsberg-regionen: Kongsberg-regionen består av fire kommuner fra Buskerud (som foruten Kongsberg er Rollag, Nore og Uvdal og Flesberg), og tre kommuner fra Telemark, som er Hjartdal, Notodden og Tinn. Hele regionen har litt i overkant av innbyggere. Organet Kongsberg-regionen har vært virksom siden Det er på den ene siden et formelt organ i henhold til paragraf 27 i Kommuneloven med tilhørende vedtektsfestede råd og utvalg, med Regionrådet som styre. Samtidig er den også en nettverksorganisasjon som legger til rette for møteplasser, arenaer, nettverk og arbeids-/faggrupper der man løfter saker, ideer, initiativ, utfordringer og kompetanse inn i et fellesskap. Kongsberg-regionen samarbeider om hele bredden av kommunale oppgaver og næringsutvikling er ett av dem. Konsberg-regionen har en daglig leder (regionkoordinator), samt åtte medarbeidere på deltid. Man bruker i tillegg innleide ressurser, og samarbeider stort sett med 3-4 konsulentselskaper Knutepunktet: Kongsberg kommune Før samarbeidet i Kongsberg-regionen beskrives videre, gis en nærmere introduksjon til Kongsberg kommune spesielt. Det er denne kommunen som er vertskap for Kongsberg-regionsamarbeidet, og som er den store motoren i næringslivet med sitt arbeidsplassoverskudd og pendlingsnærhet til Oslo. Næringsstrukturen i Kongsberg er i stor grad tuftet på industri (tradisjonelt sett bergverk), med olje, luftfart, forsvarsproduksjon (våpen) og teknologi i førersetet. Miljøet er i stor grad også internasjonalt, og industrien er såkalt kunnskapsintensiv. I de siste årene har også ski, jazz og high-tech vært satsningsområder for Kongsberg. Kongsberg kalles også Teknologibyen, og en grunn til det er Kongsbergindustrien i form av næringsklyngen NCE Systems Engineering (SE). Dette er et industrielt hjernekraftverk, med fagfeltet systems engineering som spydspiss og felles kjernekompetanse for en lang rekke høyteknologiske bedrifter som også holder PwC 64

65 Kartlegging av alternative regionale organiseringer verdensledende markedsposisjoner i mange bransjer. NCE SE har lykkes svært godt med innovasjon og samarbeid, for eksempel: - Nye, industrirelevante studietilbud - Felles kompetanseutvikling - Felles kompetanseinnhenting/-deling - Felles FoU-prosjekt - Samarbeid om nytt næringsliv - Verdikjedeutvikling - Bransjeoverskridende innovasjon - Felles tjeneste-/infrastrukturutvikling - Møteplasser og nettverk Bedriftene er svært innovative og bruker cirka to milliarder kroner i året på forskning, utvikling og innovasjon. Kongsberg og NCE SE har lykkes spesielt godt i å inkludere eller integrere akademia i sitt næringsutviklingsarbeid. Dette anses da også som et suksesskriterium i det som gjerne omtales som kampen om kompetansen, og i Torger Reves Et kunnskapsbasert Norge. Utfordringene framover er komplekse, globale og kunnskapskrevende derfor kreves det økt dynamikk og effektivitet i utdanningssystemer og virkemiddelapparater i forhold til å gire opp og styrke akademia sin plass og rolle i triple helix tankegangen der næringsliv, det offentlige og akademia spinner sammen for å oppnå felles samfunnsmål. For å videreutvikle klyngen med nye bærekraftige bedrifter, har NCE SE bidratt til landets bredeste industrielle innovasjonssatsing gjennom Kongsberg Innovasjon. I denne satsingen bidrar bedriftene med relevant kompetanse, teknologi og nettverk for å kommersialisere grønn teknologi for fornybar energi og energieffektive systemer. Kongsberg Innovasjon er et av Norges fremste industribaserte innovasjonsselskap, basert på det unike samarbeidet med Kongsbergindustrien. Selskapet har kompetanse og et omfattende nettverk som dekker alle faser i et innovasjonssamarbeid, fra utvikling av forretningskonsept og forretningsidé, til produktutvikling, kommersialisering, industrialisering og internasjonalisering. En annen viktig aktør i Kongsberg kommune (og for regionen) er Kongsberg Næringsforening (KN). KN er en interesseorganisasjon for hele næringslivet i Kongsberg, og sånn sett navet i byens næringsliv. Formålet til KN er å være et objektivt, upolitisk og kompetansebasert talerør for næringslivet. Kongsberg og regionen rundt er et område som har hatt stor suksess med sin næringsutviklingssatsing de siste årene. Mye av årsaken ligger i at kommunen har hatt et godt samarbeid med og en tydelig rolle overfor næringslivet, man har tilrettelagt spesifikt for rammevilkår knyttet til næringene i kommunen, man har skapt møtepunkter for næringslivet, tilrettelagt arealer, og utviklet en næringsplan som strategi for næringsutvikling. Kongsberg kommune setter bort primærtjenestene for næringsutvikling til profesjonelle miljø, men vedtar selv strategier og planer for næringsutvikling, initierer og delfinansierer prosjekter, og samarbeider med andre organisasjoner og selskap om næringsutvikling. Kommunen har tradisjon for å være en aktiv næringsutviklingsaktør, med fokus på videreutvikling av det som allerede finnes i stedet for oppretting av nye næringer. Nyetableringer tilrettelegges kun for gjennom arealutvikling. I Kongsberg har man lenge satset på et sterkt samspill med utdanningsinstitusjoner, næringsliv og annen offentlig virksomhet. Forpliktende allianser mellom næringsliv, offentlig sektor og utdanningsinstitusjoner skal PwC 65

