Saksframlegg. Saksb: Monika Lille-Mæhlum Arkiv: / Dato:

Transkript

1 Lillehammer kommune Saksframlegg Saksb: Monika Lille-Mæhlum Arkiv: / Dato: Saken behandles slik: UTVALG MØTEDATO UTVALGSSAKNR Kommunestyret Formannskapet Administrasjonsutvalget HELTIDSKULTUR - STATUS OG TILTAK Rådmannens innstilling: 1. Kommunestyret tar saken til orientering. 2. Kommunestyret ber rådmannen fremme en sak om etablering av en Heltidserklæring i løpet av 1.kvartal Vedlegg: Ingen Sammendrag: Denne saken omhandler status, og informasjon om ytterligere iverksatte tiltak i arbeidet med å implementere heltidskultur i Lillehammer kommune. Rådmannen anbefaler at kommunestyret tar saken til orientering, og ber rådmannen fremme en sak om etablering av en Heltidserklæring i løpet 1.kvartal Bakgrunn: I kommunestyrets møte i sak 34/18 ble det behandlet en interpellasjon om rett til heltid og likelønn i Lillehammer kommune. Kommunestyret vedtok følgende i punkt 2: «Kommunestyret ber om, før presentasjon av forslag til budsjett og økonomi- og handlingsplan , å få seg forelagt:

2 a) en oversikt over gjennomføring av tiltak vedtatt i kommunestyresak 54/13 om fjerning av uønsket deltid b) en oversikt over gjennomføring av vedtak i senere relaterte saker c) eventuelle behov for supplerende tiltak d) vurdering av vedtak om heltidserklæring Saken skal først legges fram for administrasjonsutvalget.» Fakta: 21. mars 2018 fornyet de sentrale partene KS, Delta, Fagforbundet og Norsk Sykepleierforbund den overordnede avtalen om det store heltidsvalget for kommunal sektor. Avtalen kom på plass i 2013, og ble fornyet i Partene har i avtalen forpliktet seg til å arbeide sammen for å utvikle en heltidskultur i helse- og omsorgssektoren. Fokuset har skiftet fra å fjerne ufrivillig deltid til å utvikle heltidskultur. Endringen har kommet i tråd med økt antall tjenestemottakere, fremtidig mangel på arbeidskraft og et mer krevende arbeidsmarked. Kommunale arbeidsgivere står foran store utfordringer med å sikre nok arbeidskraft, spesielt i helse- og omsorgssektoren. Utvikling i Lillehammer kommune: Fig. 1: Utvikling heltid. Viser andel faste ansatte i tjenesteområdet som har 100 % stilling pr. 1.januar. Tall fra Lillehammer kommune.

3 Fig. 2: Utvikling heltid. Viser andel faste ansatte i alle sektorer som har 100 % stilling pr. 1. januar. Tall fra Lillehammer kommune. Diagrammene over viser at både Helsehuset og Hjemmetjenesten har hatt økning i andel heltidsstillinger siden prosjektets oppstart i 2014 (fig. 1). Sektor helse og omsorg har sammenlignet med kommunens øvrige sektorer lavest andel av faste heltidsansatte (fig. 2), men utviklingen er likevel svakt positiv. Figur 2 viser store forskjeller mellom heltid/deltid i de ulike sektorene. Kommunens tall fra PAI-registeret (Personaladministrativt informasjonssystem, driftet av KS, bygger på opplysninger fra hele kommunesektoren) viser at Lillehammer kommunes sektorvise ulikheter samsvarer med PAI-tall for alle kommuner, se figur 3: Fig. 3: Andel heltidsansatte fordelt pr. sektor, sammenligning Lillehammer kommune og øvrig kommunal sektor. Gruppe 13 er i PAI-registeret store kommuner utenom de fire største kommunene, og den gruppen

