Behovsdrevet Innovasjon Hva skal til for å utløse innovasjonspotensialet? Innovasjonsledelse og kultur

Transkript

1 Behovsdrevet Innovasjon Hva skal til for å utløse innovasjonspotensialet? Innovasjonsledelse og kultur

2 Hovedpunkter Kort om Ringerike sykehus HF Hvordan arbeider vi? Pasientfokusert Redesign OFU prosjekt Monitorering av Praksis

3 Helse Sør-Øst medarbeidere Befolkning ca. 2,6 millioner 16 helseforetak Omsetning 2007: 50 mrd kroner Rikshospitalet Rikshospitalet HF HF

4 Sogn og fjordane Til Valdres Buskerud Hemsedal Oppland Buskerud E 16 Hallingdal sjukestugu RV 7 Geilo RV 7 Randsfjorden Hardangervidda Hallingdalsregionen Hol Ål Hemsedal Gol Nes Flå Norefjell Oppland Jevnaker Ringerike sykehus Ringeriksregionen Ringerike Hole Modum Sigdal Krødsherad Jevnaker Sør-Aurdal Tyrifjorden E 16 Nordmark Oslo

5 RINGERIKE SYKEHUS HF (2007) Somatikk Psykiatri innlagte 209 innlagte pol. kons pol. kons. 780 årsverk (1010 ans) 165 aktive senger (190) 60 min fra Oslo innbyggere turister daglig/snitt Hallingdal Sjukestugu Distriktspsykiatrisk senter og BUP

6 Helse Sør-Øst forskningsstrategi Innovasjon Innovasjon er basert på at kunnskap, oppfinnelser eller ideer videreutvikles til noe som kan ha en praktisk nytteverdi. Innovasjon kan komme til uttrykk som nye produkter, prosesser, systemer eller tjenester som kan kommersialiseres i et marked, som bedre behandlingsmetoder eller som større kostnadseffektivitet i behandlingen innenfor ikke-kommersiell helsetjeneste.

7 Hvorfor har Ringerike sykehus omdømme som et innovativt sykehus? Eller Hva slags virkemidler og mekanismer anvender organisasjonen for å gjøre individuell kompetanse produktiv for virksomheten?

8 Positivt omdømme fordi?? Skjermet produksjonslinje dagbehandling Den Norske Produktivitetspris 2000 Talegjenkjenning Radiologi - OFU Endringsvilje og evne - Pasientfokusert redesign som endrings- og innovasjonsverktøy

9 Positivt omdømme fordi?? Det prosessorganiserte sykehus - sammenhengende behandlingskjeder og behandlingsforløp Organisasjon og bygninger tilrettelagt Elektronisk monitorering av behandlingsforløp OFU prosjekt Søknad til HOD som Pilotsykehus

10 Positivt omdømme fordi?? Tolkningsassistent Radiologi OFU PaC entric Overføring av bilder Radiologi - OFU

11 Kjernen i strategisk tenkning What is in our business*, and what should it be? Peter Drucker *Business: hvilke tjenester skal leveres til hvilke kunder/målgrupper for at foretaket kan leve og overleve.

12 Hvordan jobber vi? Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel Se mulighetene! Felles idegrunnlag i sykehuset Nærhet ledelse og klinikere Endringsverktøy Strukturell tilrettelegging for endring/utvikling

13 Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel Se mulighetene! Felles idegrunnlag i sykehuset Nærhet ledelse og klinikere Endringsverktøy Strukturell tilrettelegging for endring/utvikling

14 Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel Se mulighetene! Felles idegrunnlag i sykehuset Nærhet ledelse og klinikere Endringsverktøy Strukturell tilrettelegging for endring/utvikling

15

16 Sykehus vertikal organisasjon med horisontale prosesser Ingen ansvarlig for pasientens prosess fra ende til ende Fastlege Mottak Røntgen Operasjon Behandlings -tun Fastlege 50% av prosessene er preget av overføringer som lett kan gi feil og ventetid i prosessen Pasienter med hoftelidelse Kvinner som skal føde Fragmenterte jobb funksjoner som ikke ser helhet Pasienter rammet av slag

