DEN DIGITALE DØDAREN. NettNå 01 / 2011

Transkript

1 NettNå ET NETTVERKS- MAGASIN FRA NORDNORSK LEDERUTVIKLING 01 / 2011 DEN DIGITALE DØDAREN Helt siden TV n kom er papiravisen spådd en sikker død. I avisbransjen tror de fortsatt på papirproduktet, og at det vil overleve i flere tiår ennå. Likevel er de nødt å begynne å tjene penger på nettet snart. Ellers fortsetter arbeidsplassene å renne vekk. Ny teknologi har radert vekk markedet i mange bransjer de siste ti årene. Side 4-9 REPORTASJE REPORTASJE PORTRETT JUBILEUM For stort sikkerhetsnett Typiske gründertakter Lio på reise i ledelse En reise i historien i 25 år SIDE SIDE SIDE SIDE 40-53

2 2 LEDER / INNHOLD GÅ INNOVER Det er vår! Mye skjer i oss og rundt oss ei fantastisk tid. Det er ingen tvil om at vi som mennesker blir påvirka av årstider, variasjoner og farger. En kan undres på om lederen i oss lar seg påvirke på samme måten. Høyst sannsynlig og heldigvis! Siden sist vår har jeg lest side opp og side ned om nye metoder, verktøy og virkemidler som skal gjøre oss til mer effektive, strømlinjeformede, «tidsriktige», resultatskapende og suksessrike ledere. Større fart, mer action, mer lønnsomhet. Vi blir dratt i fra alle kanter med «skuller» og «burder». Det er ikke måte på virkningsgrad bare du gjør slik eller slik. I tillegg til alle de nødvendige ledelsesmessige grepene man bør gjøre, skal man også stake, sykle, krabbe, løpe og klatre verden rundt, målt av skrittellere, stoppeklokker, pulsklokker og medhalsende lederkollegaer. Det er ikke nødvendigvis noe galt i dette. Det handler kanskje mer om «passe dose». Og, ikke minst handler det om å utvikle flere sider og flere lag i oss som mennesker og ledere. Jeg vil slå et slag for å gå innover - langsomt! Inn i hode og sjel. Der finnes mengder av ting som er langt unna det daglige og av og til voldsomme aksjonsnivået vi holder det gående i. Der inne finnes det sanger vi bare husker deler av teksten, barnetimegotteri, en film som ikke forsvinner, en helt og et dikt om «Den Annsame». Hulter til bulter kan det dukke opp om du lar det dukke opp. Der finnes Besta og Bestefar, bål og pølse med sennep. Fortvilelse og glede, tap og seier. Der dukker det opp mennesker som har betydd mye, og menneskelige møter du godt kunne ha vært foruten. Der finnes det planer det aldri ble noe av og hendelser som bare kom forbi og en del vi har gjort «feil». Vi husker ikke alt, og noe er høvelig fargelagt av tiden. Det er best slik. Det er et hav der inne erfaring, kunnskap og opplevelser til glede og til nytte. For min del En sannhet som man oppdager med sine egne øyne, om den enn er ufullkommen, er verdt ti sannheter som en får fra andre for foruten å øke ens kunnskaper har den også øket ens evne til å se. Fritjof Nansen kan jeg hente fram blå tøysko og «stuttbukse», en fotball med snøring, neseblod og ei forferdelig fin nabojente. Jeg finner nypussa sko, hvit skjorte og ei krone til is 17. mai. Erik Bye på fjernsyn. Beatles og Johnny Cash. En Volvo, et alternativ til den fine nabojenta og en gasspedal. Og noe det ikke er så lett å snakke om. Alle har vi et genuint «bibliotek» der inne, bare ditt, men merkelig nok er mye gjenkjennelig for andre. Det er noe fellesmenneskelig med dette tilfanget av levd liv. Der inne finnes det kilde og bakgrunn til gode valg og god ledelse om du tar deg tid til å gå inn dit. Der finnes trøst, veiledning og klare meldinger. En av grunnene til at ledelse ofte blir oppfattet som hektisk er at ledelse ikke er enten eller, ledelse er både og. Ledelse er å gå utover og oppover, innover og nedover, framover og bakover. Ofte taper innover mot det aktuelle og handlingsorienterte der ute i hverdagen. Der inne i deg finnes imidlertid en unik referanse, et unikt grunnlag for refleksjon og ettertanke som gir groe til nye tanker, ny retning og nye, bedre handlinger. For deg og de du har ansvar for. Ha en fin vår, en god sommer og ta deg en rolig tur ut og gå innover! Beste hilsen Kåre Geir Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO Redaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING AS Trykk: MERKUR TRYKK AS Opplag: 2500

3 REPORTASJER 4 MINDRE PENGER PÅ PAPIR Mona Kristine Rosvold har siden hun kom inn i mediabransjen brukt tiden på å omstille, og må få folk til å betale for journalistikk på stadig nye plattformer. GENERASJON (N)Y 10 Generasjonen med størst frihet, minst ansvars bevissthet og størst selvbevissthet er på vei inn i arbeidslivet. De har gjort seg vant til applaus og belønning uansett mangel på innsats. GRÜNDER OPPSKRIFTEN 16 Gründerens holdninger og ideer gjennomsyrer ofte bedriften han eller hun har bygd opp. Slik opplever styrelederen, etterfølgeren og gründeren det å jobbe i en gründerbedrift. FLYGENDE EMISSÆR 24 I anledning Nordnorsk Lederutviklings 25 års jubileum blir vi denne gangen litt bedre kjent med han som leder stiftelsen. FAG JAKTEN PÅ LEDELSE 28 Jakten på god ledelse og godt lederskap er et utholdenhetsløp, skriver Anne Biering i sin fagartikkel. ÅPENT LANDSKAP UNDER LUPEN 32 Plasshensyn er den dårligste grunnen til å etablere åpne kontor landskap, mener Finale Systemers Eivind Simonsen. Han tilbyr både landskap og cellekontor. Å SKIFTE SPOR 38 Takknemlighet og verdsettelse er et valg, minner programleder Liv Grendstad Rosseau om i sin artikkel «Å skifte spor». FASTE SPALTER NNL-JUBILEUM KRYSSER SINE SPOR 40 Visste du at Nordnorsk Lederutvikling ble etablert under dramatiske omstendigheter og var nær en fiasko før stiftelsen kom i gang? Vebjørn Fagernes og Erik Schilbred har krysset sine spor og sett tilbake på stiftelsens start og videre utvikling. KULTURENS MANN 44 Ulf Hallan ledet Nordnorsk Lederutvikling de første 20 årene. Han har svaret på hvorfor kulturopp levelser er en så sentral del av programmene. 46 KONTIUNITETEN Gjennom NNLs 25 år lange historie har et knippe medarbeidere vært de store kontiunitetsbærerne i stiftelsen. STADIG FORAN 50 Denne høsten starter det 30. programmet med Ledelse i Front. Enkelte bedrifter har gjort det populære programmet obligatorisk for nye ledere. GODE AMBASSADØRER 52 Sparebank1 Nord-Norge har gått i gang med et gigantisk ambassadør-program, som involverer samtlige av konsernets 750 ansatte. NETTVERK ÅRETS KULL 52 Deltakerne på jubileumsårets Hovedprogram preges av det de fleste HP-deltakere preges av; opp levelsen av at de må ha havnet på den beste HP-gruppa noensinne. POLARE STRØK UNDER PRESS 54 Norsk Polarinstitutt er i NNLs nettverk gjennom lederen der, Jan Gunnar Winther. Utenom statsministeren er han uten tvil den norske lederen med har ansvaret for størst geografisk område, som stadig inntas av mer eller mindre forberedte «oppdagere». OPPTUR OVER VIDDA 56 Hardangervidda lå badet i sol da OPPTUR-kullet tok fatt på sin andre samling. 36 BØKER Vebjørn Fagernes med aktuell faglitteratur. 51 MIN MENTOR Den lederen Marit Hætta Øverli har hentet mest inspirasjon fra er sin egen far. 54 DEL ET DIKT Rita Helen Hammer deler diktet «Mer fjell» av Rolf Jacobsen NYTTIG PÅ NETT Tobias Appelbom viser frem sine beste sider. 62 KONTAKTINFO Annonser: Ta kontakt med NNL Besøk vår hjemmeside: Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på Galerie ART Gloss, et PEFCmerket papir. Trykkeriet er Svanemerket. Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.

4 4 REPORTASJE TEKST: ODDNY JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN NÅR TEKNOLOGIEN RADERER VEKK MARKEDET Dette er statistikken som viser at Mona Kristine Rosvold står i en dramatisk omstilling: I løpet av 15 år er opplaget for papiravisene falt med over 17 prosent. Rosvold må finne nye måter å tjene penger på for Harstad Tidende. Opplagsutvikling i norsk presse

5 5

6 6 REPORTASJE TEKNOLOGISKE REVOLUSJONER Selv kaffekoppen er betegnende nok av papir i et avishus. Fra dette kontoret leder Mona Kristine Rosvold fem selskaper. Direktøren må få folk til å betale for nyheter flere steder enn på papir. Teknologien muligheten for digital distribusjon har snudd opp-ned på hele medieindustrien, men Harstad Tidende-direktøren har likevel tro på papiravisen også i fremtiden. Papiravisen er spådd død og begravd utallige ganger, helt siden TV kom. Men vi er vel relativt mange som tror at papiravisen kommer til å eksistere i overskuelig fremtid. I alle fall de neste årene, smiler hun og bemerker at henes egen konsernsjef i Polaris Media, Per Axel Koch, står bak denne teorien. Generasjonskløft Harstad Tidendes administrerende direktør har nylig fått en leksjon på ipad av sitt tre år gamle barnebarn. Med kjappe små fingre fikk hun demonstrert hvordan man skulle bruke appen til barne-tv-helten «Dora utforskeren». Vi voksne er digitale innvandrere, mens ungene som vokser opp i dag er digitale innbyggere. De har en TEKNOLOGISKE REVOLUSJONER Her er fire sentrale eksempler på hvordan ny teknologi tvinger frem store omstillinger. n Teknologi som reduserer bemanningsbehovet Her finnes det mange, gamle eks empler fra den industrielle revolusjonen. Men også i våre dager finner vi stadig nye eksempler. Banknæringen, for eksempel, der kundene selv foretar transaksjoner via nettbank, som tidligere ble gjort av bankens ansatte. n Teknologi som effektiviserer tilvirkningen Også denne «eksploderte» under den industrielle revolusjonen, der for eksempel klær og fottøy ble produsert så effektivt og gjort så billig, at det raderte bort yrkesgrupper som skomakere og skreddere. n Teknologi som forbedrer kvaliteten Dette er forlengelsen av det forrige punktet. Asia var tidlig ute med å effektivisere produksjonen av biler og elektroniske produkter. Senere bidro teknologisk utvikling til at det heller ikke var kvalitetsmessig forskjell på et japansk stereoanlegg og en radio fra norske Tandberg. n Teknologi som reduserer behovet for produktet Flere bransjer står i denne utfordringen. Ikke bare mediebransjen, men også reisebyråene for eksempel. Når kundene kan bestille sine reiser via nettet, må byråene tilby kundene helt andre tjenester.

7 REPORTASJE 7 Troen på papirproduktet er fortsatt sterkt. På trykkeriet i Harstad går det med noen kilometer med papir hver dag. Dagbladet, VG og Dagens Næringsliv trykkes her. helt annen mediebruk enn hva min generasjon vokste opp med. Der jeg måtte klare meg med en lokalavis og NRKs ene TV-kanal, er dagens unge storforbrukere av media. De bruker flere timer hver eneste dag på ulike medieplattformer, og de tilegner seg spesialisert informasjon på sine interessefelt fra mange ulike nyhetskilder, forklarer hun. Hun mener likevel ikke at dette betyr at slaget er tapt for papiravisen, for hun føler seg trygg på at til og med hennes eget barnebarn kommer til å bli avisabonnent bare hun blir gammel nok. Majoriteten av avisabonnenter er over 40 år gamle. Undersøkelser viser at folk blir abonnenter på papiravisa når de er ferdige med stadiet som småbarnsforeldre og får litt bedre tid. Innen den tid surfer de, ser på TV eller de leser avisa på jobb, sier hun. For det er ingen grunn til å legge skjul på at lesing på papir tar tid. Og at utviklingen går i retning av at det også i fremtiden kommer til å ta tid enda mer tid. Magasinfloraen vokser, og det samme gjør størrelsen på avisenes helgebilag. Men samtidig som tidsklemma strammer taket sitt hardere, faller abonnementstallene; Harstad Tidende har i løpet av de siste ti årene i gjennomsnitt svekket opplaget sitt med 300 eksemplarer årlig. Omstilling Trøsten hver eneste direktør og redaktør i avisene fremsetter hver eneste gang opplagstallene offentliggjøres, er at det totale antallet lesere likevel øker, fordi det rekrutteres så mange nye lesere til avisenes nettutgaver. Dette er likevel en fattig trøst, ettersom det er så få aviser som har maktet å tjene penger på sine nettutgaver. Den aller største utfordringen vår er å klare å omstille oss til den nye hverdagen gjennom å levere høy kvalitet på digitale plattformer og at vi blir i stand til å ta oss betalt for innholdet på disse plattformene, sier Rosvold, som påpeker at omstillingsevnen har vært velutviklet for papiravisene. Abonnementstallene går ned, og opplagstallene har gått ned. Men økonomisk har aksen vært omvendt. Lønnsomheten har økt, påpeker hun. Lønnsomhetsutviklingen er et resultat av omfattende arbeid over tid, og den prosessen har Rosvold tatt aktivt del i siden hun kom inn i mediebransjen i år Hun entret arenaen samtidig som at spareknivene for alvor hadde blitt slipt og gjort klare til alvorlige kutt. Hun var hentet inn som direktør for tre aviser og et TV-selskap i A-pressen i Nordland, og startet dyptgripende endringer. Mange mistet jobben sin i denne prosessen. I 2007 flyttet Rosvold over til den andre eierkonstellasjonen i nord. Den tidligere Schibsted-eide Harstad Tidende var klar for rokeringer. Noe av det aller første jeg gjorde da jeg tiltrådte her i Harstad Tidende, var å ansette tre nye nettjournalister. For å få råd til dette, måtte jeg fjerne tre andre stillinger. Vi har vært nødt til å prioritere og fokusere aktiviteten vår inn på publisistisk virksomhet. Alt annet er definert som støttefunksjoner, og er enten innskrenket eller outsourcet, forklarer hun. I praksis betyr dette at direktøren har kvittet seg med nesten alt av administrativt ansatte. En økonomisjef er det eneste hun har igjen. Sammen drifter de to nå fem selskaper i konsernet: Harstad Tidende, Vesteraalens Avis, Vesterålen Online VOL, Sortlandsavisa og Andøyposten. Utfordret av amatører Mona Kristine Rosvold har gjennomført den første omstillingen med vellykket resultat; effektivisering og sterk lønnsomhetsforbedring for papirutgaven. Hun har tro på at hun også lykkes i den neste å skape inntekter for de nye og digitale plattformene. Hun fremstår selv sikker og trygg i dag, men innrømmer at tilstanden for ti år tilbake var høyst annerledes og for mange mediehus var preget av ren panikk. Nye «nettaviser» dukket opp i annenhver fjordarm, tilgangen på gratis informasjon syntes uendelig, og utsiktene for at noen ville betale for informasjon syntes små. Tiden var preget av stor usikkerhet for den etablerte bransjen, som ble utfordret av konkurranse fra nytt og helt uventet hold. Jeg

8 8 REPORTASJE TEKNOLOGISKE REVOLUSJONER husker et bilde som ble sendt verden rundt. Det var tatt med et mobilkamera, og motivet var kurdiske ofre som Saddam Husseins regime hadde likvidert i en veikant. Dette ble kåret til «årets bilde», og førte til spådommer om at denne formen for nyhetsbilder ville ta over for de tradisjonelle pressebildene tatt av profesjonelle fotografer, forteller hun. Denne spådommen har føyd seg inn i rekken av profetier som ikke har slått til. Mobilkameraene har blitt et viktig supplement for å kunne dokumentere alvorlige hendelser, men folk ønsker seg mer enn bare dramatikken. De ønsker bakgrunnsinformasjonen også; hvordan ting skjedde, hvorfor og hvilke konsekvenser dette får. I jungelen av all tilgjengelig informasjon søker de kvalitet, og da kommer ingen utenom fagmenneskene som kan formidle denne kvaliteten, sier Rosvold. Teknologi og politikk Men at norske mediekonsumenter er kvalitetsbevisste, endrer ikke omstillingsutfordringen i bransjen. Alarmen uler i alle mediehusene. I 2008 og 2009 rant det ut tre milliarder kroner og så mye som stillinger fra den norske mediebransjen. Fagbladet Journalisten mener så mye som journalister forsvant fra yrket bare i løpet av Mye av årsaken ligger i den internasjonale finanskrisen, og et redusert reklame- og annonsemarked, men MedieNorge ved Universitet i Bergen melder at kuttene ville ha kommet uavhengig av finanskrisen. Inntil noen av mediehusene klarer å finne ut hvordan de skal hente like mye inntjening på nettpublisering som papirutgavene, vil oppryddingen fortsette. Samtidig er avisene stilt overfor en ny kamp i forhold til rikspolitikerne for å unngå å bli ilagt merverdiavgift på produktene sine. I denne kampen står senjaværingen Rosvold. Hun har de beste forutsetninger for å kunne ta del i den teknologiske omstillingsutfordringen, for hun så tidligere enn de fleste av oss hvilken vei teknologien skulle ta hverdagen vår til. Etter at hun ble mamma som 18-åring, inntok hun yrkeslivet som sekretær i det som den gangen het EDB-skolen, mens DE MANGE HVERDAGSREVOLUS For 20 år siden kjøpte vi skrivemaskiner. Vi gikk i butikkene for å kjøpe musikk. Og hver eneste by hadde flere forretninger hvor det sto egne medarbeidere og fremkalte bildene våre. Skrivemaskinene utgjorde nok i sin tid en ganske stor del av omsetningen vår, erkjenner salgssjef Elsa Rye-Holmboe i Arnesen AS. Tromsøbaserte Arnesen AS har siden 50-tallet levd av å levere kontorutstyr. Da PC-en for alvor inntok norske kontorer og fortrengte de tradisjonelle skrivemaskinene de «med kulehode og rettetast» krevde det omstilling, og i dag er Arnesen mest kjent for å levere innredninger og kontormøbler. hun studerte ved siden av. Da kontoret der sto uten sjef, overtok hun ledelsen på en så overbevisende måte at hun ble overtalt til å fortsette som regionsjef, gjennom en dobling av lønna og en favn med røde roser. Hun bygde deretter opp EDB-skolen i Nord-Norge til en franchisekjede med i alt 22 kontorer fra Steinkjer i sør til Svalbard i nord, samtidig som hun studerte ved siden av. Veien gikk videre via Dataconsult i Tromsø og Helgelandskraft i Mosjøen, og også her var omstilling jobb nummer en i og med at dette var i perioden da kraftselskapene gikk fra å være monopol til å bli konkurranseutsatte. Når hun ser tilbake går det an å oppsummere med at utvikling under endring er beskrivende for hele karrieren. Ergo er det ikke det minste forunderlig at hun ikke bekymrer seg for hva fremtiden bringer. Det eneste vi vet er at alt forandrer seg hele tiden, så får vi utnytte det til vår fordel, smiler Mona Kristine Rosvold. Endrede marginer Omstilling var det jo uten tvil, men jeg tror jeg skal være varsom med å påstå at overgangen fra skrivemaskiner til PC-er var dramatisk for vår del. Tidligere leverte vi fargebånd og papir så leverte vi tonere og skrivere, påpeker hun. Årsaken til krav om omstilling handlet derfor ikke om maskinene, men om marginene. De gamle og analoge maskinene hadde langt bedre marginer enn de nye datamaskinene. Denne utviklingen har jo fortsatt i vår bransje. Vi tjener ikke forferdelig mye på å selge en stor printer, men henter lønnsomheten i drifting av avtalene og i service, påpeker hun. Sannsynligvis hadde den teknologiske revolusjonen blitt uant tøff for Arnesen, dersom de utelukkende hadde levd av å selge skrivemaskiner. Men Arnesen sto på andre bein enn bare salg av kontormaskiner interiør og rekvisita, ikke minst. Dermed FAKTA Mona Kristine Rosvold n Født 29. april 1957 n Gift, 2 barn fra tidligere forhold n Stilling: Direktør i Harstad Tidende n Verv: Styreleder i Nordnorsk Lederutvikling, Næringsforeningen i Harstadregionen, Vesterålens Avis, Vesterålen online, Sortlandsavisa og Andøyposten. n Nestleder i Polaris Distribusjon Nord as.