66 Kartlegging av alternative regionale organiseringer sikre næringsutvikling. Høyskolen er alltid med i arbeidet med næringsutvikling i kommunen, og kommunen har minimum halvårige møter med høyskolen og de store bedriftene. Høyskolen har også over tid hatt fokus på etablererkompetanse. Et annet felt som har sterkt fokus fra kommunen sin side er infrastruktur, som man jobber strategisk med i forhold til å utvikle kommunikasjoner mot Oslo. På grunn av nærheten til hovedstaden er det naturlig å satse på å være et sterkt område som kan avlaste Oslo. Jevnlige møter mellom rådmann, veisjef, næringsliv og fylkesrepresentanter bygger opp under denne satsningen Pragmatisk regionsamarbeid Kongsberg-regionens opprinnelse kan spores tilbake til kommuneplanarbeidet i Kongsberg kommune i første halvdel av 2000-tallet, da idéen om et tettere samarbeid i regionen ble født. Regionen bindes naturlig sammen av å være en felles bo- og arbeidsmarkedsregion. Visjonen for Kongsberg-regionen er: «en attraktiv og synlig region som skaper verdier!». Videre heter det at organets formål er å bruke samarbeid mellom kommunene til å utløse større verdiskapning, utfylle hverandre og utnytte de samlede ressursene bedre. Kongsberg-regionen jobber som nevnt ovenfor med hele bredden av kommunale oppgaver, og har utarbeidet et felles overordnet strategi- og styringsdokumentet. Dette er utarbeidet for å bidra til en klar og felles forventning mellom kommunene og overfor omverdenen, om hva Kongsbergregionsamarbeidet skal prioritere (nåværende dokument er gjeldende i perioden ). Kommunestyret i hver enkelt kommune har sluttet seg til strategi- og styringsdokumentet, og følger det opp i større eller mindre grad gjennom omtale i og tilpassing av egne kommuneplaner og tiltak. Strategidokument har blitt utformet gjennom innspill fra brede, involverende prosesser. Det innrømmes fra organisasjonen selv at det har vært utfordrende å være nok spisset i formuleringene når alle skal tas hensyn til, men at en skal forsøke å komme et skritt nærmere på denne fronten når strategien skal opp til ny rullering i Tilrettelegging for næringsutvikling og arbeidsplasser er ett av fem prioriterte satsningsområder. Konkrete tiltak er nedfelt i regionens handlingsplan, som oppdateres årlig. For 2013 er det fem tydelige tiltaksområder som prioriteres, og det er 1) drift av Samordnet Næringsapparat, 2) gjennomføring av årlig etablert reiselivskonferanse, 3) NCE Systems Engineering, 4) å tiltrekke seg statlige arbeidsplasser, og 5) vurdere strukturen på etablererveiledningen i regionen. Kongsberg-regionens arbeid med næringsutvikling er til stor del kanalisert gjennom det som kalles Samordnet Næringsapparat i Kongsberg-regionen (SNKR) en faggruppe i Kongsberg-regionen på lik linje med faggrupper eller nettverk innen helse og omsorg eller barnehage og oppvekst. SNKR er en møteplass for alle næringsapparatene i regionen, og har samlinger cirka én gang i måneden. Næringssaker, -prosjekter eller tiltak av felles interesse står i fokus på disse møtene. I tillegg til én person fra hver kommune sitt næringsapparat (som alle har ulike måter å organisere seg på), sitter daglig leder i Kongsberg-regionen i denne faggruppen. Det gjør også én representant fra Kongsberg Næringsforening og Handelskammer, samt daglig leder for NCE SE Kongsberg. Næringsutviklingsarbeidet foregår stort sett i form av konkrete prosjekter, eller ulike typer nettverkssamarbeid. Det mest konkrete og suksessfulle resultatet av den felles innsatsen gjennom Kongsberg-regionen er et leverandørutviklingsprogram som startet i I dette prosjektet sitter større bedrifter sammen med de små og mellomstore for å lære dem hvordan de kan kvalifisere seg til jobber innen global industri. Gjennom prosjektet har man lykkes med å få til at bedrifter fra Kongsberg-området har klart å samarbeide om større kontrakter. Leverandørnettverket er blitt profesjonalisert, man har utviklet eksisterende lokale leverandører og PwC 66

67 Kartlegging av alternative regionale organiseringer fått fram nye. I de seneste to årene har NCE SE overtatt ledelsen av prosjektet, som i større grad har begynt å gå inn i enkeltbedrifter for å heve kompetanse og kvalifikasjoner. Utenom dette er Kongsberg-regionen og SNKR ofte driver eller deltager i prosjekter som går på kunnskapsinnhenting og spredning, eller sitter som styringsgruppe i ulike prosjekter (eksempelvis stedsutvikling). Man gjennomfører også reiselivskonferanser. Vertskapsfunksjonen som Kongsberg-regionen har er viktig det å understøtte arbeidet med å utvikle attraktivitet for området er en rød tråd i alle aktiviteter. Måten å organisere næringsarbeidet i Kongsberg-regionen kan best beskrives som svært pragmatisk. Den er nettverksbasert, og har som rød tråd at man samarbeider om det som det er hensiktsmessig å samarbeide om, ingenting annet. Alle er med inn i nettverket med den holdningen at man er likeverdig. Samtidig så er det en utbredt forståelse og anerkjennelse blant de deltagende kommunene at Kongsberg er den store motoren og det sentrale knutepunktet. Det oppleves sjelden utfordringer i forbindelse med at de deltagende kommunene har en veldig ulik næringsstruktur og størrelse i forhold til Kongsberg. For de mindre kommunen, nyttiggjør man seg av nettverkskontakten som Kongsberg-regionen gir, og løser ellers lokale utfordringer i forhold til lokale planer og strategier. Et kjennetegn er at kommunene har opparbeidet og etablert en tillit seg imellom. En strammere organisering ville kanskje bidratt til større konflikter mellom kommunene. En utfordring med den interkommunale samarbeidsformen man har her, med mer eller mindre uformelle faggrupper og nettverk, er likevel at man i enkelte tilfeller får problemer på grunn av at samarbeidet ikke er forpliktende nok. Ofte viser dette seg når ressurser skal tilføres. Man har for eksempel forsøkt å opprette en regional samfunns- og næringsutviklerstilling i Kongsberg-regionen, men har ikke lyktes så langt. Årsaken ligger i tilgangen på økonomiske ressurser, både fra lokalt og regionalt nivå Kongsberg-regionen og de ni suksesskriteriene Informasjonen om Kongsberg-regionen er innhentet gjennom dokumentstudier (rapporter, nettsider) og samtaler med daglig leder i Kongsberg-regionen Jan Erik Innvær og rådmann i Kongsberg kommune Astrid Sommerstad. Nedenfor har vi vurdert Kongsberg-regionen på samme måte som Lillehammer-regionen i forrige kapittel, i forhold til om man har styrker eller svakheter knyttet til de ni suksesskriteriene for regional vekst og næringsutvikling. Noen kommentarer knyttet til vurderingene kommer etter figuren. PwC 67

68 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Visjon og troverdig strategi basert på prioritert og profilert område Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser Lederskap Entreprenører / Individfaktoren Forskning Sterkt bedriftsengasjement Geografisk knutepunkt Langsiktighet Kontinuitet i persongalleri Alle suksesskriteriene er for Kongsberg-regionen sin del markert grønne, med unntak av ett. Forholdet mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser kunne kanskje også vært markert grønt i og med den pragmatiske prioriteringen av næringsutviklingsaktiviteter i handlingsplanen. Det er likevel ikke tvil om at ambisjonene ligger høyere enn det har vært rom for å prioritere inn i en årlig handlingsplan. Det har også vært gjort forsøk på å få til en stilling som næringsutvikler på regionnivå uten at man har lykkes med finansieringen så langt. Til sammen vurderes dette som at man sitter med ambisjoner som ligger høyere enn det ressursene tillater per i dag. Aktivitetsnivået er balansert i forhold til tilgjengelige ressurser, men ikke i forhold til ambisjoner. Ellers så vurderer vi Kongsberg-regionen til å ha rene styrker knyttet til de resterende suksesskriteriene i modellen. Kongsberg kommune var da også en av ti skandinaviske kommuner som ble beskrevet som et av suksesscasene for næringsutvikling i Oxford Research sin rapport på temaet fra Kongsberg-regionens strategi gjelder alle kommunale områder og er ikke en rendyrket strategisk næringsplan. Næringsutvikling er ett prioritert område. Satsningsområdene innen næringsutvikling er prioritert til å gjelde teknologi/industri, reiseliv og primærnæring. Det er også disse områdene Kongsberg-regionen er kjent for, og som de profilerer seg med. Videre så er det tydelig at man har klart å etablere et regionalt lederskap som fungerer godt sammen, man har felleskapsentreprenører i ulike interessentgrupper, man har et godt samarbeid mellom kunnskapsinstitusjoner, næringsliv og det offentlige, og man har svært aktive bedrifter. Næringsutviklingen springer ut fra næringslivet selv. Ellers så er det ingen tvil om at Kongsberg er det geografiske knutepunktet, og at man har vært og er langsiktige i tankegangen. Persongalleriet som er knyttet til suksessen i Kongsberg det siste tiåret har også vært preget av kontinuitet. Som et eksempel har Kongsberg kommune hatt samme næringsengasjerte ordfører over tre valgperioder, med sterke relasjoner inn mot storting og regjering Aksjeselskapet Business Region Bergen Business Region Bergen AS (BRB) er eid av 20 kommuner og Hordaland fylkeskommune. Kommunene er Bergen, Askøy, Fjell, Sund, Øygarden, Os, Fusa, Samnanger, Austevoll, Stord, Vaksdal, og kommunene i Regionrådet Nordhordaland (Osterøy, Lindås, Meland, Fedje, Radøy, Austrheim, Masfjorden, Modalen og Gulen) av fylkets 490.ooo innbyggere bor i Bergensregionen. PwC 68

69 Kartlegging av alternative regionale organiseringer BRB er organisert som et aksjeselskap, og ble stiftet i Hordaland fylkeskommune og Bergen kommune eier 35 prosent hver, mens de resterende 30 prosentene av aksjene er fordelt på de andre kommunene. Kommuner med mer enn innbyggere eier 36 aksjer hver. Kommuner med mindre enn innbyggere eier 20 aksjer hver. Selskapet har ti ansatte; administrerende direktør, kommunikasjonssjef, næringspolitisk leder, markedssjef, leder for prosjektutvikling, leder for Etablerersenteret, rådgiver ved Etablerersenteret, administrasjonskoordinator og to prosjektledere. Selskapets inntekter består i all hovedsak (90 prosent i regnskap 2011) av tilskudd til drift og prosjekter fra aksjonærene det vil si offentlige midler. 10 prosent av inntektene i 2011 kom fra salgsinntekter eller andre driftsinntekter som ikke var knyttet til tilskudd fra eierne. Da BRB ble etablert, gjorde man grundige vurderinger med tanke på organiseringsform opp mot hva som skulle være formålet med selskapet. Aksjeselskap ble til slutt valgt, og har fungert tilfredsstillende til tross for at det er en krevende organisasjonsform når så mange offentlige eiere er involvert. Formatet gjør at man må rigge vedtekter på en spesiell måte, man må forholde seg til skattespørsmål og momsspørsmål, og ta hensyn til lov om offentlige anskaffelser, for å nevne noe. De økonomiske forpliktelsene til eierne (kommunene og fylkeskommunen) er regulert gjennom aksjonæravtaler. Hver eierkommune har en individuell avtale med BRB som binder opp midler i en femårsperiode. På denne måten sikrer selskapet seg løpende arbeidskapital. Videre er det slik at de midlene som kommer inn fra eierne, defineres som rene salgsinntekter og ikke som tilskudd gjennom at BRB selger næringsutviklingstjenester til kommunene. I starten var det ikke slik, da brukte man tilskuddsmodellen. Igjen er det spørsmål knyttet til skatt, moms og innkjøpsregler som gjør at dette er blitt endret. En utfordring man hadde i BRB i de første årene var at styret ikke var satt sammen av representanter for eierne, men av representanter for næringslivet. Den strategiske tanken bak dette var at næringslivet selv vet best hvor skoen trykker. Dessuten hadde man folk i styret som hadde lang erfaring fra både politikk og næringsliv med Herman Friele som