17 Grunnlag for endring Fokus på verdiskapende arbeid Produktivt arbeid Uproduktivt arbeid Unødvendig arbeid

18

19 Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel Se mulighetene! Felles idegrunnlag i sykehuset Nærhet ledelse og klinikere Endringsverktøy Strukturell tilrettelegging for endring/utvikling

20 Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel Se mulighetene! Felles idegrunnlag i sykehuset Nærhet ledelse og klinikere Endringsverktøy Strukturell tilrettelegging for endring/utvikling

21 Pasientfokusert Redesign - en metode for forbedringsarbeid An elephant is like a brush An elephant is soft and mushy An elephant is like a snake An elephant is like a tree trunk An elephant is like a rope

22 Hva er Pasientfokusert redesign? Ide- og implementeringsverktøy Strukturert system for å fange opp og realisere gode ideer for forbedring av helsetjenester. Målet er å skape god Faglig kvalitet Pasientopplevd kvalitet Effektivitet Fagkvalitet Effektivitet Pasientkvalitet

23 Styrken med Pasientfokusert Redesign Pasient/Bruker fokus Medvirkning Ledelsesforankring

24 Sterkt brukerfokus Hvem er de og hva forventer de av oss? Jeg ønsker rask levering, god service og fagkvalitet

25 Verden og prosessen oppleves ulikt avhengig av ditt ståsted An elephant is like a brush An elephant is soft and mushy An elephant is like a snake An elephant is like a tree trunk An elephant is like a rope

26 Deltakere I Prosjektgruppen Representant for lederteamet Medarbeidere som kjenner prosessen Inntaks kontor Mottak Rtg. Kir avd post 1 Oper asjon Rehab Behandlingsprosess hoftefractur

27 Ledelsesforankring 1. Skape enighet om å arbeide med et gitt problem 2. Stille nødvendige ressurser til disposisjon 3. Involvere seg 4. Ta ansvar for oppfølging av arbeidet

28 Oppgaven er å flytte menneskene fra dette. Jeg vet nøyaktig hva problemet er og hva som er løsningen Jeg vet nøyaktig hva problemet er og hva som er løsningen Jeg vet nøyaktig hva problemet er og hva som er løsningen Jeg vet nøyaktig hva problemet er og hva som er løsningen Jeg vet nøyaktig hva problemet er og hva som er løsningen Jeg vet nøyaktig hva problemet er og hva som er løsningen

29 Til dette. Detteerproblemetogdeterslik vi har tenkt å løse det.

30 ULIKE NIVÅ I NY TENKEPROSESS Første skritt Mer eller mindre av det samme tid penger doktorer etc Andre skritt i nytenkning Spør hvordan og hva om spørsmål Ta et helikopter blikk Tenk kreativt

31 Grunnlag for endring Fokus på verdiskapende arbeid Produktivt arbeid Uproduktivt arbeid Unødvendig arbeid

32 Paretoprinsippet Italiensk økonom Vilfredo Pareto regelen

33 Prosjektskisse Oppstart Nå-situasjon Redesign Utprøving Implementering Etablere prosjektgruppe Kartlegge dagens prosess Beskrive ny prosess Informasjon Ansvarsplassering Målsetting Utfordringer i dagens prosess Analyse Hand-over Flaskehals Handlingsplan Tiltak Utprøving Prøve ut i liten skala ett tiltak ad gangen Implementerings plan Avgrensning av prosjekt Idè-dugnad Målinger Evaluering Informasjons plan Målinger / dokumentasjon Nedtegning av gode ideer Nye målinger/ dokumentasjon Kommunikasjons strategi Kommunikasjons strategi Kommunikasjons strategi

34 Hva er prosesskartlegging? Å kartlegge en prosess trinn for trinn for å se hva som faktisk skjer Identifiserer Pasientens gang i prosessen Roller hvem gjør hva hvor? Dobbeltarbeid Om-att arbeid Flaskehalser Dokumenter Beslutninger

35 HVORDAN KARTLEGGE? Symbol og farger for å kartlegge prosessen Hvem gjør hva i prosessen? Angi også tidsbruk Gul Beslutning/vurdering Orange Forsinkelse,venting Lysgrønn Dokumenter/Data Lysblå Pasientkontakt Gressgrønn tekstboks m/bilde Flaskehals Hvit tekstboks m/bilde Hand-off Hvit tekstboks m/bilde Avgrensning på prosessen Rosa

36 Analyse av nåsituasjonen Er dette en prosess preget av pasientopplevd kvalitet, god fagkvalitet og riktig ressursbruk?

37 Kreativ Fase Hva gjør andre? Hva vil vi oppleve som pasient? Finnes det analoge prosesser utenfor helsevesenet som vi kan lære av? Med nye blanke ark

38 Redesign Den nye prosessen beskrives Endringer defineres intern ventetid og kapasitet på tjenestene Implementeringsplan med og uten pilot Monitorering Evaluering Analysefaktorer Øk. gevinst Gammel prosess Ny prosess Effekt Forbedring Generelt om pasientens prosess Antall nødvendige steg Henvisning Henvisning av verdi for pasienten. Med vurdering av Med vurdering av pasient inkl. prøver pasient inkl. prøver Lik Operasjon Operasjon Prosesstid 1 (inkl. arbeidstid og intern ventetid i prosessen hos oss) Arbeidstid 15 min Arbeidstid 15min Lik -fra henvisning mottas fra primærlege til pas får time på poliklin el. innleggelse Intern ventetid inntill Intern ventetid inntill 5-25 dager 30 dager dager prosess kortere Prosesstid 2 Arbeidstid Arbeidstid +5.45t - fra time på poliklinikken til pas får brev om 2 timer 6 timer 5 min( 3pers) tverrfaglig innleggelse innleggelse (pga hofteskolen) tilrettelegging skriftlig info Intern ventetid Ingen intern ventetid" forbedret inntill 30 dager papirlogistikk Prosesstid 3 Arbeidstid Arbeidstid -1.45t - fra innleggelse til 1.post opr.dag 8 timer 10 minutter 6 timer 25 minutter red.preop.tid inkl.opr.tid -lege ( EKG- screeningjournal) Oppsummert - total Arbeidstid Arbeidstid Obs. 3 personer 10 timer 25 min 12 timer 45 min hofteskole(3t) prosesstid ved sykehuset Intern ventetid Intern ventetid Inntill 60 dager Inntill 5 dager -55dager Ventetid for pasienten i den definerte forbedringsprosessen inkl. vår arbeidstid, Fra 5 mnd til 6 mnd Ca 7 uker -22 uker

39 Noen eksempler på prosjekter vi har brukt Pasient fokusert redesign Kjerneprosesser Rekvirering av poliklinisk kontrolltime ArbeidsEkg - ny arbeidsprosess Preoperativ prosess for hoftepasienter Utskrivningsklare pasienter kommune/sykehus Inntaksprosess DPS døgnavdeling Behandlingsforløp (føde, urologi, intox, akutt geriatri, hjertesvikt, traume, krevende sår, slag,.. 50 forløp)

40 Noen eksempler på prosjekter vi har brukt Pasient fokusert redesign Medisinske støtteprosesser Håndtering av blodprøver Lab-Med 2 Patologi-lab preparater forsendelse og svar Elektronisk Rtg. Rekvirering Medikamenthåndtering Ikke medisinske støtteprosesser Kortids arbeidsavtaler spesialavdelinger Tøyleveranser Avfallshåndtering Matleveranse Rekrutteringsprosess sykepleiere

41 Gevinster Sikrer raskere endringsprosess Endring skjer Bedre samhandlingsparter i prosessene Prinsippene for redesign blir en arbeidsmåte og tenkemåte som fremmer samhandling og helhetstenkning Skaper trygghet for at endring skjer på en forutsigbar og trygg måte

42 Bekjempet krisemaksimering som virkemiddel Se mulighetene! Felles idegrunnlag i sykehuset Nærhet ledelse og klinikere Endringsverktøy Strukturell tilrettelegging for endring/utvikling

43 Direktørens ledergruppe Adm. Dir Poliklinikk AMS Mottak Ort tun AMS Opr AMS PO Ort tun LMS F A G S J E F O R T O P E D I Hovedprosess Ortopedi Elektiv ortopedi Prosessteam og ansv lege Forventet forløp Hofteprotese Ortopedisk traume Prosessteam og ansv lege Forventet forløp Traume Plan/Gjøre Plan/Gjøre

