Total kvalitet og kvalitetsledelse 24. august 2002, Tore Berg Hansen/TISIP

Transkript

1 Total kvalitet og kvalitetsledelse 24. august 2002, Tore Berg Hansen/TISIP Kursleksjonen er forfatters eiendom. Som kursdeltaker kan du fritt bruke leksjonen til eget personlig bruk. Kursdeltakere som ønsker å bruke leksjonen til undervisning eller kursformål må ta kontakt med TISIP for nærmere avtale. Copyright: Tore Berg Hansen/TISIP. Tore Berg Hansen

2 Innholdsfortegnelse 1. INTRODUKSJON SAMMENDRAG ORD OG UTTRYKK REFERANSER 3 2. TOTAL KVALITETSLEDELSE HVORFOR DETTE TEMA HVA ER TOTAL KVALITETSLEDELSE INNLEDNING DEMINGS 14 PUNKTER DØDELIGE SYKDOMMER OG DØDSSYNDER VITENSKAPELIG BASERTE FAKTA EN OPPSUMMERING TOTAL KVALITETSLEDELSE I ORGANISASJONER INNLEDNING DE NØDVENDIGE TRINNENE HISTORIKK OG NOEN AV DE ANDRE KVALITETSGURUENE HAR MAN LYKKES MED INNFØRING AV TKL? DET GENERELLE INNTRYKK HVA MED PROGRAMVAREINDUSTRIEN? PROGRAMVAREINDUSTRIEN I NORGE 21 i

3 1. Introduksjon 1.1 Sammendrag Dette leksjonen dreier seg om total kvalitet og total kvalitetsledelse. I leksjonen gjennomgås hva som ligger i disse begrepene. Bakgrunnen for det er at man stadig støter på begrepene i fagpressen. Samtidig ser det ut til å være en allmenn interesse for kvalitet både innenfor næringsliv, offentlig forvaltning, på alle nivå i utdanningssystemet og ute blant folk. Det er et ønske om bedre kvalitet på det som tilbys av produkter, tjenester og undervisning. Mange av dagens autoriteter innen fagområdet kvalitet argumenterer for at virksomheter må ledes på en annen måte enn tidligere hvis man skal oppnå kvalitet. Denne måten å lede på går under betegnelsen Total kvalitetsledelse (TKL). Total kvalitetsledelse er en ny ledelsesfilosofi. Jeg skriver ny i hermetegn fordi selv om praktiseringen av ideene er ny, så er opprinnelsen relativt gammel. Idéene kan spores i hvert fall tilbake til 1930 tallet. Praktiseringen av idéene er ny i den vestlige verden, men har vært prøvd ut med suksess i Japan fra omkring 1950 og fremover. Denne ledelsesfilosofien mener mange er hovedårsaken til at Japan har utviklet seg til å bli en av verdens ledende industrimakter. Ledelsesfilosofien bryter på mange områder med en del rådende idéer om ledelse. Målstyring er en av disse. Skal man ta i bruk de nye idéene krever det for de aller fleste organisasjoner en drastisk endring av organisasjonskulturen. Men dette kan ikke skje over natten. Det må en langsiktig satsing til. Vi vil i denne leksjonen gå inn på en del elementer i en slik satsing. Hovedidéene i Total kvalitetsledelse er: kunden i sentrum høy kvalitet på produkter og tjenester kontinuerlig forbedring av de prosesser som brukes i fremstillingen av produkter og tjenester forpliktelse til stadig kvalitetsforbedring og innovasjon kunnskap fremskaffet ved hjelp av vitenskapelige metoder medvirkning av alle; fra toppledelsen og ned til den enkelte ansatt Fra en publikasjon fra det engelske handelsdepartement kan man lese følgende: Moderne kvalitetsledelse betyr å innta en holdning til kvalitet som er total. Et avgjørende element er forpliktelse fra høyeste hold til å forbedre kvaliteten. Dette krever at en bedrift eller organisasjon innretter alle aspekter av sine aktiviteter på en kostnadseffektiv måte som sikrer at et produkt eller tjeneste blir utformet og bygget for å møte brukerens behov og forventninger. En vital oppgave er å gjøre alle i organisasjonen klar over deres betydning for å oppnå dette. Total kvalitetsledelse er et motivasjonsprogram. Men det er noe mer. Det er en ny måte å drive en virksomhet på, en ny måte å gjøre forretninger på. Og den passer også for programvareindustrien. 1.2 Ord og uttrykk Her følger noen ord, forkortelser og utrykk som brukes i leksjonen. Bedrift CEN EN ISO Innovasjon Kvalitet Mye av litteraturen om ledelse dreier seg om ledelse av bedrifter. Men prinsippene kan brukes i alle typer organisasjoner enten de har ideelle eller økonomiske formål. I denne rapporten bruker jeg derfor begreper som bedrift eller organisasjon som forskjellige ord for det samme, hvis det ikke er helt nødvendig å skille mellom de to. Den europeiske standardiseringsorganisasjon Europeisk standard International Organization for Standardization Å gjøre banebrytende endringer. Finne på nye ting. For folk flest kan begrepet kvalitet bety flere ting: 1. Kvaliteten består av produktegenskaper (som tilfredsstiller kundens behov) 2

4 2. Kvalitet vil si fravær av feil 3. Kvalitet innebærer noe førsteklasses, luksuriøst, noe som koster mer ISO har denne definisjonen: Kvalitet er helheten av egenskaper og kjennetegn et produkt eller tjeneste har, som vedrører dets evne til å tilfredsstille fastsatte krav eller behov som er antydet. Produkt brukes som betegnelse både på en vare som er en fysisk gjenstand og/eller et dokument, og om tjeneste, som er arbeid utført for andre, eksternt eller internt i bedriften. Eller kort: Kvalitet betyr egnethet for bruk, eller overensstemmelse med kravene (forventningene, behovene eller spesifikasjonene). NSF NS Produksjon Produkt Prosess SPIQ TKL TQM Norges standardiseringsforbund Norsk standard Fellesbetegnelse for fremstilling av produkter og tjenester. Fellesbetegnelse for produkter og tjenester. Samlingen av aktiviteter og ressurser som skal sørge for å fremstille de produkter eller tjenester som skal tilfredsstille en kundes behov. Det er fem typer av ressurser: folk utstyr materialer metoder omgivelser Alt arbeid som gjøres for å fremstille et produkt eller yte en tjeneste er en del av prosessen. Software Process Improvement for Better Quality. Et samarbeidsprosjekt mellom ledende norske IKT-bedrifter og forskningsmiljøer Sintef, NTNU og UiO. Total kvalitetsledelse, defineres nærmere i denne leksjonen. Total Quality Management er engelsk for TKL 1.3 Referanser Asbjørn Aune, Kvalitetsdrevet ledelse kvalitetsstyrte bedrifter, Gyldendal akademiske, 2000, ISBN Nicolas Logothetis, Managing for Total Quality, From Deming to Tagouchi and SPC, Prentice Hall, 1992, ISBN Susan M. Garrity, Basic Quality Improvement, Prentice Hall, 1993, ISBN William E. Hefley, The Cobbler s Children: Applying Total Quality Management to Business Process Improvement, Information Engineering and Software Engineering, Publisert av Dept. of Engineering and Public Policy, Carnegie Mellon University G. Gordon Schulmeyer & al., Total Quality Management for Software, Van Nostrand Reinhold, 1992, ISBN SPIQ Metodehåndbok, Kompendieforlaget/Tapir,

