Styrket tilsyn ny organisasjon og strategi for Arbeidstilsynet

Transkript

1 Statsråden Direktoratet for arbeidstilsynet Postboks 8103 Dep OSLO Deres referanse Vår referanse Dato /TOK 3. mars 2004 Styrket tilsyn ny organisasjon og strategi for Arbeidstilsynet Jeg viser til det omfattende arbeidet som har vært gjennomført i 2003/2004 med sikte på en ny strategi og organisasjon for Arbeidstilsynet. Bakgrunnen for dette arbeidet er bl.a. regjeringens beslutning i St. meld. nr. 17 ( ) om statlige tilsyn, om at det for å få en mer effektiv utnyttelse av knappe tilsynsressurser skal gjennomføres en ny organisering av Arbeidstilsynet som innebærer etablering av regioner og en styrking av distriktsapparatet gjennom overføring av ressurser fra direktoratet. Arbeidet i direktoratet skal i fremtiden rendyrkes og konsentreres om oppgaver som er av overordnet styringsmessig art og som tilhører kjernen av direktørens resultatansvar (strategi, mål- og resultatkrav, rapportering, kontroll mv.), samt de oppgaver der departementet er bruker/tjenestemottaker. Det ble videre besluttet å vurdere nærmere hvordan arbeidsmiljømyndighetene kan oppnå en bedre mål- og resultatorientering og på en systematisk og god måte bygge opp den kompetansen som er nødvendig for å møte nye og skiftende arbeidsmiljøproblemer. Det er et mål at etaten bedre skal kunne bidra til det inkluderende arbeidsliv gjennom effektiv forebygging av ergonomiske, organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøproblemer som fører til muskel/skjelettlidelser og psykiske lidelser. En overordnet prosjektgruppe under ledelse av departementet har hatt hånd om omstillingsprosjektet i Arbeidstilsynet. Fire underliggende arbeidsgrupper har utarbeidet forslag til hhv. fremtidig strategi, organisering, effektivisering og kompetanse. Jeg har forstått det slik at prosjektet har vært gjennomført som en meget god prosess, både i prosjektgruppen, i de underliggende arbeidsgruppene og internt i etaten, inkludert de ansattes organisasjoner. Mitt inntrykk er således at man har fått til et utviklingsprosjekt med bred forståelse og forankring for etatens utfordringer og også for nødvendige organisatoriske endringer. Prosjektgruppens anbefaling til departementet forelå 15. februar i år. Gruppen gir sine anbefalinger både mht. etatens fremtidige strategi og organisering. Hovedmålsetningen i prosjektgruppens forslag til ny strategi og organisering er å gjøre det nye Arbeidslivstilsynet Postadresse: Postboks 8004 Dep, 0030 Oslo Kontoradresse: Akersg. 59 Telefon: Telefaks: Org. nr.:

2 relevant, fokusert, kompetent og samordnet. I tråd med tilsynsmeldingen er det videre en vesentlig målsetting å styrke den operative, utadrettede virksomheten gjennom å overføre ressurser fra direktoratet til regionene, tydeliggjøre direktoratsfunksjonen som slank overordnet og strategisk og utvikle regionene til etatens kompetente utadrettede og operative enheter. Dette er også i tråd med Kontroll- og konstitusjonskomiteens understreking av at Arbeidstilsynet i større grad må prioritere tilsynsaktiviteten, jf. Innst. S. nr. 187 ( ). I henhold til Arbeidstilsynets instruks, har direktøren i utgangspunktet vide fullmakter mht. beslutninger om etatens organisasjon, herunder organisering av direktoratet og distriktene, sammenslåing av distrikter og avdelingskontorer. I forbindelse med den omfattende omstillingen i Arbeidstilsynet, begrenser departementets beslutning seg til å ta stilling til det overordnete faglige fokus, overordnete strategier, antall regioner og lokalisering av regionkontorene i den nye regionmodellen. Innenfor disse rammene vil det være direktørens ansvar å gjennomføre den praktiske omstillingen i etaten. Departementet har fattet følgende beslutning om det nye Arbeidslivstilsynet: Ny overordnet strategi: Som prosjektgruppen har pekt på, må det nye Arbeidslivstilsynet gi betydelig økte bidrag til et inkluderende arbeidsliv gjennom prioritering av utfordringer knyttet til muskel-/ skjelett- og psykososiale problemer (som ofte henger nøye sammen). Dette selv om etaten også må ha en oppfølging av ulykker og kjemisk helsefare. I sin oppfølging av virksomhetenes systematiske HMS-arbeid for å forebygge disse problemene, skal etatens fokus være på organisatoriske bakenforliggende årsaker. Etatens veiviserrolle skal prioriteres langt tyngre, gjennom god og målrettet informasjon om risikoforhold, årsakssammenhenger, brukervennlig regelverksformidling, god praksis, mv. ikke minst knyttet til psykososiale utfordringer som egner seg lite for tradisjonell myndighetskontroll. Etatens bidrag som premissgiver for utviklingen på arbeidsmiljøområdet, gjennom kunnskap, dokumentasjon, analyser og gjennom dette gode faglige og strategiske innspill og råd, bl.a. til overordnet myndighet, skal økes betydelig. En slik ny fokusering/målretting innebærer at etaten må prioritere klarere og rette innsats mot færre oppgaver over lengre tid, og med flere og mer tilpassede virkemidler og tiltak. Mindre viktige oppgaver må nedprioriteres. Et flertall i prosjektgruppen foreslår å overføre Arbeidstilsynets lovbestemte byggesaksbehandling til bygningsmyndighetene. Departementet vil følge dette opp i forbindelse med utarbeidingen av proposisjonen om ny arbeidsmiljølov. Utvikling av økt kompetanse og profesjonalitet i Arbeidslivstilsynet er avgjørende for å lykkes i å utvikle en ny og kvalitetsmessig god etat iht. til målene. Departementet slutter seg til prosjektgruppens/organiseringsgruppens forslag om at det må bygges opp solide faglige nettverk på tvers i etaten relatert til de prioriterte arbeidsmiljø-faktorene, samt at arbeidsformen i etaten i langt større grad skal bygge på prosjekter (knyttet til bransjesatsinger, informasjonskampanjer, utvikling av risiko-, erfaringsbaserte og brukervennlige forskrifter og veiledninger osv). Ressursene som skal overføres fra direktoratet til regionene skal styrke regionenes faglige kompetansemiljøer og den utadrettede tilsyns- og veiviseraktiviteten. For direktoratets del blir det svært viktig å bygge opp solid kompetanse i forhold til sine rendyrkede overordnede og strategiske styringsmessige og faglige funksjoner. En spesiell Side 2

3 utfordring vil det være raskt å utvikle en kompetent strategi-, analyse- og dokumentasjonsenhet. Departementet slutter seg også til forslaget om etablering av en integrert strategisk etatsledelse. Regionene skal ledes av regiondirektører, som sammen med Arbeidslivstilsynets direktør skal utgjøre etatens strategiske ledergruppe. Dette vil være helt sentralt for å utnytte etatens samlede kompetanse og bidra til å øke både etatens strategiske og operative slagkraft. Det understrekes at regiondirektørene i denne sammenheng vil være rådgivere for direktøren. Forslaget er ikke ment å endre eller svekke direktørens formelle totalansvar for etatens virksomhet. Ny organisering: Departementet vil understreke at både regionaliseringen og desentraliseringen av ressurser er helt avgjørende for å utvikle tilstrekkelige robuste fagmiljøer i Arbeidslivstilsynets ytre etat. Prosjektgruppen har foreslått at dagens 11 distrikter omorganiseres til en regionmodell for det nye Arbeidslivstilsynet, bestående av seks regioner. Forslaget bygger på at det i fremtiden vil være behov for en tydelig og enhetlig strategisk ledelse og koordinering, samt oppbygging av solide operative og utadrettede kompetansemiljøer i etaten, og at dette forutsetter et relativt lite antall sterke regioner. Departementet har forståelse for disse synspunktene. Departementet mener imidlertid at den foreslåtte regionmodellen innebærer at enkelte av regionene kan bli for store, og at behovet for geografisk nærhet til virksomhetene i større grad bør tas i betraktning. Departementet legger videre vekt på at regionene i størst mulig grad bør være jevnt store mht. antall virksomheter og antall ansatte det skal føres tilsyn med. Jeg har således etter en grundig vurdering kommet frem til at det fremtidige Arbeidslivstilsynet skal bestå av åtte regioner, som inndeles etter fylkesgrensene. Jeg har videre fattet beslutning om lokalisering av etatens fremtidige regionkontorer, slik det fremgår av følgende tabell. Region 1. Oslo Oslo 2. Akershus og Østfold Moss 3. Hedmark, Oppland og Buskerud Hamar 4. Aust-Agder, Telemark og Vestfold Skien 5. Vest-Agder, Rogaland Stavanger 6. Hordaland, Sogn og Fjordane Bergen 7. Trøndelag, Møre og Romsdal Trondheim 8. Nordland, Troms, Finnmark og Svalbard Tromsø Regionkontor Beslutningen om lokalisering av regionkontorene er tatt dels på bakgrunn av kriterier som næringsstruktur, reiseavstander, tilgjengelige kommunikasjonsmidler, økonomi og personalressurser og nærhet til samarbeidspartnere og kompetanse utenfor etaten. Av økonomiske hensyn er det videre lagt vekt på at regionkontorene lokaliseres til steder hvor etaten i dag har et distriktskontor. For å sikre nærhet til virksomhetene, herunder begrense reiseutgiftene, vil det i en viss grad være behov for lokale enheter. Den konkrete vurderingen av om det er behov for lokale enheter og hvor disse i tilfelle skal ligge, besluttes av direktøren i samarbeid med regionsdirektørene. Jeg legger imidlertid til grunn, slik Prosjektgruppen også tilrår, at antallet Side 3

4 kontorsteder skal reduseres i forhold til i dag, da dette vil være et nødvendig grep for å sikre større, mer solide og kompetente fagmiljøer. Departementet understreker i denne sammenheng at disse lokale enhetene ikke må oppfattes som et eget forvaltningsnivå i etaten. Arbeidslivstilsynet skal kun ha to forvaltningsnivåer; direktoratet og regionene. Ordningen med eventuelle lokale enheter er således bare en praktisk og fleksibel løsning i områder hvor dette er særlig påkrevet, bl.a. av geografiske hensyn. Prosjektgruppen anslår at det fremtidige direktoratet har behov for 60 (+/-10) årsverk, hvilket gir anslagsvis 70 årsverk til fordeling ved regionene. Departementet slutter seg til målsetningen om at arbeidet i det nye direktoratet i størst mulig grad skal rendyrkes og konsentreres om oppgaver som er av overordnet styringsmessig art og som tilhører kjernen av direktørens resultatansvar (strategi, mål- og resultatkrav, rapportering, kontroll mv.), samt de oppgaver der departementet er bruker/tjenestemottaker. Departementet slutter seg videre til omstillingsprosjektets anbefaling om at alle ressurser knyttet til utadrettet operativ virksomhet skal overføres til regionene. Den fysiske fordeling og plassering av disse årsverkene vil det være opp til direktøren å bestemme. Jeg legger imidlertid til grunn at disse stillingene vil bli fordelt i regionene med utgangspunkt i konkrete behov knyttet til forhold som arbeidsmiljøutfordringer, antall virksomheter, reiseavstander mv. Samtidig mener jeg at det vil være hensiktsmessig og kostnadseffektivt i størst mulig grad å sentralisere etatens administrative og merkantile funksjoner og samlokalisere disse i Trondheim. Det vises i denne sammenheng bl.a. til effektiviseringsgruppens forslag om en sentral lønns- og regnskapsenhet og en IT-driftsenhet. Dette vil i følge de forutsetninger som ligger i rapportene utgjøre ca. 20 stillinger. Samlet sett vil