styreleder og Magnus Stangeland som styremedlem. Denne styremodellen viste seg etter hvert å skape utfordringer i forhold til forankringen opp mot eierne, og er nå endret. I dag sitter byråd for næring i Bergen som styreleder og fylkesordføreren i Hordaland som nestleder. Man har fremdeles med seg sterke næringslivsledere, i tillegg til forskningsdirektør ved Høgskolen i Bergen Rendyrket organ for (samfunns- og) næringsutvikling BRB ble etablert som kommunenes verktøy for næringsutvikling som et resultat av dokumentasjon i Bergen kommune sin strategiske næringsplan for perioden , hvor det ble stadfestet at kommunegrenser har liten betydning for næringslivet, og at dette burde danne et utgangspunkt for å drøfte felles regionale strategier og verktøy. I tilfellet BRB var det dermed storebror Bergen kommune, med Bergen Næringsråd i spissen, som tok initiativet og drev opprettelsen av selskapet gjennom. Hovedårsaken var at man manglet en offentlig regional aktør som både kunne tilrettelegge for næringslivet i form av næringsarealer, infrastruktur, merkevarebygging og lignende, og samtidig representere næringslivet. BRB driver i dag regional næringsutvikling, etablerertjeneste, profilering og markedsføring av Bergensregionen. Regionen har samlet seg om to viktige initiativ: en felles strategisk næringsplan for regionen og et merke som er symbolet på en felles identitet for regionen Region Bergen-merket. Gjennom en bredt anlagt og åpen prosess med deltakelse fra både næringsliv, FoU, kommunene og annen offentlig virksomhet, utarbeidet BRB i perioden en strategisk næringsplan. Dette var første oppgave for selskapet. I prosessen ble visjon og målsettinger meislet ut en felles plattform og utviklingsplan for kommunene som er med, gjeldende i perioden fram mot Visjonen er å skape en dynamisk vekstregion, mens hovedmålet er at regionen skal være ledende i Norge på kunnskapsbasert bærekraftig næringsutvikling innen næringer hvor regionen har spesielle fortrinn. PwC 69

70 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Arbeidet med den strategiske næringsplanen involverte til sammen rundt 200 personer fra både akademia, næringsliv og offentlige myndigheter. Man hadde ressursgrupper for hver næring bestående av personer. Næringslivet selv ledet arbeidet med de respektive næringene. At man fikk til en slik trippel helix måte å jobbe på blir ansett som svært viktig for resultatet man fikk til en strategisk næringsplan som alle kommuner og fylkeskommunen vedtok i løpet av Sett i bakspeilet var det likevel noen utfordringer i forhold til den prosessen som ble gjennomført. Handelsnæringen, som Bergen er tuftet på, ble omtrent glemt vekk i farten. Arbeidet gikk relativt raskt, og man ble svært opptatt av de nye, store næringene. Forankringsprosessen i forhold til kommunene og fylkeskommunen bestod også i en omfattende prosess som BRB hadde regien på. Man kjørte såkalte roadshow ute i hver kommune, der man besøkte alle formannskapene (byråd i Bergen) og i noen tilfeller kommunestyrene, for å skape forankring hos bredere lag av politikere og kommuneadministrasjon. Når vedtakene så skulle gjøres, var det et viktig element at man fikk ett likelydende vedtak i alle kommuner. For å få til dette, var det BRB som gjorde forarbeidet til kommunestyresaken på dette for alle kommuner. Den prosessen man var igjennom i forhold til å få vedtatt den regionale strategiske næringsplanen var relativt upløyd mark med tanke på hvordan offentlige prosesser skal kjøres med høringsrunder og lignende. Da man startet opp med Business Region Bergen, var det ingen hjemler i Plan- og bygningsloven knyttet til en slik plan. I dag er loven revidert, og inneholder et krav om en planstrategi. På lang sikt jobber derfor Business Region Bergen for at alle eierkommunene i sine kommuneplanprosesser framover skal få inn formuleringer knyttet til den regionale strategiske næringsplanen. For å nå sine mål arbeider Business Region Bergen for å stimulere til ytterligere samhandling og samarbeid mellom fylkeskommunen, kommunene og næringsutviklingsaktørene i kommunene, de sterke FoU-miljøene i regionen og næringsorganisasjonene (blant annet Næringsalliansen, med Bergen Næringsråd som den største organisasjonen). Mange av tiltakene i kommunenes egne handlingsplaner bygger også tydelig på målene og strategiene i BRB sin strategiske næringsplan. Slik er det lagt opp til at man kan jobbe mot samme mål. Også nettverksorganisasjonene er viktige medspillere, som policyorgan for kommunene og fylket, og fordi de har mye kompetanse og innsikt innen sine fagfelt. Nettverksorganisasjonene er MediArena, Bergen Reiselivslag, Design Region Bergen, Fiskeriforum Vest, HOG Energi, Maritimt Forum Bergensregionen, og Utdanning i Bergen Klar rollefordeling De prioriterte næringene i Business Region Bergen er 1) energinæringene, 2) maritime næringer, 3) marine næringer, 4) opplevelse, kultur og reiseliv, og 5) media og kulturbasert næringsliv. De to sistnevnte næringene har også et sterkt fokus i Lillehammer-regionen. Det har vært utfordringer knyttet til at man ikke har Business Region Bergen definerer offentlige aktører som tilretteleggere for næringsutvikling. I BRB sin strategiske næringsplan er de offentlige aktørene sin rolle videre definert gjennom sju fokusområder hvor det offentlige kan sette inn tiltak som igjen kan gi økt verdiskaping for næringslivet. De sju fokusområdene er 1) infrastruktur, 2) næringsvennlig offentlig sektor, 3) markedsføring, 4) internasjonalisering, 5) kompetanseutvikling, 6) innovasjon og entreprenørskap, og 7) klima og miljø. Det har vært viktig for BRB å være tydelige på hva det er næringslivet selv må gjøre, og hva det offentlige kan bidra med. Derfor har de den svært tydelige inndelingen i 1) prioriterte næringer og 2) fokusområder for det offentlige. Næringslivet har definert de viktigste næringene, mens offentlige myndigheter sine fokusområder skal bidra til å gjøre noe med forutsetningene for at næringslivet kan lykkes innenfor disse. PwC 70