5 2. Total kvalitetsledelse 2.1 Hvorfor dette tema Det er mange grunner for å ta opp dette temaet. Total kvalitetsledelse er et begrep i tiden. Ledende fagfolk innen kvalitet og ledelse ser ut til å mene at skal virksomheter overleve på lang sikt, må de ta i bruk denne nye filosofien. I ledelseslitteratur og på seminarer om ledelse så dukker begreper som kvalitet, total kvalitetsledelse og kvalitetsstyring opp. Nær sagt alle ser ut til å være opptatt av kvalitet, ikke minst politikere. Innenfor offentlige etater og i næringslivet har det vært mye fokusering på målstyring som nøkkelen til suksess. Vi må finne ut om målstyring er i samsvar med TKL eller om TKL er noe helt annet. En viktig del av det å oppnå kvalitet er prosessforbedring. Dette er et element i TKL. Det er grunnlaget for et norsk initiativ for å bedre kvaliteten på produkter fra norsk programvareindustri. I dette initiativet tar man ikke i bruk alle elementene i TKL, men gjennomfører prosessforbedring innenfor rammen av TKL. [SPIQ 2000]. Kvalitetsstandardene i ISO 9000-serien har også tydeligvis TKL som overordnet filosofi. I næringslivet, også innen programvareindustrien, må man [Aune 2000] for å overleve være en produsent i verdensklasse. Det vil si være den beste, i det minste innenfor en del av forretningsområdet være mer lønnsom enn konkurrentene ansette og skolere de dyktigste folkene reagere raskt og besluttsomt på markedsendringer og samarbeide så nært som mulig med kundene utvikle varer og tjenester og fremstillingsprosesser parallelt gjennomføre kontinuerlige forbedringer i hele organisasjonen utvikle en overlegen teknologisk kompetanse. Kvalitetstankegangen ligger under. Hovedideen er at alt arbeid skalutføres i prosesser. Det er en sammenheng mellom kvaliteten på prosessen og det produktet som prosessen leverer. Effektiviteten til en prosess kan måles og forbedres. Å bli en produsent i verdensklasse er en stor utfordring. For å oppnå det må man gå over fra målrettet ledelse til en prosessrettet ledelse og skape en kvalitetsstyrt organisasjon. Det krever en langsiktig og besluttsom satsning. TKL konseptets sentrale aktører er kundene og de ansatte. Kvalitet må gis prioritet. Mangel på kvalitet vil føre til at man taper i konkurransen. Så vi må kort og godt vite hva TKL dreier seg om. 2.2 Hva er total kvalitetsledelse Innledning Total Kvalitetsledelse eller TKL, er en ledelsesfilosofi. Bakgrunnen for interessen i Vesten for denne ledelsesfilosofien er japanernes suksess som industrinasjon. Japan hadde tidligere et ry for å fremstille produkter av dårlig kvalitet. De aller fleste produktene var dessuten kopier av andre lands produkter. Dette er nå totalt endret. Japanske varer er av høy kvalitet, mens vestlig industri opplever en kvalitetskrise hvor en av konsekvensene er nedleggelser og tap av arbeidsplasser. I 1983 ble det i USA publisert en undersøkelse av kvaliteten på luftkondisjoneringsanlegg. Feilraten på de beste produktene var opp til 1000 ganger lavere hos de beste produktene enn hos de dårligste. De aller beste produktene var japanske. De dårligste japanske produktene hadde en feilrate som var mindre enn halvparten av de beste amerikanske. Undersøkelsen viste også at japanske produsenter hadde mye lavere garantikostnader. Hos japanerne utgjorde de i gjennomsnitt 0,6% av salget. De beste amerikanske produsentene hadde tre ganger så høye garantikostnader. For de verste var garantikostnadene nesten ni ganger så høye. 4

6 Man trodde at nøkkelen til suksessen lå i den japanske kulturen. Men så viser det seg at ledelsesfilosofien ikke har sitt utspring i Japan. Idéene kommer fra vestlige ledelsesguruer. Først og fremst er det folk som dr William Edwards Deming og dr Joseph Juran som er de som har lært japanerne kvalitetsledelse. Begge disse herrene ble kaldt til Japan etter siste verdenskrig for å bistå med å få japansk industri på fote igjen. Etter hvert har også japanere bidratt til å utvikle idéene. Men opprinnelsen er vestlig, idéene er tenkt ut i vesten, men fikk ikke innpass den gang produksjonsvolum ble betraktet som viktigere enn kvaliteten på det som ble produsert. Satsing på volum i stedet for kvalitet betyr mye sløsing både med ressurser og tid. Sløsing med ressurser fordi ting blir kastet. Sløsing med tid fordi mye arbeid må gjøres om igjen. For å skaffe seg bedre forståelse for hva som ligger i total kvalitetsledelse, kan man ta utgangspunkt i idéene til Deming. Han har formulert sin ledelsesfilosofi i 14 punkter og fem "dødelige sykdommer". Disse sykdommene karakteriserer bedrifter eller organisasjoner som har eller vil få alvorlige problemer med å overleve når krav til kvalitet og fornuftig bruk av ressurser blir stadig viktigere Demings 14 punkter Hovedidéen til Deming er at det ikke er nok å konsentrere seg om å løse problemer. Det gjelder enten de er store eller små. Han mener at det må en total endring i måten å lede på. Som basis for denne endringen har han formulert sine 14 punkter. Vi kan se på disse som grunnidéen bak total kvalitetsledelse. Deming understreker at endringen må startes fra toppen i organisasjonen. Ledelsen må forplikte seg og være pådriver i en endringsprosess. Mye av det som påpekes i disse 14 punkter bryter radikalt med tilvendte måter å lede på. Etter Demings menig er det ingen vei utenom. Skal man overleve må det endringer til. Endringene kan ikke gjøres i et stort sprang. Det er en kontinuerlig prosess hvor man stadig streber etter å forbedre de varer og tjenester bedriften leverer. I det som følger her har jeg brukt Demings ordbruk. Det betyr at det referer til bedrifter, produkter og tjenester slik det oppfattes i en bedriftssammenheng. Punkt 1: Sørg for vedvarende og kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester. I dette ligger at man må stake opp kursen i dag slik at man holder seg i markedet i morgen. Det betyr at man må bli mer konkurransedyktig og sørge for flere varige arbeidsplasser. Man må sørge for å ivareta de langsiktige behovene i stedet for profitt på kort sikt. Langsiktig satsing er nødvendig for overlevelse i fremtiden. Ledelsen må gi denne satsingen første prioritet. Ledelsen må daglig vise at den tror på denne satsingen. Naturligvis er det nødvendig å ta seg av de kortsiktige problemer og finne løsninger på dem. Men man må unngå å bli helt bundet opp i dagens problemer. Det må settes av tid og ressurser til den endringsprosess som er helt nødvendig for overlevelse på lang sikt. Her må ledelsen finne en balanse. Det må investeres i nye metoder og teknikker. Alle må bli dyktigere i sin jobb. Sats på opplæring og skolering av de ansatte. Driv forskning og utvikling. Ha tilfredsstillelse av kunden i fokus. Driv markedsundersøkelser. Finn ut hva kundene vil trenge i fremtiden. Bare på den måten vil man kunne holde på kundene. Punkt 2: Ta i bruk den nye filosofien slik at det oppnås økonomisk stabilitet. Det er ikke nok å prøve å møte konkurransen. Man må sørge for å komme foran. Kvalitet er viktigere enn kvantitet. Stadige innovasjoner er nødvendige. Endringer i ledelsesfilosofi er nødvendig. Alle ansatte må mobiliseres. Kun da er det mulig å oppnå økonomisk stabilitet og overlevelse på lang sikt. Punkt 3: Slutt med å være avhengig av sluttkontroller for å oppnå kvalitet. Kvalitet må bygges inn i produktene og tjenestene fra starten av. Bruk bare underleverandører som har samme holdning. Om mulig gjør tingene riktig første gangen. Ikke godta at det produseres defekte varer og tjenester. Ved å basere seg på sluttkontroller har man akseptert at feil er uunngåelig. I stedet må det satses på å forhindre at feil oppstår og stadig tilstrebe forbedringer. Statistisk prosesskontroll er det eneste nyttige verktøy når kvaliteten kontinuerlig skal forbedres. Det er bortkastet tid å bare undersøke om et produkt har feil. Man må også finne ut hvorfor feil oppstår og sørge for å hindre at det gjentar seg. 5