4 Lillehammer kommune er rapportert i. Tall fra PAI-registeret pr Tall fra PAI-registeret illustrert i figur 3 viser at det i hele Norge fremdeles er svært mange deltidsansatte i kommunale helse- og omsorgstjenester sammenlignet med øvrig kommunale sektorer, og har av alle sektorene høyest andel deltidsansatte. Antall Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Andel Stillinger Ansatte Årsverk For alle For deltidsansattstillingeansatte Heltids- Heltids- ansatte Alle ansatte, nasjonalt KS % 58 % 40 % 50 % Helse/pleie/omsorg nasjonalt % 56 % 28 % 33 % Helse/pleie/omsorg Gruppe 13-kommunene % 55 % 28 % 33 % Helse/pleie/omsorg Lillehammer kommune % 46 % 24 % 28 % Tabell 1: Stillinger, ansatte og årsverk per sektor, og omfang av deltid. Uttrekk både hele Kommune-Norge kommunene i Gruppe 13, og i Lillehammer kommune. Tall fra PAI-register pr Tabellen over viser at Lillehammer kommune ikke skiller seg vesentlig fra øvrige kommuners helse- og omsorgssektor på alle forhold knyttet til heltid/deltid. Lillehammer kommune har likevel noe færre heltidsstillinger og lavere gjennomsnittlig stillingsstørrelse enn både nasjonale tall og tallene fra Gruppe 13-kommunene. PAI-registerets «helse/pleie/omsorg» inneholder flere tjenesteområder enn kommunens sektor, eksempelvis områder fra kommunens velferdssektor, som kan forklare forskjellen mellom egne tall og PAI-registeret knyttet til andel heltidsansatte i fig. 2. Utvikling av heltidskultur KS Arbeidsgivermonitor gjorde i 2014 et dypdykk i kommunal heltidskultur. Et forhold som problematiseres i dette arbeidet er forskjellen på «ufrivillig deltid» og «heltidskultur». Det vises til at mange virksomheter har greid å øke stillingsstørrelser noe ved turnusteknisk endring av stillingene til ansatte med ufrivillig deltid, men at virksomhetene strever med å endre kulturen som gir heltidskultur. For å lykkes med implementering av heltidskultur må både tekniske turnusforhold og kulturelementene være i samspill: Fig. 4: KS Arbeidsgivermonitorens operasjonalisering av heltidskultur (2014)

5 En viktig barriere er strukturelle og individuelle holdninger til arbeid og fritid. Arbeidsgivermonitoren viser til at mange ansatte er tilfredse med å jobbe redusert og/eller har en motvilje mot å jobbe flere helgetimer og ubekvemme vakter. I tillegg er en viktig barriere organiseringen hos arbeidsgiver, slik at behovet blir forankret, og det blir rom for kulturendring i organisasjonens ledd. Arbeidet med å utvikle en heltidskultur i Lillehammer kommunes helse- og omsorgssektor er intensivert. I starten av mars 2018 ble det satt sammen en overordnet partssammensatt arbeidsgruppe for å utvikle heltidskultur i form av et heltidsprogram. Heltidsprogrammet er et langsiktig arbeid med fokus på kulturendring og gode ordninger for å sikre optimal utnyttelse av kommunens menneskelige ressurser. Arbeidet med å videreutvikle heltidskultur er i samsvar med flere overordnede planer, eksempelvis i utkastet til Kommunedelplanen for helse- og omsorg Videre står det i Økonomi- og handlingsplan at det i planperioden skal konkretiseres ulike tiltak for å oppnå heltidskultur, med mål om å oppnå resultater innenfor eksisterende rammer. Heltidskultur er en forventning fra de sentrale partene i kommunalt arbeidsliv, jf. avtalen om det store heltidsvalget. Kommunale arbeidsgivere er ytterligere forpliktet etter Hovedtariffavtalen 2.3.1, som sier at hovedregelen skal være tilsetting i full stilling. Arbeidsmiljøloven gir også føringer som viser en forventning om heltidskultur. Formannskapet vedtok i 2012 (sak 78/12) å opprette et trepartssamarbeid for å fjerne uønsket deltid, arbeidsgruppens rapport med forslag til tiltak ble fremlagt og vedtatt i kommunestyresak 54/13, trepartssamarbeid om fjerning av uønsket deltid i Lillehammer kommune. Målsettingene med dette arbeidet var å bidra til at flere får høyere stillingsstørrelse, bedre fagdekning og styrket rekruttering. Flere av tiltakene ble vurdert å ha effekt etter kunnskap på området i Etter dette har kommunestyret fattet to relaterte vedtak: Kommunestyresak 70/17, økonomirapportering 2. kvartal 2017: Vedtak om økte stillingsstørrelser i tjenesteområdene Helsehuset og Hjemmetjenester à 2 millioner kroner. Begge tjenesteområdene har våren 2018 fordelt midlene, og gitt økninger til ansatte med krav og ønske om høyere stilling. Kommunestyresak 115/17, økonomi og handlingsplan , årsbudsjett 2018: Vedtaket om økt grunnbemanning i tjenesteområdene Helsehuset og Hjemmetjenesten. Målet med vedtaket er å se om økt grunnbemanning fører til redusert sykefravær og innsparing på vikarutgifter. Implementering av økningen vil foregå gjennom prosjektorganisering. I første omgang prøves en løsning ut i to pilotavdelinger i hvert tjenesteområde, iverksettes høsten Effekt skal måles i løpet av 2019, og sektoren skal vurdere videre implementering i tjenesteområdene. Pilotene er berammet til å koste ca. 4,5 millioner kroner.