44 PROSJEKTORGANISASJON Sykehusledelsen Prosjekt 1 Prosjekt 2 Prosjekt 3 Prosjekt 4 Involverte ledere Involverte ledere Involverte ledere Involverte ledere Utvalgte medarbeidere Utvalgte medarbeidere Utvalgte medarbeidere Utvalgte medarbeidere Prosjektleder Prosjektleder Prosjektleder Prosjektleder Prosessveileder/ Prosessveileder/ Prosessveileder/ Prosessveileder/ Måleveileder evt.controller Måleveileder evt.controller Måleveileder evt.controller Måleveileder evt.controller Redesign team metodeutviklere på bakgrunn av prosjekterfaringer Læringsgruppe prosjektleder/prosessveiledere

45 To change an organisation, the more people you can involve, and the faster you can help them understand how the system works and how to take responsibility for making it work better, the faster will be the change. Marvin Weisbord from Training and Development Journal

46 OFU ved Ringerike Sykehus HF Samarbeidet mellom Ringerike Sykehus HF og Imatis består i å utvikle og implementere en fulldigitalisert løsning for sanntids overvåkning av prosesser og styringsindikatorer tilpasset alle typer sykehus. Løsningen vil være sentral i forbedringsarbeidet ved sykehuset. Dager XmR-diagram over differansen i dager mellom termin (estimert ved 1.ultralydunders.) og fødselen Diff termin ul. og fødsel Gj.snitt X Øvre kontrollgrense Nedre kontrollgrense Ø.kontrollgrenset = 25 Gjennomsnitt = 7, Dato for 1. ultralydundersøkelse i rekkefølge

47 Utfordringen Helsetjenesten er vertikalt organisert slik at kun pasienten opplever hele pasientforløpet. Lege vakt Fast lege Pol. Klin. Mot Avd Avd PLO Behandlingsforløp for pasient med KOLS Behandlingsforløp for pasient med hjertesvikt Behandlingsforløp for pasient med lårhalsbrudd En tredjedel av pasientklagene i norske sykehus er relatert til problem i pasientforløp, og symptom på mangel av kontroll representerer en betydelig trussel mot pasientens helse

48 Behov for monitorering av prosessene For åfåkontroll over behandlings kjedene er det behov for monitorering av prosessene som både synliggjør hvordan prosessene faktisk fungerer og danner grunnlag for styring og forbedring. Er dette en stabil prosess av god kvalitet? Transformering Pasientperspektivet Fagperspektivet Medarbeiderpespektivet Ledelsesperspektivet Monitorering

49 Bruk av eksisterende data Varsling Visualisering Prosessering/analyse Datafangst Konfigurering Pasientterminal Skanner Manuell input Sykehusets IKT systemer

50 Monitorering på alle nivåer Monitoreringsløsningen leverer detaljert styringsinformasjon på flere nivåer og viser i hvilken grad behandlingsforløpene og de kliniske hovedprosessene er under kontroll.

51 Stabile prosesser Ved å monitorere viktige indikatorer med en kombinasjon av faglig tolkning og statistisk prosesskontroll (SPC), kan en forstå hva som feiler prosessene og hva som bør gjøres med dem. SPC synliggjør variasjon, og det er typen variasjon som gir grunnlag for å stille diagnose på prosessene og skape forståelse for hvordan de bør behandles.

52 Med. Dir. Adm. Dir. Kvinne/Barn og Akuttmed varsler rødt. Liggetiden har gått opp. Oppfølgingsmøte med prosessteamene. Drilldown i samarbeid med klinikksjefene

53 Avslutning Kritiske elementer og mekanismer for å oppnå innovasjon Nødvendig for framtidig eksistens Adm. direktør og lederne må kontinuerlig stimulere til og etterspørre forbedring jo mer radikale vi klarer å være jo bedre System for endring/forbedring involvering Kompetanse og ressurser øremerkes Må gi verdi for de som skaper verdiene i organisasjonen

54 FEIRING AV SUKSESS PROSJEKTENE

55 It s not rocket science!!!

56 But it is a Roller Coaster!!

57 HUSK Det er ikke den største og sterkeste som vinner, men den som raskest omstiller seg. Jens Ulltveit-Moe (nov 2006), Umoe gruppen