71 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Den strategiske næringsplanen inneholder også en rekke konkrete tiltak 29 i tallet som BRB og andre aktører har ansvaret for å følge opp. Det er ikke slik at BRB skal løse alle tiltakene i den strategiske planen det skal gjøres i samhandling med nettverksorganisasjoner som også har offentlig støtte. I tillegg kommer en rekke tiltak fastsatt i hver enkelt kommune, eller i samarbeid kommuner imellom. Etter at BRB sitt fokus i 2010 var å få på plass den strategiske næringsplanen og Region Bergen-merket, var det i 2011 og 2012 fokus på iverksetting og gjennomføring av tiltakene. Da man jobbet fram den strategiske næringsplanen hadde man diskusjoner om hvor detaljert planen skulle være på tiltaksnivå. Man landet på at den måtte være relativt detaljert, og har dermed såpass mange tiltak som 29 i tallet. Grunnen til dette var at det var nybrottsarbeid å lage en slik plan, og for forankringens del var det viktig at også de minste kommunene skulle kunne kjenne seg igjen i noen tiltak. Ved revisjon av planen som kommer opp i 2013 vil man kanskje konkludere med å prioritere færre tiltak. Resultatet av det regionale næringsarbeidet hittil består blant annet av en ny, felles strategi for utvikling av nye næringsarealer, og utredning av mulighetene for intercity-forbindelse mellom Bergen og Stavanger samt utførelse av pådriverrolle opp mot Nasjonal Transportplan. Videre etablerte man i 2012 Uptime Center for Competence, som skal legge til rette for samarbeid om forskning samt teknologi- og næringsutvikling som kan stimulere og bidra til økt konkurransekraft og entreprenørskap blant næringsaktørene innenfor maritim og offshore drift og vedlikehold. Det er også gjennomført en forstudie om sjømatklyngen i Hordaland. BRB driver også Etablerersenteret, som blant annet holder etablererkurs, økonomikurs og kurs i merkevarebygging og kommunikasjon / media. Etablerersenteret utgjør også førstelinjetjenesten for Bergen, Os og Askøy kommuner. Man ser for seg at dette kan utvikles til å gjelde flere kommuner på sikt, i og med at man da får en konsentrasjon og koordinering av denne type kompetanse innenfor regionen. Per i dag har man ulike løsninger i ulike kommuner, og det finnes også apparater hos fylkeskommunen og fylkesmannen. På nyåret 2013 innledet BRB en stor kampanje kalt Vekstlandet en omfattende og ambisiøs satsning for å bygge kunnskap og kompetanse om Bergensregionens næringer. Den langsiktige satsingen skal gå over minst tre år, med et overordnet mål om å synliggjøre de prioriterte næringene i regionen og sørge for at Bergensregionen får god tilgang på kvalifisert arbeidskraft. Kampanjen har av den grunn fått tilnavnet Norges største rekrutteringskampanje noensinne BRB og de ni suksesskriteriene Informasjonen om Business Region Bergen er innhentet gjennom dokumentstudier (rapporter, nettsider) og samtaler med Asbjørn Algrøy, administrerende direktør i BRB (inntil 1. februar 2013), og tidligere viseadministrerende direktør i Bergen Næringsråd, Torbjørn Torsvik (nå markedsdirektør i PwC). Nedenfor har vi vurdert Business Region Bergen etter samme lest som Lillehammer-regionen og Kongsbergregionen foran. Vurderingene kommenteres kort nedenfor. PwC 71

72 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Visjon og troverdig strategi basert på prioritert og profilert område Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser Lederskap Entreprenører / Individfaktoren Forskning Sterkt bedriftsengasjement Geografisk knutepunkt Langsiktighet Kontinuitet i persongalleri Som for Kongsberg-regionen har vi vurdert Business Region Bergen til å være sterk på de fleste av de suksesskriteriene som viser seg å være gjeldende for å lykkes med regional næringsutvikling. Kun to av kriteriene vurderes som midt i mellom. For det første gjelder det forholdet mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og ressurssituasjon. I BRB har det vært et sterkt fokus på bygging av organisasjon før man har prioritert gjennomføring av tiltak og oppgaver i den strategiske næringsplanen. Hvorvidt det er riktig å gjøre ting på den ene eller den andre måten kan selvsagt diskuteres som høna og egget -problematikk, men mange vil nok være av den oppfatning at det er en fordyrende måte å drive nyoppstartet virksomhet på. Når det gjelder samarbeid med akademia og bruk av forskning i næringsutviklingsarbeidet, er denne også satt gult. Samarbeidet i form av BRB er fortsatt relativt nytt, og man kan ikke vise til like omfattende og konkrete resultater på dette punktet som for eksempel Kongsberg-regionen. Ellers er de andre suksesskriteriene grønne. Business Region Bergen er det eneste av casene vi har undersøkt som har en tydelig regional strategisk næringsplan som ligger til grunn for arbeidet. Sammenlignet med de andre måtene å organisere næringsutviklingsarbeid på, er det også grunn til å hevde at aksjeselskapsformen og spissingen mot næringsutvikling og kun næringsutvikling, er en bakenforliggende årsak her. Forpliktelsene og samarbeidet er tuftet på næringsutviklingsområdet, og satsningsområder og tiltak er spisset inn mot dette. Gjennom den nylige endringen av styret, der en har fått inn eierskapsrepresentanter i sentrale posisjoner, har BRB også styrket sitt lederskap slik det er definert som et suksesskriterium i denne sammenheng. Trippel helix tankegangen er