6 Implementering av heltidskultur kan ha positive økonomiske effekter på sikt. Det er ønskelig, og forventet, at heltidskultur skal bidra til å redusere bruken av innleide eksterne vikarer uten fast forpliktende arbeidsforhold i kommunen. Vellykket implementering kan få øvrige positive ringvirkninger som redusert sykefravær og mindre turnover, som vil gi positive utslag for økonomien. Fig. 5: Diagram fra KS Arbeidsgivermonitor om forventet effekter av heltidskultur (2014) For å lykkes med å utvikle en heltidskultur er det avgjørende med et godt samarbeid mellom folkevalgte, ledere, organisasjonens tillitsvalgte og kommunens ansatte. God forankring gjennom brede prosesser må til for å oppnå varige resultater, og partene sentralt har vektlagt partssammensatt samarbeid som en nøkkelfaktor for å lykkes i lokalt arbeid. Ordfører er tilknyttet styringsgruppen for Heltidsprogrammet i Lillehammer kommune. Heltidssatsningen må være politisk og administrativt lagt til rette for, men må drives og ønskes først og fremst av ansatte og tjenesten. Organisasjonen må påregne og bruke tid på implementering av heltidskultur, fordi kulturendringer av slikt omfang vil kreve langvarig fokus av både arbeidstakere, arbeidsgiver, arbeidstakerorganisasjonene og politikere over lang tid. Status kommunestyresak 54/13 Under følger utvikling og nåværende status knyttet til det enkelte tiltaket: Øke sykepleierdekning Vedtak: øke sykepleiedekningen i Hjemmetjenesten fra 43 % til 50 % og Helsehuset fra 23 % til 30 %, henholdsvis 16 % og 30 % endring. I Økonomi og handlingsplan for 2016 har

7 Lillehammer helsehus oppgitt leveransemål om 40 % sykepleiere. I senere planer er ikke andel sykepleiere konkretisert. Status Hjemmetjenesten: Fig. 6: Diagram viser utvikling av antall årsverk med de ulike kompetansegruppene i Hjemmetjenesten. Uttrekk er faste ansatte pr. 1. januar hvert år. Tall fra Lillehammer kommune. Hjemmetjenesten har siden 2016 redusert antall årsverk. Andel sykepleiere av alle ansatte i Hjemmetjenesten har dermed økt, selv om det er færre årsverk som dekkes av sykepleiere i 2018 enn i Prosentvis endring i dataene som ligger til grunn viser en positiv økning i andel sykepleiere på ca. 18 %. Likevel er tjenesten et stykke fra det opprinnelige målet om 50 % sykepleiere: Årsverk 196,18 216,28 213,07 179,55 168,44 Andel sykepleiere årsverk 60,91 67,74 70,05 61,5 61,97 Prosentvis andel 31,05 % 31,32 % 32,88 % 34,25 % 36,79 % Tabell 3: Tabell viser prosentvis utvikling av andel sykepleiere av alle årsverk med faste ansatte i Hjemmetjenesten. Uttrekk er faste ansatte pr. 1. januar hvert år. Uttrekket kan være forskjellig sammenlignet med uttrekket brukt i rapport 2013, som kan forklare at rapporten viser til 43 % andel sykepleiere i Tall fra Lillehammer kommune. Hjemmetjenesten er under pågående omorganisering som blant annet medfører en samlokalisering av sykepleiere og vernepleiere i egen avdeling. Organisatoriske endringer som denne kan medføre at tjenesten ser at målsettingen om andel sykepleiere kan reduseres, uten negativ innvirkning på tjenestetilbudet. Status Helsehuset:

8 Fig. 7: Diagram viser utvikling av antall årsverk med de ulike kompetansegruppene i Lillehammer helsehus. Uttrekk er faste ansatte pr. 1. januar hvert år. Tall fra Lillehammer kommune Årsverk Andel sykepleiere årsverk Prosentvis andel 22,40 22,16 23,53 18,93 19,13 Tabell 4: Tabell viser prosentvis utvikling av andel sykepleiere av alle faste årsverk i Helsehuset. Uttrekk er faste ansatte pr. 1. januar hvert år. Uttrekket kan være forskjellig sammenlignet med uttrekket brukt i rapport 2013, som kan forklare at rapporten viser til 23 % andel sykepleiere i Andel sykepleiere av alle faste ansatte på Lillehammer Helsehus er redusert sammenlignet med status i Ser vi på prosentvis endring i dataene som ligger til grunn i dag, er det en nedgang på 14,5%. Helsehuset har hatt en positiv utvikling fra 2017 til 2018, men tjenesten er et stykke fra det opprinnelige målet om 30 % sykepleiere. Helsehuset har en høy andel fagarbeidere, og denne andelen er økende, som er en positiv utvikling i tråd med tjenestens ønsker om fagkompetanse. Kompetanse; fagbrev, videreutdanning og kurs Siden 2014 har minst 30 personer gjennomført eller er i utdanning med støtte fra arbeidsgiver i denne sektoren. Flertallet av tildelingene av kompetansemidler går til fagarbeidsutdanning og sykepleierutdanning, men også vernepleiere er representert. Det har vært en økning i tildeling av kommunale kompetansemidler de siste årene, som har sammenheng med økte rammer for de sentrale kompetansemidlene. I tillegg til de kommunale kompetansemidlene får helse- og omsorgssektoren midler fra Fylkesmannen til kompetansehevende tiltak. Vikarpool og turnuskontor Ressursavdelingen ble opprettet som intern vikarpool. Vikarpoolen server Hjemmetjenesten og Helsehuset med vikarer. Avdelingen har pr. september faste

9 ansatte som fungerer som vikarer i ulike avdelinger i de to tjenesteområdene. Avdelingen har kun seks ansatte med stilling under 75 %, og 15 ansatte har 100 %. I tillegg til faste ansatte er avdelingen tilknyttet flere timelønnsvikarer som dekker korttidsfravær. I august 2017 ble ressursavdelingen videre utvidet til også å omfatte et turnuskontor som server Hjemmetjenesten og Helsehuset i utarbeidelse av turnus og bistår ledere i spørsmål om turnussystemet GAT. Helgebemanning Med tiltaket menes gjennomgang av hvilke oppgaver som utføres på helg for å vurdere om det er mulig å redusere bemanningen, fordi det er mange småstillinger tilknyttet helg for å løse helgebemanningen. En større gjennomgang av oppgaveløsning ble gjennomført i forbindelse med nedbemanningen i I forbindelse med nye turnuser i Hjemmetjenesten fra november 2018 er også helgebemanning vurdert. Tjenestene vurderer fortløpende behov for bemanning i tråd med endringer i tjenesten. Det er ingen vesentlige endringer i helgebemanningen per i dag. Alternative turnusordninger/kalenderplan Innføring av kalenderplan som tiltak for å redusere vikarinnleie og øke stillingsstørrelser. Kalenderplanens prinsipp er å bemanne etter avdelingens behov og det tilgjengelige personalets ønsker, slik at personalet dekker hverandres kjente fravær i størst mulig grad. Slik kan gjennomsnittlig stillingsstørrelse økes og vikarbudsjett kan reduseres. Kalenderplanen legges for en lengre periode. Det er ikke innført permanente kalenderplaner som hovedprinsipp, men tiltaket er gjennomført i perioder i enkeltstående tjenester. I Heltidsprogrammet vil arbeidstidsorganisering tilpasset det enkelte arbeidsstedet være et sentralt virkemiddel. Endret timeberegning for ansatt i turnus med flere helger enn det vanlige og kompensasjon for ekstra helgearbeid Arbeidsgruppen foreslo to alternative løsninger. Alternativ 1: Ansatte kunne få endret arbeidsbelastning fra 35,5 timers arbeidsuke til 33,6 timers arbeidsuke, som vil gi den enkelte økt fritid. Alternativ 2: Ansatt kunne opprettholde 35,5 timers arbeidsuke, og få kompensasjon for helgebelastning. Alternativene er ikke implementert. Årsakene er sammensatte, og knyttet til endring i turnuser også for ansatte som ikke deltar i ordningen, relasjoner til alternative turnusordninger, og økonomiske forhold generelt sett. Det er senere innført tiltak med å gi økt kompensasjon for å arbeide ekstra helg for sykepleiere i løpet av sommerferien Fast ansettelse etter 15 måneders sykevikariat Tiltaket var ment for å sikre fastansettelse for vikarer eller utlysning av stilling etter langvarig sykefravær dersom fast ansatt ikke kommer tilbake stillingen sin innen 15 måneder. Dette påvirker ikke ansattes rett til å komme tilbake i arbeid. Alle sykmeldte følges opp i tråd med kommunens rutiner, og om fastansettelse i noens fravær kan være aktuelt