dette innebære at Arbeidstilsynet med direktorat og regionkontor vil ha over 100 personer ansatt i Trondheim. Departementet ber i tillegg direktoratet komme tilbake med en grundig vurdering av hvilke av regionenes øvrige administrative funksjoner som det kan være hensiktsmessig å samle og samlokalisere i Trondheim. Jeg mener i det hele tatt at det er behov for en grundigere gjennomgang av det samlede behov for og fordelingen av de merkantile/administrative ressurser i etaten både med det siktemål at Arbeidstilsynet skal ha en mest mulig slank og effektiv administrasjon og med det siktemål å konvertere mest mulig administrative ressurser over til tilsyn og utadrettede aktiviteter. I tillegg til ovennevnte vurdering av hvilke øvrige av regionenes og etatens totale administrative funksjoner som kan sentraliseres til Trondheim, ber jeg derfor om at det foretas en grundig gjennomgang av hvor mye merkantile ressurser som etter dette trengs i regionene. Det vises i denne sammenheng til rapporten fra Organisasjonsgruppen som fastslår at det samlet sett i dag er 84 merkantilt ansatte i ytre etat. Sett i forhold til de anslåtte 256 inspiserende ansatte, synes dette i utgangspunktet som et høyt tall. Det vises i denne sammenheng også til at det i lengre tid har vært påpekt, bl.a. fra Riksrevisjonen at Arbeidstilsynet benytter en for stor andel av sine samlede ressurser på intern administrasjon. Den gjennomgangen departementet med dette ber om at direktoratet foretar snarest mulig, må således konkludere med i hvilket omfang etatens merkantile og administrative ressurser kan inndras og overføres til den eksternt rettede virksomheten i regionene. Fremdrift: Side 4

5 Med utgangspunkt i departementets beslutning skal Arbeidstilsynet nå raskt og mest mulig parallelt gjennomføre de tre hovedprosessene : Flytting av direktoratet fra Oslo til Trondheim Det forutsettes at det etableres en fortropp i Trondheim så snart som mulig og senest våren Markeringen av det nye Arbeidslivstilsynet i nye lokaler i Trondheim skal skje våren Etablering av det nye direktoratet skal være ferdigstilt senest ved utgangen av Departementet vil snarest mulig lyse ut stillingen som fremtidig ny direktør for Arbeidslivstilsynet, med virkning fra juni Vedkommende som tilsettes vil i mellomtiden fungere som assisterende direktør med særlig ansvar for oppbygging av direktoratet i Trondheim, etablering av regionene etc. Sentralisering av administrative støttefunksjoner til Trondheim og frigjøring av ressurser til styrket tilsyn Det skal foretas en egen samlet gjennomgang av etatens merkantile og administrative ressursbehov og organisering som snarest mulig skal forelegges departementet. Hensikten er å utvikle en gjennomgående samlet, slank og effektiv organisering av etatens merkantile funksjoner. Rasjonaliseringsgevinsten skal benyttes til å styrke tilsynet og den utadrettede virksomheten. Etablering og utvikling av regionene De nye regionene skal bygges gradvis opp fra våren 2004, gjennom etablering av faglige kompetansenettverk og overføring av stillinger fra direktoratet. Det må skje en parallell overføring av ressurser til det nye direktoratet i Trondheim og ut i regionene. Det er p.t. beregnet flyttekostnader for flytting av direktoratet til Trondheim samt de ressurser som skal fra direktoratet og videre ut i regionene. Eventuelle ytterligere konkrete omstillingskostnader må beregnes av departementet og direktoratet i samarbeid, etter at direktøren bl.a. har besluttet hvordan de samlede merkantile funksjoner skal organiseres, hvilke øvrige kontorenheter regionene bør ha, samt med hvilken strategi og i hvilket tempo den samlede omstruktureringen bør foregå. Med hilsen Victor D. Norman Side 5