9 REPORTASJE 9 I omstilling JONENE var omstillingsmulighetene flere. Denne veien har andre valgt, etter å ha blitt rammet av teknologirevolusjoner. Platebutikkene ikke minst. De platebutikkene som valgte å fortsette driften etter at nedlasting ble den dominerende distribusjonsformen, har økt vareutvalget og supplert med dataspill, DVD, Blue-ray og så videre. Dette var en løsning Egon Holstad ikke ønsket for sin egen del. Derfor valgte han å legge ned Platebaren Feedback i Flere bein å stå på Det var musikken jeg brant for og var engasjert i. Det var plater jeg ønsket å selge, og det var musikk jeg ønsket å formidle ikke dataspill og t-skjorter, sier Holstad, som i dag er musikksjef og skribent i Nordlys. Han understreker at det ikke var den teknologiske utviklingen som ble utslagsgivende for at han valgte å legge ned, men en annen utvikling som har preget og revolusjonert næringslivet. FAKTA Harstad Tidende Det var kjededominansen som ble avgjørende for meg, og hvor elendig jeg syntes plateselskapene fordelte avtalene mellom de ulike aktørene. I mange tilfeller var det billigere for meg, som drev en selvstendig butikk, å kjøpe inn platene over disk hos konkurrenten Platekompaniet, enn hva det kostet å kjøpe varene til innkjøpspris hos plateselskapene, påpeker han. Den teknologiske utviklingen for musikkdistribusjon har gått fort. Rekordåret for platesalget i verden var så sent som Den teknologiske utviklingen var jo begynt å bli merkbar da jeg la ned i 2004, men det at platebutikkene drev med andre ting enn bare salg av plater er jo ikke noe nytt fenomen. Da jeg vokste opp på Fauske, hadde vi tre platebutikker å velge i! Men alle drev med andre ting ved siden av. Én drev med plater og rammeverksted, én med platesalg og videoutleie og én med platesalg og salg av stereo anlegg, forteller han. n Harstad Tidende er en dagsavis for Harstad-regionen med et opplag på (2008). n Avisen eies av Harstad Tidende Gruppen, som igjen eies av Polaris Media. n Avisen dekker kommunene Harstad, Bjarkøy, Kvæfjord, Lødingen, Tjeldsund, Evenes, Skånland, Gratangen, Lavangen og Ibestad. n «Harstad Tidende» kom ut første gang i De to første årene som «Senjens Tidende», først med undertittelen Liberalt nyheds-, avertissements- og afholdsblad, fra året etter med undertittelen Frisindet, uafhængigt bondeblad. Utgiver og redaktør var P.O.Klinge. n Sommeren 1888 skiftet avisen navn til «Tromsø Amtstidende», og fra 1890 ble undertittelen endret til Uafhængigt rent Venstreblad. n Først i 1900 skulle avisen få navnet «Harstad Tidende», og som har fulgt avisen siden. n n n For de bedrifter som lykkes over tid er omstilling en kontinuerlig prosess. Endring er helt naturlig i alle former, enten det nå er teknologisk eller biologisk. Mekanisk er heller ikke omstilling vanskelig, det er når vi kommer til det kulturelle og mentale at omstilling kan bli en utfordring. n n n Opplevelsen av tid og tempo i en omstillingsprosess er individuell, men selve omstillingstakten er ikke så mye annerledes nå enn tidligere. Derimot er kravene til de lederne som håndterer endring og omstilling blitt større. Vi snakker ikke lenger bare om formalkompetanse og realkompetanse mer nå også om endringskompetanse, og dette er noe jeg tror vi vil se enda mer av i tiden framover. n n n Med årene er det blitt vanlig å søke hjelp utenfra når større endringsprosesser skal gjennomføres. Dette delvis for å få støtte og verktøy til å gjennomføre endringen, men også for å kunne ha en sparringspartner og få et eksternt blikk undervegs. n n n I mediebransjen kan det se ut for at omstillingsprosessene har vært noe preget av skippertak, hvilket er et resultat av at man plutselig oppdager at man er i bakevja fordi samfunnsutviklingen eller den teknologiske utviklingen byr på endringer. Litt paradoksalt er det at media som jo er de første til å overvåke og beskrive disse endringene, selv er blant de siste til å ta inn over seg hvilke grep som må til for å møte utviklingen. Dette er ikke unikt. Vår bransje er vel utsatt for noe av det samme. Det er ikke tilfeldig at vi i NNL årlig kjører våre verktøy på oss selv. n n n I det offentlige og kanskje spesielt i skolesektoren har omstilling vært trendy de siste årene, og enkelte der preges av en omstillingsslitasje. Både i det private og det offentlige kjenner mange seg fort igjen i Bohica. Dette ordet ble i Norge kjent ved et stort norsk konsern som roterte ledere mellom avdelinger annet hvert år, ledere som selvsagt hver på sin måte skulle markere seg. n n n Bohica = Bend Over Here It Comes Again, ble et bilde på hvor lei de ansatte var alle endringene og hvordan de håndterte dem. n n n Skal du lykkes med omstilling og endring krever det en stor grad av informasjon og involvering av staben, det krever gjennomføringsevne, standhaftighet og utholdenhet. Og så må man ta inn over seg at omstilling krever tid. Det tar tid å akseptere nye ting i hverdagen, og ikke minst finne formen på det nye. n n n Som leder må du stå i det når det butter imot og ha en stor dose klokskap for å avgjøre hvordan og hvor du skal utøve press for å utvikle organisasjonen. Ledere som står i spennet mellom utvikling/avvikling avkreves solide porsjoner med både trygghet og modighet. n n n Gjennomført kontinuerlig blir ikke omstilling ressurskrevende i det hele tatt, men en naturlig del av hverdagen og utviklingen. Det er de store skippertakene som kan bli veldig krevende både økonomisk og mentalt. KOMMENTAR Stein M. Markussen Programleder