dermed operasjonalisert gjennom sammensetningen av styret. Felleskapsentreprenørene er også på plass det var sterke individer fra både politisk side og næringslivssiden som bidro til at man fikk til Business Region Bergen i det hele tatt. Samtidig har næringslivet selv vært en pådriver og en engasjert part fra starten spesielt gjennom den drivende rollen Bergens Næringsråd har hatt. Når det gjelder geografisk knutepunkt så er det ubestridt at det er Bergen, og det er også ansett som viktig at storebror drar en del av lasset og samtidig utviser raushet over for samarbeidspartnerne som er av en mye mindre størrelse. Bergen er den aller største kommunen i sammenslutningen. Nummer to på lista, Askøy, har bare 10 prosent av innbyggerne Bergen har. Dette sier selvsagt noe om forholdene. BRB jobber også langsiktig dette vises igjen i tidshorisonten på strategisk næringsplan, utvalget av type fokusområder man har for hvordan det offentlige kan bidra, og hvordan selskapets aksjonæravtaler med eierkommunene er rigget for å sikre kapitaltilgang. Sist, men ikke minst, har man også hatt bra kontinuitet i PwC 72

73 Kartlegging av alternative regionale organiseringer persongalleriet som har jobbet med den regionale næringsutviklingen. Administrerende direktør har vært med siden oppstarten, og har først nå (1. februar 2013) gått av til fordel for annen jobb. Fungerende administrerende direktør i kjølvannet av dette har også vært en del av organisasjonen siden begynnelsen, og var avgjørende i analyse- og utredningsfasen forut for og i løpet av arbeidet med den strategiske næringsplanen Uformell organisering i Åre (Sverige) Når det gjelder Åre som case i forhold til de andre, så må det understrekes at Åre er en enkelt kommune, og ikke en region bestående av flere kommuner som samarbeider. Åre er likevel tatt med som et eksempel på hvordan et område har lykkes med næringsutvikling, fordi det var spesielt ønsket av styringsgruppa i prosjektet. Det ble også sagt med humoristisk vri om Åre i informasjonsinnhentingen, fra en av samtalepartnerne derfra, at Åre er så stort at det ikke finnes naboer, derfor måtte vi konsentrere oss om tettstedene våre Imponerende utvikling Åre kommune har på samme måte som Lillehammer-regionen reiseliv og turisme som et av sine største og viktigste satsningsområder. Kommunen, som har litt over innbyggere, har jobbet svært aktivt med næringslivsutvikling siden slutten av 1990-tallet. Turistutviklingsprosjekter har stått i førersetet, etter at kommunen var gjennom store strukturendringer og nedgang i folketallet i løpet av 1990-tallet. Siden 2001 har folketallet økt med over 600 personer netto, mange av disse er barnefamilier. På Åre kommune sine nettsider omtales næringslivet i området som mycket livaktig, noe som også bekreftes i samtale med nøkkelpersoner. Over selskaper betraktes som aktive. Det vises også til at antallet nystartede selskap i året kan måle seg med storbyregionene (10,7 selskap per innbyggere, som er andreplass i Sverige). Videre har Åre hatt svært god utvikling på viktige nøkkelindikatorer som antall gjestedøgn og antall gjestesenger. Statistikken viser at spesielt antall gjestedøgn fra utenlandske turister øker kraftig, hvor Norge står for den klart største økningen, og land som Finland, Danmark og Russland på de neste plassene. Antall gjestedøgn i den såkalte barmarksperioden, altså utenfor vintersesong som tradisjonelt har vært det store fokuset, har også eksplodert. Vinterturisme med ski i spissen har bidratt til at det har blitt investert store summer i heiser, overnattingssteder, forretningslokaler og infrastruktur i Åre. Sommerturismen har også økt de siste årene, i form av sykling, vandring, sopp- og bærplukking, og naturopplevelse generelt. Åre har et sterkt og aktivt næringsliv som strekker seg over hele kommunen. Store arrangementer som for eksempel VM i alpint, har gjort at næringslivet er vant med å håndtere store menneskemengder, gi service og yte det lille ekstra. VM i alpint ble arrangert i 2007, og investeringene som ble gjort den gangen bidro til en svært positiv utvikling av turismen i Åre. Nå søker Åre om å få arrangere VM i alpint på nytt i 2019 (etter å ha tapt tildelingen for 2017 til St. Moritz), noe som igjen vil bidra til ytterligere investeringer og tilvekst Kriser og visjoner Som nevnt ovenfor stod Åre i en utfordrende situasjon på slutten av 1990-tallet. Kriseforståelsen var god hos både næringsliv og offentlige myndigheter. Man hadde en fattighetskrise, og slet med både å beholde gamle gjester og å rekruttere nye. For å møte den vanskelige situasjonen og se framover, begynte man å jobbe tett sammen for å utarbeide visjoner for framtiden. Fokuset lå på turisme, og initiativet kom fra næringslivet selv, med storebror SkiStar i hovedsetet i tillegg til kommunen. Man var faktisk også inspirert av det som hadde skjedd på Lillehammer i forhold til OL i 1994, og holdningen var at om Lillehammer hadde lykkes, så skulle man få det til i Åre også. Da måtte man sørge for å ha samme målbilde i både kommune og næringsliv. Det ble etablert en uformell gruppe på bare åtte personer, med representanter fra næringsliv og både politisk og administrativ side i kommunen. Gruppen hadde tette møter og fungerte som et åpent forum. Det man ble enige PwC 73