7 Punkt 4: Slutt med å godta laveste anbud. Gå ikke etter laveste anbud i kontraktssammenheng. Krev i stedet meningsfulle tall for kvalitet. Leverandører som ikke kan fremlegge statistiske bevis for kvaliteten på sine produkter må vrakes. Hvis en underleverandør leverer dårlige produkter, vil de produktene som baserer seg på disse underleveransene også bli dårlige. Etabler en form for forpliktende samarbeid med underleverandørene. Bygg på tillit, ikke mistro. Det vil være det beste for begge parter i det lange løp. Besparelsene man oppnår ved å bygge på tillit vil langt overstige de man tror man får ved å velge det laveste anbud. Hovedmålet må være å redusere totalkostnadene, ikke bare innkjøpskostnadene. En uærlig leverandør gir kunstig lave priser i anbudet bare for å få tils laget. Etter en tid når det er for sent for kjøperen å gjøre endringer, vil prisene bli økt. Fordelene ved å satse på en enkelt samarbeidende leverandør er mange. Man vil redusere eller fjerne kostnadene ved inntakskontroller. Mindre ressurser vil gå med til å administrere innkjøp. Bruk leverandører som kan bevise kvaliteten på sine produkter. Dermed vil de bli et ledd i den totale kvalitetskjede. Det sies at pris har ingen verdi uten at det samtidig gis et mål for kvaliteten. Punkt 5: Forbedre stadig produksjonssystemet og tjenestene som ytes. Let etter problemer som er til hinder for god kvalitet og senkete kostnader. Prøv hele tiden å redusere variasjonen av produkter og tjenester. Målet er høyest mulig kvalitet til lavest mulig kostnad. Vær ikke fornøyd med å tilfredsstille dagens standarder og spesifikasjoner. Ansvaret for den kontinuerlige forbedringen ligger hos ledelsen. Ledelsen må forutse problemer og aldri være fornøyd. Finn potensielle problemer og løs dem før de får gjort noen skade. Forhindring er bedre enn brannslukking. Prosessen med å forbedre kvaliteten slutter aldri. Hensikten er å tilfredsstille kunden. Dette oppnår men ikke ved bare å se på kundens behov i dag. Man må forutsi kundens fremtidige behov, også behov som kunden ikke vet selv i dag. Ledelsen har som viktig oppgave å stadig forbedre systemet slik at innovasjoner lettere skjer. Punkt 6: Sett i system opplæring på jobben. En nødvendighet er kontinuerlig "på-jobben" trening. Ledelsen må gå foran ved å sørge for egen opplæring og trening. Trening og opplæring er bærebjelkene. Ved å investere i opplæring av nyansatte får man hurtigere utnyttet deres fulle kapasitet ved at de får vite hva som vil kreves av dem. Mange ledere ser på opplæring som uproduktivt. Dette er galt. Investeringer i opplæring er små når man ser hva en ansatt koster på lang sikt. Ledelsen må også sørge for at ny lærdom kan tas i bruk før den glemmes. Ellers er opplæringen bortkastet. Disse kategorier av kunnskaper må man sørge for at alle får: Systemteori og optimalisering av systemer. Alle må bli vinnere i det lange løp. Statistisk teori. Kunnskap om usikkerhet og variasjon. Teori om kunnskap. Erfaring er ikke nok. Erfaring kan gi svar, men ikke gi grunnlag for å stille spørsmål. Det trenger man teori til. Psykologi. Punkt 7: Ta i bruk moderne metoder for veiledning og lederskap. Sørg for å hjelpe folk til å gjøre en bedre jobb. De som leder må sørge for at det tas umiddelbar aksjon når det rapporteres om dårlige verktøy og arbeidsbetingelser som reduserer kvaliteten på produkter og tjenester. Lederne må være lærere. De skal gi råd, ikke dømme. Lederne må aktivt være opptatt av å forbedre det systemet som de og de øvrige ansatte arbeider innenfor. Ved å bedre systemet reduseres variasjon i ytelse fra den enkelte. Ledere må være støttende, sympatiske, oppmuntrende og hjelpsomme overfor alle. Det er den eneste måten man 6

8 kan oppnå stadig forbedring av det arbeidet de ansatte utfører. Dette fører igjen til et høyere kvalitetsnivå på produkter og tjenester. Sørg for å få de ansatte interessert i arbeidet sitt. En som er interessert i det han gjør, ønsker å gjøre en bedre jobb. Moderne lederskap betyr å være opptatt av å sikre at kvaliteten, produktiviteten og ytelsen til folk og prosesser stadig forbedres. Det krever at man innser at folk er forskjellige. Forskjellene mellom folk er et fortrinn. Disse må man utnytte i stedet for se på dem som et hinder. Den enkeltes styrke må frem. Da kan den utnyttes til beste for bedriften. Dagens ledere må lede og motivere gjennom eksempler og ikke basere seg på frykt. De må være lærere og gi råd. Ta lærdom av feiltakene i stedet for å klandre enkeltpersoner. Legg vekt på å belønne gruppearbeid i stedet for soloutspill. Punkt 8: Fjern frykt. Frykt fremmer ikke innovasjon og produktivitet. Sørg for toveiskommunikasjon. Deming mener at frykt er det største hinder for å gjennomføre de andre punktene i ledelsesfilosofien. Det er nødvendig å skape en atmosfære av gjensidig tillit, respekt og samarbeid. Et arbeidsmiljø preget av frykt er uproduktivt. Det bringer ikke frem gode idéer. De nødvendige spørsmålene blir ikke stilt. Resultatet er demoralisering, stress og manipulering med tall. Mye verdifull tid ødes fordi de ansatte blir mer opptatt av å søker etter jobb hos konkurrenten. Punkt 9: Bryt ned barrierene mellom avdelinger og personer. Alle må få følelsen av å arbeide på et lag. Deming mener at ødeleggende konkurranse mellom avdelinger må fjernes. Det må stimuleres til samarbeid slik at alle blir vinnere. Evaluering av en avdeling må ses i sammenheng med i hvilken grad den bidrar til det felles beste for bedriften. Ikke legg vekt på den enkelte avdelings egen profitt eller andre mål som fremmer konkurranse mellom avdelingene. Mangel på kommunikasjon mellom avdelinger er til hinder for innovative idéer som tjener hele bedriften. Alle er en eller annens kunde. Dette må alle innse slik at gruppefølelsen kan blomstre. Tett samarbeid mellom forskjellige deler av en organisasjon er helt nødvendig for å få frem produkter og tjenester som kan ha suksess i markedet. Alle må få føle at de bidrar sammen mot det felles mål som er å tilfredsstille kundens behov. Det vil igjen sikre bedriftens suksess. Punkt 10: Slutt å bruke slagord, plakater og formaninger. Sørg for at folk kan arbeide smartere, ikke hardere. Dette kan man ikke oppnå ved å henge opp plakater med slagord og formaninger. Det eneste som er til nytte er endringer i systemet som gjør det mulig å gjøre en bedre jobb. De aller fleste årsakene til dårlig produktivitet ligger i systemet, ikke hos den enkelte ansatte. Slagord hjelper ingen til å gjøre en bedre jobb. Deming spør hvordan noen i produksjonslinjen kan gjøre det riktig første gang hvis de materialene som skal brukes er anskaffet til laveste pris og er defekte? Folk kan bare bli bedre gjennom trening. Det finnes ikke noen erstatning for kunnskap. Produktiviteten kan bare øke gjennom å sørge for bedre statistiske hjelpemidler, bedre utstyr og materialer som man kan stole på. Og det må avsettes nok tid. Punkt 11: Fjern arbeidsstandarder og kvoter basert på tall. Slutt å lede etter prinsippet om målstyring. Målstyring tar ikke hensyn til variasjon og inviterer til kortsiktig tenkning. Den eneste måten man kan øke kvaliteten på er å erstatte arbeidsstandarder med lederskap. Deming mener at ved å sette arbeidsmål kan to ting skje: 1. Hvis målet er fornuftig vil det til slutt bli nådd. De som er med vil være tilfredse og ta en velfortjent hvil. Ingen innsats blir deretter satt inn for å oppnå et enda bedre resultat. Med en slik holdning vil en komme til kort i dagens konkurranse. 2. Hvis målet er urealistisk, vil det aldri bli nådd. Det fører til bebreidelser, leting etter syndebukker, økt frykt og demoralisering. Eller man fristes til å forsøke å nå målet ved å ta snarveier. Man manipulerer tall eller reduserer kvaliteten. Dette vil kunden oppdage før eller siden. Ingen bedrift overlever en slik situasjon i det lange løp. Tilfeldig tallfestede mål blir av og til nådd. Men det eneste som gir resultater på sikt, er kontinuerlig forbedring og kundetilfredssillelse. Målstyring leder til at det fastsettes mål som er uoppnåelige innenfor det eksisterende 7

9 system. Det er ikke vanskelig å finne ut hva som er mulig å få ut av det eksisterende systemved hjelp av statistiske metoder. Før man vet hva systemet er godt for kan tilfeldig fastsetting av mål bare gjøre skade. Det betyr ikke at man ikke skal tallfeste mål. Men poenget er at disse målene må være realistiske. Bare statistiske data som er hensiktsmessige og omhyggelig samlet inn kan gi svar på om målene er realistiske. Deming understreker en sannhet som stadig blir bekreftet. Når det gjelder mulighetene til å få til forbedring, kan 15% hentes i prestasjonene til enkeltindivider. Resten, 85%, ligger i systemet. Og systemet er det bare ledelsen som kan gjøre noe med. I følge Deming er målstyring basert på manglende kunnskap om hva som virkelig må gjøres. Punkt 12: Fjern hindringer som gjør at arbeiderne ikke får mulighet til å vise yrkesstolthet. Noen av de verste hindringer for trivsel og dermed økt produktivitet er mangelen på mulighet til å føle yrkesstolthet. Målstyring er en slik hindring. Årlige evalueringer av den enkelte etter tilfeldig fastsatte arbeidsmål er en annen. Alle ønsker å gjøre en god jobb og føle stolthet ved det man gjør. Men ingen kan føle stolthet hvis man stadig vekk blir pålagt å oppnå mål som er urealistiske og tilfeldige og som fører til at men må ta snarveier og trikse med tall. Deming advarer sterkt mot årlige påskjønnelser basert på vurderinger hvor ansatte blir satt opp mot hverandre. En slik praksis kan bare virke ødeleggende for gruppefølelsen, fører til middelmådighet, øker variasjonen i ytelse mellom de ansatte og fokuserer på det kortsiktige. Slike vurderinger er subjektive og har ingen hensikt. Det fører til at ingen tør ta sjanser. I stedet må det vises lederskap. Man må sørge for å finne frem til hvordan den enkelte best mulig kan bidra til totalen og styrke samhørigheten. Punkt 13: Sett i gang et omfattende opplæringsprogram. Oppmuntre til kontinuerlig læring. For å være på høyden må man følge med i utviklingen. Opplæring, videreutdanning og omskolering er en investering i bedriftens viktigste ressurs, dens ansatte. Mange japanske bedrifter har utmerkede opplæringstiltak. Punkt 14: Ledelsen må øyeblikkelig ta aksjon og sørge for at kvalitet og produktivitet kontinuerlig blir bedret. Ledelsen må ta initiativ straks. Alle ansatte må få en forståelse for den nye filosofien. Toppledelsen må gå foran og vise at kontinuerlig forbedring av kvaliteten har høyeste prioritet. De må stimulere til innovasjon og de må selv vise at de tror på det de lærer. Demings prinsipper er et startpunkt. De er veikartet man må følge mot suksess. I den omstillingsprosessen som må gjennomføres må man lære seg å beherske statistiske metoder. Kvalitet er det som teller i dag og bruk av statistiske metoder leder alltid til forbedring av kvaliteten og stimulerer til innovasjoner. Deming mener at ingen administrativ leder kan lede en organisasjon til suksess uten at vedkommende er utstyrt med ferdigheter i statistiske metoder, eller ansetter en profesjonell statistiker i ledergruppen Dødelige sykdommer og dødssynder For å få til en vellykket forandring av organisasjonen må etter Demings mening dødssynder eller dødelige sykdommer fjernes. Disse sykdommer er utbredt i nesten alle store organisasjoner i den vestlige verden. Deming mener at årsaken til disse sykdommene kan føres tilbake til toppledelsen. Her er sykdommene: Sykdom 1: Mangel på vedvarende forpliktelse Det første av Demings punkter legger vekt på vedvarende forpliktelse fra toppledelsen. Mangel på en slik forpliktelse er en sykdom som forkrøpler organisasjonen. For å oppnå varige arbeidsplasser må man stadig planlegge produkter og tjenester som det vil være et marked for. En kontinuerlig forbedring av prosessene gir høynet kvalitet og pålitelighet på produkter og tjenester. Det reduserer kostnadene og inspirerer til innovasjon. I sin tur vil dette føre til økte markedsandeler og flere jobber. Sykdom 2: Kortsiktig profitt 8

10 Kortsiktig tenkning hindrer vedvarende forpliktelser. En bedrift må alltid planlegge for fremtiden. Ved å legge vekt på kortsiktig profitt avslører man manglende tro på fremtiden. Dette er en sykdom som er meget vanskelig å kurere. Eierne skal tilfredsstilles. Kostnadene skal reduseres. Man skjærer ned på opplæring og andre tiltak som skal tjene de ansatte. Avdelinger legges ned og folk sies opp. Til slutt blir bedriften oppkjøpt av en konkurrent og nedlagt. Eneste virkemiddel mot dette er kontinuerlig planlegging av overlevelse på lang sikt. Sykdom 3: Prising av prestasjoner Deming advarer mot utstrakt bruk av premiering eller rangering av ansatte. Han mener at det bare fører til rivalisering og isolasjon. Det nører opp under frykt og undergraver gruppefølelsen og den gjensidige respekt. Dette er korttenkt. Det fokuserer for mye på resultater og ikke på årsaker. Det er meget subjektivt. Ofte er den malen som brukes til vurderingen tilfeldig. Man belønner kanskje de som skaffer flest leveranser til lavest mulig pris eller de med flest antall vellykkede brannslukkinger i løpet av året. Folk som vil forandre systemet har ingen sjanse til å få anerkjennelse. Sykdom 4: Jobb-hopping Ledere som stadig flytter på seg fører til ustabilitet. Beslutninger blir tatt av folk som ikke kjenner problemene godt nok. Det fører til mangel på forpliktelse på lang sikt. Det bryter ned samfølelsen i organisasjonen. Det tar lang tid å bli kjent med de forskjellige deler av en organisasjon. Å blindt stole på erfaring hentet fra andre organisasjoner er farlig. Egentlig er det meget lett for en leder å ha suksess i en organisasjon som er angrepet av denne sykdommen. Det er ikke vanskelig å vise til resultater på kort sikt. Nedbemanning, reduksjon av innsatsen til forskning og utvikling og opplæring gir kortsiktig gevinst. Man skjærer vekk investeringen i fremtiden. Før de virkelige problemene kommer som et resultat av dette har lederen forlatt bedriften. Han er i full gang med samme metode i en annen bedrift. Sykdom 5: Kun vektlegging av synlige tall Tall kan i følge Deming alltid manipuleres. Man kan gi avkall på kvalitet. Varer som i virkeligheten ennå befinner seg på lager, kan være bokført som solgt. Satsing på forskning og utvikling, opplæring og trening kan føre til positive tall i regnskapet for en periode. Deming sier rett ut at den som leder en bedrift bare på basis av synlige tall, snart verken har tall eller bedrift. De eneste tall man kan stole på er de som er samlet omhyggelig ved hjelp av statistiske metoder. Det man skal legge vekt på er å få tak i data om kunders tilfredshet og de ansattes opplevelse av bedriften. Disse dataene må ikke være manipulert med. Dataene skal brukes til å forbedre prosessene og motivere de ansatte. Man må søke å få frem data som er indikasjoner på at kunder ikke er fornøyde og at man kan tape markedsandeler. Dette kan ikke måles direkte. Disse usynlige tallene er kanskje de viktigste. Å ta i bruk Demings filosofi er ikke gjort over natten. Å brått gi avkall på innarbeidede rutiner kan føre til katastrofer. Mange av Demings punkter er kontroversielle og det kreves lang modning for å få aksept for dem i en organisasjon Vitenskapelig baserte fakta Et av fundamentene som filosofien bak total kvalitetsledelse hviler på er vitenskapelig baserte fakta. I forbindelse med prosesser og produkter må innsamling av fakta basere seg på statistiske metoder. For å kunne vurdere prosesser og metoder, må man måle. Målinger vil alltid vise variasjoner. Variasjonene må kontrolleres. De uunngåelige variasjoner må gjøres små og variasjoner som skyldes svikt i prosesser og systemer må identifiseres så snart de inntreffer. Det er til dette statistiske metoder har sin styrke. Vi skal ikke i denne rapporten gå inn på detaljer, men nøye oss med å oppsummere hva statistiske metoder kan brukes til: Definere problemer, forbedringsmuligheter, og sette prioriteter for prosesser Beskrive og summere opp karakteristiske egenskaper ved prosesser Analysere prosessers ytelse Bestemme årsakene til variasjoner Identifisere forbedringer som trengs for å løse problemer og redusere variasjoner Evaluere endringer i prosessen Forutsi prosessers ytelse over tid Hindre defekter i stedet for å oppdage dem 9