10 10 REPORTASJE Dette er generasjonen med størst frihet, minst ansvarsbevissthet og størst selvbevissthet. De har gjort seg vant til applaus og belønning uansett mangel på innsats. Ta imot Generasjonen som nå skal ut i arbeidslivet vil bli overrasket over kravene de møter, mener karriererådgiveren. Næringslivslederen sier at det går lengre og lengre tid mellom hver gang de får inn kvalifisert arbeidskraft, mens læreren hevder at kun en av ti elever blir dyktige fagfolk. TEKST: SVERRE RØED-BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN Generasjon X n De er mellom 30 og 50 år gamle, og kjent som «dessertgenerasjonen». Generasjonen preges av å være ironisk og kritisk til myndighetene, men samtidig velferdsbevisste og opptatt av selvrealisering. Generasjon Y n De er mellom 15 og 30 år gamle, og omtales som «glasurgenerasjonen», fordi de preges av å ha vokst opp i et overflodssamfunn, eller «curlinggenerasjonen», fordi mamma og pappa har feid foran dem og sørget for et friksjonsfritt liv. Preges av å være lite opptatt av karriere. Generasjon Z n Dagens barn født etter 1995 generasjonen som skal dra lasset når dagens yrkesaktive er blitt pensjonister. Dette er den første generasjonen som har opplevd internett hele sitt liv. Og de vil preges av å være oppdratt av «generasjon X». (KILDE: MANDAG MORGEN)

11 11»

12 12 REPORTASJE GLASURGENERASJON Hjelper til med neste trekk Karriererådgiver Britt Knutsen mener at dagens elever ønsker tett opp følging for å mestre kravene i arbeidslivet. Den viktigste jobben jeg gjør som karriereveileder er å informere om hva som kreves av den enkelte for å fullføre en utdanning, og hvilke forventninger arbeidslivet har. Noen elever blir overrasket over hva som faktisk forventes av dem, forteller Knutsen. Større mobilitet tidligere Hun arbeider 60 prosent som karriereveileder og underviser i 40 prosent ved Breivika videregående skole i Tromsø. Breivika er en yrkesrettet skole, med linjer innen medier og kommunikasjon, restaurant og matfag, helse og sosial, elektrofag og teknikk og industriell produksjon. På slutten av 90-tallet begynte hun som rådgiver, og hun ser noen klare forskjeller fra da til nå. Jeg opplever at det tidligere var større mobili tet blant elevene. Før syntes mange at det var positivt å hospitere eller få lærling plasser andre steder enn i Tromsø. I dag ønsker de fleste å være i nærheten av familie og venner, for teller Knutsen. Dette gir seg også utslag i hvilken studieretning elevene velger. Elevenes valg baserer seg naturligvis på flere faktorer, men egne interesser og hva vennene velger er svært viktig for de fleste i tillegg til nærheten til familien. Avhengig av oppfølging Breivika videregående skole har hvert år mange elever som er utplassert på en arbeidsplass i løpet av skoleåret. Knutsen sier at tilbakemeldingene fra de potensielle arbeidsgiverne er svært gode, og at elevene er motiverte for å gå ut i arbeidslivet. Men når de er ute i lære, er det mange som er avhengige av tett oppfølging fra arbeidsgiver for å mestre oppgavene de blir satt til. Det er stor variasjon på graden av oppfølging, men jeg kan nok si at mange er svært opptatt av dette. Dette kan for så vidt også spores i rådgiverens eget virke. Selv om det i dag er utallige nettsider med god informasjon om studier og karriere, er det likevel mange som føler at det tryggeste er å gå og snakke om fremtiden med en rådgiver. Jeg har elever her inne som har hele fremtidsplanen klar, men som likevel har behov for bekreftelse fra en voksen på at valget deres virker riktig. Britt Knutsen er karriererådgiver, og bistår de unge med å ta valg for fremtiden. Noen blir veldig overrasket i møtet med arbeidslivet, men vi får veldig gode tilbake meldinger fra virksom hetene som tar i mot lærlinger.

13 REPORTASJE 13 Bare en av ti lykkes Eivind Glad har vært lærer i restaurant- og matfag i 10 år, og mener bestemt at elevene viser mindre motivasjon og engasjement for arbeidslivet enn tidligere. Vi merker at det er mindre engasjement blant elevene og sliter med rekruttering til bransjen. Utfordringene ligger både i overgangen mellom ungdomsskolen og videregående, og fra videregående og ut i arbeidslivet. Mange bruker lang tid på å tilpasse seg, forteller Glad. Hans subjektive mening er at alt for få elever blir dyktige fagfolk. Mitt personlige overslag er at en av ti elever blir skikkelige fagfolk. Heldigvis får vi nå svært gode tilbakemeldinger fra både elever og samarbeidspartnerne i arbeidslivet på «prosjekt til fordypning». Her blir elever utplassert i bedrifter allerede andre året på videregående, de får ansvar og blomstrer med det. Noe av bakgrunnen for prosjektet er å lette overgangen fra skole til arbeidsliv, sier Glad.

