SATSING PÅ DIGITAL LÆ- RING I STATEN - KARTLEGGING OG MÅLING AV GEVINSTER GEVINSTREALISERING

Transkript

1 Beregnet til Difi Direktoratet for forvaltning og IKT Dokument type Rapport, versjon 1.1 Dato Februar, 2015 SATSING PÅ DIGITAL LÆ- RING I STATEN - KARTLEGGING OG MÅLING AV GEVINSTER GEVINSTREALISERING

2 KARTLEGGING OG MÅLING AV GEVINSTER GEVINSTREALISERING Revisjon 01 Dato 2014/12/31 Utført av Rambøll Management Consulting Kontrollert av Godkjent av Beskrivelse Kartlegging og måling av gevinster fra det statlige programmet for e-læring Rambøll Hoffsveien 4 Postboks 427 Skøyen 0213 Oslo T F

3 INNHOLDSFORTEGNELSE 0. Sammendrag 5 1. Innledning 8 2. Metode Gevinstkategorier og gevinsttyper Gevinstarbeid Gevinstanalyse Gevinstkart for satsingen Økt læringseffektivitet Bedre kompetansestyring i staten Økt kvalitet på opplæringstiltak Bedre total ressursbruk til kompetanseutvikling i staten Optimalisert kostnadsstruktur Tiltak Tiltak for økt læringseffektivitet Tiltak for bedre kompetansestyring Tiltak for økt kvalitet på opplæringstiltak Tiltak for bedre lokal ressursbruk til kompetanseutvikling Tiltak for optimalisert kostnadsstruktur Oppsummering av tiltak Gevinstprofiler Gjennomføring av gevinstarbeidet Fase 1 - Datainnsamling Fase 2 Analyser og beregninger Fase 3 - Rapportering Konklusjon og anbefalinger 26 FIGURER Figur Benefits Management Model...9 Figur Gevinstkategorier Figur 2.3 Gangen i gevinstarbeidet Figur Gevinstkart for satsingen... 12

4 VEDLEGG Vedlegg 1 - Beskrivelse av utvalgte virksomheter Vedlegg 2 - KOSTNADSBILDET FOR LÆRINGSADMINISTRASJONS- SYSTEMER Vedlegg 3 - KOSTNADSBILDET FOR INNHOLDSPRODUKSJON Vedlegg 4 KURS OG KURSTEMAER Vedlegg 5 BEREGNING AV GJENNOMSNITTLIG TIMEPRIS Vedlegg 6 RISIKO OG RISIKOBEGRENSENDE TILTAK KNYTTET TIL GEVINSTENE Vedlegg 7 BEREGNING AV NULLPUNKT Vedlegg 8 MALVERK FOR OPPFØLGING Vedlegg 9 - BENEFITS MANAGEMENT MODEL

5 0. SAMMENDRAG På statsbudsjettet for 2014 bevilget regjeringen 10 millioner kroner til en felles satsing på digital opplæring i staten. Hensikten er å skape et felles digitalt opplæringstilbud og stimulere til kunnskapsdeling og gjenbruk. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er tildelt ansvaret for å gjennomføre satsingen, og skal over en fireårsperiode: Utvikle og produsere flere sentrale, digitale opplæringstiltak Etablere og implementere en felles læringsplattform for læring og kompetansestyring Etablere en tydelig sentral enhet som pådriver og fasilitator for kunnskapsdeling i staten Dette arbeidet er organisert som et program. Arbeidet med å legge til rette for gevinster og gevinstmålinger er organisert som et eget prosjekt innenfor rammen av programmet. Som en egen aktivitet i arbeidet med å identifisere, realisere og måle gevinster, har Rambøll Management Consulting gjennomført en innledende kartlegging og analyse av gevinstpotensialet til programmet. Et sentralt mål for dette arbeidet er å etablere en oversikt over hvilke potensielle gevinster som satsingen kan føre til. Dette brukes så som et grunnlag for å revidere og detaljere planen for hvorledes gevinstene skal realiseres. Denne rapporten oppsummerer dette arbeidet. Kartlegging- og analysearbeidet er gjennomført i tre deler. Første del er en gevinstkartlegging som består av ulike datainnsamlingsaktiviteter. Den andre delen er en analyse av de funn som er gjort i første del, og bygger i tillegg på gevinstvurderingene som var en del av forarbeidene til programmet. Som en del av denne analysen er det gjort en vurdering av hvilke indikatorer som best kan karakterisere gevinstarbeidet. Den tredje delen av arbeidet er å etablere et nullpunkt (beskrive nåsituasjonen) for disse indikatorene og gi anbefalinger for det videre arbeidet med gevinstrealisering. Gevinstene som presenteres i denne rapporten er identifisert gjennom en rekke intervjuer og arbeidsseminarer med representanter fra et utvalg av statlige virksomheter. Arbeidet bygger på funn fra den samfunnsøkonomiske analysen som ble gjennomført i og revisjonen av dette arbeidet som ble gjort i Den samfunnsøkonomiske analysen anslo årlige gevinster for det anbefalte alternativet på 82,0 millioner kroner. Anslagene var beheftet med betydelig usikkerhet, og både investeringsvolumet og målgruppedekningen er senere justert ned til en investering på 40 millioner kroner og en målgruppe på medarbeidere. De årlige gevinstene ble da anslått til 59,8 millioner kroner, med en netto nåverdi på 143,5 millioner kroner. Gevinstkartleggingen og nullpunktmålingen som Rambøll har gjennomført, bekrefter at det er et stort gevinstpotensial i forbindelse med satsingen på digital læring i staten. Ved at Difi utvikler e- læringskurs i temaer som er felles på tvers av statsforvaltningen - og stimulerer til kunnskapsdeling og gjenbruk av slike kurs, vil det være et særlig potensial for effektivitets- og kvalitetsgevinster. 1 Rambøll: Samfunnsøkomoimisk analyse av målsettingene om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk, /65

6 Figuren under er et gevinstkart for området. Dette gir en visuell oversikt over mulige gevinster og nødvendige tiltak for å oppnå disse. Den viktigste gevinsten er økt læringseffektivitet. Ved økt bruk av e-læringskurs kan flere statlige ansatte gis et godt opplæringstilbud. Den enkelte får tilgang til et rikere og mer fleksibelt læringstilbud. E-læringskursene kan gjennomføres uavhengig av tid og sted, og kapasiteten er stor. Størst læringseffekt antas imidlertid å inntreffe ved bruk av blandede læringsformer. Da vil det være kapasiteten i refleksjonsgrupper og liknende som blir begrensningen for tilbudet. Ved at en stor del av den digitale læringen forvaltes av en sentral enhet, kan også kompetansestyringen i staten bli bedre. Bruk av læringsadministrasjonssystemer tilknyttet e- læringskurs gir mulighet for å sanke viktig informasjon om bruken av læringstilbudene. Dette vil være et godt grunnlag for bedre kompetansestyring. Videre antas det at kvaliteten på opplæringstiltakene vil øke, og at den totale ressursbruken til kompetanseutviklingen i staten vil forbedres ved at færre virksomheter produserer kurs i samme tema. Det er også økonomiske gevinster knyttet til digital læring i staten, men de er mindre enn hva som tidligere er lagt til grunn. De viktigste økonomiske gevinstene skyldes redusert kjøp av bistand til kursutvikling fordi det produseres færre overlappende kurs, og til reduserte lisens-, forvaltnings- og driftskostnader for administrasjon og gjennomføring av læringstiltakene. 6/65

7 For å realisere de gevinstene som er identifisert, stilles det krav til at både brukerne og tilbyderne av kursene iverksetter særlige tiltak. Overordnet handler dette om hvordan kompetanseutviklingen organiseres, kommuniseres og rapporteres, og på hvilken måte kurstilbyderne evner å gjøre kursene attraktive for andre virksomheter og hvorledes brukerne utnytter kurstilbud utenfor egen virksomhet. Det dreier seg også om å tenke helhetlig når disse kursene skal tas i bruk, for eksempel ved å gjøre lokale tilpasninger i form av blandede læringsformer i kompetanseutviklingen.. Det er ikke tilstrekkelig å utvikle e-læringskurs i felles temaer for å oppnå gevinstene. De kan høstes først når dette kombineres med nye, helhetlige måter å tenke på kompetanseutvikling. Dette betyr at hver enkelt virksomhet må gjøre en innsats i arbeidet med kompetanseutviklingen i tiden som kommer. Som første steg på veien anbefaler Rambøll at virksomhetene 1) gjennomgår egen kursportefølje, 2) skaffer seg en oversikt over hva som utvikles og produseres av Difi og andre statlige aktører, og 3) erstatter egne kurs der hvor det eksisterer hensiktsmessige fellestilbud og gjør informasjonen om dem tilgjengelig for de ansatte. Rambøll anbefaler videre at Difi 1) bidrar med råd og veiledning om hvorledes Difis e-læringskurs kan benyttes på en god måte sammen med andre opplæringstiltak, 2) legge til rette for dialog mellom de statlige virksomheter som utvikler og de som tar i bruk e-læringskurs i felles temaer for å stimulere til deling og 3) bistå med veiledning knyttet til strategisk kompetanseutvikling og å ta i bruk det felles utviklede tilbudet i virksomhetene. Kartleggingen som er gjort viser at ledelsen i en del av de statlige virksomhetene ikke har tilstrekkelig oversikt over hvorledes kompetansen i egen virksomhet forvaltes. Det anbefales at det etableres rapporteringsrutiner, og at den informasjon som samles inn utnyttes aktivt til å underbygge virksomhetens kompetansestrategi. Den enkelte virksomhet må også utarbeide en plan for gevinstrealisering som er tilpasset egne forhold. Denne planen må være et levende dokument, fordi gevinstrealisering er en løpende, iterativ prosess som må følges opp over tid. Planer og analyser må oppdateres løpende og nye muligheter må identifiseres og utforskes. Gevinstrealiseringen forutsetter at ledelsen i den enkelte virksomheten skaffer seg oversikt over kompetanseutviklingsområdet, at tiltak iverksettes og følges opp, og at kompetanseutviklingen forankres i virksomheten og særlig hos virksomhetsledelsen. Til sammen vil dette skape en god gevinstkultur. 7/65