10 vurderes i det enkelte tilfellet. På grunn av de individuelle forholdene finnes ikke oversikt over i hvilken grad tiltaket benyttes. Velferdsteknologi Digitalisering er blitt et eget satsningsområde, jf. vedtatt Digitaliseringsstrategi Innføring av velferdsteknologi vil påvirke grunnbemanning og den enkeltes arbeidssituasjon, og i arbeidet er det viktig å ta med seg heltidskultur som prinsipp. Andre tiltak iverksatt etter vedtaket i 2013: 100 % stilling til sykepleiere. Alle sykepleiere som søker stilling i de to tjenesteområdene får tilbud om 100 % stilling, og kan selv velge ønsket stillingsprosent. En del velger å tiltre i stilling fra 80 % og lavere. Rekrutteringsstillinger nyutdannede helsefagarbeidere. I kommunens lærlingstrategi er et tiltak å tilby helsefagarbeiderlærlinger fast 100 % stilling i ressursavdelingen etter endt utdanning. Det lyses ut 2-3 stillinger internt hver vår, der det kun er lærlinger innen helsefag som kan søke. Tiltaket har vært siden Rekrutteringsstilling sykepleierstudenter. Sykepleierstudenter som er i praksis i tjenesten får tilbud om fast helgestilling mens de er under utdanning, med et lønnstillegg relatert til hvor de er i utdanningsløpet. Ordningen startet opp høsten 2015, og den første som har fullført fikk våren 2018 tilbud om 100 % fast stilling, men valgte å takke nei. På nåværende tidspunkt har tjenesten ca. 10 studenter i rekrutteringsstillinger. Vurdering: Siden vedtaket i 2013 er flere av tiltakene omtalt i rapporten iverksatt. Der til kommer også vedtakene om økte stillingsstørrelser med øremerkede midler, og økt grunnbemanning ved bruk av vikarmidler. Tiltakene som er implementert har gitt en viss effekt. Fortsatt fokus på målrettet og langsiktig arbeid er nødvendig for å stryke utviklingen og ønsket resultat. Hensiktsmessig organisering av arbeidstiden er ett av tiltakene som får stort fokus i Heltidsprogrammet. Som KS viser til, er dette et sentralt punkt for å kunne løse utfordringen, ved at ledere og ansatte finner andre måter å fordele arbeidstimene på enn i tradisjonell turnusplanlegging. Spesielt viktig er dette knyttet til arbeid i helg- og høytid. For at flere skal få større stilling, og at antall stillinger som kun har helgearbeid skal reduseres, må flere ansatte jobbe flere helgetimer. Belastningen ved helgearbeid må fordeles jevnere, og ved å vurdere alternativer til tradisjonell turnusplanlegging vil helgetimene eksempelvis kunne fordeles på en slik måte at den enkelte opplever mer helgefritid selv om antall arbeidede helgetimer øker. De tiltakene som ikke er implementert (kalenderplan, endret timeberegning med flere helger og kompensasjon) kan fremdeles være aktuelle tiltak i Heltidsprogrammet. Et viktig kriterie

