Oppmerksomhet og ledelse av komplekse sammenhenger: Et insentivbasert perspektiv. Innlegg på Lønnsdagen

Transkript

1 Oppmerksomhet og ledelse av komplekse sammenhenger: Et insentivbasert perspektiv. Innlegg på Lønnsdagen Jan Ketil Arnulf Dr. Psychol., Førsteamanuensis Handelshøyskolen BI Hvordan lede komplekse sammenhenger? Arbeidskraft er en vare. Ledelse er det som må tilsettes for å skape merverdi av arbeid. Hvordan skape merverdi av innkjøpt arbeid? Motivasjon ville ikke ha vært et fagområde hvis penger hadde vært svaret. 1

2 Hva har sumobrytere og grunnskolelærere til felles? De jukser når de har muligheten til å tjene på det. Forskning på insentivbasert avlønning av lærere i USA viser at lærere er kommer til å jukse med karakterer for å få bedre bonus. På samme måte er det avslørt at sumobrytere vil fikse kamper slik at resultatet optimerer belønningene etterpå. Og resten av oss? Levitt, S. D., & Dubner, S. J. (2005). Freakonomics. London: Penguin Books. Kap. 1. Virkningen av insentivbaserte kompensasjoner er ikke totalt nonsens (i motsetning til mange andre moteretninger i managementlitteraturen) men heller ikke harde fakta At variabel lønn driver prestasjoner er en såkalt farlig halvsannhet fordi virkningene kan være uforutsigbare:. Finansielle insentiver gir medarbeidere informasjon om hva organisasjonen prioriterer og har dermed en informativ effekt: De styrer oppmerksomhet. Det er umulig for enhver å forutsi alle mulige utfall av et insentivsystem, så det er viktig å se slike systemer som under utvikling Dette er ikke lett når man ser hvordan bonussystemer blir institusjonalisert. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous halftruths & total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. p 132 2

3 Problemet med insentivbaserte lønnssystemer er ikke at de ikke virker, men At de kanskje virker for godt. Avlønning med liten grad av variabilitet for eksempel vanlig regulativlønn er kanskje en måte å temme den litt for brennbare effekten av penger på. Penger er ikke en motivasjonsfaktor. Penger er: Eksistensielt nødvendig: Den utvilsomme hovedårsak til at folk er i jobb. En bro mellom biologi og kultur: Målestokk for sosial identitet, makt og tilhørighet. Et økonomisk mysterium som knapt forstås av eksperter. Uten verdi i seg selv, men et byttemiddel til uoverskuelig mye. En universal ekvivalent, og alle tings hore (Marx). En honningkrukke for irrasjonalitet: Mens økonomer tidligere trodde at et fritt marked ble styrt av prinsipielt rasjonelle aktører, fikk Kahnemann nobelprisen i 2002 for å vise at den rasjonelle aktøren ikke finnes. Penger er dermed bedre til å skape energi enn til å skape forståelse. 3

4 Økonomiske insentiver for arbeid: Fire ekstremer Bedømmelse avhengig av internt bestemte mål, KPI er budsjetter osv. Iron rice bowl : Lønnsnivå støpt i jern, rettighetsfestet og uten relasjon til lønnsomhet og produktivitet Implisitt - Eksplisitt Fast - Variabel Belønning avhengig av effekten på markedet, f eks provisjoner, opsjoner, lotter. Stykkprisfakturering av enhver ytelse for arbeidsgiver Det er lettere å lede mot enkle resultatindikatorer, slik som topplinjen, enn mot mer komplekse indikatorer på solid forretningsdrift. Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1),

5 Det som måles er ikke nødvendigvis styrt: Det må være gjennomtenkt også. Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1), Sammenheng med resultatoppnåelse og kundelojalitetsindeks Kundelojalitetsindeks pr år og utvikling over tid: Finansielle parametre Trendlinje Gj.snt salg, absolutte tall Snitt salgsopppnåelse Snitt DG Budsjettoppnåelse DG Snitt EVA EVA i % av salg EVA pr medarbeider Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1),

6 ,4 Selgerens blåmandag virkningen på salg og kostnader neste måned av å selge over budsjett denne måneden: DG påfølgende mnd 160 PTotKostPres 140,3 120, Observed Observed, Linear Quadratic budsjetoppn salg budsjetoppn salg Arnulf, J. K. (2005a). The salesman's hangover: Unintended consequences of sales tactics. Organisational Theory and Practice (2), Korrelasjoner mellom avdelingenes resultater over 3 år og selskapets totale markedsandel (N = 330) Salg absolutt Salgsoppnåelse budsjett DG DG budsjettoppnåelse EVA absolutt EVA i % av omsetning Selskapets markedsandel ** ** -0.40** Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1),