8 1. INNLEDNING Regjeringen varslet i Digitaliseringsprogrammet at kompetansearbeidet i staten skal videreutvikles og styrkes. Regjeringen vil som følge av dette videreutvikle det sentrale arbeidet med digitale opplæringsprogrammer, såkalte e-læringsprogrammer, i temaer som er felles for forvaltningen. På statsbudsjettet for 2014 bevilget regjeringen 10 millioner kroner til en felles satsing på digital opplæring i staten. For å skape et felles digitalt opplæringstilbud og stimulere til kunnskapsdeling og gjenbruk, skal Difi over en fireårsperiode: Utvikle og produsere flere sentrale, digitale opplæringstiltak Etablere og implementere en felles læringsplattform for læring og kompetansestyring Etablere en tydelig sentral enhet som pådriver og fasilitator for kunnskapsdeling i staten Dette arbeidet er organisert som et program med et programsekretariat. Som ett av prosjektene underlagt dette programmet, er arbeidet med gevinstrealisering. Prosjektet har til hensikt å identifisere potensielle gevinster knyttet til e-læringsprogrammer, heretter kalt e-læringskurs i temaer som er felles for forvaltningen. Dette er en prosess som skal pågå fra prosjektinitiering til prosjektet blir overlevert til linjen, og som en linjeaktivitet etter overlevering. Gevinstene som presenteres i denne rapporten er identifisert gjennom en rekke intervjuer og arbeidsseminarer med representanter fra utvalgte virksomheter. Arbeidet bygger på funn fra den samfunnsøkonomiske analysen som ble gjennomført i og revisjonen av dette arbeidet som ble gjort i Nullpunktet (nåsituasjonen) er fremstilt med utgangspunkt i informasjon og tall som er fremskaffet både fra virksomhetene og ved dokumentstudier. De analysene som er gjort og som skal gjentas annethvert år, tar i stor grad utgangspunkt i undersøkelser som allerede gjøres og datamateriale som allerede er tilgjengelig. Metoden som brukes i gevinstarbeidet beskrives nærmere i kapittel 2. Den samfunnsøkonomiske analysen anslo årlige gevinster for det anbefalte alternativet på 82,0 millioner kroner. Anslagene var beheftet med betydelig usikkerhet, og både investeringsvolumet og målgruppedekningen er senere justert ned til en investering på 40 millioner kroner og en målgruppe på medarbeidere. De årlige gevinstene ble da anslått til 59,8 millioner kroner, med en netto nåverdi på 143,5 millioner ved en levetid på 15 år og en kalkulasjonsrente på 4 prosent. 2. METODE I dette kapittelet presenteres det metodiske grunnlaget for gevinstarbeidet som er gjort. Metodikken som anvendes er basert på beste praksis, og er tilpasset dette konkrete prosjektet. Metoden sikter på god involvering av og forankring i virksomhetene, hvor selve gevinstrealiseringen i høyeste grad vil skje. Metodikken som benyttes er i samsvar med DFØs 2 Rambøll: Samfunnsøkonomisk analyse av målsettingene om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk, Difi: Hvordan etablere en læringsplattform for å stimulere til kunnskapsdeling og gjenbruk og skape et bedre digitalt læringstilbud og miljø, /65

9 veileder for gevinstrealisering; Gevinstrealisering planlegging for å hente ut gevinster av offentlige prosjekter 4. Figur Benefits Management Model Figuren over viser hvordan gevinstarbeidet gjerne foregår og hvilke aktiviteter som er sentrale. Det er naturlig å dele arbeidet inn i fem faser. Disse er: 1. Identifisere og strukturere gevinster 2. Planlegge gevinstrealisering 3. Gjennomføre gevinstplan 4. Gjennomgå og evaluere resultat 5. Gjennomgå potensialet for nye gevinster Samtidig er det viktig å understreke at prosessen er iterativ. Det vil ofte være hensiktsmessig å stoppe opp for å gjøre nye vurderinger av gevinstene da disse kan endres underveis. For ytterligere beskrivelse av figuren, se vedlegg Gevinstkategorier og gevinsttyper Gevinster defineres ofte som noe som oppleves positivt av interessenter, og de skal helst utgjøre den overordnede begrunnelsen for investeringen i prosjektet. Når det snakkes om gevinster handler det gjerne om at noe er redusert, økt, forbedret, styrket og lignende. Eksempelvis kan 4 9/65

10 en tjeneste leveres med økt kvalitet, eller en arbeidsprosess kan gjennomføres med redusert tidsbruk. Figuren nedenfor illustrerer de ulike gevinstkategoriene og typene, slik det fremstilles i teori. Gevinstkategorier Gevinsttyper A Økonomi Lavere kostnader Storskalafordeler B Kvalitet Økt kvalitet på tjenester Bedre sikkerhet Etterlevelse av lover og regler C Effektivitet Mer for det samme Det samme for mindre Figur Gevinstkategorier 2.2 Gevinstarbeid Arbeid med gevinster krever et tydelig bilde av hva man ønsker å oppnå og hva som kan lede frem til dette. Derfor jobber man innledningsvis med en kartlegging og analyse som har til hensikt å identifisere, beskrive og synliggjøre potensielle gevinster. I analysen er det nyttig å utarbeide såkalte gevinstkart, som er en visuell fremstilling av hvordan gevinster skapes gjennom en kombinasjon av konkrete muliggjørere. Figur 2.3 Gangen i gevinstarbeidet Figuren over viser hvilke elementer et gevinstkart normalt inneholder. Oppbyggingen starter fra høyre med prosjektets eller programmets mål, som også gjerne er pådriveren for at det settes i gang. Videre definerer figuren konkrete og tydelige resultater i form av gevinster som må realiseres for å oppnå målet. Figuren tar også for seg hvilken innsats eller tiltak som kreves for å realisere en eller flere gevinster. Dette kan dreie seg om etablering av nye rutiner, implementering av en løsning, eller å kommunisere på nye måter. Helt til slutt defineres leveransen fra prosjektet eller programmet som gjør det mulig å realisere gevinster. Eksempler her kan være en ny IKT-løsning, nye kontorer eller nye arbeidsprosesser. Leveransene som kommer ut av et prosjekt vil ikke nødvendigvis medføre direkte gevinster. Som regel kan gevinstene hentes ut først når virksomheten endrer sine arbeidsprosesser, sin kompetanse eller igangsetter andre nødvendige tiltak. Dette kan illustreres ved at et nytt 10/65

11 saksbehandlingssystem som innføres i en virksomhet (noe som muliggjør gevinster) ikke vil føre til positive resultater (mellom- og sluttgevinster) dersom de ansatte ikke får opplæring i hvordan det skal anvendes (tiltak). 3. GEVINSTANALYSE De potensielle gevinstene ved gjennomføring av den felles satsingen på digital læring i staten er store. I 2014 utgjør sektoren om lag årsverk. Dersom det legges til grunn at ca. 2 prosent av tiden brukes til vedlikehold og videreutvikling av kunnskap hos medarbeiderne, vil dette utgjøre ca årsverk. I tillegg kommer så de direkte kostnadene knyttet til kunnskapsbygging. Siden nyansatte (mindre enn ett års ansenitet) utgjør ca. 10 prosent av arbeidsstokken i staten er det også et årlig behov for å gi om lag nyansatte en innføring i rutiner og regelverk knyttet til det å arbeide i staten. De nyansatte har gjennomgående en forventning om at denne opplæringen skal bruke tidsmessig metodikk, og bruk av e-læring vil i denne sammenhengen være et bidrag til å gjøre staten til en attraktiv arbeidsgiver. Siden omfanget av opplæring er så stort, blir det viktig hvorledes ressursene som avsettes til formålet blir brukt. Et av bidragene fra denne gevinstanalysen vil være et grunnlag for å styre ressursbruken knyttet til digital læring dit den gir størst nytteverdi. Gevinstpotensialet ved innføring av innholdsdeling og e-læring i stor skala ble i 2012 anslått til 60 mill. kroner på årsbasis, men en sentral forutsetning var da at det raskt ble etablert et fellesstatlig e-læringstilbud. Dette har imidlertid tatt vesentlig lengre tid enn forutsatt, og tilbudet er fortsatt under etablering. Mange av de store statlige aktørene har nå investert betydelige ressurser i å etablere egne tilbud på området. Samtidig har det skjedd viktige teknologiske endringer, ikke minst knyttet til skybaserte tjenestetilbud. Gevinstpotensialet er derfor mindre enn det som ble lagt til grunn i Fordi det er endringer i forutsetningene, er deler av gevinstanalysen gjennomført på nytt. Den reviderte analysen viser at det fortsatt er et stort potensial, om enn i mindre grad enn tidligere i form av direkte økonomiske gevinster. Analysen viser også at gevinstene ikke kan realiseres med mindre det gjøres tiltak med hensyn til organisering av kompetanseutviklingen i den enkelte virksomhet. Det er indentifisert fem potensielle sluttgevinster. Disse er: 1. Økt læringseffektivitet 2. Bedre kompetansestyring i staten 3. Økt kvalitet på opplæringstiltak 4. Bedre total ressursbruk til kompetanseutvikling i staten 5. Optimalisert kostnadsstruktur 3.1 Gevinstkart for satsingen Figuren under er et gevinstkart for området som gir en visuell oversikt over sluttgevinster, mellomliggende gevinster, tiltak og hva som muliggjør gevinster Se ellers kapittel 2.2. Dette er en sammenstilling av de viktigste gevinstene og de overordnede tiltak som må iverksettes for å realisere gevinstene. Sammenliknet med tidligere arbeid på området er materialet bearbeidet. 11/65

12 Figur Gevinstkart for satsingen Kartet viser hovedgevinstene brutt ned i et antall konkrete, mellomliggende gevinster. Disse lar seg måle ved å benytte informasjon som den enkelte virksomhet likevel enten besitter eller bør besitte for å oppnå god kompetansestyring. Gevinstene vil ikke kunne realiseres uten at det gjennomføres et sett av tiltak. Disse vises i venstre kolonne i figuren, og det er markert hvor ansvaret for det enkelte tiltak bør legges. 3.2 Økt læringseffektivitet Den første gevinsten som kan realiseres gjennom programmet, er en betydelig økning i læringseffektiviteten innenfor sentrale kompetanseområder i staten. Med økt læringseffektivitet menes at ressursbruken per læringsenhet blir mindre. Dette skjer ved at flere kan delta på samme kurs og ved at kapasiteten økes slik at flere kan gjennomføre kursene uten uhensiktsmessig venting. Per i dag har Difi ventelister på flere av sine kurs. En overgang til felles e-læringstilbud for sektoren vil altså kunne gi økt læringseffektivitet. Dette kan skje ved at tilgjengeligheten til læringstilbudene blir vesentlig bedre enn hva tilfellet er nå. Videre vil fleksibiliteten bli bedre ved at læringstilbudet vil være tilgjengelig for den enkelte på 12/65

13 ethvert tidspunkt, uavhengig av geografisk plassering, og det vil ikke være kapasitetsbegrensninger. Det forventes også at kurstilbudet vil få større bredde, blant annet gjennom deling av innhold på tvers av virksomhetene. Både tilgjengelighet og fleksibilitet kan måles ved å holde oversikt over antall individuelle brukere av de felles e-læringskursene. Dette er data som kan hentes enten fra en kompetansestyringsapplikasjon for de som har det, eller ved å bearbeide data direkte fra læringsplattformen. Per november 2014 har Difi utviklet fem slike felles kurs. I tillegg tilgjengeliggjør Difi to e-kurs utviklet av KMD og Skattedirektoratet. Tabellen under viser Difis kurs med antall registrerte nye brukere for 2013 og for Tallene er hentet fra Piwik, et statistikkverktøy for nettsider. e-læringsprogram: Registrerte nye brukere i 2013 Registrert nye brukere i 2014 Helt sjef Starte i staten Sats Snakk om utvikling Får Walter lov? Totalt Blant virksomhetene som har deltatt i dette kartleggingsarbeidet har Difis undersøkelse om kompetansebehov i forvaltningen identifisert 75 kurstemaer der det er felles behov i store deler av forvaltningen. De større virksomhetene har tradisjon for å utvikle egne kurs med overlappende innhold til tilsvarende kurs i andre virksomheter. Det er funnet opp til 3 varianter av samme kurs. Vedlegg 4 gir en oversikt over de overlappende kurs og kurstemaer som er identifisert. Siden bare deler av forvaltningen er undersøkt, er det grunn til å anta at tallmaterialet for forvaltningen som helhet vil være vesentlig større. 3.3 Bedre kompetansestyring i staten En annen gevinst er bedre kompetansestyring i staten. Fellesløsningene åpner for bedre kvantitative oversikter over ressursbruk og en bedre kopling mellom virksomhetens behov for kompetanseutvikling hos sine ansatte og det tilbud som gis på området. Tabell 2 i vedlegg 7 gir en oversikt over de innmeldte behov for kompetanseutvikling slik de framkommer i Difis undersøkelse av behovet for felles kompetansetiltak i statlig forvaltningen 5 fra høsten Rambøll har forsøkt å innhente informasjon om ressursbruken knyttet til tilrettelegging og gjennomføring av generelle kompetansetiltak i de enkelte virksomhetene i statsforvaltningen. Dette er gjort for å bedre kunne beregne nyttevirkningen av innholdsdeling. Blant de virksomhetene som har deltatt i kartleggingen, har vi ikke lyktes med å finne noen som har full oversikt over dette området. Mange av de virksomhetene som er undersøkt mangler både en kompetansestrategi som brukes aktivt og verktøy for å måle ressursbruken. Store deler av kompetanseforvaltningen er vanligvis delegert til mellomledere, og ofte uten at det er etablert 5 Kompetansebehov i forvaltningen - kartlegging av behov Spørreundersøkelse. 13/65