11 for og lykkes er likevel at tiltakene som skal iverksettes må være tilpasset behovsanalysen til det enkelte arbeidsstedet for å sikre forankring hos personalet og at løsningene som velges gir best tjeneste til brukerne. I tillegg ser arbeidsgiver viktigheten av en intern vikarpool slik Ressursavdelingen er, og ønsker derfor å videreutvikle og profesjonalisere avdelingen ytterligere slik at tjenesteområdene i større grad kan benytte intern kompetanse ved vikarbehov. Forholdet mellom vikarbruk og grunnbemanning vil også være et tiltak å vurdere og følge videre, med bakgrunn i erfaringer fra de 4 avdelingene som nå prøver ut dette. Den partssammensatte programgruppa i Heltidsprogrammet skal det kommende året prøve ut piloter, drøfte aktuelle løsninger og vurdere hvilke virkemidler som kan iverksettes for å nå målet om en heltidskultur i Lillehammer Helsehus, Hjemmetjenesten og Tilrettelagte tjenester. Programgruppa er fremdeles i oppstartsfasen, men prosjektene i Lillehammer helsehus og Hjemmetjenesten er forventet å levere konkrete forslag til løsninger innen Tilrettelagte tjenester har ikke tidligere vært en del av heltidssatsningen i Lillehammer kommune, og tjenesten er heller ikke en del av den sentrale heltidsavtalen. Tjenesteområdet har vært deltaker i et KS-basert erfaringsnettverk hvor heltid og kompetanse har vært en viktig del av arbeidet, og er således blitt en del av Lillehammer kommunes Heltidsprogram. Tjenesteområdet vil imidlertid ha en noe annerledes prosess enn de øvrige tjenesteområdene, men er forventet oppstart tidlig Programgruppa vurderer det som hensiktsmessig å få omforente retningslinjer og målsettinger inn i en lokal heltidserklæring, og vil legge frem et forslag for styringsgruppa på nyåret. En heltidserklæring vil implementeres i kommunes rekrutteringsstrategier. Gjennomgangen av status viser at målsettingene om å redusere antall deltidsstillinger og utvikle heltidskultur har tatt lenger tid enn først antatt. Dette er da også bakgrunnen for at det i løpet av 2018 er etablert et nystartet program, som tar med seg erfaringer fra egen kommune, KS og andre kommuner. Arbeidsgiver, vernetjenesten og tillitsvalgtapparatet i sektor helse og omsorg og velferd har gjennom Heltidsprogrammet forpliktet seg til å arbeide sammen for utvikling av heltidskultur. Arbeidet er forventet å gi positive effekter i form av økt effektivitet, økt kvalitet og bedre arbeidsmiljø. Ambisjonene med Heltidsprogrammet er å bidra til attraktive arbeidsplasser i Lillehammer kommunes helse- og omsorgstjenester, både i form av tilbud om størst mulig stillinger og at arbeidstiden skal være hensiktsmessig tilpasset både tjenestemottaker og arbeidstaker. Attraktive arbeidstidsordninger og store stillinger kan bidra til å redusere rekrutteringsutfordringene i sektoren. Heltidsprogram og andre rekrutterings- og kompetansetiltak vil ikke alene forhindre rekrutteringsutfordringer, da nok helsepersonell forutsetter en høyere utdanningstakt. Dette betyr i praksis at Lillehammer kommune som et mål for arbeidet minimum må være i takt med sammenlignbare kommuner (tabell 1), og det innebærer at helse- og omsorgstjenesten må tilby både eksisterende og fremtidig arbeidskraft

12 store stillinger. Det må også settes økt trykk på arbeidet. Programgruppa vil i det videre arbeidet vurdere andre parametere for å måle utviklingen. Kulturendringer av denne art er endringer som vil ta tid. Det videre arbeidet skal kontinuerlig være forankret hos alle parter, og partene må være enige om virkemidlene. Implementering av heltidskultur er i seg selv et krevende arbeid, og at løsningene i all hovedsak skal finnes innenfor eksisterende økonomiske rammer forsterker utfordringene. Konklusjon: Lillehammer kommune har siden kommunestyresak 54/13 oppnådd flere positive effekter av tiltakene i vedtaket. Dette er likevel på langt nær nok, for å kunne oppnå de effektene som er nødvendig for å møte kommende rekrutteringsutfordringer. Systematisk arbeid for implementering av heltidskultur over tid er en forutsetning for å lykkes, og det må settes økt trykk på arbeidet framover. Målsettingene for arbeidet er fortsatt å øke gjennomsnittlig stillingsstørrelse totalt sett, og øke andelen med ansatte som har 100% stillinger, hvor vi som minimum må være på nivå med sammenlignbare kommuner. Lillehammer, Tord Buer Olsen Rådmann Sidsel Brath HR-sjef