74 Kartlegging av alternative regionale organiseringer om i møtene ble omsatt i praktisk handling umiddelbart. Ansvarsfunksjonen var tydelig, og oppgavene ble fordelt mellom aktørene. Mesteparten av arbeidet skjedde i form av frivillighet fra alle de involverte. Man opprettet et lite fond der aktørene puttet på med litt kapital, ikke mer enn rundt svenske kroner. Fondet ble humoristisk nok kalt klasskassan. Ved behov fylte man på denne med noen tusenlapper fra hver. I 2001 kom denne uformelle og selvutnevnte engasjerte gruppen fram til en felles framtidsvisjon Visjon Tanken med denne var å finne fram til et felles rammeverk for utvikling av turismen i løpet av en 10- årsperiode, og å finne en arbeidsmetode for å holde visjonen levende over lengre tid. I 2006 ble visjonsarbeidet videreutviklet fordi man så at man var i ferd med å nå målene man hadde satt seg fem år tidligere. I den nye visjonsprosessen deltok 160 personer fra 60 bedrifter og interesseorganisasjoner innen turisme og reiseliv. Den lille gruppen fra 2001 deltok også, men var ikke så intenst involvert som første gangen. Dessuten var den utvidet til rundt 20 personer, som i seg selv førte til behov for en mer formell struktur. Den nye visjonen (Visjon 2020: Åre som Europas mest attraktive alpine året-rundt destinasjon) understreker verdien av opplevelser, miljøansvar og en god serviceinnstilling overfor destinasjonens gjester. Arbeidet ble også videreutviklet i 2009, da man bearbeidet visjonen og målsettingene på reisemålsnivå (de ulike stedene i Åre). Den forholdsvis uformelle måten man organiserte visjons- og næringsutviklingsarbeidet (destinasjonsutviklingsarbeidet) i Åre, betegnes som en av suksesskriteriene for utviklingen som har skjedd i kommunen. Den såkalte Visjonsgruppen sine oppgaver er for øvrig blitt beskrevet slik: Selvutnevnt uformell gruppe med beslutningstagere og ledende politikere. Regelmessige møter og felles målbilde gjør at beslutninger kan fattes på destinasjonsnivå. Formålet er å synkronisere innsatsen slik at ingenting faller mellom to stoler når det gjelder kommunens og næringslivets tiltak. Samtidig er det klart at slik utviklingen har gått, har man etter hvert hatt behov for mer formalisering. Ansvarslinjene for de oppgavene man jobber med i dag er kanskje ikke like tydelig som de burde være, i forhold til om det er Åre Destination, kommunen sin næringsutviklingsavdeling eller Peak Innovation som har hånden på rattet. Kombinert med litt flaks, var det også utslagsgivende at næringslivet har vært en sterk motor og engasjert i fellestiltak. De største bedriftene har vært et godt forbilde, de har tatt et utstrakt samfunnsansvar for utviklingen, og bydd på sin kunnskap og sine ressurser i møtet med de mindre bedriftene. Grasrota ble engasjert, både innbyggere og små og mellomstore bedrifter. At kommunen har vært fullt med, og at man fikk støtte fra regionnivå og sågar EU, var også avgjørende. Man hadde et felles syn på målet, og en pragmatisk innstilling til hvordan man skulle nå det. Ydmykhet hos viktige nøkkelspillere var framtredende, og ildsjeler stod på og jobbet ekstremt hardt De viktigste aktørene En viktig aktør i utviklingen av Åre, som best kan kalles et destinasjonsutviklingsarbeid og ikke et altomfattende næringsutviklingsarbeid, er Åre Destination AB. Selskapet ble dannet i 2005, som et resultat av at man trengte et tydeligere destinasjonsselskap i stedet for de mange eksisterende gruppene av reiselivsorganisasjoner spredt om på de ulike tettstedene i kommunen, i tillegg til turistbyrået og medlemsorganisasjonen Åreföretagarna. Etableringen av Åre Destination kan ses på som et av de mest kraftfulle tiltakene på organisatorisk plan som har bidratt positivt for utviklingen i Åre i perioden etterpå. I dag arbeider Åre Destination også enda tettere med regionalt nivå, og ikke bare med Åre kommune. For eksempel driver man et nasjonalt prosjekt om holdbar destinasjonsutvikling. En annen betydningsfull aktør i arbeidet er og har vært Peak Innovation et overordnet initiativ og selskap for regionen Østersund-Åre-Krokom (Jämtland) som skal stimulere til og være ledende i Europa på forskning og forretningsutvikling innen fagområdene turisme, sport og friluftsliv. Målsetningen er å skape tilvekst av nye bedrifter, vekst i eksisterende virksomheter, flere kommersielt interessante forskningsresultater, tiltrekke PwC 74

75 Kartlegging av alternative regionale organiseringer investorer og forsterke regionens varemerke og konkurransekraft. Peak Innovation er et innovasjonssystem basert på partnerskap og nært samarbeid mellom næringsliv, universitet, offentlig sektor og idrettsorganisasjonene. Peak Innovation er blitt et forskningssentrum for produktutvikling innen alpine idretter. Tre forskere jobber med dette. Man har begynt bra, men det erkjennes at man har langt igjen. For øvrig vises det til at man opplever at Lillehammer er kommet lenger når det gjelder samhandling med akademia (det har vært et samarbeid mellom Åre og Lillehammer Kunnskapspark på mulige samarbeid). Arena Åre er ett underprosjekt i dette selskapet, der hovedaktivitetene blant annet er å utvikle flere universitetsutdanninger i Åre (produktutvikling og outdoor management er allerede på plass), og etableringen av et alpint forskningssenter Nationellt Vintersportscentrum i sammenheng med Åre alpine nasjonalarena. På regionalt nivå har fylket ( länsstyrelsen på svensk) spilt en stor rolle, først og fremst i form av finansiering. I Åre har fylket vært med på å finansiere mange millioner svenske kroner i både infrastruktur rundt VMbygningen, teknikk i skibakkene, snøkanonsystem, og lyssetting av skibakkene. For fylket er målet med investeringene enkelt man ønsker å trekke flere internasjonale gjester til regionen. Enkelt sagt så er fantastiske TV-bilder fra alpin-vm eller verdenscup i Åre den beste mulige markedsføringen regionen kan få i så måte. Man har også kjøpt reklameboards i skibakken for å markedsføre Jämtlandsregionen som reisemål. I tillegg til infrastruktur i skibakkene har fylket bidratt med penger i søknadsprosessene som har vært i