14 14 REPORTASJE GLASURGENERASJON Tror det går greit Å jobbe på et bakeri var noe helt annet enn å være på skolen. Det var veldig hektisk, og tungt arbeid. I løpet av de 14 dagene jeg var utplassert fikk jeg vondt i ryggen, sier Benjamin Klæbo Eriksen. Han er avgangselev på restaurant- og matfagslinja ved Breivika, og skal straks ut i arbeidslivet for alvor. Han er usikker på hvordan det vil bli å forlate skolen og begynne i arbeidslivet. Jeg vet ikke hvordan det vil bli, men det blir nok mer ansvar og tøffe tak. Egentlig tror jeg det skal gå greit. Etter utplasseringen på Tromsø Bakeri fikk jeg en kake, så det er vel et tegn på at de likte innsatsen min. Avgangselev Benjamin Klæbo Eriksen fikk en realitetsorientering da han var utplassert på bakeri. Vil få det tøffere Å ha arbeid og tjene egne penger har mistet noe av verdien blant mange ungdommer i dag, mener forsker Unn-Doris Karlsen Bæck ved Universitetet i Tromsø. En ny trend vi ser er at flere ungdommer enn tidligere går ut i arbeidslivet etter videregående utdanning uten jobberfaring. En av tre 16-åringer ser ikke verdien av å ha sommerjobb, og lærebedriftene som er tilknyttet yrkesrettete skoler merker en holdningsendring, sier Karlsen Bæck. Fokus på individet Hun forsker på ungdom, arbeidsliv og frafall fra videregående opplæring. Lite eller ingen arbeidserfaring kombinert med få krav i skolen kan gjøre overgangen til arbeidslivet tøff, mener hun. Kravene til punktlighet og oppmøte i skolen er slakkere enn i arbeidslivet, noe som kan bli problematisk både for eleven og fremtidig arbeidsgiver. Mange er seg heller ikke bevisst at det er større forpliktelser mellom kolleger enn mellom elevene i videregående skole. Kolleger er gjensidig avhengig av hverandre, mens i skoleverket er det større fokus på individet. Klassedimensjon Hun ser at mange ønsker seg arbeid, men at ungdommen kanskje er mer kresen enn tidligere. Arbeid er viktig for unge i den forstand at ingen ser for seg et liv uten arbeid. Men de tar ikke hva som helst, og dette var nok annerledes før. Da var det å ha arbeid og tjene egne penger en verdi i seg selv, mens arbeid i dag for mange knyttes mindre til det materielle og mer til ting som selvrealisering. I dette ligger det imidlertid også en klassedimensjon, mener forskeren. Hun peker på at det å stå på egne ben og ha mulighet til å leve et voksen liv historisk har stått sterkere innenfor arbeiderklassen og nok fremdeles gjør det. Lønnsarbeidet er middelet som kan realisere et slikt liv, noe som gjør at arbeidets materielle dimensjon blir viktig. Arbeidets rolle i forhold til realisering av seg selv og sine egne interesser er nok viktigere for mange unge fra middelklassen selv om arbeid som et middel for å oppnå materielle verdier står svært sterkt også her. Profesjonalisering Hun tror at tøffere krav vil tvinge seg frem og at unge som dropper ut av skolen eller arbeidslivet får det vanskeligere fremover. Arbeidslivet profesjonaliseres, og det vil bli vanskeligere for ufaglærte å få seg jobb. Dette er også den gruppen som først ryker hvis det blir aktuelt med oppsigelser på en arbeidsplass, sier Karlsen Bæck. Selv om mange aspekter ved unge og arbeidsliv er nedslående, peker hun på at noen mestrer praktiske jobber bedre enn teoritunge skolefag. De teoretiske kravene på yrkes- Forsker Unn-Doris Karlsen Bæck. fag har bidratt til at flere mister motivasjonen. Noen vil da blomstre i en mer praktisk hverdag, og arbeidslivet vil bli en redning.

15 REPORTASJE 15 For godt sikker hetsnett Ved Lerøy Aurora på Skjervøy har de blandede erfaringer med ung arbeidskraft. Etter avskjedigelser av ungdommer, har de sett seg nødt til å endre rekrutteringsrutinene. Det private og offentlige sikkerhetsnettet er kanskje for sjenerøst, tror fabrikksjefen. Fabrikksjef ved Lerøy Aurora, Kurt Einar Karlsen. Man skal være veldig forsiktig med å generalisere over dette temaet, men vi har helt klart hatt noen utfordringer med både ferievikarer og fast ansatte av den yngre garde, forteller fabrikksjef Kurt Einar Karlsen. Manglende disiplin Lerøy Aurora er en del av Lerøykonsernet, verdens nest største aktør innen fiskeoppdrett. Skjervøyfabrikken hadde i snitt 73 årsverk i 2011, men i høysesongen er det godt over 100 arbeidere som jobber i produksjonen hver dag. Nett Nå har tidligere beskrevet fabrikken som en hjørnesteinsbedrift i lokalsamfunnet på vel innbyggere, men ikke alle griper muligheten like begjærlig til å tjene egne penger og få jobberfaring på CV-en. Ingen får meg til å si at dagens ungdom er slappere enn tidligere år, men det er ikke til å legge skjul på at vi bruker mer ressurser enn tidligere på å få inn kvalifisert arbeidskraft. I dette legger jeg ansatte med de rette personlige egenskapene, som kan forholde seg til arbeidslivets regler. Vi har sett eksempler på dårlige holdninger i forhold til grunnleggende ting som det å komme seg på jobb på morgenen og pauseavvikling, forteller Karlsen. Store variasjoner En ting er at flere ikke viser interesse for å følge rutinene ved fabrikken, en annen at noen ikke ser verdien i å ha en jobb. Veldig mange ønsker rett og slett ikke å jobbe. Til tross for at de er friske og raske vil de bo hjemme og bli forsørget av mor og far, og jeg tør påstå at denne tendensen har styrket seg de siste årene, sier Karlsen, som har vært fabrikksjef siden Han kan likevel ikke få understreket nok at han er redd for å generalisere, og legger vekt på at det er noen som har et veldig sterkt ønske om å arbeide og å være uavhengig, men som av forskjellige årsaker ikke kan. Vi har mange flotte ungdommer her som gjør en formidabel innsats både i sesongen og som fast ansatte. På tross av at majoriteten av de unge ansatte skikker seg og gjør en god jobb, har Lerøy Aurora vært nødt til å avslutte enkelte arbeidsforhold, og avskjedige ansatte. Ekstra påpasselige Jeg må ærlig innrømme at det er underlig at noen til tross for gjentatte advarsler ikke klarer å forholde seg til forpliktelsene sine. Noe av forklaringen må ligge i at sikkerhetsnettet som venter dem er for sjenerøst, enten det er familie eller offentlige støtteordninger som er alternativet. Det er for enkelt å bli gående hjemme, mener fabrikksjefen, og forteller at for Lerøys del er de nå ekstra påpasselige i ansettelsesrundene. Organisasjonen bærer preg av at vi har hatt noen utfordringer på dette området. Vi er sårbare, og blir vi en mindre i produksjonslinjen så merkes det umiddelbart for de 20 andre som står der. Jeg opplever at vi ser en manglende solidaritet overfor kolleger, at fellesskapsfølelsen har blitt svekket. Derfor er vi nå i all hovedsak mye mer observante på atferden til den enkelte vi tar inn, og gjør en grundigere jobb med blant annet referansesjekk i forkant av ansettelser.