14 rutiner for å lage en samlet oversikt over ressursbruken. I de fleste virksomhetene som Rambøll har undersøkt ser det ikke ut til at ledelsen etterspør oversikter på dette området. Siden offentlig forvaltning er en kunnskapsbasert aktivitet, vil forvaltning av kompetansen hos medarbeiderne nødvendigvis være av strategisk verdi. Da er det overraskende at vedlikehold og videreutvikling av kompetanse vies så liten oppmerksomhet på strategisk ledernivå. Bedre styringsinformasjon og en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom hva som gjøres innenfor virksomhetens rammer og hva som gjøres i fellesstatlig regi vil være gevinster som bidrar til bedre kompetansestyring. Dette kan måles gjennom Difis undersøkelse om behov for felles kompetansetiltak i statlig forvaltning. 3.4 Økt kvalitet på opplæringstiltak En tredje gevinst er den kvalitetshevningen som kan oppnås gjennom at e-læringskurs utvikles som fellestiltak. En større grad av innholdsdeling mellom de ulike statlige virksomhetene vil gjøre det lettere å investere så mye ressurser som det kreves for å få optimal læringskvalitet i det enkelte kurs. Difis satsing på området er et eksempel på dette, der utviklingen av felleskurs tilgodeser hele staten, og der det samtidig akkumuleres erfaring og kompetanse som bidrar til ytterligere kvalitetsforbedring. Rambøll er ikke kjent med at det foregår systematiske kvalitetsmålinger knyttet til e-læring i statlige virksomheter. Det er relativt vanlig med kursevalueringer, men de er ikke standardiserte og derfor vanskelig å sammenlikne. Ved å legge inn standardiserte spørreundersøkelser ved avslutningen av e-læringskurs, vil det kunne sikres et godt materiale for å måle utviklingen i opplevd kvalitet på dette området. Ved en økning i bruken av egnede læringsadministrasjonssystemer (LMS) vil store deler av det administrative arbeidet knyttet til slike målinger kunne automatiseres. Dersom det utarbeides en standard spørreundersøkelse som så gjennomføres for alle e-læringskurs som forvaltes via LMS vil man nå alle ansatte som henter sine kurs herfra. Summen av medarbeidere som har tilgang til LMS i statlige virksomheter i dag, utgjør ca. 65 prosent av alle statlig ansatte. Dette vil imidlertid bare gi full nytteverdi dersom de virksomhetene som administrerer statlige felleskurs via egne læringsadministrasjonssystemer rapporterer inn resultatene av spørreundersøkelsene til Difi slik at det kan etableres en sentral og overgripende oversikt. Dette arbeidet kan automatiseres. 3.5 Bedre total ressursbruk til kompetanseutvikling i staten En fjerde gevinst er bedre utnyttelse av ressursene som brukes til kompetanseutvikling i statsforvaltningen. Dette oppnås særlig gjennom delingsmodellen, der kurs som utvikles av en statlig virksomhet gjøres tilgjengelig for resten av forvaltningen og derfor reduserer behovet for utvikling av egne kurs. Dette vil frigjøre ressurser som enten kan brukes til å heve kvaliteten på virksomhetsspesifikk kursproduksjon, eller til å øke bredden i kurstilbudet. 14/65

15 Det foregår ikke systematisk registrering av ressursbruken på området. Det må derfor brukes indirekte metoder for å kvantifisere endringene i total ressursbruk. Antall overlappende e-læringskurs på temaer som egner seg for innholdsdeling, dvs. som er felles for store deler av statlig virksomhet, vil være en egnet indikator for å følge utviklingen på dette området. Måling på dette området kan skje gjennom behovskartleggingen til Difi, der virksomhetene rapporterer sine egne tall på området. Dette materialet må så aggregeres i regi av Difi. I forbindelse med nullpunktmålingen ble det per november 2014 identifisert ni overlappende kurs innenfor statlig sektor. Da er bare elleve av totalt 201 statlige virksomheter (forvaltningsorganer) undersøkt, og tallet for hele forvaltningen ventes derfor å være vesentlig høyere. 3.6 Optimalisert kostnadsstruktur En femte gevinst er av økonomisk karakter, og det gjelder særlig reduserte kostnader til innholdsproduksjon. Disse er fortsatt store, selv om bedre utviklingsverktøy gjør at ressursbruken har blitt redusert i de senere år. Bruk av fellesløsninger for LMS gjør at enhetskostnadene for publisering og administrasjon av e-læringskursene går ned. Samtidig blir det enklere for den enkelte virksomhet å ta del i den felles satsingen. Det foreligger ingen samlet oversikt over kostnadsbildet for området. De er vanskelig å etablere en slik oversikt fordi det ifølge DFØ er ulik konteringspraksis på dette området i de forskjellige virksomhetene og fordi kostnadene føres på en slik måte at det er vanskelig å identifisere de kostnadene som er spesifikke for dette området. I tillegg er en stor del av budsjettansvaret er delegert langt ut i organisasjonen, og det kreves normalt ikke rapportering på bruken av midlene. Et anslag på den totale ressursbruken kan imidlertid framskaffes ved å bruke samme metodikk som den samfunnsøkonomiske analysen la til grunn. Dette gir et estimat på 2.5 % av det totale lønnsbudsjettet, dvs. 1.8 milliarder kroner. I mangel av oversikt over faktisk ressursbruk må det brukes indirekte metoder for å kvantifisere framtidige endringer i ressursbruken. Antallet virksomheter som produserer overlappende kurs kan brukes som en slik indikator, men det forutsetter at det etableres et sentralt kursregister. Indirekte målinger vil imidlertid neppe gi tilstrekkelig styringsinformasjon. For å kunne få pålitelige regnskapstall knyttet til kompetanseforvaltning, må det etter Rambølls vurdering etableres en enhetlig regnskapspraksis. Et sentralt verktøy vil kunne være en veileder for kontering av slike utgifter. Det er naturlig at denne utarbeides i samarbeid mellom DFØ og Difi. I tillegg til bedre lokal ressursbruk, vil deling av kurs også gi en direkte innsparing knyttet til innholdsproduksjonen. Dette vil skje der det er benyttet innkjøpt innhold eller brukt innkjøpte ressurser til innholdsproduksjonen. Det foreligger ikke måltall for antall innkjøpte kurs med overlappende innhold, og kostnadene ved å hente inn denne informasjonen for hver måleperiode vil neppe stå i forhold til nytteverdien av tallene. En tilstrekkelig indikator kan imidlertid være det totale antallet overlappende e-læringskurs. En forutsetning for at denne gevinsten skal kunne hentes ut, er at det gjøres nødvendige endringer i infrastrukturen slik at kursdeling blir praktisk mulig også hos de store aktørene. Per i dag gjelder dette blant annet NAV og Skattedirektoratet, grunnet begrensninger i virksomhetenes infrastruktur. Ved innkjøp av innholdskomponenter eller utviklingsbistand kan det også være opphavsrettslige problemstillinger som gjør at innholdsdeling ikke kan gjøres uten reforhandling av inngåtte avtaler. 15/65

16 Det er betydelige kostnader knyttet til anskaffelse, forvaltning og drift av læringsadministrasjonssystemer. Dette er belyst nærmere i vedlegg 2. En viktig drivkraft for å ha lokale LMSer, er behovet for å etablere en løpende kompetanseoversikt hos den enkelte ansatte. Da vil en kopling mellom LMS og en eventuell kompetansebase være nyttig. Et av de mest utbredte systemene er Moodle, som også brukes i Difis utvikling av en felles læringsportal. Moodle er også tilgjengelig i skybaserte løsninger der det er ferdige koplinger til flere systemer for kompetansestyring. Så langt Rambøll har oversikt, bruker imidlertid ingen av de statlige virksomhetene skybaserte løsninger. Under forutsetning av at det framtidige fellesstatlige læringsadministrasjonssystemet vil ha denne funksjonaliteten, vil det kunne oppnås store besparelser ved å gå over til et felles LMS. Så vidt Rambøll kan se, vil overgang til en felles skybasert løsning gi ytterligere innsparinger samtidig som dette er en løsning som er ferdig utviklet og kommersielt tilgjengelig. Dette krever imidlertid de samme endringer i infrastrukturen som foregående punkt. En overgang til nye tekniske løsninger må planlegges slik at nytteverdien av investeringer som allerede er gjort blir hentet ut så langt det er råd. Dette er imidlertid et område der løsningene endrer seg så raskt at det er må legges til grunn relativt kort avskrivningstid både på de investeringer som er gjort og de som planlegges. 4. TILTAK Gevinstene som er beskrevet i foregående kapittel vil kunne realiseres dersom det iverksettes en rekke tiltak. De fleste gevinstene finner sted i den enkelte virksomhet, og det er særlig her det kreves at nødvendige tiltak og omstillinger gjennomføres. En del av tiltakene er imidlertid knyttet til den fellesstatlige satsingen og må gjennomføres i regi av Difi. I tillegg til utbygging av det fellesstatlige opplæringstilbudet, gjelder dette blant annet etablering av standardiserte mekanismer for måling av kvalitet. Tiltakene som er identifisert i dette kapitlet må revurderes annethvert år i forbindelse med at det foretas nye gevinstmålinger. Det kan da komme til å bli avdekket behov for ytterligere tiltak for å sikre at de planlagte gevinstene blir realisert. Som nevnt i kapittel 2, er gevinstrealisering en iterativ prosess som krever gjentatte vurderinger og kontinuerlig oppfølgning. I det videre vil hver enkelt sluttgevinst presenteres sammen med de tiltak som er nødvendige for å få realisert disse. Utgangspunktet er gevinstkartet som er vist tidligere, men på noen områder er tiltakene detaljert ytterligere. En forutsetning for å kunne måle om de enkelte tiltakene faktisk virker som forutsett er at det finnes en sentral oversikt over statlige kompetansetiltak. Dette kan løses ved at det etableres en kurs/deltaker-database hos Difi, men det vil kreve bedre rapporteringsrutiner enn hva som nå er tilfelle. Rapportering kan skje halvårlig eller årlig, og det må legges til rette for at dette i størst mulig grad kan automatiseres. Databasen gjøres tilgjengelig for alle statlige virksomheter. 4.1 Tiltak for økt læringseffektivitet Erstatning av lokale kurs med fellesstatlige kurstilbud er en forutsetning for å oppnå tilstrekkelig utbredelse av de felles kursene slik at gevinstene kan realiseres. Den enkelte virksomhet og opplæringsansvarlige, må ha kunnskap om hvilke felles e-læringskurs som er tilgjengelig. Bruk av e- 16/65