7 Tankemodeller hos medarbeidere som vurderer ledere: Gjennomsnittlig score på 360-graders lederprofil henger sammen med salgsoppnåelse. Medarbeiderne rater vekk ledere med god DG-oppnåelse. Effekten på lønnsomhet blir at dette ikke spiller inn i medarbeidernes rating av lederne. Det har større betyning for ratingen på lederprofilen om lederen er glad og livlig (feststemt) av natur mindre viktig om vedkommende driver lønnsom business. Medarbeiderne vil systematisk straffe ledere som er perfeksjonistiske, bekymrede, lukket og/eller vaktsomme. Endelig er det ikke særlig gunstig å spare penger hvis man vil ha en god lederprofil konstnadskontroll er negativt relatert til gjennomsnittlig poengsum på lederprofilen. Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1), Utviklingen av bruttofortjenesten august-mars for periodene , og Aug. Sep. Oct. Nov. Jan. Feb. Mar. Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1),

8 Kognitive prosesser i grupper som forutsetning for organisasjonslæring Arnulf, J. K., Dreyer, H. C., & Grenness, C. E. (2005). Trust and knowledge creation: How the dynamics of trust and absorptive capacity may affect SCM development projects. International Journal of Logistics: Research & Application, 8(3), Deltakerne virket overbevist om at IT ville revolusjonere samhandlingen og åpne for volum-fordeler: Arnulf, J. K., Dreyer, H. C., & Grenness, C. E. (2005). Trust and knowledge creation: How the dynamics of trust and absorptive capacity may affect SCM development projects. International Journal of Logistics: Research & Application, 8(3),

9 Analyse av regnskapstall tydet på at det ikke var volum som var lønnsomt, men selve tradingen. Arnulf, J. K., Dreyer, H. C., & Grenness, C. E. (2005). Trust and knowledge creation: How the dynamics of trust and absorptive capacity may affect SCM development projects. International Journal of Logistics: Research & Application, 8(3), Handelen i verdikjeden under to ulike synsvinkler: I et logistikk- og ledelsesperspektiv ser man en kostbar og tilsynelatende unødvendig mengde transaksjoner i form av prisforespørsler, skaffing av varer og manuelle bestillingsløsninger. I et tillit- og maktperspektiv framstår pruting og trading som en kontrollmekanisme som alle har tilgang på markedets usynlige hånd. Arnulf, J. K., Dreyer, H. C., & Grenness, C. E. (2005). Trust and knowledge creation: How the dynamics of trust and absorptive capacity may affect SCM development projects. International Journal of Logistics: Research & Application, 8(3),

10 Spådommer om nær framtid kan øke refleksjonsevnen i ledergrupper Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3), Normalt går det litt opp og litt ned, men her går det bare ned Men det hjelper å ha fokus og oppmerksomhet! region J I H G F E D C B A Kostnader Kostnader ,17 98,62 102,33 99,03 88,92 97,96 85,02 99,54 92,91 93,35 89,93 98,97 90,29 99,62 90,08 98,77 92,70 98,23 86,39 91,58 Kostnader ,30 101,78 101,31,38,13,09 99,85 97,33 95,12 96,40 Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3),

11 Figur 1: Boxplot av gjennomsnittlig budsjettoppnåelse for kostnader for alle 10 regioner gjennom årene Average cost control Year Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3), Salg oppn ift prognose Observed Linear Sammenhengen mellom driftsparametre og antall prognoser 02 Eva i % av omsetning Sum endrede prognoser Snitt prognosepres Observed Linear Observed Linear Antall kostendringer Antall kostendringer Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3),

12 Med andre ord: Det å lage en prognose er i seg selv av betydning for resultatet; presisjonen i svaret er (nesten) av underordnet betydning. Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3), Figur 2: Boxplot av gjennomsnittlig profittmargin for alle 10 regioner gjennom årene Average GPM achievement Year Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3),

13 Referanser til dagens foredrag: Arnulf, J. K. (2005a). The salesman's hangover: Unintended consequences of sales tactics. Organisational Theory and Practice (2), Arnulf, J. K. (2005b). What's measured is not necessarily managed: Cognitive contingencies of organizational measurement. Scandinavian Journal of Psychology, 46(1), Arnulf, J. K. (2006). Predicting the immediate future: An intervention to stimulate reflection in management groups. Journal of Change Management, 5(3), Arnulf, J. K. (Utk. 2008). Refleksjonsevne i ledergrupper som inngangsport til organisasjonsendring. Tidsskrift for norsk psykologforening. Arnulf, J. K., Dreyer, H. C., & Grenness, C. E. (2005). Trust and knowledge creation: How the dynamics of trust and absorptive capacity may affect SCM development projects. International Journal of Logistics: Research & Application, 8(3), Levitt, S. D., & Dubner, S. J. (2005). Freakonomics. London: Penguin Books. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 13