16 16 REPORTASJE mulighetene Ser I MARKEDET Over nye virksomheter ble registrert i Norge i De fleste går over ende i løpet av de første fem årene de eksisterer. Noen satser og lykkes, men hva krever det? Og hvordan er det å komme utenfra og ta over direktør stolen i en gründerbedrift?

17 17 TEKST: SVERRE RØED-BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN DET SPESIELLE MED GRÜNDER- BEDRIFTER Gründer-Norge n Det ble registrert nye virksomheter i Norge i n Det avvikles hvert år nesten like mange virksomheter som det startes opp i Norge. n Av alle selskapene som ble startet opp i 2003, var kun 32 prosent aktive fem år senere. n Over 1,6 millioner arbeidere i Norge er sysselsatt i private bedrifter, og over 70 prosent av verdiskapningen skjer i privat sektor. n 7,7 prosent av den norske arbeidsstyrken er ansatt i bedrifter som er yngre enn tre og et halvt år. n 40 prosent av norske gründere mener de har det som trengs for å lykkes, mot 60 prosent i USA, men bare en av fire norske gründere frykter fiasko. KILDER: SSB, AFTENPOSTEN, REGJERINGEN.NO

18 18 REPORTASJE GRÜNDERBEDRIFTER ETTERFØLGEREN GRÜNDERENS Natalie Robertsen har opplevd hvordan det er å komme utenfra og skulle styre en bedrift med et merkevarenavn og en bedriftskultur som er limt til gründeren selv. Ledelsesutfordringer har vi også hatt, fastslår Robertsen, midt i et fremlegg om hvordan det var å ta over som administrerende direktør i Drecker Optikk. Hun har fortalt om den massive kreativiteten og energien til gründeren selv Peter Drecker og hans nitide fokus på optikerkjeden som hjertebarnet sitt. Gründere er ofte veldig fagorienterte, og mindre opptatt av struktur. Drecker Optikk har vokst, og jo flere filialer som kom til, jo mindre kontroll følte nok Peter at han hadde med selskapet. Et viktig moment er å stole på de menneskene du tar inn i organisasjonen, og at det slik blir lettere å gi litt slipp på styringa. Det opplever jeg at vi i høyeste grad har fått til på en bra måte. Men det har altså ikke vært uten utfordringer, smiler Natalie. Må være tøff Fra 2001 til 2003 var Natalie administrativ leder i Drecker. Hun forsvant ut i studier, gründeren solgte 49 prosent av aksjene, og i perioden fra 2003 til 2005 var det en direktør i selskapet som ikke kom fra familien Drecker. Peter tok etter dette på ny kontakt med Natalie for å få hjelp til å finne en ny direktør. Valget falt heldigvis på meg. Jeg gikk til oppgaven med ydmykhet overfor familien Drecker, og jeg har hele veien vært veldig bevisst på å ta vare på følelsene og bedriftskulturen. Mange går nok i fella hvor de undervurderer hvor sterk bedriftskulturen er, selv om den ofte er uuttalt. I mitt tilfelle kjente jeg godt til dette fra årene som administrativ leder. Kan man som leder «utenifra» bli for ydmyk overfor gründeren? Det er en veldig relevant problemstilling. Lederen må være tøff i forhold til beslutninger og tørre å si i fra, selv om det er gründeren man diskuterer med. Tydelig lederskap Skal man tro direktøren har det ikke vært fritt for uoverensstemmelser mellom henne og Peter Drecker. Vi har absolutt hatt våre runder, men både jeg og Peter vet at kompetansen min utfyller den kompetansen han besitter. Derfor kommer vi ut av diskusjonene vel forlikte og med et resultat begge er fornøyd med. Men dette med samarbeid er en evig prosess, sier Natalie, og fortsetter. Peter er en aktiv eier og ofte til stede i filialene. Dette kan føre til

19 REPORTASJE 19 GODE HJELPER Lederen må være tøff i forhold til beslutninger og tørre å si i fra, selv om det er gründeren man diskuterer med Natalie Robertsen, am.dir Drecker Optikk Natalie Robertsen tok over som direktør i Drecker Optikk etter gründeren Peter Drecker. Hun forteller at det har vært utfordringer, men at hun har bevart de beste tankene og egenskapene til gründeren selv. Jeg tar vare på drivkraften som har vært med siden dag en, og tilfører nye tanker om drift og ledelse. et uformelt lederskap, siden han er så synlig, og kommunikasjonen kan bli utydelig. Samtaler over en kaffekopp kan svekke styrken i budskapet fra ledelsen. Samtidig er det en del av bedriftskulturen i Drecker Optikk. Det er stor takhøyde her, og vi bryr oss om hverandre. Men dette må balanseres opp mot behovet vi har for å være tydelig og for å sette autoritet bak uttalelsene våre. Dette har jeg jobbet mye med i ledergruppa på 11 personer. Alle lederne må være tydelige i det de sier og gjør. Profesjonell organisasjon Drecker Optikk hadde et lite gjestespill i Synsamkjeden, men på grunn av det allerede sterke merkenavnet og opplevelsen av å måtte forholde seg til sentrale bestemmelser som ikke harmonerte med lokale forhold, trakk selskapet seg ut. Dette valget traff vi fordi vi ville kommunisere med markedet på riktig måte. Vi kjenner de lokale forholdene best, og fikk for så vidt like gode avtaler med leverandørene som vi gjorde i kjeden. Det var nok også et resultat av Peters ønske om absolutt påvirkningskraft, sier Natalie. Føler du at du er direktør i en gründerbedrift i dag? Vi er fortsatt preget av det gründeren ønsket å skape, men jeg bygger en profesjonell organisasjon. Jeg tar vare på drivkraften som har vært med siden dag en, og til fører nye tanker om drift og ledelse. Lønnsomheten er viktig, men man kan ikke bare telle penger vi skal utvikle menneskene også. FAKTA Drecker Optikk n Ble etablert i 1992 av gründer Peter Drecker. Sammen med sønnen Per- Arne Drecker, som også var med fra starten, er de fjerde og femte generasjons optikere i familien n Har i dag 11 butikker i Nord-Norge n Drecker Optikk har alltid vært innovative, og var med og etablerte synskirurgikjeden Memira i Tromsø i 2007, og åpnet i 2009 den eksklusive brillebutikken Drecker Design i Tromsø n Er med sine 36 medarbeidere hvorav 16 optikere den største privateide optikerkjeden i Nord- Norge