11 Kontinuerlig prosessforbedring har tre faser: overvåk prosessen kontroller prosessen forbedre prosessen For å kunne forbedre en hvilken som helst prosess er det viktig å vite tre ting: 1. Hva er kundens og prosessens krav? 2. Hva er det prosessen i virkeligheten produserer? 3. Hva kan gjøres for å forbedre prosessen? Statistisk prosesskontroll kan brukes til å : Redusere og eliminere feil og sløsing og gjøre det unødvendig å gjøre arbeid om igjen Forbedre kommunikasjonen i hele organisasjonen Oppmuntre til aktiv deltakelse i kvalitetsforbedring Øke medvirkningen i beslutningsprosessen Forenkle og forbedre arbeidsprosedyrer Styre prosessen gjennom fakta, ikke gjetninger En oppsummering Total kvalitetsledelse er både en filosofi og et sett med prinsipper som grunnlag for kontinuerlig forbedring av organisasjonen. Total kvalitetsledelse er en lederstil og ledelsesform som skal føre virksomheten mot total kvalitet. Kvalitetsledelse dreier seg derfor om å styre alle tekniske, administrative, kreative og sosiale prosesser. Det starter med å forstå kundenes behov og følges opp gjennom produktutvikling, produksjon, distribusjon, bruk og destruksjon. Kvalitetsledelse dreier seg om å hindre at problemer oppstår slik at organiserte aktiviteter skjer som planlagt. En slik bedrift er karakterisert ved at alle prosesser fokuserer på kvalitet først når det gjelder å tilfredsstille kundenes behov. Produkter må leveres feilfrie og til riktig tid og til riktig pris. Bedriften er kvalitetsstyrt. Bedrifter må ha økonomiske mål. Men service- og kvalitetsmål får lettere positiv og aktiv oppslutning. Kvalitetsstyrte bedrifter lar derfor mål vedrørende service og kvalitet få prioritet over økonomiske mål. Filosofien er at inntektene vil komme som en følge av at kvalitetsmålene nås. En kvalitetsstyrt bedrift tar eksepsjonelt godt vare på sine kunder. Det skjer hele tiden innovasjoner og forbedringer i hele organisasjonen. Handling viser at kunder og ansatte kommer først. Videre er en kvalitetsstyrt bedrift karakterisert ved: Kundefokusering, eksternt såvel som internt Sterkt og kompromissløs engasjement for kvalitet fra toppledelsen - kvalitet først En åpen samarbeidsorientert bedriftskultur med klare, aksepterte visjoner, mål, normer og retningslinjer Medvirkning og engasjement fra alle - kvalitetsforpliktelse hos alle og utstrakt gruppevirksomhet En strukturert, bedriftsomfattende og perfeksjonsdrevet kontinuerlig forbedringsprosess Måling av kvalitet og kvalitetsforbedringer Påskjønnelse av kvalitet og kvalitetsforbedringer Partnerskap med leverandører og distributører Faktabaserte beslutninger Bedriftsomfattende skoleringsprogram Et veldokumentert, bedriftsomfattende kvalitetssystem Realisering av TKL-konseptet krever endringer i lederstil såvel som organisasjonsstruktur, et velstrukturert kvalitetssystem og en utstrakt bruk av avanserte og enkle teknikker ved såvel produkt- og prosessplanlegging, - styring og -forbedring i tillegg til topp faglig kompetanse. I tillegg må vi ha i tankene: All virksomhet i en organisasjon skjer i form av tekniske, administrative, kreative og sosiale prosesser. Resultatene fra alle prosesser vil uunngåelig vise større eller mindre variasjoner. 10

12 Prosesser under kontroll, det vil si stabile prosesser med kjent og konstant variasjonsbredde gir forutsigbare resultater Kvalitetsforbedring vil si å bringe prosesser under kontroll og forbedre dem ved å redusere deres variasjoner Statistisk tankegang og forståelse for forskjellene mellom tilfeldig uunngåelig variasjon og annen variasjon med spesielle og identifiserbare årsaker er en nødvendighet hos alle ansatte i en fremtidig TKL-bedrift Fremtidig forretningsmessig suksess er til syvende og sist avhengig av sikker innhenting av og tolking av kundenes stemmer som forteller oss hva vi virkelig leverer Kvalitet inntreffer aldri av seg selv, men er et resultat av intelligente anstrengelser Feil eller avvik har en eller flere årsaker og kan derfor elimineres. Det er umulig å få til forbedringer med mindre toppledelsen demonstrerer forpliktelse og lederskap. Kvalitet og prosess forbedringer foregår uoppholdelig. 11

13 1. 3. Total kvalitetsledelse i organisasjoner 3.1 Innledning Å bygge opp en kvalitetsorganisasjon er en kontinuerlig og langsiktig prosess. Det er en kvalitetforbedringsprosess.. Prinsippene og metodene er allmenne. Hver enkelt organisasjon må selv avklare sine problemer og legge de nødvendige planer. Ved å kopiere andre vil man alltid bli hengende etter. Skal man ligge i toppen må man være original og stimulere til nødvendig nytenkning og innovasjon. 3.2 De nødvendige trinnene Man må legge en plan for å få til forandringen. Man kan ikke bruke det at man har etablert kvalitetskontroll som unnskyldning for ikke å sette i gang. Kvalitetskontroll i tradisjonell tenkning gir ikke øket verdi. Det er bare en kostbar svulst som stadig vokser. Det som er viktig er at man erkjenner at det må satses langsiktig på å forbedre prosessene. Toppledelsen må ta føringen. Kvalitet må ikke overlates til en tilfeldig kvalitetssikringsgruppe. For å belyse prinsippene kan vi fortsatt holde oss til Deming. Deming foreslår følgende aksjonsplan i syv trinn: 1. Toppledelsen må sette seg inn i og prøve å forstå de 14 punktene og de dødlige sykdommene. Den må forvisse seg om den forstår hva de innebærer. 2. Toppledelsen må ta til seg den nye filosofien og bryte med de gamle tradisjoner. 3. Arrangér seminarer eller sørg for andre kanaler for å formidle til medarbeidere behovet for endringer. Forklar de 14 punktene og de dødlige sykdommer. 4. Hver aktivitet må ses på som et trinn i en prosess. Hvert trinn er kunde til foregående trinn og leverandør til neste. Kontinuerlig forbedring må skje på alle trinn slik at dets kunde alltid er tilfreds. Alle trinn er ledd i en kjede som skal føre frem til det endelige mål som er tilfredstillelse av den eksterne kunde. 5. Man må starte en prosess som tar sikte på å lage en organisasjon som understøtter kontinuerlig kvalitetsforbedring. 6. Alle må gjøres til deltakere i en felles anstrengelse for å bedre det som kommer inn i et prosesstrinn og det som går ut av det. Dette må arrangeres som gruppearbeid slik at det blir en felles anstrengelse og alle kan bidra med idéer og planer selv om disse idéene ikke fører til noe. 7. Få støtte fra dyktige statistikere. Bygg opp en kvalitetsorganisasjon. Man må legge vekt på å få frem kostnadene eller det man taper på ikke å ha et kvalitetssystem. Bruk figuren nedenfor til å illustrere hva som vinnes ved å bedre kvaliteten. 12

14 Kostnader ved dårlig kvalitet Kost/ arbeidsenhet Feil Vurdering Forhindring Grunnlag Færre feil Bedre inspeksjoner og tester Mer forhindring Bedre grunnleggende prosess tid Vis hva satsingen på kvalitetsledelse har gitt av resultater for industrien i Japan. Kvalitetsutviklingen i Japan Kvalitet Skrap Førsteklasses Billig Vesten Eksklusivt Dårlig kvalitet Topp kvalitet Kopier Innovasjoner Lavteknologi Høyteknologi Leketøy Profesjonelt Imitasjoner Lederskap Japan Tid 13

15 Forklar Demings kjedereaksjon. Demings kjedereaksjon Forbedre kvalitet Forbedre produktivitet Reduser kostnader Reduser priser Økte markedsandeler Vekst Økt fortjeneste 14