17 læringskurs skjer i stor grad på initiativ av den enkelte medarbeider, og derfor må tilbudet være alminnelig kjent og gjøres tilgjengelig via læringsportalen til virksomheten. Lokale kurs som overlapper innholdet i de fellesstatlige kursene bør heller ikke opprettholdes. D V V Tiltak Det må sikres at det fellesstatlige kurstilbudet er kjent i hele forvaltningen. Dette krever et systematisk informasjonsarbeid. Ansvaret for dette ligger hos Difi. Tiltak Lokale kurs som overlapper innholdet i de fellesstatlige kursene fases ut. Ansvaret for dette ligger hos den enkelte virksomhet. Tiltak Der den enkelte virksomhet har egen læringsportal, bør de fellesstatlige kursene gjøres tilgengelig i denne. Ansvaret for at dette skjer, ligger hos den enkelte virksomhet. 4.2 Tiltak for bedre kompetansestyring En stor del av budsjettmidlene som er knyttet til kompetanseforvaltning blir i de fleste statlige virksomheter forvaltet av mellomledere. Dette gjøres for å sikre at midlene forvaltes av personer med detaljkunnskap om den enkeltes kompetansebehov. Siden det ikke er vanlig med systematisk rapportering av bruken av disse midlene, mangler de fleste virksomhetene en samlet oversikt over området. Dette sammen med en kompetansestrategi er nødvendig for å sikre at ressursbruken på dette området er optimal. V V V D V D Tiltak Øverste leder må stille krav til rapportering på bruken av kompetansemidler. Ansvaret for dette ligger hos virksomheten. Tiltak Den enkelte virksomhet må utarbeides en kompetansestrategi, og bruken av kompetansemidler må sammenstilles med denne. Tiltak Identifisere nåværende og framtidige kompetansebehov. Ansvaret for dette ligger hos virksomheten. Tiltak Den enkelte virksomhet vil ha tilgang til å hente ut fra systemet oversikter over egne medarbeideres bruk av fellesstatlige kurs. Tiltak I den grad andre virksomheter enn Difi er vert for kurs som deles mellom statlige virksomheter, skal bruken av disse rapporteres årlig til Difi. Ansvaret for dette ligger hos den enkelte virksomhet. Tiltak Difi må sammenstille bruksoversiktene på e-læringsområdet til en enhetlig oversikt over bruken av e-læring i statlige virksomheter. Dersom det enkelte fagdepartement stiller krav til kompetanseoversikter og planverk hos sine underliggende virksomheter er det grunn til å vente rask forbedring i tilgjengelig styringsinformasjon på dette området. 17/65

18 4.3 Tiltak for økt kvalitet på opplæringstiltak En større grad av innholdsdeling mellom de ulike statlige virksomhetene vil gjøre det lettere å investere så mye ressurser i det enkelte e-læringskurs som nødvendig for å få optimal læringskvalitet. D D V V D D Tiltak Det legges til rette for innholdsdeling ved å sikre at egnede standarder er støttet i Difis læringsportal. Ansvar for dette ligger hos Difi. Tiltak Difi skal utvikle sine kurs med sikte på helhetlige læringsløp, og gis som en del av dette et ansvar for rådgivning og anbefalinger ved lokal implementering. Tiltak Kjøp av verktøy for innholdsproduksjon og kjøp av tjenester på området skal skje på en slik måte at de egnede standardene er støttet. Ansvaret for dette ligger hos den enkelte virksomhet. Tiltak Den enkelte virksomhet må tenke helhetlige, blandede læringsløp som implementerer e-læringskurset i egne, skreddersydde opplegg der dette er hensiktsmessig. Ansvaret for dette ligger hos virksomhetene. Tiltak Difi må tilby kurs i samsvar med de behovene som gis prioritet hos statlige virksomheter samlet, og som har kvaliteter som gjør at det ligger en klar nytteøkning hos den enkelte virksomhet ved å ta de i bruk. Tiltak Difi må sikre at deres kurs er egnet for lokal implementering og lage veiledere for hvorledes dette kan gjøres. Ved å legge standardiserte spørreundersøkelser inn som et fast innslag ved avslutningen av e- læringskurs, vil det kunne sikres et godt materiale for å måle utviklingen i opplevd kvalitet på dette området. Ved en økning i bruken av læringsadministrasjonssystemer vil store deler av det administrative arbeidet knyttet til slike målinger kunne automatiseres. D Tiltak Det bør utarbeides en standard spørreundersøkelse som så gjennomføres for alle e-læringskurs som forvaltes via læringsadministrasjonssystemer. Ansvaret for dette ligger hos Difi. Effektiv deling av kurs forutsetter bred kunnskap om hva som foregår og hva som planlegges av kursutvikling. Etablering av og aktiv bruk av felles møteplasser vil kunne bidra til denne kunnskapen, og de vil samtidig være viktige fora for deling av erfaring og kompetanse på området. Møteplassene vil også kunne brukes til å ivareta behov i utvikling av felleskurs. V Tiltak For å sikre kompetansespredning og kunnskapsdeling om hva som foregår av kursutvikling i den enkelte virksomhet, bør det opprettes møteplasser. Her vil Difi kunne spille en viktig rolle som tilrettelegger, men hovedansvaret for at møteplassene brukes aktivt vil ligge hos den enkelte virksomhet. En del av de statlige virksomhetene kan synes å ha en overdreven oppfatning av særlige behov på områder som egner seg for deling. Dette kan føre til at det etableres skreddersydde kurs der felleskurs ville ha fungert godt. En måte å håndtere dette på, vil være å få til en aktiv dialog 18/65

19 mellom Difi og de mest aktive virksomhetene i statlig forvaltning med sikte på å avklare en hensiktsmessig avveining mellom felles kurs og virksomhetsspesifikke kurs. D Tiltak Etablere en dialog mellom Difi og store statlige virksomheter med sikte på å avklare en hensiktsmessig avveining mellom felles kurs og virksomhetsspesifikke kurs. Ansvar for at dialogen initieres ligger hos Difi. 4.4 Tiltak for bedre lokal ressursbruk til kompetanseutvikling Aktiv bruk av delingsmodellen vil gi en bedre utnyttelse av ressursene som brukes til kompetanseutvikling i statsforvaltningen. Da blir e-læringskurs som utvikles av en statlig virksomhet gjort tilgjengelig for resten av forvaltningen. Slik reduseres behovet for utvikling av egne kurs i den enkelte virksomhet. Dette vil frigjøre ressurser som enten kan brukes til å heve kvaliteten på den kursproduksjon som den enkelte virksomhet fortsatt vil ha, eller til å øke bredden i kurstilbudet. V Tiltak Den enkelte virksomhet må gjennomgå sin kursportefølje. Kurstilbud som dekkes gjennom fellesstatlige tilbud må fases ut. Fellesstatlige kurstilbud må gjøres lett tilgjengelig i den lokale læringsplattformen. Virksomheten må holde seg orientert om kurs i felles temaer som tilbys av andre statlige virksomheter. Ansvaret for at dette skjer ligger hos den enkelte virksomhet, men det forutsetter at de som produserer disse kursene gjør dette kjent for de som er i målgruppen. 4.5 Tiltak for optimalisert kostnadsstruktur Det er betydelige kostnader knyttet til anskaffelse, forvalting og drift av læringsadministrasjonssystemer. Dette er belyst nærmere i vedlegg 3. En viktig drivkraft for å ha lokale LMSer, er behovet for å etablere en løpende kompetanseoversikt hos den enkelte ansatte. Da vil en kopling mellom LMS og en eventuell kompetansebase være rasjonell. Under forutsetning av at det framtidige fellesstatlige læringsadministrasjonssystemet vil ha denne funksjonaliteten, vil det kunne oppnås store besparelser ved å gå over til et felles LMS. Så vidt Rambøll kan se, vil imidlertid overgang til en felles skybasert løsning gi ytterligere innsparinger samtidig som dette er en løsning som er ferdig utviklet og kommersielt tilgjengelig. V Tiltak Den enkelte virksomhet må gjennomgå sine kostnader knyttet til innholdsproduksjon og tilgjengeliggjøring av sine e-læringstilbud med sikte på å finne andre kostnadseffektive løsninger der egenproduksjon ikke er lønnsom. Det hefter betydelig usikkerhet til en del av kostnadsanslagene på kompetanseforvaltningsområdet. Dette gjelder blant annet reisekostnader og kostnader til innholdsproduksjon, og skyldes i stor grad at sentrale kostnadselementer konteres ulikt. Det er behov for en veileder i hvorledes kostnader innenfor dette området skal konteres. D Tiltak Lage en veileder for kontering av utgifter relatert til kompetansebygging, gjennomført som et samarbeid mellom DFØ og Difi. 19/65

20 4.7 Oppsummering av tiltak Tiltak Ansvar Nr. Beskrivelse Difi Virksomhetene Sikre kjennskap til det felles kurstilbudet X Fase ut overlappende kurs X Gjøre fellesstatlige kurs tilgjengelige i egen kursportal X Krav om rapportering av kompetansemidler X Utarbeide kompetansestrategi og sikre samsvar mellom kompetansemidler og strategi Identifisere nåværende og framtidige kompetansebehov X Den enkelte virksomhet må sikres tilgang til oversikter over egne medarbeideres bruk av fellesstatlige kurs Virksomheter som er vert for kurs som deles mellom statlige virksomheter, skal rapportere bruken til Difi Difi må sammenstille bruksoversiktene på e-læringsområdet til en enhetlig oversikt over bruken av e-læring i statlige virksomheter Legge til rette for innholdsdeling ved å sikre støtte for egnede standarder i den felles læringsportalen Difi skal utvikle sine kurs med tanke på helhetlige læringsløp, og gis som en del av dette ansvar for rådgivning og anbefalinger ved lokal implementering Sikre at de verktøy for innholdsproduksjon som kjøpes støtter nødvendige standarder Sikre at den den enkelte virksomhet tenker helhetlige, blandede læringsløp Tilby kurs i samsvar med de behovene som gis samlet prioritet hos de statlige virksomhetene Difi må sikre at egne felleskurs er egnet for lokal implementering og lage veiledere for hvorledes dette kan gjøres Utarbeide en standard spørreundersøkelse som så gjennomføres for alle e-læringskurs som forvaltes via læringsadministrasjonssystemer Opprette og utnytte felles møteplasser som virkemiddel til kompetansespredning og kunnskapsdeling Etablere en dialog mellom Difi og store statlige virksomheter med sikte på å avklare hensiktsmessig avveining mellom felles kurs og virksomhetsspesifikke kurs Gjennomgå intern kursportefølje X Gjennomgå interne kostnader for innholdsproduksjon X Lage en veileder for kontering av utgifter som er knyttet til kompetansebygging X X X X X X X X X X X X X 20/65

21 5. GEVINSTPROFILER Figur 2 er en oversikt over gevinstprofilene som blant annet gir sammenhengen mellom gevinster, resultatindikatorer, datakilde, nullpunkt (nåsituasjon). Det er lagt vekt på å definere indikatorer slik at de kan måles ved bruk av data som likevel hentes inn som en del av den løpende sankingen av styringsinformasjon. 21/65

22 Sluttgevinst Mellomgevinst Gevinstkategori Beskrivelse av forventet sluttgevinst/mål/nytt eeffekt for prosjektet Økt læringseffektivitet Bedre kompetansestyring i staten Økt kvalitet på opplæringstiltak Bedre total ressursbruk for kompetanseutvikling i staten Beskrivelse av forventet mellomliggende gevinst/mål/ nytteeffekt for prosjektet Gevinstkategori Resultat indikator Parameter for måling av gevinst Økt fleksibilitet Effektivitet Antall brukere av felles e-læringstilbud Økt tilgang til læringstilbud Økt kvalitet på læremidlene Færre virksomheter produserer kurs i samme tema Bedre arbeidsdeling ved kursutvikling og - gjennomføring Effektivitet Kvalitet Kvalitet Effektivitet Effektivitet Forholdstallet mellom antall delte kurs og antallet delbare kurs Opplevd kvalitet fra spørreundersøkelse Forholdstallet mellom antall delte kurs og antallet delbare kurs Datakilde Datakilde for måling LMS eller annet kursadm. system LMS eller annet kursadm. system Bedre styringsinformasjon Spørreundersøkelse mot strategisk ledelse og HR Antall kurs som produseres i samme temaer Internrapportering i virksomhetene Internrapportering i virksomhetene Nullpunkt Brukernes opplevelse av eget læringsutbytte Spørreundersøkelse/ kursevaluering Spørreundersøkelse i Bruker brukerporteføljen for Difis kurs, siden data er lett tilgjengelig for disse og de vil være en tilstrekkelig indikator for utviklingen 22/65

23 Sluttgevinst Mellomgevinst Gevinstkategori Omfordelte kostnader Reduserte kostnader for innholdsproduksjon Reduserte investeringskostnader Reduserte reinvesteringskostnader Resultat indikator Datakilde Økonomi Antall dublerte kurs Internrapportering i virksomhetene Økonomi Antall LMS Internrapportering i virksomhetene Økonomi Antall LMS Internrapportering i virksomhetene Nullpunkt /65

24 6. GJENNOMFØRING AV GEVINSTARBEIDET Knyttet til digital læring i staten har det tidligere blitt gjort en identifisering av potensielle gevinster, blant annet gjennom Samfunnsøkonomisk analyse av målsettingen om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk (2009). Derfor blir dette gevinstarbeidets formål todelt. Det ene er å bekrefte eller avkrefte tidligere identifiserte potensielle gevinster, og eventuelt tilføye nye gevinster. Det andre formålet er å gjøre en nullpunktmåling på identifiserte gevinstområder i utvalgte statlige virksomheter. Nullpunktet innebærer virksomhetens nåsituasjon knyttet til generelle kompetansetiltak og bruk av e-læring. Avhengig av resultatet fra dette arbeidet, vil man kunne fastslå et endelig utvalgt med indikatorer som kan brukes for å måle gevinster på senere tidspunkt. Gevinstarbeidet er gjennomført i tre faser. Første fase omhandler identifisering av gevinster og kartlegging av nåsituasjonen eller nullpunktet i utvalgte statlige virksomheter. Utvalget representerer ulike statlige virksomhetskategorier for å være mest mulig representativt for statlige virksomheter, og for at andre statlige virksomheter skal kunne gjenkjenne seg med hensyn til størrelse, kompetanseutviklingens organisering og utførelse, fokus på e-læring, og så videre. Oversikten under viser hvilke virksomheter som har deltatt i kartleggingen. Direktoratet for forvaltning og IKT Departementenes sikkerhets- og serviceorganisasjon Kriminalomsorgen Medietilsynet Skatteetaten Utlendingsdirektoratet VIRKSOMHETER Direktoratet for økonomistyring Fylkesmannen i Møre og Romsdal Mattilsynet Nav Utenriksdepartementet v. UKS Fase to sikter på å analysere innhentet informasjon fra virksomhetene i utvalget og fra andre relevante kilder. Deretter gjøres beregninger knyttet til identifiserte gevinster. Fase tre dreier seg hovedsakelig om å sammenstille beregninger og analyser, og presentere funn i samlet form i en sluttrapport. 6.1 Fase 1 - Datainnsamling Arbeidet har bestått av ulike datainnsamlingsaktiviteter med det formål å innhente informasjon fra virksomhetene. Dette er gjort gjennom dokumentstudier, intervjuer og arbeidsseminarer. Programmet har en partnerstruktur der sentrale partnere er representert i en referansegruppe, hvor partnerne er HR- eller opplæringsfunksjonen i virksomhetene, og bestiller av oppdraget (KMD). Virksomhetene er i all hovedsak blant dem som har sterk egeninteresse og kan skape merverdi ved å delta i referansegruppen, og gevinstarbeidet har tatt utgangspunkt i disse. Noen få andre virksomheter har meldt interesse for å delta uavhengig av referansegruppen. For å få innsikt i nåsituasjonen hos den enkelte virksomhet, gjennomførte vi intervjuer med HRfunksjonen og eventuelt økonomifunksjonen ved behov. Intervjuene tok for seg virksomhetens prosesser omkring kompetanseutviklingstiltak, tidsbruk og kostnader knyttet til disse, bruk av LMS, og tanker om fremtidig kompetanseutvikling og tilknyttede gevinstpotensial. Videre gjennomførte vi arbeidsseminarer med utgangspunkt i tilegnet kunnskap gjennom intervjuene. Hensikten med seminarene var å skape en felles arena for å diskutere muligheter og utfordringer knyttet til kompetanseutvikling generelt og bruk av e-læring spesielt. Formålet var å samle deltakerne rundt hvilke potensielle gevinster som er gjeldende for satsing på digital læring i staten. I dette arbeidet brukte vi tidligere identifiserte gevinster fra den samfunnsøkonomiske analysen. Oversikten ble nøye gjennomgått, og gevinster ble akseptert, endret eller fjernet i lø- 24/65

25 pet av seminarene. Ett av hovedfokusområdene på seminarene var å identifisere hvilke tiltak som er nødvendig å iverksette for at gevinstene skal være realiserbare. Intervjuer og arbeidsseminarer ble benyttet for å sikre involvering av virksomhetene og å fange deres perspektiver. Deltakelse i gevinstarbeidet på dette tidspunktet hadde også som hensikt å skape forankring og eierskap knyttet til senere gevinstmålinger. Potensielle gevinster må følges opp og hentes ut i den enkelte virksomhet, og på den måten kan det være avgjørende at de deltar i dette kartleggingsarbeidet. 6.2 Fase 2 Analyser og beregninger Fase to fokuserer på å strukturere innsamlet data som har kommet frem gjennom intervjuer, arbeidsseminarer og ytterligere datainnsamlingsaktiviteter. Det er i denne fasen at nullpunktmålingen kan fremstilles på en helhetlig måte. Ved behov har tilleggsinformasjon blitt innhentet fra virksomhetene i nullpunktmålingen, og fra dokumentstudier knyttet til ressursbruk av læringsadministrasjonssystemer. Dette gjelder både kostnader ved drift og forvaltning, så vel som innholdsproduksjon. Dataene har blitt analysert og forutsetningene for gevinstrealisering har slik blitt tydeligere. Knyttet til dette arbeidet blir det gjort en vurdering av risiko, og risikobegrensende tiltak defineres i relasjon til den enkelte gevinst. Se nærmere beskrivelse i vedlegg 6. Virksomhetene har ikke lyktes med å hente frem informasjon som kan gi en fullstendig beskrivelse av nåsituasjonen. På områdene hvor vi ikke har fått informasjon fra virksomhetene, har det blitt innhentet grunnlag for estimering fra andre steder, eksempelvis dokumentstudier som nevnt i avsnittet over. I tillegg har DFØ tilgjengeliggjort overordnede kostnader knyttet til kompetanseutvikling i staten. Disse tallene er fra januar oktober Det er ikke alle av de sentrale gevinstområdene som lar seg tallfeste, men der dette er mulig har tilgjengelig materiale blitt gjennomgått og nullpunkt etablert ut fra dette. Se vedlegg 7. Gevinstkartet (se kapittel 3) gir en visuell fremstilling av sluttgevinster, mellomliggende gevinster, tiltak for gevinstrealisering og hva som gjør gevinster mulig. Gevinstprofiler er utarbeidet i tråd med gevinstkartet. Gevinstprofilen er en mer detaljert fremstilling av blant annet måleindikator, datakilde og nullpunkt. 6.3 Fase 3 - Rapportering Den siste delen av gevinstarbeidet innebærer rapportskriving. Prosessen bygger på allerede etablerte beskrivelser av nåsituasjonen samt funn fra datainnsamling og analyser. All relevant informasjon som er samlet inn, strukturert og analysert, blir fremstilt på en pedagogisk måte slik at rapporten kan benyttes av oppdragsgiver, involverte virksomheter og eventuelle andre interessenter. 25/65

26 7. KONKLUSJON OG ANBEFALINGER Gevinstkartleggingen og nullpunktmålingen som Rambøll har gjennomført, viser at det er et stort gevinstpotensial i forbindelse med satsingen på digital læring i staten. Ved at Difi utvikler e- læringskurs i temaer som er felles på tvers av statsforvaltningen - og stimulerer til kunnskapsdeling og gjenbruk av slike kurs, vil det være et særlig potensial for effektivitets- og kvalitetsgevinster. Det er fem sluttgevinster som peker seg ut. Disse er: 1. Økt læringseffektivitet 2. Bedre styringsinformasjon i staten 3. Økt kvalitet på opplæringstiltak 4. Bedre total ressursbruk til kompetanseutvikling i staten 5. Optimalisert kostnadsstruktur Økt læringseffektivitet er en svært framtredende sluttgevinst ved bruk av e-læring. Dette innebærer at e-læringskurs kan nå flere statlige ansatte på grunn av økt tilgang til læringstilbud og økt fleksibilitet. E-læringskursene kan gjennomføres uavhengig av tid og sted, og kapasiteten er stor. Størst læringseffekt antas imidlertid å inntreffe ved bruk av blandede læringsformer. Da vil det være kapasiteten i refleksjonsgrupper og liknende som blir begrensningen for tilbudet. Ved at den digitale læringen kan forvaltes av en sentral enhet, kan også kompetansestyringen i staten bli bedre. Bruk av læringsadministrasjonssystemer tilknyttet e-læringskurs gir en gylden mulighet for å sanke viktig informasjon som grunnlag for kompetansestyringen. Videre antas det at kvaliteten på opplæringstiltakene vil øke, og at den totale ressursbruken til kompetanseutviklingen i staten vil forbedres ved at færre virksomheter produserer kurs i samme tema. Det er også økonomiske gevinster knyttet til digital læring i staten, men de er mindre enn hva som tidligere er lagt til grunn. Optimalisert kostnadsstruktur er identifisert som en økonomisk sluttgevinst. Dette innebærer redusert kjøp av bistand til kursutvikling fordi det produseres færre overlappende kurs og til reduserte lisens, forvaltnings og driftskostnader for administrasjon og gjennomføring av læringstiltakene. Tenk helhetlig og rydd vei Alle identifiserte sluttgevinster og mellomliggende gevinster er visuelt fremstilt i et gevinstkart og ytterligere beskrevet i kapittel 3. For å realisere gevinstene som er identifisert, stilles det krav til at både brukerne og tilbyderne av kursene iverksetter sentrale tiltak. Overordnet handler dette om hvordan kompetanseutviklingen organiseres, kommuniseres og rapporteres i staten generelt og i virksomhetene spesielt, og på hvilken måte kurstilbyderne og brukerne evner å benytte seg av og deler kurs i felles temaer. Det dreier seg dessuten om å tenke helhetlig når disse kursene skal tas i bruk, for eksempel ved å gjøre lokale tilpasninger og benytte blandede læringsformer i kompetanseutviklingen. Dette betyr at e-læringskursene ikke nødvendigvis er et fullstendig kompetanseutviklingstiltak ene og alene, men at virksomhetene også må tilføre lokale tilpasninger og tiltak. Det er ikke tilstrekkelig å utvikle e-læringskurs i felles temaer for å oppnå gevinstene. De kan høstes først når dette kombineres med nye, helhetlige måter å tenke på kompetanseutvikling. Dette betyr at hver enkelt virksomhet må gjøre en innsats i arbeidet med gevinstrealisering i tiden som kommer, og det er avgjørende at virksomhetene erkjenner dette. Som første steg på veien kan Rambøll anbefale at virksomhetene 1) gjennomgår egen kursportefølje, 2) skaffer seg en oversikt over hva som utvikles og produseres av Difi og andre statlige aktører, og 3) erstatter 26/65

27 egne kurs der hvor det eksisterer hensiktsmessige fellestilbud og gjør informasjonen om dem tilgjengelig for de ansatte. Rambøll anbefaler videre at Difi 1) bidrar med råd og veiledning om hvorledes Difis e-læringskurs kan benyttes på en god måte sammen med andre opplæringstiltak, og 2) legge til rette for dialog mellom de statlige virksomheter som utvikler og de som tar i bruk e-læringskurs i felles temaer for å stimulere til deling. Skap oversikt Kartleggingen som er gjort viser at ledelsen i en del av de statlige virksomhetene ikke har tilstrekkelig oversikt over hvorledes kompetansen i egen virksomhet forvaltes. Det anbefales at det etableres rapporteringsrutiner, og at den informasjon som samles inn utnyttes aktivt til å underbygge virksomhetens kompetansestrategi. Dette er et område der det sjelden skjer systematisk oppfølgning med mindre det kreves rapportering. Gjøre seg kjent med beste praksis-metodikk og -verktøy Virksomheten rådes til å gjøre seg kjent med metodikk og relevante verktøy knyttet til gevinstrealisering. For å være i stand til å realisere gevinster og dokumentere dette, må den enkelte virksomhet blant annet utarbeide en gevinstrealiseringsplan som er tilpasset egne forhold. Gevinstrealiseringsplanen er ett av de sentrale verktøyene som anbefales i gevinstarbeid, og som et bidrag på veien er mal for gevinstrealiseringsplan lagt inn i rapportens vedlegg 8. Her kan man ta utgangspunkt i gevinstprofilenes innhold som presenteres i kapittel 5, for så å gjøre lokale prioriteringer der det er hensiktsmessig. Planen bør beskrive konkrete aktiviteter og tiltak som skal gjennomføres på bestemte tidspunkt for å realisere gevinstene, samt hvem som er ansvarlig for disse. Det anbefales at gevinstrealiseringsplanen utarbeides i fellesskap mellom programmet/satsingen, virksomhetens opplæringsansvarlige og øverste ledelse, og til slutt utpekte gevinstansvarlige i linjen. Dette vil bidra til en felles forståelse for hva som kreves av de ulike partene, og hvordan den videre prosessen skal følges opp. Difi bør bistå virksomhetene med veiledning på området. Les mer om sentrale verktøy og aktiviteter i kapittel 2 og i DFØs veileder. Forankre prioriterte gevinster Prioriteringene må forankres i virksomheten og særlig hos øverste ledelse. Ledelsesoppmerksomhet er en framtredende forutsetning for å lykkes med gevinstrealisering, slik at nødvendige endringer og tiltak får tilstrekkelig kraft for å skape effekter. Det anbefales derfor at det gjennomføres en eller flere workshops innenfor den enkelte virksomhet for å enes om hvilke gevinster som skal prioriteres, hvilke tiltak som skal iverksettes, og hvor det konkrete ansvaret skal plasseres. Det må utpekes en gevinstansvarlig som blant annet har som oppgave å påvirke og endre holdninger og atferd ute i organisasjonen. Særlig for de som har hovedansvaret for å gjennomføre tiltak og endringer, er det viktig å etablere eierskap til gevinstarbeidet. Dette gjelder først og fremst HR-/opplæringsansvarlige og mellomledere i linjen. Vær tålmodig Gevinstrealisering går ofte hånd i hånd med endringsledelse, og arbeid med endringer krever tålmodighet. Gevinstrealisering er en løpende, iterativ prosess som må følges opp over tid, og det er ingenting som kommer av seg selv. Planer og analyser må oppdateres kontinuerlig, og nye muligheter utforskes etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig. Gevinstrealiseringen forutsetter at ledelsen i den enkelte virksomheten skaffer seg oversikt over kompetanseutviklingsområdet, at tiltak iverksettes og følges opp, og at gevinstarbeidet forankres i virksomheten og særlig hos virksomhetsledelsen. Til sammen vil dette skape en god gevinstkultur. 27/65

28

29 VEDLEGG 1 - BESKRIVELSE AV UTVALGTE VIRKSOMHETER Statlige virksomheter arbeider ulikt med kompetanseutvikling i form av konkrete kompetansetiltak. Noen er langt fremme hva gjelder bruk av digitale verktøy og virkemidler i opplæringen. I noen tilfeller har virksomhetene en avdeling internt som jobber med å produsere e-læringskurs og andre tiltak som skal bidra til økt kompetanse i egen virksomhet. På den andre siden finner man virksomheter som ikke benytter e-læring i særlig grad, og som heller ikke har ressurser eller teknologi for å produsere selv. Virksomhetene som har deltatt i kartlegging og nullpunktmåling er av ulik størrelse og representerer ulike nivåer i statsforvaltningen. Funn fra kartleggingen viser at disse virksomhetene også er forskjellig i sin tilnærming til kompetanseutvikling, og likeså er det ulik grad av fokus på e-læring. Det potensielle gevinstuttaket som presenteres i denne rapporten vil derfor gjelde i ulik grad for den enkelte virksomhet. Beskrivelsene som følger er kommentert og godkjent av samtlige virksomheter. 29/65

30 Direktoratet for økonomistyring (DFØ) Antall ansatte: 360 ansatte Organisering av kompetanseutviklingen Seksjonen Ledelses- og organisasjonsutvikling består av fem personer, hvor personalsjefen har stabsansvaret for kompetanseutvikling. Linjen skal sikre at nødvendig kompetanse imøtekommes til enhver tid. Egen DFØ-skole med svært høy aktivitet. Generalistkurs som fanger kompetansebehovet til DFØ tilhører denne skolen. Spesialistkurs kjøpes utenfra. Har kursadministrasjonssystem hvor medarbeidere melder seg på etter avtale med leder. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Kompetansestrategi fra 2011 er fortsatt gjeldende, men skal «piffes opp». Linda Lai sin kompetansestyringsmodell ligger til grunn, og denne er til en viss grad implementert i organisasjonen. Blir brukt i større grad nå på grunn av omstillinger. Generelle kompetansetiltak Gjennomfører en rekke kurs i temaer som dyktiggjør medarbeidere spesifikt i regnskaps- og lønnsavdelingen. Andre kurs som tilbys: Etikk og dilemmatrening Introkurs for nyansatte Prosessinnføring Stat og styring Opplæring i arkiv Prosjektstyring Skriving av beslutningsnotater Prosesseierkurs Prosessforståelseskurs Kursledelse Grunnkurs powerpoint Presentasjonsteknikk Ny i staten Status e-læring Har ikke eget LMS. Har så vidt begynt å snakke om e-læring. Kommunikasjonsavdelingen har fått ansvar for e-læring, relativt nyopprettet ansvar. En ansatt fra HR-seksjonen har deltatt i referansegruppe. Tidsbruk 60 % av tiden som brukes til organisering, gjennomføring og oppfølging av kurs i DFØskolen, kommer fra interne krefter. Totalkostnader DFØ-skolen har et årlig budsjett på 1,3 1,5 millioner, samt 1 million til stipender og til lederutvikling. I avdelingene har de kr per ansatt til kompetanseutvikling, samt at avdelingslederne har noe. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje og andre e-læringskurs HR-seksjonen har gjennomført Får Walter Lov, veldig fornøyd. Vil veldig gjerne benytte seg av generalistkurs som kommer fra Difi. 30/65

31 Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) Antall ansatte i virksomheten: 240 Organisering av kompetanseutviklingen: Intern opplæring i form av sentrale tiltak gjøres gjennom den såkalte Difi-skolen som hovedsakelig har enkeltkurs. Utenom foregår Innovasjonsprogrammet og satsing på lederutvikling, samt all fagspesifikk kompetanseutvikling som ligger i den enkelte avdeling. Medarbeidersamtalen er deres viktigste verktøy for å avdekke kompetansebehov. Disse gjennomføres annen hvert år. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Har ikke en egen strategi for kompetanseutvikling, men har til en viss grad forholdt seg til forslaget til strategi for kompetanseutvikling , «På nett med læring». Generelle kompetansetiltak Gjennomføres som regel som tradisjonell klasseromsundervisning, unntak er kommentert. Office Arkiv Forvaltningsloven (e-læring) Anskaffelser Offentlighetsloven Prosjektledelse og styring Databehandling Smartboard Informasjonsgrafikk Digital formidling Datajournalistikk og digital historiefortelling Pensjonskurs Introkurs Yammer HMS-kurs Microsoft project Statistikk Status e-læring Har ikke eget LMS. Bruk av e-læringskurs som Difi utvikler er forankret hos ledelsen. Hele virksomheten har gjennomført første kurs i Difis portefølje, Får Walter Lov. Totalkostnader Difi-skolen har et budsjett på 1,3 millioner kroner. Det som gjøres avdelingsvis kommer i tillegg, og størrelsen på midlene der er vesentlig større. Her er det hovedsakelig snakk om fagspesifikke kompetansetiltak. Tidsbruk 90 timer per måned går med til å planlegge, koordinere og følge opp tiltakene i Difi-skolen. Dette utgjør omtrent en 62 % stilling i ett år. Tidsbruk per ansatt (kursene har en varighet på minimum 2 timer og maks heldags). Fremtidig bruk av Difis kursportefølje og andre e-læringskurs Har tatt i bruk første e-læringskurs i porteføljen, Får Walter Lov. Hele Difi gjennomførte dette samtidig. Planlegger å ta i bruk e- læringskurs som produseres av Difi og andre i temaer som er felles for forvaltningen. 31/65

32 Departementets sikkerhets- og serviceorganisasjon (DSS) Antall ansatte i virksomheten: Ca. 800 ansatte totalt Organisering av kompetanseutviklingen Kompetanseområdene er tredelt: Lederkompetanse, felleskompetanse (anvendelig på tvers av en rekke stillinger i DSS), og fagkompetanse (i hver enkelt avdeling). Mangfoldig og sammensatt med hensyn til tjenester og dermed også kompetanse. Kompetanseutviklingen er forankret i en overordnet fagstrategi for kompetanse Fagstrategien henvender seg til alle avdelinger i DSS, og den angir basis, rammer og prinsipper for det strategiske kompetansearbeidet i virksomheten. Avdelinger med underliggende seksjoner identifiserer fagspesifikk kompetanse og utarbeider kompetanseplaner hvert år, slik at det ikke er tilfeldig hvilken kompetanse medarbeiderne i DSS tilegner seg. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Har en kompetansestrategi som fokuserer på økt bruk av e-læring som en del av såkalt smart læring. Status e-læring Har egen kursportal, under halvparten av den totale kursmengden er e-læring. Produserer noe selv ved bruk av interne ressurser (f.eks. IKT, OU, lønn) og kjøper resten. Produksjonen oppleves som tidkrevende. Kursene legges inn i kursportal, inkl. andres kurs som Får Walter Lov. Vurderer å anskaffe et eget, helhetlig LMS som identifiserer behov og kartlegger beholdningen for å finne ut hva som trengs av kompetanseutvikling. Totalkostnader Sentralt har de kontroll på 3,4 millioner som benyttes til kompetanseutvikling. 2,5 av dem brukes til lederutviklingsprogram, og resterende brukes til generell opplæring. Fører kostnader på ulike kontoer; Kurs og seminar for ansatte + utdanning, lederutviklingsprogram, konsulentbruk. Generelle kompetansetiltak Tiltakene gjennomføres i all hovedsak med tradisjonell undervisning. Unntakene er kommentert under. Prosjektledelse Prince2 (e-læring) Lederutviklingsprogram (foredrag, læringsgrupper, veiledning) Presentasjonsteknikk Møteledelse Forberedelse til pensjonisttilværelsen Prosjektstyring (project governance) Anskaffelser (kontraktsrett og reglement) Etiske retningslinjer i DSS (nano) Hovedavtalen i staten Rekrutteringskurs Varsling av kritikkverdige forhold Medarbeidersamtalen Tidsbruk Organisasjonsutviklingsteam (OU) bestående av fire ansatte jobber med kompetanseutvikling. Knyttet til sentrale opplæringstiltak anslås det at hvert teammedlem bruker én arbeidsdag per uke på koordinering, tilrettelegging og gjennomføring, altså til sammen 32 timer per uke samlet sett. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje og andre e-læringskurs Er usikker på fremtidig bruk av Difis kurs, men følger med på det som gjøres sentralt innenfor lederutvikling. 32/65

33 Fylkesmannen i Møre og Romsdal Antall ansatte: 140 ansatte Organisering av kompetanseutvikling Administrasjonssjef for fylkesmannsembete har ansvar for budsjett, regnskap, kompetanse, personal etc. Oversikt over hva som gjøres i hele organisasjonen, både strategisk og knyttet til enkelte tiltak. Følger opp den generelle kompetanseutviklingen i virksomheten. Setter i gang tiltak med utgangspunkt i hvor skoen trykker. Mye av dette skjer ad hoc i dag. Kurs og kompetansetiltak har sjeldent en forankring i et langsiktig behov, og det er uvisst hvordan kompetansen blir gjort nytte av i virksomheten på en god måte. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Har ingen kompetanseplan grunnet oppbygging av ny organisasjon siden 2010 (begynte med statlig regelverk). Embetsledelsen har likevel uttalt at alle digitale verktøy som blir tilgjengeliggjort skal tas i bruk. Status e-læring Har ikke eget LMS, men vil vurdere det for fremtiden. Er positiv til bruk av e-læring. Totalkostnader Har god oversikt over kurs- og seminarutgifter da disse har egne budsjettposter. Reiseutgiftene er ført sammen med andre reiseutgifter. Generelle kompetansetiltak Gjennomfører en rekke tiltak internt og de ansatte deltar på flere kurs/samlinger eksternt. Kompetansetiltak i felles temaer er: Medarbeiderskap Informasjonssikkerhet (gjennom NORsis) Ny i staten Snakk om utvikling Førstehjelp Etiske retningslinjer Lync SAP tid AMU-kurs (for ulike verv) Tidsbruk Omtrent 10 % stilling til sammen for planlegging, tilrettelegging og koordinering av kompetanseutviklingstiltak som styres fra sentralt hold. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje og andre e-læringskurs Får Walter Lov innføres etter jul. Er svært positiv til andre e-læringskurs som Difi eller andre virksomheter produserer. Har mulighet til å finne ut hvor mange kurs som gjøres eksternt, og deretter finne ut cirka hvor mange reiser som gjøres knyttet til dette kroner per ansatte per år uten reisevirksomhet. 33/65

34 Mattilsynet Antall ansatte: Ca ansatte Organisering av kompetanseutvikling Seksjon for organisasjons- og personalutvikling har ansvar for sentrale kompetanseutviklingstiltak, mens alle ledere har ansvar for kompetanseutvikling på sine områder. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Har en strategi for kompetanseutvikling, og et digitalisert system for strategisk kompetanseforvaltning i virksomheten er under utvikling. De er opptatt av å ta i bruk blandede læringsformer. Status e-læring Benytter fagsystemet MATS, en portal for e- læring og kunnskapstester. Denne læringsportalen oppgraderes høsten 2014 samtidig som nytt intranett utvikles. Kursadministrasjonssystemet blir en del av Ransel. Her skal alle kurspåmeldinger gjøres, og ledere skal kunne hente ut informasjon om kompetanseutvikling herfra. Det antas at dette verktøyet vil benyttes i to år frem i tid. Totalkostnader Totalt bruker virksomheten ca. 6 millioner kroner på sentrale kompetanseutviklingstiltak (SKUT). Har ikke oversikt over tidsbruk og kostnader knyttet til ekstern kompetanseutvikling som skjer etter lokale behov og initiativ. Jobber med å forbedre sin tiltaksstruktur i Exie (VP). Generelle kompetansetiltak Virksomheten gjennomfører flere tiltak for generell kompetanseutvikling. Listen under er ikke uttømmende. Leder- og medarbeiderutviklingsprogrammer med vekt på samspill og kommunikasjon Tilsynsskolen dekker basiskompetanse for inspektører, bl.a. forvaltningsjuss, tilsynsmetodikk og kommunikasjon på tilsyn Etikk (obligatorisk e-læringsprogram tilpasset virksomheten) Tidsbruk Produserer ca. 35 kurs på egenhånd, men det er uvisst hvor mye tid som går med til å produsere disse. Har nytteundersøkelser som viser at 80 % vurderer kursene som nyttige et halvt år etter gjennomføring. Bruker ca. 2 årsverk på strategisk kompetanseutvikling og pedagogisk veiledning av interne kursholdere. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje Mange av kursene Difi utvikler kan tas i bruk, som Får Walter Lov og Ny leder i staten. Andre kurs må i større grad tilpasses med hensyn til språk og eksempler som brukes, da det anses som viktig at medarbeiderne kan gjenkjenne seg. Mattilsynet foretrekker og er i ferd med å bygge opp et internt produksjonsmiljø for enkle e-læringskurs med forfatterverktøy. 34/65

35 Medietilsynet Antall ansatte: 50 ansatte Organisering av kompetanseutvikling Medietilsynet har ingen utpekt personalavdeling, men har en stab som jobber med den langsiktige planleggingen blant annet med hensyn til utfordringene på kompetansefeltet. Arbeider lite systematisk med kompetanseutvikling i dag, men forbereder seg på at interne krefter må brukes i større grad på grunn av at aktivitetsnivået øker uten at midlene øker tilsvarende. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Per i dag har de ingen strategi for kompetanseutvikling, men har ambisjoner om at virksomheten skal utvikle en langsiktig kompetanseplan fra Generelle kompetansetiltak Har liten oversikt sentralt over hvilke tiltak de ansatte gjennomfører. Midlene ligger ute i den enkelte avdeling, men lederne har heller ingen konkret informasjon å oppgi her. Oppfordrer de ansatte til å delta på kurs hos Difi om offentlighetsloven og forvaltningsloven, ettersom dette kun bidrar til reisekostnader. Andre kurs som Difi tilbyr blir også presentert for de ansatte. Status e-læring Produserer ingen e-læringskurs selv. På grunn av manglende overordnet oversikt på kompetansefeltet, er det også usikkert i hvilken grad de ansatte gjennomfører e-læringskurs fra eksterne. Tidsbruk Internt er det ingen som bruker tid på organisering og tilrettelegging av generelle tiltak. De ansatte deltar eventuelt på kurs i regi av eksterne aktører, som for eksempel Difi. Totalkostnader Totalt bruker virksomheten ca. 1,3 millioner kroner på kompetanseutvikling, inkludert reisevirksomhet. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje Er positiv til å ta i bruk alle e-læringskurs som produseres av Difi eller andre, særlig fordi kompetanseutviklingen må effektiviseres. Er spesielt interessert i felles kurs knyttet til regelverk. 35/65

36 NAV Antall ansatte: (6000 kommunalt og statlig) Organisering av kompetanseutvikling Kompetanseenhet med 14 ansatte. Gir støtte til fagavdelingene inkludert råd om pedagogisk utforming av kurs. Ansvaret for innhold i kursene ligger i fagavdelingene. Styringen er derfor desentral, men med sentrale rammer gjennom strategier og tiltaksplaner og med bistand til kursutvikling fra den sentrale enheten. Ansvaret for kompetanseutvikling ligger til linjen. Den enkeltes behov for ytterligere opplæring avgjøres her. Det produseres kompetansetiltak sentralt, regionalt og lokalt. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring En kompetansestrategi forankret i virksomhetsstrategien. Den sier noe om hvilke tiltak som skal prioriteres. Et policydokument som sier noe om hvorledes ting skal gjøres. E-læring dekkes også. Generelle kompetansetiltak Gjennomfører generelle kompetansetiltak i form av e-læringskurs, klasseromsundervisning/samling, eller kombinasjonen av disse to. Fellestemaer som dekkes er: HMS Økonomi og driftsregnskap Regelverk Forvaltningsskikk Klarspråk Ledelse Oppfølging av medarbeidere Arbeidsgiveransvar Status e-læring Benytter Inspera Learning læringsportal som er lokal for NAV. Har nokså omfattende bruk av e-læringskurs som produseres i virksomheten, og det er ønskelig at alle læringstiltak sluses via denne. Totalkostnader Har ikke oversikt over det totale kostnadsbildet. Kostnader knyttet til leie av lokale er minimale ettersom opplæring skjer i egne lokaler, og hvilke kurs som har bevertning er ikke mulig å identifisere. Tidsbruk I sentral enhet brukes ca. 10 årsverk til planlegging, koordinering og bistand ved kursutvikling. Har ikke konkrete tall på hvor mye tid som går med til å tilrettelegge for generelle kompetanseutviklingstiltak. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje eller andre e-læringskurs Kan ikke bruke kursene som er utviklet av Difi per i dag, fordi Citrix tynnklienter ikke tillater kjøring av video. Lokal installasjon av Difis kurs på Inspera plattform er ikke aktuelt fordi de er for båndbreddekrevende. 36/65

37 Skatteetaten Antall ansatte: 6200 ansatte Organisering av kompetanseutvikling Skatteetaten har besluttet kompetansestyringsprosesser hvor ambisjonen er at en større andel av kompetanseutviklingstiltakene skal skje på tvers av flere driftsenheter. På enkelte områder som f.eks. lederopplæring har etaten gjennomgående tiltak, mens tiltak innenfor andre områder følger en desentralisert modell med innholdsproduksjon ute i driftsenhetene. Et Læringssenter er opprettet med overordnet ansvar for valg av didaktikk og verktøy ved utvikling av kompetansetiltak. Læringssenteret produserer innhold basert på innrapporterte behov fra driftsenhetene samt at de trekker på kompetanse derfra i utviklingen. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Etaten har dokumenter som beskriver kompetansestyringsprosesser på etatsnivå. I tillegg er det utviklet en kompetanseveileder for bruk i utvikling av tiltak. Hver driftsenhet har også sitt eget planverk for kompetanseutvikling. Dette er forankret i den overordnede strategien for Skatteetaten. Tendens til dublering av utviklingsarbeid pga. manglende samordning mellom driftsenhetene. Kompetanseprinsipper tilsier f.eks. at et læringsløp skal utvikles ett sted i organisasjonen og så deles.det er en ambisjon at kompetanseutvikling og e-læring i større grad skal inn i planverk/strategi/risikovurdering, og at det blir en naturlig del av planleggingen for øvrig i virksomheten. E-læring brukes mye, men i stor grad som blandet læringsform. Har erfaring med at man lærer best sammen med andre. Status e-læring Produserer egne e-læringskurs. Bruker SABA med de tre hovedmodulene: Learning@Work (LMS) Performance@Work (Kompetanse) Succession@Work (Utviklingssamtaler mv.) Totalkostnader Kostnader føres på et overordnet nivå og ulikt mellom enhetene, derav knytter det seg usikkerhet til tallmaterialet Enkelte driftstenheter har store reisekostnader pga store geografiske avstander. Etaten har et mål om å ta i bruk moderne læringsformer og derigjennom redusere reisekostnader, men teknologien kan være en utfordring. Generelle kompetansetiltak Gjennomfører en lang rekke generelle kompetansetiltak (e-læring, kurs/samlinger): Office kurs (særlig Excel) Førstehjelp, arbeidsmiljø, verneombud Presentasjonsteknikk Informasjonssikkerhet Prosjektledelse Pensjonsordninger Workshopledelse Kontinuerlig forbedring Praktisk prosjektarbeid Engelsk Konflikthåndtering og personlig sikkerhet Seniorforum Effektiv bruk av elektroniske verktøy Ledelsesutvikling Nynorsk språk i staten Taushetsplikt Forvaltningsrett Mangfoldskurs Offentlighetsloven Tidsbruk Registreres nokså finmasket. Vi får tilsendt materiale. Varierende kvalitet på timeføringen gjør at det er store feilkilder knyttet til dette. Bruk av Difis kursportefølje og andre e- læringskurs Tester Får Walter Lov nå, men har noen utfordringer med avspilling pga. tynnklient (Citrix). Er ellers positiv dersom e- læringskurs fra Difi eller andre tilpasses virksomheten. 37/65

38 Utenriksdepartementet avd. UKS Antall ansatte: 1500 totalt i UD samt 1000 lokalt ansatte Organisering av kompetanseutvikling UKS er en av syv seksjoner i Avdeling for kompetanse og ressurser. En sidestilt seksjon har ansvaret for kompetanse og organisasjonsutvikling, men UKS legger til rette for all opplæring i UD og i tillegg opplæring av alle andre statsansatte som skal ha utestasjonering. Kjører i stor grad klasseromsundervisning fortsatt 500 kurs per år. Har semesterbasert kurskatalog der alle tilgjengelige kurs annonseres. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Har både strategi og planverk for kompetanseutvikling. Kompetansestrategien fra 2012 gir retning for systematisk arbeid med kompetanse. Har egen kompetanseplan for nettbasert læring. Har drevet med e-læring siden 1999, og ønsker å produsere mer internt fremover. Generelle kompetansetiltak Kompetanseutviklingstiltakene er i en overgang til e-læring og blandet læring. Bedre teknologi reduserer produksjonskostnadene og stiller i mindre grad krav om spesialistkompetanse på verktøyene. Flytter derfor produksjonen hjem, og satser på å produsere det meste i UKS. 10 e-læringskurs er klare til bruk. Offentlighetsloven/forvaltningsloven Verneombudsamlinger HMS grunnkurs Klart språk i staten Anskaffelser Ledelseskurs Status e-læring Produserer egne e-læringskurs. Benytter SABA (Lectora), en viss erfaring med bruk av denne. Tidsbruk Internt er det 22 personer som jobber med tilrettelegging og kursutvikling på heltid, herunder nettbasert opplæring. Internproduksjonen skal gjøres i denne enheten uten bemanningsøkninger. Totalkostnader Regionale samlinger budsjett 2-3 millioner kroner, ca samlinger per år, de fleste utenfor Norge av kostnadshensyn. Kjøp av bistand og kjøp av e-læringsbaserte kurs: 1,5 millioner kroner. Reiseutgifter: => kr Fremtidig bruk av Difis kursportefølje og andre e-læringskurs Bruker Difi til en viss grad. Får Walter Lov og Ny i staten er bekjentgjort via intranettsidene til UD. Ønsker å produsere mesteparten selv, da de mener å ha et spesielt behov i virksomheten. Men ønsker også å delta i produksjoner hvor det gis opplæring i felles verktøy og regelverk. 38/65

39 Utlendingsdirektoratet Antall ansatte: 970 ansatte Organisering av kompetanseutvikling UDI-skolen administrerer store deler av internopplæring i UDI. Mye av den interne kompetanseutviklingen gjennomføres i den enkelte avdeling. Har hatt kraftig oppbemanning de siste årene fra 600 til 1300 ansatte, deretter nedbemannet til i underkant av 1000 ansatte. Dette har ført til behov for standardisert opplæring, f.eks. opplæring for nyansatte. De har brukt mye ressurser på dette, og i den forbindelse brukt mye midler på e-læring. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Har ikke en egen strategi for hvordan e- læring skal brukes, men de har definert at e- læring skal brukes og være knyttet opp mot utlendingsfaget. Fokus på basisopplæring. Er i prosess med å utarbeide ny retning og strategi. Status e-læring Har hatt eget LMS siden 2009, og skal anskaffe ny plattform i disse dager. Produserer alle kurs selv. Har hatt ansvar for å bygge opp en kursportefølje for e-læring. Skriver manus til alt og bruker egenproduserte virkemidler. Bruker eksterne for å lage film og evt. illustrasjoner kronersgrense for innhenting av eksterne. Totalkostnader kroner brukes på sentral kompetanseutvikling. Generelle kompetansetiltak Virksomheten gjennomfører en rekke sentrale opplæringstiltak gjennom UDI-skolen, deriblant: Forvaltningsloven Offentlighetsloven Verneombudskurs Klarspråk IKT, personvern og sikkerhet HMS for ledere Forvaltningsrett Excel Engelsk Diverse lederopplæring Tidsbruk Har ikke oversikt over hvor mye interne ressurser som benyttes til produksjon av interne kurs og tilrettelegging, organisering og gjennomføring av kurs. Fremtidig bruk av difis kursportefølje og annen e-læring Grunnleggende forvaltningskunnskap mener de er bra at ivaretas av Difi. Får Walter Lov ble kjørt samtidig i hele HRenheten, noe de opplevde som givende. Det er for lav kunnskap på dette området nå i virksomheten, og man når ut til flere med e- læringskurs. 39/65

40 Kriminalomsorgens utdanningssenter KRUS Antall ansatte: 65 ansatte Organisering av kompetanseutvikling Utdanningssenteret leverer etter- og videreutdanning til alle ansatte i kriminalomsorgen. Omtrent 10 ansatte jobber med å utvikle disse kursene. Kursene gjøres tilgjengelig gjennom en kurskatalog; KRUS-katalogen. Den enkelte avdelingsleder i kriminalomsorgen følger opp kompetanseutviklingen for sine ansatte. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Hadde en kompetanseutviklingsplan frem til 2012, men har ikke en som gjelder per i dag. Status e-læring Har foreløpig ikke eget LMS. Ønsker derimot å effektivisere etter- og videreutdanningen i fremtiden ved å innføre e-læringskurs. Varigheten på kurs kan reduseres ved å kombinere tradisjonell undervisning/samlinger og e- læring. Dette vil dog dreie seg om kurs fagspesifikke temaer. Generelle kompetansetiltak Gjennomfører generelle kompetansetiltak i svært liten grad. Tror dette har å gjøre med sammensettingen av personalet og fagfeltet. Tidsbruk Har ikke oversikt over tidsbruk på generelle tiltak, men anslår at den er tilnærmet null. Totalkostnader Oppgir at de bruker maksimalt kroner per år på tiltak i generelle temaer. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje Er positiv til kurs som Difi eller andre produserer, så fremt de er relevante. 40/65

41 Kriminalomsorgsdirektoratet Antall ansatte: 90 ansatte Organisering av kompetanseutvikling: Direktoratet er ca. ett år gammelt, da tre organisasjoner innen kriminalomsorgen ble slått sammen da. Direktoratet er inndelt i fem ulike regioner, og disse regionene mottar egne midler fra direktoratet og utvikler egne planer innen fullmakten som de er tildelt. Styrende dokumenter for kompetanseutvikling og e-læring Regionene har egne overordnede planverk. Hvorvidt de fokuserer på kompetanseutvikling og mer spesifikt e-læring, er uvisst da det ikke er undersøkt. Status e-læring Benytter ikke e-læringskurs systematisk i dag. Generelle kompetansetiltak Per nå er det ikke en samlet oversikt over interne kompetansetiltak. Regionene er selvstyrende innen sin fullmakt. Tidsbruk Direktoratet rapporterer at de bruker tid på tiltak sentralt som er en del av KRUS katalogen hvert år. Totalkostnader Har ikke kostnader konkret knyttet til generell kompetanseutvikling. Fremtidig bruk av Difis kursportefølje Er positiv til å benytte kurs i fellestemaer som Difi eller andre utvikler. 41/65

42

43 VEDLEGG 2 - KOSTNADSBILDET FOR LÆRINGSADMINISTRASJONS- SYSTEMER RAMMEBETINGELSENE ENDRER SEG IKT-støtten til administrasjon av læringsprosesser er i sterk endring. I utdanningssektoren utfordres de tradisjonelle LMSene av løsninger som integrerer andre aktører som Facebook, Google Docs og bloggverktøy som Wordpress til en helhet. Her flyttes oppmerksomheten fra det enkelte kurs til en kursportofolio (emnesamling) eller til en kurssekvens som til sammen utgjør et langsiktig læringsprosjekt. Det er ny kunnskap om hva som gir effektiv læring som driver fram disse endringene. En annen endringsdriver er den raskt voksende tilbudet av online studieprogrammer og MOOCs. En del av de store aktørene prøver nå å åpne sine læringsadministrasjonssystemer for å legge til rette for nye arbeidsformer. Blant disse er: Moodle Desire2Learn Instructure Canvas Pearson OpenClass Sakai sliter med å få til de nødvendige tilpasningene. Moodle vokser raskt, men har problemer med omstillingstakten. Blackboard, som dominerte LMS markedet i høyere utdanning i USA i mange år og en tid gikk i retning av å bli en monopolleverandør, har stivnet og mister store markedsandeler. Instructure Canvas er relativt nye, og men framheves av mange både for løsning og kundestøtte. Figuren 7 under viser markedsutviklingen i høyere utdanning i USA: /65

44 Innenfor næringsliv og forvaltning er utfordringene litt annerledes, og det er da også andre leverandører som dominerer. Opplæringsprogrammene er gjennomgående mindre og mer målrettede, og det er behov for bedre oppfølgningsrapporter enn hva UH-sektoren krever. Da blir gode rapporteringsmuligheter et sentralt utvalgskriterium, og tett integrasjon mot HRsystemet en konkurransefordel. De største aktørene er: Cornerstone On Demand, Saba SumTotal and SuccessFactors To nyere aktører som er vel verdt å følge, er: Expertus med expertus-one Elearingforce med SharePoint LMS 8 KOSTNADSBILDET Kostnadsbildet er også i rask endring. Det vokser fram et bredt tilbud av tjenesteleverandører som leverer skybaserte tjenester. Det er tre typer tjenester som er vanlige. Den ene er en /65

45 stykkprisbasert tjeneste der den enkelte kjører på en tjener som er delt med mange andre, men der det er lagt til rette for individuell innholdsadministrasjon. Den andre er en dedisert virtuell maskin. Den tredje er en fysisk maskin, plassert i en felles datahall og der all administrasjon inngår i kostnadene. I de to første alternativene betales det en pris per bruker som typisk ligger fra 5-20 USD/år. I det tredje tilfellet betales det en årskostnad uavhengig av antallet brukere. Denne ligger typisk mellom og USD/år. Tabellen under viser et utsnitt av priser og egenskaper for de viktigste LMSene i UH-sektoren i USA Kilde: _Cost_Benefit_Analysis Prisbildet ved en tradisjonell løsning der en av virksomhetens egne servere brukes, vil ha et kostnadsbilde om lag som dette, dersom brukere legges til grunn: Kostnadsart Årlig kostnad (1000 kr) Levetidskostnad (1000 kr) Investeringskostnad tjenermaskin og lisenser Investeringskostnad lisenser inkl tilpasning 0 0- Driftskostnad (nåverdi, 15 år og 4 % rente) Reinvesteringskostnad Forvaltningskostnad (nåverdi, 15 år og 4 % rente) SUM /65