20 20 REPORTASJE GRÜNDERBEDRIFTER GRÜNDEREN NY SUKSESS PÅ GAMMEL TRADISJON Å selge fisk fra Lofoten er slett ingen gründervirksomhet. Men finner man rett navn, treffer markedet og snur lokal motvilje til velvilje, kan man fortsatt gjøre ny suksess på gamle tradisjoner. Fra å ha vært en bakgårdsbedrift på Leknes, selger Lofotprodukt as nå sine konsumferdige produkter under merkenavnet Lofoten i hele Norge. Men navnet forplikter, sier en av hovedpersonene bak det hele. Gratulerer med 25 års jubileet! NNL har vært en viktig del av mitt lange liv som leder. Gjennom Hovedprogrammet i 1992, flere Høstting, som veileder, styre formann og kunde har jeg fått inngående kunnskap om filosofien og metodene som brukes. Verdibasert ledelse bør være fundamentet for god ledelse i alle bedrifter og organisasjoner. Her har NNL vært i front og jeg håper at de fortsatt blir det i de neste 25 årene. Jeg kan anbefale NNLs programmer for alle som ønsker å bli bedre ledere. Bjarne Olsen tidligere utviklingssjef i Nortura Kundene er veldig mottakelige for gode fiskeprodukter, og da vi sikret oss merkenavnet Lofoten så var det den viktigste enkelthendelsen for selskapet. Men samtidig ligger det en stor forpliktelse i navnet. Vi forvalter en tusenårig tradisjon for fiskemat fra Lofoten, sier daglig leder Sigvald Rist i Lofotprodukt as. Hardt arbeid, forbedring av omdømmet og tydelig markedsføring ligger til grunn for suksessen Lofotprodukt i dag opplever. Investorer med tro På tidlig nittitall var Rist nyutdannet innen akvakultur med ambisjon om å slå seg opp på oppdrettsfisk. Men da studiedagene var over gikk proppen ut av oppdrettsmarkedet, salgslaget for oppdrettsfisk gikk over ende og næringa var i krise. Sigvald la planene på is og flyttet tilbake til sitt barndoms Leknes og ble salgsmann i det som var forløperen til dagens Lofotprodukt. Der jobbet jeg som selger i halvannet år før bedriften gikk konkurs. Men det var investorer som hadde troen på gode fiskeprodukter, så selskapet var bare nede ei helg før vi kjøpte produksjonsutstyr av banken og startet opp igjen med meg som daglig leder, forteller han. Snu omdømmet Selv om Sigvald fra dag en hadde ivrige investorer på laget, er ikke historien om Lofoten en rosenrød fortelling om gründervirksomheten som tok markedet med storm. Det har vært mange søvnløse netter, ifølge Sigvald selv. I starten var vi veldig orientert mot det helt lokale markedet. Vi opplevde at det tok lang tid å opparbeide seg en goodwill hos leverandører og banken. Forbrukerne har alltid gitt gode tilbakemeldinger på produktene våre, men det var kanskje verre å overbevise lokalsamfunnet som sådan at vi hadde livets rett. Utgangspunktet talte ikke til vår fordel. Det at vi var tuftet på en bedrift som hadde gått konkurs gjorde sitt til at mange var skeptiske, forteller han. Å snu omdømmet viste seg å bli en lang prosess. Likevel klarte de å vise til god vekst i årene fra 1994 og fremover. Tøft marked Markedet forventer at produktet vi selger holder høy kvalitet, og det er en nødvendig men ikke tilstrekkelig faktor for å lykkes. Man kan lykkes med et godt produkt, hvis man samtidig jobber seg frem en god merkevare og har fokus på salg. I tillegg kommer god produksjonskapasitet, kapital, tålmodighet og flinke ansatte, skisserer Rist. I 2003 bygde de en ny fabrikk på Leknes og har nå blitt en hjørnesteinsbedrift i lokalsamfunnet. Det er mange som selger sjømat i Norge. Vi jobber mot dagligvaremarkedet som er et av de tøffeste i hele landet, og det er utfordrende å være en liten aktør i møte med de profesjonelle innkjøperne i de fire store kjedene. Samtidig som vi bygde den nye fabrikken så vi at vi måtte gjøre noe med merkevaren vår. Vi satset på nytt design og den nye merkevaren Lofoten. Dette ga oss virkelig luft under vingene, og våre produkter er nå å finne i matbutikker i alle landets kommuner, og budsjettet for 2011 er på over 200 millioner kroner. Variasjon og innovasjon Selv om Lofoten nå er i flytsonen og en av de fem promillene bedrifter i Norge med mer enn 100 ansatte, har det kostet å komme dit. Å trygge posisjonen er heller ikke noe som kan måles i dagsverk, men en kontinuerlig prosess. Å vokse er slitsomt. Utfordringen ligger i å få lønnsomhet og å finne de rette medarbeiderne som kan ta unna voksende produksjon med vissheten om at de må jobbe mer i morgen enn de gjorde i går, forklarer Rist. Og forbrukerne og kjøpmennene forventer variasjon og innovasjon. Noen nyvinninger i segmentet viser seg å treffe blink, mens andre ikke helt faller i smak. For oss som produsent er det viktig å fremstå som innovative og at vi utvikler kategorien vi jobber med. Dette er et konstant satsingsområde for oss. Noen ganger lykkes vi og andre ganger ikke. Men vi er avhengige av å ha et slikt driv og tenke marked hele tiden. Nå har vi investert i en ny fabrikk og utstyr for 130 millioner kroner. Da har vi både behov for og stor tro på at vi skal øke omsetningen.