forhold til alpin-vm. Fylket bidro den gangen man søkte om og fikk VM i 2007, man bidro i prosessen om VM i 2017 som man ikke fikk, og man bidrar nå inn mot prosessen om å få VM i Det bør også nevnes at man investerer i vei og samferdsel med samme mål for øyet. Utover finansielle bidrag, utarbeider fylket en regional utviklingsstrategi (RUS) og et regionalt vekstprogram. Disse styringsdokumentene fungerer på et overordnet nivå i forhold til Åre og de andre kommunene i regionen, på samme måte som fylkesdelplaner for næringsutvikling gjør i Norge. For ett år siden ble fylkets midler til næringsutvikling flyttet over i en organisasjon kalt Regionalförbundet Jämtlands län. Denne organisasjonen rår for øyeblikket over 45 millioner svenske kroner i året i regionalpolitiske midler som skal deles ut. Opprettelsen av Regionförbundet har utløst en mye nærmere kontakt mellom kommunene og det regionale nivå. Når det gjelder næringsutviklingsarbeid i kommunen generelt sett, så løses det gjennom kommunens næringslivskontor i kommunesenteret Järpen. Dette kontoret har som oppgave å jobbe med selskapsetableringer, bedriftsstøtte, landsbygdutvikling, EU-støtte og å drive EU-prosjekter. Kommunen vurderer hele tiden hvor sterkt man egentlig skal hjelpe til, og prioriterer stort sett hjelp med å komme i gang. Man har også hatt et stipendiefond de siste ti årene, med midler til som har de mest troverdige forretningsideene. Kommunen er også i ferd med å skulle utvikle en næringslivsstrategi for hele kommunen. Arbeidet hittil har vært fokusert om destinasjonsutvikling og turisme, som tross alt opp mot 40 prosent av bedriftene i kommunen tilhører. Man er derfor spent på hvordan en bredere næringsplan vil fungere om man vil klare å oppnå noen effekt innenfor andre næringer som virkelig vil ha noen reell betydning for vekst Åre og de ni suksesskriteriene Informasjonen om Åre er innhentet gjennom dokumentstudier (rapporter, nettsider) og samtaler med næringssjef i Åre kommune Jan Andersson, administrerende direktør i Åre Destination AB Lars-Börje Eriksson, og områdesjef for næringssektoren i Regionförbundet Sven Winemark. Nedenfor har vi vurdert utviklingsarbeidet i Åre etter samme modell som de andre, med kort kommentarer etter figuren. Det understrekes igjen at arbeidet i Åre ikke har vært et regionsamarbeid på samme måte som i de andre casene, og at vurderingene nedenfor er sett i lys av den suksessen som kommunen har hatt som sådan, ikke ut i fra et regionsamarbeidsperspektiv utover det som er belyst i beskrivelsen ovenfor. PwC 75

76 Kartlegging av alternative regionale organiseringer Visjon og troverdig strategi basert på prioritert og profilert område Balansert forhold mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og økonomiske og menneskelige ressurser Lederskap Entreprenører / Individfaktoren Forskning Sterkt bedriftsengasjement Geografisk knutepunkt Langsiktighet Kontinuitet i persongalleri På samme måte som Lillehammer-regionen, har Åre et sterkt fokus på reiselivsnæringen. Det er denne satsningen som har ført kommunen framover siden begynnelsen på 2000-tallet. Visjoner og strategier som er utarbeidet og revidert i perioden har vært basert på turisme og destinasjonsutvikling spesielt, og har heller ikke hatt som mål å være en form for helhetlig strategisk næringsplan. Hadde man hatt en slik plan, så er det ikke sikkert at visjon og prioritering av strategisk satsningsområde hadde vært så ulikt, men ut i fra suksesskriteriene vi opererer med her blir likevel markeringen rød og ikke grønn. Forholdet mellom ambisjonsnivå, organisasjonsstruktur og tilgjengelige ressurser er markert som en svakhet i Åre-caset. For det første hadde man ikke en veldig formell organisasjonsstruktur bak det utviklingsarbeidet som ble gjort. Av Åre-folket er det nettopp dette som er sett på som en suksessfaktor. Det er likevel slik at de økonomiske og menneskelige ressursene som stod til rådighet i utviklingsarbeidet i Åre til stor del var avhengig av en høy frivillig innsats fra de involverte, noe som for så vidt utgjorde en viss risiko. Flaks var også nevnt av informantene i Åre som en grunn til at de har oppnådd suksess kanskje kan man henge slike uttalelser på nettopp dette punktet. Fra et teoretisk og beste praksis perspektiv er det i hvert fall ikke tvil om at et mer tilpasset forhold mellom ambisjon og organisasjon og ressurser er en sikrere vei til suksess, selv om de fikk det til i Åre likevel. To andre suksessfaktorer er markert som midt i mellom ovenfor den ene er lederskap, den andre er forskning. Disse henger for så vidt også nøye sammen. Når det gjelder lederskap som suksesskriterium, så handler det først og fremst om at man på regionalt nivå har en ledelse som evner å utnytte samhandlingen mellom næringsliv, det offentlige og akademia. I Åre sitt tilfelle har man naturlig nok ikke hatt en regional ledelse som har stått til ansvar for destinasjonsutviklingen på samme måte, og man har heller ikke hatt utstrakt samarbeid mellom alle deler av triple helix modellen. Samspillet mellom det lokale næringslivet og kommunen har vært sterkt, intenst og framoverlent. Akademia er derimot brakt mer og mer på banen de seneste årene. Man har likevel mange skritt å gå på dette området, selv om for eksempel Peak Innovation sin aktivitet er helt i tråd med hva som ligger i suksesskriteriet forskning. Resterende suksesskriterier er grønne, og Åre har sine helt klare styrker på alle disse. Aller mest kanskje på bedriftsengasjement og entreprenørskaps- og individfaktoren. Her har man gjennom en lang periode hatt ildsjeler som har stått på for fullt for å oppnå noe på vegne av fellesskapet, basert på en felles kriseforståelse og PwC 76