16 Forklar Demingsirkelen. Demingsirkelen Iverksetter (Action) Planlegger (Plan) Vurderer (Study) Utfører (Do) Planlegg. Forbedringsprosessen må starte med grundig planlegging av hvor man vil gå. Endringer må gjøres gradvis. Ikke gjør endringer for endringens skyld. Sørg for å få frem hvilke endringer som man vil gjennomføre og hvordan man skal evaluere resultatet. Utpek ansvarlige. Bestem hva som skal gjøre hvis noe går galt. Utfør Gjennomfør det som er planlagt. Sørg for å få med alle. Deler av det som gjøres vil være opplæring i vitenskapelige metoder, avdekning av viktige prosesser og innsamling av statistiske data. Vurder Å sjekke hvordan ting utvikler seg i henhold til planen er en viktig del av syklusen. Man må måle effekten av de endringer som er satt i verk. Ved bruk av virkelige data kan man avdekke avvik fra det som er forventet. Problemer må frem i dagen og analyseres. Ikke for å peke ut syndebukker, men for å ha et grunnlag for endringer. Iverksett Det kan bli nødvendig å foreta korrigeringer på basis av det man har lært. Forslag til endringer må tas til følge eller forkastes. Det som bestemmer hva man gjør er resultatene fra foregående trinn. Deretter starter man en ny syklus med å legge nye planer. Denne syklusen må aldri ta slutt. Kravet er kontinuerlig forbedring og stadige innovasjoner. 15

17 En organisasjons kvalitetssystem må skreddersys, ellers vil det ikke bli effektivt. Et effektivt kvalitetssystem bruker gode prinsipper basert på: Forhindring Tidlig korreksjon Finn og eliminer årsaker, ikke bare symptomer Uavhengige revisjoner for å sikre samsvar med standarder Definerte roller og ansvar Planlegging av arbeid Oppfølging av fremdrift Rafinering av planer Analyse av problemet før utvikling av løsning Nedbrytning av komplekse problemer Sikre at delproblemer kan sys sammen Trinnene frem til et kvalitetssystem Implementer et kulturprogram Start kvalitetsprogrammet Planlegg kvalitetsprogrammet Evaluer og vurder Implementer et teknisk program 4. Historikk og noen av de andre kvalitetsguruene I industrialiseringens barndom kom teoriene om den vitenskapelige ledelse. Siktemålet her var effektivisering av ufaglært arbeidskraft. Et fåtall kvalifiserte ledere skulle planlegge, mens det store antall ufaglærte skulle utføre arbeidet. En negativ konsekvens var at ansvaret for kvalitet ble fratatt dem som utførte arbeidet og overlatt først til formennene, senere til noen spesielt dyktige operatører som ble kalt inspektører. På 1980 tallet ble den vestlige verden etter hvert klar over at den var i ferd med å tape i konkurranse med japanerne. Derfor ble det interesse for å finne ut hva som var årsaken. Man var til å begynne med overbevist om at det hadde med japansk kultur å gjøre. Imidlertid viste det seg at grunnlaget for suksessen lå i en ledelsesfilosofi som vestlige ledelsesguruer hadde lansert mange tiår tidligere uten å bli tatt på alvor. Disse få menneskene var: Dr William Edwards Deming. Hans idéer har vi allerede forklart ganske detaljert. Av utdannelse var han matematiker med statistikk som spesialitet. Etter siste verdenskrig arbeidet han etter invitasjon i Japan. Japanerne satte så stor pris på hans innsats at de har oppkalt en årlig kvalitetspris etter han - Demingprisen. Den andre av de store er dr Joseph Juran. Han var født i Europa, men har for det meste arbeidet i USA og var som Deming en periode engasjert i Japan. Dr Joseph Juran ble først kjent i 1951 da han gav ut sin bok, Quality Control Handbook. Senere har han gitt ut en rekke bøker om kvalitet og kvalitetsledelse. 16

18 Hovedpunktene i Jurans filosofi. Juran så kvalitetskrisen i vestlig industri på 1980 tallet. Krisen ble forsøkt løst ved å bedre kvaliteten gjennom kampanjer, slagord og formaninger. Dette gav ikke det ønskede resultat. Juran påpekte derfor at bedret kvalitet kun er mulig gjennom en endring i bedriftskulturen og vektlegging av kontinuerlig arbeid med å forbedre prosessene. Hovedtanken til Juran er at en bedrift hvert år skal ha som mål å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene. For å få til det må kvalitet planlegges og det må bygges en struktur i bedriften for å håndtere kvalitet. Dette er toppledelsens ansvar. Enkle slagord og formaninger er ikke en struktur. Veien til bedret kvalitet er lang. Juran anbefaler at man legger opp arbeidet med å bedre kvaliteten i fire trinn: 1. Sett opp bestemte mål som skal nås. Få klarlagt hva som må gjøres for å nå disse målene. Sett i gang nødvendige prosjekter. 2. Lag planer som viser hvordan målene skal nås. Legg opp til en strukturert prosess. 3. Fordel ansvaret for å nå målene. 4. Gi belønning på grunnlag av de resultater som nås. Gi informasjon om de oppnådde resultater og ta lærdom av de erfaringer man gjør. 17

19 Jurans kvalitetstrilogi Jurans filosofi har tre hovedelementer - planlegging, kvalitetskontroll og kvalitetsforbedring. Planlegging Juran poengterer stadig at kvalitet ikke skjer av seg selv. Det er resultat av planlagt innsats. I følge Juran må planleggingen følge tre trinn: 1. Finn ut hvem kundene er og hvilke behov de har. Kundene er både eksterne og interne. 2. Sørg for å formidle kundebehovene i et språk som alle kan forstå. Lag så et produkt som svarer til kundenes krav. 3. Optimaliser produktet ved stadig å forbedre den prosessen som brukes i fremstillingen av produktet. 4. Så snart prosessen og produktet beviselig er optimalisert, kan produksjonen starte. Kvalitetskontroll Dette er andre element i kvalitetstrilogien. Kontrollen består i å oppdage og korrigere endringer fra det optimale så snart de inntreffer. Sløsing må opphøre. Juran kaller det kronisk sløsing og er karakteristisk for bedrifter som har en dårlig og ikke kvalitetsbevisst ledelse. 80% av sløsingen kan føres tilbake til toppledelsen, mener Juran. Dette kan ikke slagord gjøre noe med. Kvalitetsforbedring Det tredje elementet er kvalitetsforbedring. For å få til det må det et kvalitetsgjennombrudd til. Ledelsen må sørge for at dette skjer. For å få til slike gjennombrudd må det satses uopphørlig. Og det trengs opplæring. Ledelsen må sette i gang tiltak med disse ingrediensene: Ta ansvaret for at forbedringer skjer. Forstå hvilke tiltak som må settes i verk. Juran kaller disse tiltakene "den universelle rekke av gjennombrudd". Forstå hvordan disse tiltakene skal settes i gang og hvilke teknikker som er nødvendige. Anvend denne "universelle rekken" på virkelige problemer i bedriften Den "universelle rekken " har følgende trinn: Bevis for behovet. Finn ut hva sløsing koster. Bruk statistiske metoder. Finn frem til prosjekter. Tiltakene må organiseres som prosjekter. Prosjektene må prioriteres etter den forventede effekt de vil ha. Sats på å løse de få problemene som virkelig teller og som vil gi store forbedringer. Skap en organisasjon som stimulerer til forbedring. Det man må gjøre først er å sette sammen en gruppe av ledere som kan gå foran. Still diagnoser. Utfør eksperimenter og samle inn data. Tolk resultatene. Finn frem til årsakene til at feil oppstår. Det er to typer feil. De som kan føres tilbake til den enkelte operatør og de som kan føres tilbake til ledelsen. Over 80% kan tilhører den siste gruppen og har med systemet å gjøre. Ta aksjon. Det kan være mange alternativer. Bare de som tjener kunden må velges. Sørg for preventivt vedlikehold. Bring videre de gode resultater. Bryt gjennom barrieren som hindrer forandringer. Det er alltid motstand mot endringer. Sørg for medvirkning både under planlegging og utførelse. Sørg for at det gis nok tid. Ta vare på gevinstene. Sett nye og høyere mål. De ansatte må få vite hva som kreves av dem. De må få innflytelse over egen arbeidssituasjon og ha kunnskaper nok til å kunne ta aksjon. 18

20 Juran og Deming? Er det noen forskjeller? Det er noen forskjeller, men i det store og hele utfyller de hverandre. De fundamentale prinsippene er de samme. Deming er mer opptatt av utdanning enn Juran. Deming er filosofen. Juran er praktikeren som mer detaljert viser hva som må gjøres. Det de helt klart er enige om er: Toppledelsens rolle. Ledelsen har ansvaret og midlene og må gå foran. Ledelsen er ansvarlig for minst 80% av problemene. Det er en kvalitetskrise i den vestlige verden. Behovet for kvalitet. Betydningen av kontinuerlig forbedring. Juran kaller det gjennombrudd. Deming bruker begrepet innovasjon. Behovet for vitenskapelig basert kunnskap. Verktøy og teknikker som har et vitenskapelig fundament er nødvendig. Vektlegging av at man må finne frem til årsakene til problemer og feil. Avvisning av kampanjer, slagord og formaninger. Trening og investering i fremtiden. Aktiv deltakelse fra de ansatte i å finne løsninger til problemer og finne frem til forbedringer. Utnytt potensialet hos de ansatte. Den største forskjellen på de to er at Deming er generalist, mens Juran er mye mer spesifikk. Deminng er dessuten mer opptatt av prosessene enn Juran som fokuserer mer på resultatene. Philip B. Crosby. Han arbeidet seg opp til å bli visepresident i det multinasjonale selskapet ITT. Senere etablerte han seg som selvstendig konsulent i ledelsesspørsmål og oppnådde stor anerkjennelse over hele den industrialiserte verden. Hans idéer kan sammenfattes i følgende: Kvalitetsbudskapet må forkynnes til alle i en organisasjon. Kvalitet må måles og registreres. Kvalitetsforbedringsprosessen er en felles oppgave for hele bedriften. Videre angir han fire absolutter for kvalitetsledelse 1. Kvalitet = overensstemmelse med kravene 2. Systemet = forebyggelse 3. Standarden = null feil 4. Mål (for kvalitet) = prisen for avvik og beskriver en fjorten trinns tilnærmelse til kvalitetsforbedring 1. (Topp)ledelsesforpliktelse 2. Kvalitetsforbedringsteam (styringsgruppe) 3. Kvalitetsmålinger 4. (Ikke)kvalitetskostnader 5. Kvalitetsoppmerksomhet 6. Avviksbehandling 7. Planlegging for null feil 8. Skolering av ledere 9. Null feil i dag 10. Fastsettelse av mål 11. Eliminering av feilårsaker 12. Anerkjennelse 13. Kvalitetsstyring 14. Start forfra 19

21 Dr Armand. V. Feigenbaum er den fjerde av de store. Han har også hatt stor betydning for japansk industri. Jeg går ikke nærmere inn på han her, men kan nevne at hans bøker om total kvalitetskontroll ble oppdaget og lest av japanerne så tidlig som i I stedet tar jeg kort til slutt med litt om den japaneren som nevnes blandt de fem store, nemlig Professor Kauro Ishikawa. Han er kjent for sitt arbeid med kvalitetssirkler, lanseringen av just-in-time produksjon og en ledelsesfilosofi karakterisert ved fire delmål i følgende prioriterte rekkefølge: 1. Menneskelige delmål Glade ansatte Fornøyde kunder Tilfredse eiere 2. Kvalitative delmål Riktig kvalitet Null feil 3. Økonomiske delmål Pris Kostnad Fortjeneste 4. Kvantitative delmål Mengde Leveringstidspunkt I en kvalitetsstyrt bedrift er både de ansattes og kundenes stemmer viktigere enn eiernes. 5. Har man lykkes med innføring av TKL? 5.1 Det generelle inntrykk I USA og Europa kastet mange seg på det som kunne se ut som en TKL bølge da man oppdaget hva som var nøkkelen til suksess i Japan. Særlig noen år fra 1990 og fremover virket bølgen sterk. Har den vedvart i styrke? Eller var TKL noe som bare kortvarig var noe alle skulle ha? Var det døgnflue, en vidunderkur som kunne løse alle problemer med kvalitet og som bare døde? Som vi sett krever TKL langsiktig og vedvarende satsing, ikke minst fra toppledelsen. En del ferske skandaler fra USA viser tydelig noen er rammet av en eller flere av Demings dødelige sykdommer. I enkelte bedrifter ser det ut til at opptatthet av kortsiktig profitt for å raskt å berike eiere og ledere har gått foran hensynet til overlevelse på lang sikt. På den annen side har bedrifter som satset på TKL og holdt fast på denne strategien oppnådd meget gode resultater. De som er seriøst opptatt av kvalitet og kundetilfredsstillelse, holder fast på TKL. Ikke minst kommer det til uttrykk i den siste store revisjon av kvalitetsstandardene til ISO, ISO 9000:2000-serien. Så TKL er nok stadig levende, men ser ut til å ha mistet noen utålmodige tilhengere. 5.2 Hva med programvareindustrien? TKL passer like bra for programvareindustrien som for annen industri. Arbeid med utvikling av programvare skjer i prosesser. Programvare utvikles gjerne for menneskelige brukere som er meget opptatt av kvaliteten på produktene. TKLs opptatthet av kundetilfredsstillelse og kontinuerlig prosessforbedring skulle derfor være selvsagte strategier. Det viser seg også at IKT-bedrifter som langsiktig og vedvarende har fulgt prinsippene og anbefalingene i TKL har hatt og har fremdeles suksess. På den annen side ser vi at virksomheter hvor TKL er ukjent eller neglisjert, har hatt store problemer. Ikke minst gjelder dette de såkalte dot-com bedriftene. 20