Kan helse- og omsorgssektoren implementere gode logistikkløsninger

Transkript

1 Kan helse- og omsorgssektoren implementere gode logistikkløsninger fra andre sektorer? Et eksempel med utgangspunkt i prosjekt for sterilt sirkulasjonsgods ved St Olavs hospital Foredrag 17. jan 2013 Erik Gran Forsker SINTEF Teknologiledelse

2 Innhold Innledning - Logistikk og "lean" Prosjektet sterilt sirkulasjonsgods Faktabasert beslutningsstøtte for innkjøp av sterilt sirkulasjonsgods Metodikk og resultat En styringsmodell for logistikken rundt SSG Utfordringer som ble vurdert Resultat Hva kan gjøres videre?

3 Logistikk måles på kostnad, tid og service Raskere! Hyppigere! Billigere! Skreddersydd! Mer miljøvennlig!

4 Utvikling fra fokus på volum

5 Til produkter rettet mot den enkelte

6 IDEELL FABRIKK Norsk produksjonskonsept for skreddersydde høyteknologiske produkter Prosjekt med KONGSBERG Defence and Aerospace og Volvo Aero Norge Ideell fabrikk produksjonskonsept: 6

7 Mat; logistikk i Formel 1-klassen Mat Begrenset holdbarhet, heterogenitet, spesielle krav til temperatur, håndtering, lagring, transport Norske særtrekk Avstander, topografi og bosetningsmønster Matavfall/svinn Ressurssløsing, samfunnsproblem

8 Faglig profil SINTEF Logistikk Produksjonslogistikk Verdikjedestyring IKT-systemer (RFID, SCADA, MES, ERP) Toyota Production System LEAN IKT-systemer (RFID, ERP, Dashboard) Globale, integrerte verdikjeder Styringsprinsipper og styringsmodeller for verdikjeden Prestasjonsmåling og beslutningsstøtte Styringsprinsipper og styringsmodeller Masseprodusert skreddersøm Reengineering / Forretningsutvikling Struktur Produksjonsplanlegging og styring Roller og samarbeid Global produksjonsstrategi Etterspørselsdrevne verdikjeder

9 Hva er Lean?

10 "Lean" erfaringer fra sykehus I see my patients getting into the room on time; I see my patients getting treatment without having to walk long distances; I see them not waiting. Dr Henry Otero, outpatient oncology clinic at Virginia Mason I m not trying to change the moment of care, the touch moment between you and your patient. What I m trying to change is the 95% of the time when the patient is not in your office and you re not seeing them or providing care to them. And that s the 95% where we have opportunity for improvement. Dr. Henry Ting, Practice Chair, Division of Cardiovascular Diseases Mayo clinic

11 Grunnprinsipper i Lean 1. Spesifiser verdi fra kundens perspektiv 2. Identifiser verdistrømmen 3. Skap flyt gjennom prosessene 4. Lag bare det som kunden etterspør ( sug ) 5. Søk perfeksjon ved å kontinuerlig eliminere sløsing Value (Value stream) (Flow) (Pull) (Perfection) Womack & Jones (1996), Lean Thinking"

12 Viktigste prinsipper og verktøy Stabile prosesser Just-in-time Synliggjøre problemer Kontinuerlig forbedring (Kaizen) Teamwork og ledelse Jevne ut produksjon Kontinuerlig flyt Hindre feil (Poka Yoke) Problemløsning Medarbeiderinvolvering Standardisert arbeid Pull-system Visuell styring Identifisere sløsing Go to "gemba" 7 typer sløsing (Muda) Value Stream Mapping Visuelle tavler PDCA Kryss-funksjonell opplæring 5S - organisering av arbeidsplass Kanban Prestasjonsmål (KPI-er, f.eks OEE) SPC Standard prosesskontroll Konsensus i beslutninger (Ringi) Standard prosedyrer (1-pkt) Definere takt-tid A3 planlegging 5 x hvorfor Rask omstilling (SMED) Årsaksanalyse / fiskebendiagram 12

13 13

14 STERILT SIRKULASJONSGODS

15 Om prosjektet Nytt senterbasert sykehus 3 X så mye utstyr? Sterilisering sentralisert Problem med omløp av sterilt sirkulasjonsgods Det nye sykehuset var ikke planlagt med plass til utbredt lokal lagring eller lokale løsninger for sterilisering. Deltakere fra SINTEF Teknologiledelse: Andreas Seim PL Carl Christian Røstad Erik Gran

16

17 Prosjektet Sterilt sirkulasjonsgods Mandat for prosjektet Sørge for faktabasert beslutningsstøtte i forhold til innkjøp av sterilt sirkulasjonsgods Bidra til å redusere kompleksiteten i logistikken rundt SSG Utvikle metodikk for å redusere antall varianter av brikker Utvikle en modell for styring av prosessene for SSG

18 FAKTABASERT BESLUTNINGSSTØTTE FOR INNKJØP AV SSG

19 Utvikling av faktabasert beslutningsstøtte 1 år historiske operasjoner/ case data Manuell kobling av operasjons-koder med brikker Frekvens for ulike operasjoner Hvilke brikker brukes til operasjonene? Antall brikker i bruk Hver type brikke Hver enkelt dag

20 Analyse av dagsfrekvenser for bruk av brikker Dagens beholdning = 20 brikker (Abrasio-brikker) Abrasiobrikke 3 dager 2 dager 1 dag Maksimum Gj.snitt 7,8 5,2 2,6 Median 7,0 5,0 2,0 Minimum Percentile75% 11,0 8,0 4,0 Percentile95% 17,0 12,0 7,0 Percentile99% 21,4 15,0 9,0 20 = dagens brikkebeholdning Antall brikker dags frekvens dagers frekvens dagers frekvens

21 Oppsummering: Beregning versus 3 ganger originalbeholdning Originalbeholdning Antall brikker og utstyr før innkjøp Innkjøpsplan før SSGprosjektet Innkjøpsbehov SSG-beregning (99%,1 dag) Innkjøpsbehov SSG-beregning (95%,1 dag) Innkjøpsbehov GYN HJE KIR NEV ORT* ØNH KJE ØYE Totalt * ORT sine beregninger er ikke basert på fullstendig datagrunnlag.

22

23 Lagersjøen Mengde sterilt sirkulasjonsgods Kvalitet Fravær Utstyr Transport Trening Kommunikasjon

24 REDUSERE KOMPLEKSITET I SSG LOGISTIKK

25 Styringsmodell Forutsetning: Sterilt gods som brukes en dag skal være sterilt og tilgjengelig for bruk neste morgen. Dette setter krav til kapasitet på Steril forsyning, transport og alle involverte enheter. Det er behov for lokale lager for akutte utstyrsbehov Akutte operasjoner Oppstått utstyrsbehov/endringer i elektive operasjoner Innholdet i slike lokale akuttlager må være definert.

26 Akutt brikkebehov Dekkes fra lokalt lager Uttak fra lokalt lager gir ordre for etterfylling fra Steril forsyning Uttak registreres med strekkode i T-doc Behov for daglig kontroll av beholdning på avdelingene Avdelingene definerer selv hvilke brikker det kan oppstå akutt behov for (også ved elektive operasjoner) Akutt lageruttak fra lokale lager etterfylles med neste transport

27 Seneste returtid for levering neste morgen kl 18:00 Innholdskontroll: -Før operasjon -Etter operasjon Operasjonsavdeling Op.stue Uttak gir ordre til Steril forsyning Retur etter bruk Sterilisering Hentefrekvens må bestemmes Steril forsyning Bestilt for elektiv op Etterfylling av akuttlager Utkjøring: - Før kl Flere faste tider for ORT & KIR Først inn først ut : Ingen rødlapper Innholdskontroll: -Etter vask 29

28 UTFORDRINGER SOM DET BLE ARBEIDET MED

29 Klar til bruk neste dag? Operasjonslutt totalt Operasjoner Tidspunkt Avslutning av operasjon alle avdelinger ett års data 32

30 Steril sentralen Gjennomløpstid (teoretisk) ~ 150 min (2 ½ time) Kapasitet ~ 37 brikker pr time ( I underkant av 10 operasjoner i snitt

31 Reduksjon i antall varianter av brikker Vene-brikke Ny kirurgi brikke Standard

32 Null feil som mål Rask tilbakemelding om feil for læring og ansvarliggjøring Innholdskontroll på operasjonsavdelingene (før og etter operasjon) og på Steril forsyning Felles ansvar for å finne årsaker til feil og rette de opp (kontinuerlig forbedring)

33 Problemområder steril forsyning SF har innvirkning Internt rot Manglende intern opplæring Sviktende kommunikasjon internt Steril forsyning Eksterne Brikkelister stemmer ikke Transport til/fra Steril forsyning svikter Mange og lange møter

34 RESULTAT

35

36 VIDERE ARBEID

37 Suksessfaktorer og anbefalinger 4 kritiske suksessfaktorer Ledelse og medarbeidere Motivasjon og kommunikasjon Ressurser, kultur og kompetanse Link til forretningsstrategi og marked Retningslinjer #1: Fokuser på å involvere de ansatte fra starten, men ikke alle på en gang #2: lean krever klart engasjement og deltagelse fra toppledelsen #3: Bygg opp intern kompetanse hos "endringsagenter" gjennom praktisk trening. #4: Bruk en "train-thetrainer" tilnærming for full utrulling #5: Finn et passende oppstart-område i bedriften for å oppnå raske resultater del erfaringer! #6: Involver noen utenfra som kan se bedriften med nye øyne #7: Tilpass leaninnføringen til bedriftens kontekst #8: Bruk prestasjonsmål/ dokumentasjon for å spore effekt systematisk. Bruk tid på å finne gode KPI-er 42

38 Takk for oppmerksomheten Erik Gran Forsker, SINTEF Avd. Teknologiledelse Faggruppe logistikk Phone: