Rapport Revisjon av tiltak for å oppnå eiers krav til økonomisk balanse Sykehuset Buskerud HF

Transkript

1 Rapport Revisjon av tiltak for å oppnå eiers krav til økonomisk balanse Sykehuset Buskerud HF Internrevisjonen Helse Sør-Øst, 13. juni 2008

2 Rapport nr. 7/2008 Revisjonsperiode Januar-april 2008 Virksomhet Rapportmottaker Kopi (av endelig rapport) Rapportavsender Oppdragsgiver Revisor Sykehuset Buskerud HF Administrerende direktør Sykehuset Buskerud HF Styreleder Sykehuset Buskerud HF Administrerende direktør Helse Sør-Øst RHF Revisjonskomiteen Helse Sør-Øst RHF Internrevisjonen Helse Sør-Øst Styret i Helse Sør-Øst RHF Karl-Helge Storhaug Marte Vestengen Liv Todnem Innhold 1 OPPSUMMERING INNLEDNING BAKGRUNN OG FORMÅL MED GJENNOMGANGEN METODE DIALOG OG SAMHANDLING I FORBEDRINGSARBEIDET OMSTILLINGSARBEIDET OG TILTAK FOR Å OPPNÅ ØKONOMISK BALANSE I BESKRIVELSER AV OMSTILLINGSUTFORDRINGEN OG OMSTILLINGSARBEIDET NÆRMERE OM UNDERSØKTE FORHOLD OG VURDERINGSKRITERIER FUNN FRA GJENNOMGANGEN AV OMSTILLINGSARBEIDET VIRKSOMHETS- OG ØKONOMISTYRING VED SBHF ORGANISERING AV SBHF NÆRMERE OM UNDERSØKTE FORHOLD OG VURDERINGSKRITERIER FUNN FRA GJENNOMGANGEN AV VIRKSOMHETS- OG ØKONOMISTYRINGEN Internt miljø Etablering av målsettinger og risikostyring Tiltak for å ha styring og kontroll Oppfølging og korrigering av avvik VEDLEGG INFORMASJONSGRUNNLAG GJENNOMFØRTE SAMTALER SAKSGANG OG RAPPORTBEHANDLING...28 Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 2 av 28

3 1 Oppsummering Formålet med revisjonen ved SBHF har vært å bekrefte om tiltakene som foretakets styre beslutter å sette i verk for å oppnå økonomisk balanse, blir effektuert etter plan og om de virker som forutsatt. For å oppnå formålet har internrevisjonen hatt særlig fokus på organisering, styring og oppfølging av omstillingsarbeidet, samt systemer og prosesser for virksomhets- og økonomistyring i foretaket. Det har vært et mål å bekrefte om omstillingstiltakene gir de økonomiske effektene som er nødvendig for at foretaket skal gå i balanse i 2008, og om styringssystemene er tilstrekkelig robuste slik at det er rimelig sikkerhet for god styring og oppfølging av den løpende driften. Omstillingsarbeidet Gjennomgangen av omstillingsarbeidet og tiltakene som er satt i verk for å oppnå økonomisk balanse, viste at flere omstillings- og sparetiltakene er i prosess og det arbeides målrettet med understøttende tiltak som skal øke sannsynligheten for å lykkes med disse. Gjennomgangen viste også at styringskulturen ved foretaket er god og at den støtter den opp under det arbeidet som styret, administrerende direktør og ledelsen for øvrig har satt i verk for å oppnå økonomisk balanse i tråd med eiers krav. Omfang og beregnet økonomisk effekt av tiltakene som det nå arbeides med, dvs. inkl. tiltakene som styret besluttet i styremøtet i mai, gir etter internrevisjonens vurdering rimelig sikkerhet for at foretaket kan oppnå økonomisk balanse i Dette forutsetter imidlertid et sterkt ledelsesmessig trykk på planlegging, implementering og oppfølging av tiltakene. Det er imidlertid identifisert enkelte svakheter som vurderes som vesentlige i forhold til hvilken effekt gjennomføring av omstillingsarbeidet kan forventes å gi, og som innebærer moderat til høy risiko for at fastsatte målsettinger ikke oppnås som forutsatt. Disse er: Prosjektorganiseringen har ikke i tilstrekkelig grad bidratt til å skape nødvendig forankring av enkelte av omstillingstiltakene i de berørte klinikkene. Det har ikke vært mulig å oppnå god nok allokering av ressurser fra driftsaktiviteter til omstillingstiltakene med sikte på å sikre tilstrekkelig gjennomføringskraft for begge oppgaver. Omstillingskompetansen og viljen til å trekke i samme retning mot felles mål, varierer mellom klinikkene og innenfor enkelte klinikker. For disse forholdene anbefales det utarbeidet og iverksatt snarlige tiltak, og hvor det bes om en styrebehandlet tiltaksplan. Virksomhets-/økonomistyring Gjennomgangen av virksomhets- og økonomistyringen viste at organisering og gjennomføring av denne i hovedsak er hensiktsmessig. Grunnleggende strukturer og prosesser er på plass og fungerer stort sett slik foretaket selv har forventet. Foretaket har også den senere tid satt i verk flere tiltak for å styrke virksomhets- og økonomistyringen, herunder bl.a. for innkjøps- og logistikkområdet og controllerfunksjonen. Det er imidlertid også her identifisert enkelte svakheter som vurderes som vesentlige i forhold til effektiv gjennomføring av virksomhets- og økonomistyringen. De vesenligste er: Beskrivelser/dokumentasjon av ansvars- og oppgavefordelingen er ikke tydelig/fullstendige og det er for eksempel ikke fullstendige virksomhetsplaner ved alle klinikker Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 3 av 28

4 Manglende samsvar mellom ansvar og myndighet på laveste ledelsesnivå i forhold til beslutninger som genererer kostnader Budsjettarbeidet og aktivitetsplanleggingen på avdelings-/postnivå er ikke sterkt nok integrerte i hverandre For disse forholdene anbefales det også utarbeidet og iverksatt snarlige tiltak, og hvor det bes om en styrebehandlet tiltaksplan. Gjennomgangen viste at det i tillegg er forhold ved virksomhets- og økonomistyringen som har potensial for forbedringer. Eksempelvis når det gjelder strammere koordinering av budsjett- og planprosessen, oppdatering av økonomihåndbok og videre utvikling av controllerfunksjonen. Disse forholdene er imidlertid ikke av avgjørende betydning for å oppnå balansekravet. Internrevisjonen anbefaler likevel at det foretaket selv foretar en nærmere vurdering av tiltaksbehov, og at det redegjøres nærmere for hvordan disse svakhetene er tenkt fulgt opp fremover. SBHFs ledelse og alle personer som internrevisjonen har hatt kontakt med under revisjonen, har gjennom god og åpen kommunikasjon bidratt til å belyse den faktiske situasjon for omstillingsarbeidet og virksomhets- og økonomistyringen. Revisjonen har i så stor grad som mulig vært tilpasset virksomheten ved foretaket. I samråd med administrerende direktør og styreleder for SBHF er styrebehandling av denne rapporten flyttet fra mai til juni Det legges opp til at internrevisjonen på sensommeren/ høsten 2008, gjennom tilrettelegging av arbeidsmøter for drøfting og prioritering av tiltak, bidrar i arbeidet med å skape forbedringer på de områdene som belyses i denne rapporten. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 4 av 28

5 2 Innledning I kapittel 2 gjøres det rede for revisjonens bakgrunn, formål og problemstillinger (kap 2.1), metodebruk (kap 2.2) og dialogen/samhandlingen med SBHF (kap 2.3). 2.1 Bakgrunn og formål med gjennomgangen Det vises til mandat for revisjon av tiltak for å oppnå eiers krav om økonomisk balanse av Det fremgår av mandatet at internrevisjonen har fått i oppdrag av Revisjonskomiteen å foreta en intern revisjon innenfor økonomiområdet i foretaksgruppen. Bakgrunnen for oppdraget er helseforetaksgruppens utfordringer med å oppnå økonomisk balanse. Revisjonskomiteen har bedt internrevisjonen spesielt ha fokus på tiltak for å oppnå økonomisk balanse. Sykehuset Buskerud HF (heretter SBHF) er ett av foretakene som er prioritert for gjennomgang i 2008, og ble etter en nærmere vurdering valgt som det første foretaket for gjennomgang. Bakgrunnen for dette var at foretaket har en betydelig økonomisk utfordring for 2008 og 2009, men også at det allerede i 2007 hadde startet et omstillingsarbeid og lagt opp strukturer og prosesser for dette. Formålet med revisjonen ved SBHF har vært å bekrefte om tiltakene som foretakets styre beslutter å sette i verk for å oppnå økonomisk balanse, blir effektuert etter plan og om de virker som forutsatt. For å oppnå formålet har internrevisjonen hatt særlig fokus på organisering, styring og oppfølging av omstillingsarbeidet, samt systemer og prosesser for virksomhets- og økonomistyring i foretaket. Det har vært et mål å bekrefte om omstillingstiltakene gir de økonomske effektene som er nødvendig for at foretaket skal gå i økonomisk balanse i 2008, og om styringssystemene er tilstrekkelig robuste slik at det er rimelig sikkerhet for god styring og oppfølging av den løpende driften. 2.2 Metode Revisjonen er gjennomført etter en kvalitativ metode basert på samtaler med styreleder, administrerende direktør, viseadministrerende direktør, klinikksjefer, prosjektledere, stabsledere, controllere, samt tillitsvalgte, verneombud og representant fra brukerrådet. Til sammen er det gjennomført om lag 70 samtaler i perioden fra medio januar til ultimo april. Omfanget av informanter er fastsatt i samråd med foretaksledelsen. Nærmere oversikt fremgår av kapittel 5.2. Videre er det foretatt en omfattende dokumentgjennomgang av styrende dokumenter som bl.a. foretaksprotokoller, driftsavtale, styredokumenter, budsjettdokumenter, omstillingsplan, kostnadsberegninger og konsekvensvurderinger, retningslinjer, rutiner og fullmakter. Nærmere oversikt over informasjonsgrunnlaget følger av kapittel 5.1. Revisjonen er metodisk innrettet for å undersøke og vurdere sammenhengen mellom målene for omstillingsarbeidet, risikoen som er knyttet til dette arbeidet både på overordnet nivå og tiltaksnivå. SBHF har organisert tiltakene rundt 10 hovedområder, hvor revisjonen har hatt hovedfokus på to tiltak som er særlig viktige for å oppnå nødvendige besparelser for gå i økonomisk balanse i Disse to tiltakene representerer enten store gevinster, raske gevinster eller de er forutsetninger for å realisere gevinster: Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 5 av 28

6 Effektivisering av intern medisinsk praksis (somatikk og psykiatri), herunder særlig prosjektet for nedskalering senger Effektivisering av intern ikke-medisinsk praksis, herunder særlig pasienttransport og salg av eiendommer og arealeffektivisering Ved gjennomgangen er det tatt utgangspunkt i SBHFs virksomhetsstyring (mål- og resultatstyringen) og økonomistyring. Ut fra dette er det utledet en rekke delproblemstillinger som er belyst gjennom systematisk kartlegging og beskrivelse av relevante kriterier for god styring og kontroll. Den faktiske tilstanden for virksomhets- og økonomistyringen og omstillingsarbeidet ved SBHF er vurdert opp mot overordnede krav og retningslinjer for styring og rapporter som følger av driftsavtale og foretaksprotokoller. Det er også lagt til grunn kriterier for god styring basert på anerkjente rammeverk for helhetlig intern kontroll. Nærmere redegjørelse for dette rammeverket følger av kapittel 3. Analysemodellen er illustrert i figuren under. Kriterier for ønsket tilstand/ beste praksis Faktisk tilstand Beskrivelser og vurderinger av funn Anbefalinger til tiltak Figur 1 Analysemodell Analysemodellen gjenspeiles også i kapitlene 3 og 4, som er bygget opp med en innledende beskrivelse av faktisk situasjon, dernest en redegjørelse for kriteriene som situasjonen er vurdert opp mot og, til slutt, en beskrivelse og vurdering av funn fra gjennomgangen. 2.3 Dialog og samhandling i forbedringsarbeidet SBHFs ledelse og alle personer som internrevisjonen har hatt kontakt med under revisjonen, har gjennom god og åpen kommunikasjon bidratt til å belyse den faktiske situasjon for omstillingsarbeidet og virksomhets- og økonomistyringen. Internrevisjonens kontaktpersoner har bidratt vesentlig til effektiv gjennomføring gjennom koordinering av informasjonsinnsamling og møteplanlegging. Tentativ plan for arbeidet har i så stor grad som mulig vært tilpasset virksomheten ved foretaket. I samråd med administrerende direktør og styreleder for SBHF er styrebehandling av denne rapporten flyttet fra mai til juni Det legges opp til at internrevisjonen på sensommeren/ høsten 2008, gjennom tilrettelegging av arbeidsmøter for drøfting og prioritering av tiltak, bidrar i arbeidet med å skape forbedringer på de områdene som belyses i denne rapporten. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 6 av 28

7 3 Omstillingsarbeidet og tiltak for å oppnå økonomisk balanse i 2008 I kapittel 3 beskrives omstillingsutfordringen, organiseringen av omstillingsarbeidet og styrets budsjettvedtak for 2008 (kap 3.1). Dernest gjøres det rede for hvilke forhold ved omstillingsarbeidet som internrevisjonen har undersøkt, og hvilke kriterier internrevisjonen har lagt til grunn for sine vurderinger (kap 3.2). Til slutt gjøres det rede for funnene fra gjennomgangen og internrevisjonens vurderinger av omstillingsarbeidet og tiltakene som er satt i verk (kap 3.3). 3.1 Beskrivelser av omstillingsutfordringen og omstillingsarbeidet Omstillingsutfordringen I tråd med eiers styringskrav, vedtok styret for SBHF i desember 07 et budsjettforslag for 2008 i økonomisk balanse (sak 51/2007). Styringsmålet var minus 74 mill kroner (som utgjorde økningen i pensjonskostnader). Den økonomiske utfordringen var i budsjettet fastsatt til 130 mill kroner og styret nedfelte i vedtaket at budsjettforslaget innebar høy risiko både for budsjettbalansen og uønskede medisinske og arbeidsmiljømessige konsekvenser. Administrerende direktør hadde i sitt forslag til budsjett for 2008 innstilt på at innsparingene på 130 mill kroner skulle dekkes inn over flere tiltak, hvorav de tre tiltakene med høyest effekt for 2008 var salg av bygningsmasse (75 mill kroner), reduksjon av 30 senger/43,5 årsverk (19,7 mill kr) og generelle innsparingskrav til klinikkene (11,8 mill kroner). I forslaget lå det uidentifiserte tiltaksbehov for 12 mill kroner. Styret vedtok i sak 51/2007 at det skulle arbeides frem et nytt forslag til reduksjon av senger slik at pasientgruppene revmatikere og pasienter med medisinsk rehabilitering i større grad ble skjermet for kutt i tjenestetilbudet i Det ble også bedt om en konkret tidsplan for rekkefølgen av tiltak som berørte nedskalering av senger. Da styret i februar 08 vedtok endelig budsjett for 2008 (06/2008), var det fremdeles lagt til grunn et kutt på 30 senger, men hvor nedskaleringen var fordelt over flere sengeposter enn lagt til grunn i det opprinnelige budsjettforslaget. Samlet reduksjon av antall årsverk var som følge av dette redusert fra 43,5 til 36,8, mens økonomisk effekt for 08 var justert ned fra 19,7 til 13,29 mill kroner. Samtidig var salgsgevinsten for salg av eiendommer justert opp fra 75 til 77,1 mill kroner, mens uidentifiserte tiltaksbehov var justert opp fra 12 til 15,6 mill kroner. De øvrige tiltakene var i hovedsak uendret. I rapporteringen til styret i april, var det opparbeidet underskudd i driften, hvorav ca 14 mill var knyttet til overforbruk av lønn. Underskuddet forsterket omstillingsutfordringen ytterligere. Ny tiltakspakke ble fremmet for styret i mai og det ble her vedtatt tiltak med beregnet økonomisk effekt på 41 mill kroner for Tiltakene innebærer en reduksjon på 142,3 årsverk. Styret ba også administrerende direktør om å utarbeide forslag til ytterligere 10 mill kroner i tiltak for Det ble samtidig bedt om ytterligere innsparingstiltak for 2009 med varig kostnadseffektivisering på 130 mill kroner som skal inkludere effekten av allerede vedtatte tiltak. Ny tiltakspakke er foreslått behandlet i styret i juni 2008 og foretaket arbeider derfor parallelt med tiltak for 2008 og Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 7 av 28

8 Organiseringen av omstillingsarbeidet og arbeidet med tiltak for økonomisk balanse SBHF etablerte høsten 2007 et omstillingsprosjekt for å styre og koordinere omstillingstiltakene ved foretaket. Omstillingsprosjektet er organisert med en styringsgruppe som rapporterer til administrerende direktør. Styringsgruppen har en rådgivende funksjon overfor administrerende direktør, og har til hovedoppgave å gi retning for omstillingsarbeidet og være en arena for drøfting av tiltak på tvers av de klinikkene som var antatt å bli mest berørt av endringene. Styringsgruppen har vært sammensatt av et utvalg klinikksjefer, representanter for de ansattes organisasjoner, hovedverneombud og representant fra brukerrådet. Styringsgruppen ledes av administrerende direktør, mens koordineringsgruppen ledes av viseadministrerende direktør. Under styringsgruppen er det en koordineringsgruppe som igjen har ansvar for oppfølging av de ulike delprosjektene. Koordineringsgruppen skal sikre koordinering og løpende oppfølging av arbeidet i det enkelte delprosjekt, samt sikre at prinsipielle spørsmål løftes opp og avklares. Personal gruppe Analysegruppe Styringsgruppe Koordineringsgruppe Prosjekt 1 Klinisk forankring -Prioritering Ledermøter AMU Brukerutvalg Tillitsvalgte Prosjekt 2 Prosjekt 3 Prosjekt 4 Prosjekt 5 Kommunikasjonsplan - informasjonsarbeid Figur 1 Organisering av omstillingsarbeidet ved SBHF Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 8 av 28

9 Omstillingsarbeidet ved foretaket er inndelt i 10 programområder: 1. Endring av tjenestetilbud, samarbeid med andre om tjenestetilbud 2. Effektivisering av intern medisinsk praksis (somatikk/psykiatri) 3. Effektivisering av intern ikke-medisinsk praksis 4. Reduserte kostnader til medisinsk diagnostikk 5. Arealeffektivisering 6. Endret organisasjon og ledelse 7. Personalpolitikk 8. Bruk av elektroniske og tekniske løsninger 9. Andre kostnadsreduserende tiltak 10. Utvidede eller nye inntektsstrømmer Det er flere avhengigheter mellom de enkelte programområdene. Avvik i planlegging og gjennomføring av tiltak innenfor ett av områdene, kan derfor få konsekvenser i form av manglende fremdrift/effekt for tiltak under andre programområder. Innenfor de enkelte programområdene er det foreslått og analysert en rekke tiltak for mulig innsparing og effektivisering. Nedskalering av 30 senger innenfor programområde 2, har en budsjettert økonomisk effekt på 36,8 mill kroner, mens salg av boliger/eiendom er anslått å gi en forventet gevinst på 77,1 mill kroner. Disse to prosjektene representerer de største endringene av betydning for de ansatte ved foretaket. Endringene omfatter både infrastruktur (for eksempel fysisk flytting) og endringer i arbeidsprosesser (for eksempel dreining fra døgnbehandling til dagbehandling, endringer i akuttmottakspraksis). For å lykkes med sengeprosjektet, har SBHF identifisert flere understøttende aktiviteter/ forutsetninger som må komme på plass i løpet av en relativt avgrenset tidsperiode. Disse understøttende tiltakene er først og fremst effektivisering av medisinsk praksis som bl.a. innebærer å dreie behandlingen fra døgn til dag. Andre understøttende tiltak er å øke kompetansen i akuttmottaket, øke bruk av hotellpost, mer og bedre samarbeid med primærhelsetjenesten og prioriteringer mht rett til nødvendig helsehjelp. Nedskaleringen av senger ble gjennomført , dvs. før flere av disse understøttende tiltakene var implementert. 3.2 Nærmere om undersøkte forhold og vurderingskriterier Nærmere om undersøkte forhold Internrevisjonen har gjennomgått og vurdert til sammen 11 problemstillinger knyttet til omstillingsarbeidet ved foretaket. Hver av disse er etter en vurdering tilordnet en av følgende tre kategorier: Grønn Gul Det er ikke identifisert vesentlige svakheter og tiltak er ikke nødvendig. Det er identifisert visse svakheter som kan svekke effektiv gjennomføring av aktiviteter/prosesser, og som innebærer moderat risiko for at fastsatte målsettinger ikke oppnås som forutsatt. Det tilrådes en nærmere vurdering av tiltaksbehov. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 9 av 28

10 Rød Det er identifisert svakheter som vurderes som vesentlige i forhold til effektiv gjennomføring av aktiviteter/prosesser, samtidig som de svekker muligheten for at fastsatte målsettinger oppnås som forutsatt. Det anbefales at tiltak utarbeides og iverksettes. Oversikt over problemstillingene og hvilken kategori de er vurdert å falle inn i, fremgår av tabellen under. Problemstilling Tiltak nødvendig Tiltak bør vurderes Tiltak ikke nødvendig 1. Er omstillingsarbeidet hensiktsmessig organisert? 2. Er overordnede mål med omstillingsarbeidet definert og er de konsistente med målene for det regionale omstillingsprogrammet? 3. Er ressursfordelingen mellom omstillingsoppgaver og løpende driftsoppgaver hensiktsmessig slik at det er reelt rom for å gjennomføre begge oppgaver parallelt? 4. Har foretaket tilstrekkelig omstillingsvilje? 5. Hvordan blir tiltak identifisert og prioritert? 6. I hvilken grad blir tiltakene konsekvensvurdert? 7. I hvilken grad blir tiltakene planlagt og forankret i linjen? 8. Hvordan avgis tiltak til linjen? 9. I hvilken grad blir tiltakene gjennomført i forhold til plan? 10. Hvordan rapporteres det på tiltakene og hvordan måles effektene av dem? 11. Gir tiltakene effekter som forutsatt? Tabell 1 Oversikt over problemstillinger og tiltakskategorier omstillingsarbeidet ved SBHF Vurderingskriterier Ved vurderingen av om prosjektorganiseringen av omstillingsarbeidet er hensiktsmessig, er det særlig lagt til grunn at det må være et avklart grensesnitt mellom prosjektorganisasjonen og linjen. Videre at ansvarsfordelingen og myndigheten til å ta beslutninger om tiltak er tydelig definert. Videre er det lagt til grunn at et hensiktsmessig samspill mellom prosjektorganisasjon og linje, forutsetter at identifisering, vurdering og prioritering av tiltak og gjennomføringen av disse, er lagt opp på en måte som sikrer bred involvering og forankring hos klinikksjefer, avdelingssjefer og seksjonsledere, og hos de ansattes organisasjoner, verneombud og brukerorganisasjonene. Ved vurderingen av om tiltakene som foretaket har vedtatt og er i ferd med å iverksette er tilstrekkelige og om de gir økonomiske effekter som forutsatt, er det lagt til grunn at det må være konkrete tiltak med klare vurderinger av konsekvenser og effekter. Videre, at tiltakene totalt sett må ha beregnede økonomiske effekter som netto minst tilsvarer omstillingsutfordringen som er lagt til grunn i budsjettet for Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 10 av 28

11 3.3 Funn fra gjennomgangen av omstillingsarbeidet I dette kapitlet gjøres det rede både for tilfredsstillende forhold og forhold som krever forbedringer når det gjelder omstillingsarbeidet, og da med særlig vekt på: Prosjektorganiseringen, herunder ressursallokering mellom linje og prosjekt Omstillingsvilje Omfanget av identifiserte tiltak er tilstrekkelig og om det er rimelig sikkerhet for at de vil bli gjennomført som planlagt og gi forventede økonomiske effekter Prosjektorganisering og ressursallokering Gjennomgangen har vist at prosjektorganiseringen av arbeidet i utgangspunktet har fungert hensiktsmessig ut fra intensjonene om å skille ressurser i omstillingsarbeidet fra ressurser i ordinær drift. Videre at prosessene for å identifisere, vurdere og prioritere tiltak i all hovedsak har vært hensiktsmessige og at det har vært en bred involvering av ledere, nøkkelpersoner og representanter fra de ansattes organisasjoner i dette arbeidet. Det er imidlertid identifisert to svakheter: For det første at prosjektorganiseringen ikke i tilstrekkelig grad har bidratt til å skape nødvendig forankring av enkelte av omstillingstiltakene i de berørte klinikkene. For det andre at det ikke har vært mulig å oppnå god nok allokering av ressurser fra driftsaktiviteter til omstillingstiltakene som har gjort det mulig å sikre tilstrekkelig gjennomføringskraft for begge oppgaver. Manglende involvering og forankring i linjen øker risiko for at tiltakene ikke gjennomføres og at SBHF ikke lykkes med omstillingen og andre tiltak forøvrig. Når det gjelder forankringen av omstillingstiltakene, viste gjennomgangen at denne varierte i til dels betydelig grad mellom enkelte klinikker. Gjennomgangen viste at de fleste tiltakene planlegges av det enkelte delprosjekt uavhengig av linjeorganisasjonen. Forankringen i linjen varierte fra klinikk til klinikk og innenfor enkelte klinikker. Engasjement og involvering fra klinikkene som berøres av omstillingen varierer også, men dette synes å gjelde generelt ved sykehuset og er ikke utelukkende knyttet opp til arbeidet med omstillingstiltakene. Forankringen av målene for omstillingen, valg av virkemidler og forståelse for konsekvensene av disse var også tydelig svakere på ledelsesnivåene 3 og 4, og at en av årsakene til dette er variasjoner i måten klinikkene videreformidler styringsbudskapet på. Gjennomgangen viste at dette gjenspeilet seg i arbeidet med enkelte omstillingstiltak, for eksempel innenfor prosjektet med nedskalering av senger. Det har vært til dels stor uenighet om hvor senger skulle fjernes, og hvilke forutsetninger som var viktig å ha på plass for å motvirke mulige negative konsekvenser både for ansatte og brukere. Gjennomgangen viste at forankringsarbeidet mot de ansattes organisasjoner var godt ivaretatt gjennom regelmessige drøftingsmøter mellom foretaksledelsen og de hovedtillitsvalgte. Selv om forankringsarbeidet generelt var godt ivaretatt, viste gjennomgangen at det også hos representantene for de ansattes organisasjoner var ulike oppfatninger om valg av virkemidler for å oppnå besparelser og hva konsekvensene av ulike tiltak ville være for ansatte og brukere. Når det gjelder allokering av personellressurser fra drift til omstillingstiltak, viste gjennomgangen at det er knapphet på prosjektlederressurser. Det er med andre ord begrenset kapasiteten til å planlegge og lede flere av omstillingsprosjektene. Fordi det også er begrenset kapasitet i Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 11 av 28

12 linjeorganisasjonen til å ta imot og gjennomføre flere tiltak, har foretaket heller ikke sett det som mulig å kompensere dette ved innleie av ekstern bistand. Revisjonen har også vist at det i stor grad er de samme personene som har ansvar for å lede foranalyser/prosjekter/tiltak som også har leder/budsjettansvar til daglig. Videre fremgår det av drøftingsprotokoll vedr. nye tiltak i mai, at det oppleves slitasje blant de ansatte. Etter internrevisjonens vurdering er det en viss risiko for at arbeidsbelastningen knyttet til stort arbeidspress og mange endringer med innvirkning på de ansattes arbeidssituasjon, påvirker de ansattes motivasjon og arbeidsmiljøet generelt. Dette øker risikoen for at SBHF ikke klarer å gjennomføre alle omstillingsprosjektene i planlagt tempo parallelt med sine ordinære driftsoppgaver. Begge forholdene virker negativt inn på evnen til å gjennomføre omstillingstiltakene i samsvar med planene. Gjennomgangen har vist at gjennomføringsperioden etter all sannsynlighet vil bli lengre enn lagt til grunn i planene for omstillingsarbeidet, noe som samtidig vil kunne øke behovet for ytterligere tiltak for å sikre at foretaket oppnår de økonomiske effektene som er lagt til grunn for 2008-budsjettet. Omstillingsvilje Gjennomgangen har vist at viljen til å omstille i tråd med de planer som foretaket har lagt, varierer fra klinikk til klinikk og innenfor enkelte klinikker. Flere ledere og nøkkelpersoner har betydelig erfaring fra omstilling/endring knyttet til medisinskfaglige områder og funksjoner. Gjennomgangen har samtidig vist at flere av klinikkene har ulik tilnærmig til arbeidet med å gjennomføre systematiske endringer. Varierende vilje og ulik tilnærming til endringsarbeidet utgjør en risiko i forhold til kraft og styrke i omstillingen. Det vil etter internrevisjonens syn være viktig å sikre at alle ledere som er involvert i omstillingsarbeidet ved foretaket, har samme plattform for arbeidet. Det kan derfor være hensiktsmessig å foreta en nærmere vurdering av om tiltakene som i dag gjennomføres for å sikre enhetlig fokus på endringene, er tilstrekkelige. Videre, at det vurderes tiltak for å bygge opp denne kompetansen hos lederne som skal drive frem omstillingen. Omfang, gjennomføring og effekter av tiltakene Gjennomgangen viste at det pr april ikke var identifisert tiltak som i antall og/eller omfang var tilstrekkelig for å gi rimelig sikkerhet for at balansekravet ville bli oppnådd for I rapporteringen til styret pr april var det fremdeles uidentifiserte tiltak for 15,6 mill kroner. Det ble også rapportert om forsinkelser i fremdrift for utarbeidelse og implementering av enkelte tiltak. I tillegg var det pådratt underskudd i driften, hvorav ca 14 mill kroner var knyttet til overforbruk av lønn. Underskuddet forsterket omstillingsutfordringen ytterligere. Da styret for SBHF fulgte budsjettutviklingen pr april 08, konstaterte det at foretaket ikke styrte mot økonomisk balanse, at beslutningsprosessene tok for lang tid og at det var nødvendig å endre kurs for å klare styringskravet i Administrerende direktør ble derfor bedt om å identifisere flere tiltak og fremme sak om ytterligere tiltak for varig kostnadseffektivisering. Ved utgangen av april anslo internrevisjonen at det var behov for å konkretisere ytterligere kostnadsbesparende tiltak for minst 30 mill kroner for å ha rimelig sikkerhet for oppnåelse av balansekravet for I samråd med styreleder og administrerende direktør for SBHF, besluttet internrevisjonen å flytte styrebehandlingen av rapport fra gjennomgangen fra mai til juni. Dette for å bidra til størst mulig fokus på arbeidet med å utarbeide kostnadsbesparende tiltak. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 12 av 28

13 Ny tiltakspakke ble fremmet for styret i mai og det ble her vedtatt tiltak med beregnet økonomisk effekt på 41 mill kroner for Tiltakene innebærer en reduksjon på 142,3 årsverk. Styret ba også administrerende direktør om å utarbeide forslag til ytterligere 10 mill kroner i tiltak for Det ble samtidig bedt om ytterligere innsparingstiltak for 2009 med varig kostnadseffektivisering på 130 mill kroner som skal inkludere effekten av allerede vedtatte tiltak. Ny tiltakspakke er foreslått behandlet i styret i juni 2008 og foretaket arbeider derfor parallelt med tiltak for 2008 og Med dette er situasjonen etter internrevisjonens vurdering klart endret. Under forutsetning av at tiltakene i den nye tiltakspakken settes i verk i samsvar med fastsatte planer, er risikoen for manglende budsjettbalanse for 2008 vesentlig redusert. Tiltakene vil samtidig innebære en viss reduksjon i tjenestetilbudet og et vedvarende press på bemanningssituasjonen. Internrevisjonen har imidlertid ikke foretatt nærmere vurderinger av dette. Oppsummering + Omfang og beregnet økonomisk effekt av tiltakene som det nå arbeides med, dvs. inkl. tiltakene som styret besluttet i styremøtet i mai, gir etter internrevisjonens vurdering rimelig sikkerhet for at foretaket kan oppnå økonomisk balanse i Dette forutsetter imidlertid et sterkt ledelsesmessig trykk på planlegging, implementering og oppfølging av tiltakene. Prosjektorganiseringen har ikke i tilstrekkelig grad bidratt til å skape nødvendig forankring av enkelte av omstillingstiltakene i de berørte klinikkene. Det har ikke vært mulig å oppnå god nok allokering av ressurser fra driftsaktiviteter til omstillingstiltakene med sikte på å sikre tilstrekkelig gjennomføringskraft for begge oppgaver. Omstillingskompetansen og viljen til å trekke i samme retning mot felles mål, varierer mellom klinikkene og innenfor enkelte klinikker. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 13 av 28

14 4 Virksomhets- og økonomistyring ved SBHF I kapittel 4 beskrives organiseringen av SBHF med vekt på linjene i virksomhets- og økonomistyringen (kap 4.1). Dernest gjøres det rede for hvilke forhold ved virksomhets- og økonomistyringen som er undersøkt, og hvilke kriterier som er lagt til grunn for vurderingene av denne (kap 4.2). Til slutt gjøres det rede funnene fra gjennomgangen og internrevisjonens vurderinger av virksomhets- og økonomistyringen ved SBHF (kap 4.3). 4.1 Organisering av SBHF SBHF er organisert i 4 ledernivåer administrerende direktør (nivå 1), klinikksjefer (nivå 2), avdelingssjefer (nivå 3) og seksjonsledere (nivå 4). Foretaket har 8 klinikker og 8 stabsenheter. Klinikkene ledes av klinikksjefer som har faglig, økonomisk og resultatmessig ansvar for funksjoner og oppgaver som er tilordnet klinikken. Klinikkenes organisering varierer og enkelte har kun 3 ledernivåer. Figur 2 Organisasjonskart SBHF Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 14 av 28

15 Økonomiavdelingen ledes av en økonomisjef som rapporterer til viseadministrerende direktør. Økonomiavdelingen er organisert i 3 seksjoner - regnskapsseksjonen, innkjøpsseksjonen, seksjon for plan og virksomhetsdata. Økonomisjef Regnskapssjef Innkjøpssjef Plansjef Controllere Figur 3 Organisatorisk plassering av controllere Klinikker/avdelinger/seksjoner Planseksjonen har bl.a. ansvar for budsjett og økonomisk kontroll. Planseksjonen har etablert en controllergruppe som skal bidra til god økonomistyring i klinikkene, i tillegg har de et ansvar for intern kontroll og skal bidra til god helhetlig virksomhetsstyring ved SBHF. Controllerne har en støtte-/rådgivningsfunksjon overfor klinikkene. To controllere er underlagt klinikksjefene ved klinikkene de er tilknyttet, og har også enkelte oppgaver utover det de andre controllerne har. Controllergruppens oppgaver er definert slik: Overgripende ansvar for økonomisk kontroll, herunder metoder, modeller, analyser Overgripende ansvar for ekstern rapportering, herunder til RHF, SSB, SINTEF Intern ledelsesinformasjon, herunder rapportering internt - styre, ledergruppe, stabsledelse Ansvar for budsjettprosess, herunder planlegge, strukturere og sikre framdrift i budsjettarbeidet Økonomiske analyser, herunder sykehusovergripende, støtte prosjekt & klinkkonsulent Likviditet Økonomisk støtte klinikker controllerne er bindeledd mellom klinikk og økonomistab 4.2 Nærmere om undersøkte forhold og vurderingskriterier Nærmere om undersøkte forhold Når det gjelder virksomhets- og økonomistyringen ved SBHF, har internrevisjonen gjennomgått og vurdert til sammen 13 problemstillinger som er tilordnet en av følgende tre kategorier: Grønn Gul Rød Det er ikke identifisert vesentlige svakheter og tiltak er ikke nødvendig. Det er identifisert visse svakheter som kan svekke effektiv gjennomføring av aktiviteter/prosesser, og som innebærer moderat risiko for at fastsatte målsettinger ikke oppnås som forutsatt. Det tilrådes en nærmere vurdering av tiltaksbehov. Det er identifisert svakheter som vurderes som vesentlige i forhold til effektiv gjennomføring av aktiviteter/prosesser, samtidig som de svekker muligheten for at fastsatte målsettinger oppnås som forutsatt. Det anbefales at tiltak utarbeides og iverksettes. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 15 av 28

16 Oversikt over problemstillingene og hvilken kategori de er vurdert å falle inn i, fremgår av tabellen under. Problemstilling Tiltak nødvendig Tiltak bør vurderes Tiltak ikke nødvendig 1. Er styringskulturen god og støtter den opp under balansekravet? 2. Er myndighet definert og er den hensiktsmessig i forhold til ledernes resultatansvar? 3. Er det retningslinjer og rutiner som understøtter virksomhets- og økonomistyringen? 4. Er fag- og støttesystemer som genererer styringsdata hensiktsmessige? 5. Er det tilstrekkelig kompetanse og ressurser for å sikre god virksomhets- /økonomistyring? 6. Er samhandlingen mellom HF og RHF tilstrekkelig og hensiktsmessig? 7. Er planleggings- og budsjettprosessen hensiktsmessig? 8. Er budsjettene realistiske i forhold til planlagt aktivitet? 9. Gjennomføres det risikovurderinger og konsekvensvurderinger? 10. Er styringsdataene pålitelige og tidsriktige? 11. Utarbeides det prognoser? 12. Rapporteres økonomi- og aktivitetsdata til ledere på de ulike nivåene? 13. Forklares avvik og utarbeides det tiltak for å korrigere avvik? Tabell 2 Oversikt over problemstillinger og tiltakskategorier virksomhets- og økonomistyring Vurderingskriteriene God virksomhets- og økonomistyring innebærer at foretaket har satt mål for hva det skal oppnå, at det måler resultater og sammenligner dem med målene, og at det bruker denne informasjonen til styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre foretakets virksomhet. En forutsetning for god virksomhets- og økonomistyring er at det er etablert og gjennomføres intern kontroll som er innebygd i foretakets ordinære styrings- og oppfølgingssystemer. Intern kontroll defineres som prosesser, systemer og rutiner igangsatt av ledelsen og de ansatte for å gi rimelig sikkerhet for virksomhetens måloppnåelse innenfor følgende kategorier: Målrettet og effektiv drift. Pålitelig regnskapsrapportering og økonomiforvaltning. Overholdelse av lover og regler. Forsvarlig sikring av eiendeler Kravene om intern kontroll (og risikostyring) er nedfelt i protokoll fra foretaksmøte i Sykehuset Buskerud av 4. februar Kravet er en videreføring av tilsvarende krav som er stilt til Helse Sør-Øst RHF, jf. pkt i Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 16 av 28

17 Foretaksprotokollens krav om internkontroll er basert på de samme krav som er gitt til statlige virksomheter som er underlagt regleverket for økonomistyring i staten 1. Til grunn for definisjoner og beskrivelser av internkontrollens innhold, ligger ankerkjente rammeverk for intern kontroll 2 og helhetlig risikostyring 3. Helhetlig intern kontroll består av fire hovedelementer: Internt miljø (styrings- og kontrollmiljø) Etablering av målsettinger og identifikasjon/vurdering av risiko for at målene ikke nås Tiltak for å ha styring og kontroll, herunder tiltak for god informasjon og kommunikasjon Oppfølging (og iverksetting av korrigerende tiltak dersom dette er nødvendig) Følge opp Tiltak for å ha styring og kontroll Etablere målsettinger Identifisere og vurdere risiko Internt miljø Figur 4 Elementer i helhetlig internkontroll Hovedelementene henger innbyrdes sammen og det gir i liten grad gir mening å kartlegge og evaluere tilstanden for hvert enkelt element uten at disse ses i sammenheng med hverandre. Internrevisjonen har derfor foretatt en systematisk gjennomgang av et utvalg sentrale faktorer som er knyttet til hvert av disse hovedelementene, samt foretatt en helhetlig vurdering av systemene og prosessene i virksomhets- og økonomistyringen ved foretaket. 1 Reglement for økonomistyring i staten og Bestemmelser om økonomistyring i staten, fastsatt 12. desember 2003 med endringer, senest 14. november Intern kontroll et integrert rammeverk, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Helhetlig risikostyring - et integrert rammeverk (COSO ERM), Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)/Norges Interne Revisorers Forening (NIRF), Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 17 av 28

18 4.3 Funn fra gjennomgangen av virksomhets- og økonomistyringen I kapittel 4.3 gjøres det rede både for tilfredsstillende forhold og forhold som krever forbedringer når det gjelder virksomhets- og økonomistyringen. Forholdene knytter seg til hvert enkelt av de fire hovedelementene i et helhetlig system for intern kontroll, og omhandles nærmere i delkapitlene under Internt miljø Med internt miljø (også kalt styrings- og kontrollmiljø) menes den risikokulturen som finnes i foretaket og som påvirker de ansattes holdning til styring og kontroll positivt, slik at en oppnår en sikker og forsvarlig drift. Uavhengig av organisatorisk nivå anses det viktig at ledere går foran som et godt eksempel for de ansatte i organisasjonen. Det interne miljøet danner grunnlaget for de øvrige elementene som inngår i et helhetlig internkontrollsystem, og har således en sterk innvirkning på kvaliteten på arbeidet med intern kontroll og risikostyring. Internt miljø omfatter bl.a. styret og ledelsens forståelse for risikostyring som verktøy i virksomhets- og økonomistyringen, ledelsens vilje til å ta risiko, og ledelsens lojalitet mot styringskravene i styrende dokumenter. Videre inngår styring/forvaltning av kompetanse og ressurser, at det er en hensiktsmessig organisasjonsstruktur og tydelig ansvars- og myndighetsfordeling. De vesentligste funnene knyttet til det interne miljø var knyttet til: Styringskultur Samhandling mellom SBHF og Helse Sør-Øst RHF Kompetanse og ressurser for å sikre god virksomhets- og økonomistyring Fordeling av ansvar og myndighet i forhold til beslutninger som genererer kostnader Styringskultur God styringskultur er etter internrevisjonens vurdering avgjørende for at SBHF skal kunne lykkes med omstillingen som foretaket er inne. God styringskultur kjennetegnes ved at det er bred enighet om målene for omstillingen og at det er tydelig forståelse og felles vilje og kraft hos ledere og ansatte for å oppnå målene. Internrevisjonen vil her vise til at gjennomgangen bekreftet at styringskulturen ved foretaket er god og at den støtter den opp under det arbeidet som administrerende direktør og ledelsen for øvrig har satt i verk for å oppnå økonomisk balanse i tråd med eiers krav. Samhandling mellom SBHF og Helse Sør-Øst RHF Informasjon og kommunikasjon på alle nivåer er en annen vesentlig faktor for å sikre god styring og oppfølging av virksomheten. Dette omfatter ledelsens organiserte informasjon som gjør det mulig for den ansatte å gjennomføre sitt arbeid i tråd med det ansvaret de er tildelt og uformell kommunikasjon på tvers av den formelle organisasjonsstrukturen. Gjennomgangen viste at samhandlingen mellom foretaksledelsen ved SBHF og Helse Sør-Øst RHF i hovedsak oppleves som god og konstruktiv. Driftsavtale og foretaksprotokoll er behandlet og vedtatt av styret. Oppfølgingsmøter med eier gjennomføres som forutsatt, men det Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 18 av 28

19 utarbeides ikke skriftlige referater fra disse. Dette er ugunstig med tanke på å sikre klarhet i avtalte oppfølgingspunkter. Gjennomgangen viste samtidig at samhandlingen mellom økonomifunksjonen ved SBHF og økonomifunksjonen ved Helse Sør-Øst RHF kan forbedres. En hovedutfordring er her lang svartid for spørsmål og avklaringer som foretaket ber om innenfor investeringsområdet og inntektsområdet i tilknytning til plan- og budsjettprosessen. Dersom avklaringer innenfor disse områdene ikke foreligger innenfor tidsperioden hvor foretaket er forutsatt å skulle ferdigstille sine budsjetter, fører det reelt sett til høyere usikkerhet i forutsetningene budsjettet bygges på. Dette vil igjen kunne ha uønsket innvirkning for tilpasning av styringsfart og mulighet for å ta beslutninger om tilpasninger av denne. Internrevisjonen vil ta opp disse problemstillingene med Helse Sør-Øst RHF. Fordeling av ansvar og myndighet Fordeling av ansvar og myndighet forutsetter at det foreligger et delegasjonsreglement og interne planer/driftsavtaler eller lignende som beskriver roller, oppgaver, ansvar og myndighet. Myndighet må være tilpasset ledernes resultatansvar, dvs den som driver kostnadene bør også ha resultatansvaret. Gjennomgangen viste at SBHF ikke har en samlet plan for virksomheten som synliggjør helheten i ansvars- og oppgavefordelingen. Flere av klinikkene har ikke utarbeidet egne virksomhetsplaner for Lederavtaler hvor den enkelte klinikks ansvar for oppfølging og bidrag til måloppnåelse fremkommer var ikke signert pr. april (se også pkt 4.3.2). SBHF benytter i liten grad stillings-/funksjonsbeskrivelser. Etter internrevisjonens vurdering innebærer dette en risiko for måloppnåelsen Kompetanse og ressurser for å sikre god virksomhets-/økonomistyring Et tilfredsstillende internt miljø kjennetegnes ved at foretaksledelsen har definert krav til lederes og nøkkelpersoners kompetanse, at det gjennomføres dokumenterte og målrettede opplæringstiltak for ledere og nøkkelpersoner som arbeider med virksomhets- og økonomistyring og har budsjett- og resultatansvar. Videre at strategier/planer for vedlikehold og videreutvikling av kompetanse utarbeides etter behov, og at det er sterk sentral styring av ressursbehov i forhold til oppgaver på alle funksjoner/nivåer. Gjennomgangen viste at foretaket det siste året satt i verk flere aktiviteter for å forbedre og styrke områder innenfor virksomhets- og økonomistyringen. Internrevisjonen vil her trekke frem innkjøp og controllerfunksjonen. Innenfor innkjøpsområdet er det satt større ledelsesmessig fokus, foretatt oppdateringer av retningslinjer/rutiner og gjort oppgraderinger av e- handelsløsningen til foretaket, mens det innenfor controllerfunksjonen er foretatt en reorganisering av ressursene og samtidig satt større krav til controllernes kompetanse. Gjennomgangen viste at kompetanse og ressurser innenfor budsjett, kostnadskontroll/ oppfølging, regnskap og innkjøp er tilstrekkelig. Virksomhetsforståelsen i planavdelingen er imidlertid ikke sterk nok for å sikre effektiv anvendelse av økonomistyringsprinsipper i daglig drift. Samhandlingen mellom klinikkledelse og controller er ved enkelte klinikker ikke sterk nok i den daglige ledelse av klinikkene. Dette skyldes dels kompetanse og personlige egenskaper, men også at controllernes rolle i forhold til styringen ikke er godt nok beskrevet. Det er imidlertid viktig å arbeide med å forbedre virksomhetsforståelsen i controllergruppen og utvikle samhandlingen mellom klinikkledelse og controller. Internrevisjonen ser det også som viktig at foretaket i større grad tydeliggjør hvilke oppgaver controllegrupppen skal utføre. Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 19 av 28

20 Internrevisjonen vil derfor understreke betydningen av at foretaket fører videre sitt arbeid med å utvikle controllerfunksjonen, slik at denne kan vokse frem til å bli en sterk ledelsesstøttefunksjon slik det ble lagt til grunn ved reorganiseringen. Oppsummering internt miljø Overvåkning Tiltak Risikostyring Internt miljø + God styringskultur og tydelig styringsbudskap fra både styreleder og administrerende direktør Samhandlingen mellom SBHF og Helse Sør-Øst RHF innenfor økonomiområdet er ikke god nok Det utarbeides ikke referater fra oppfølgingsmøtene Det er noen grad av utilstrekkelig kompetanse og ressurser for å sikre god virksomhets- og økonomistyring Det er manglende samsvar mellom ansvar og myndighet i forhold til beslutninger som genererer kostnader Etablering av målsettinger og risikostyring For å kunne evaluere risikoer knyttet til måloppnåelse, er det en forutsetning at det er etablert klare mål for virksomheten. De overordnede målene systematiseres, og vurderes med hensyn til om de er de riktige målene og om de er klart og tydelig formulert. Dette er et arbeid som gjøres av foretaksledelsen og foretakets styre basert på overordnede krav og føringer som følger av lovgivningen, driftsavtale og foretaksprotokoller. Normalt etableres og formuleres konkrete mål i forbindelse med strategi- og planleggingsprosessen. Risikostyringen omfatter videre tre hovedaktiviteter: 1) Identifisering av hendelser, 2) risikovurdering og 3) risikohåndtering. I disse aktivitetene ligger at foretaksledelsen har implementert risikostyring i løpende styring og oppfølging av foretaket, at risikostyringen gjennomføres både på overordnet nivå og operativt nivå i omstillingsprosjektet, og i det enkelte delprosjekt. Videre, at det er fokus på kritiske suksessfaktorer og forhold som kan hindre disse (med kritiske suksessfaktorer menes de forhold som det er særlig viktig at foretaket lykkes med for å sikre oppfyllelse av omstillingsprosjektene). Til slutt, at styret har satt klare krav til resultater og løpende rapportering, at det foretas regelmessige systematiske gjennomganger av forhold som kan hindre foretaket å gå i økonomisk balanse og at tiltaksplaner fastsettes etter behov og overføres til linjen for implementering/oppfølging. De vesentligste funnene i forhold til etablering av målsettinger og risikostyring var knyttet til: Bruk av plandokumenter/avtaler som beskriver mål, resultatkrav og ansvarsfordeling Risikostyring som integrert del av den løpende virksomhets- og økonomistyringen Konsekvensvurderinger av tiltak Plandokumenter og interne driftsavtaler Gjennomgangen viste at kravene i driftsavtalen var fordelt på ulike stabsledere og klinikksjefer. Gjennomgangen viste samtidig at det ikke var utarbeidet et overordnet plandokument for foretaket som helhet. Flere av klinikkene hadde heller ikke oppdaterte virksomhetsplaner som Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 20 av 28

21 definerte hvordan overordnede krav og føringer (lovmessige, driftsavtale m.v.) var brutt ned og fordelt på avdelinger og seksjoner. Interne driftsavtaler mellom administrerende direktør og den enkelte klinikksjef og stabsleder, var under utarbeidelse. Disse var imidlertid ikke satt i verk på tidspunktet for gjennomføringen av denne revisjonen. Virksomhetsplaner, eventuelt supplert med interne driftsavtaler som konkretiserer den enkelte klinikks budsjetter, planer, oppgavefordeling og resultatkrav knyttet til gjennomføringen av styringskrav, er etter internrevisjonens vurdering en viktig forutsetning for effektiv styring. Når dette mangler og/eller ikke er oppdatert, bidrar det til å forsterke risikoen for at oppgaver ikke gjennomføres som planlagt. Risikostyring som integrert del av den løpende virksomhets- og økonomistyringen I henhold til foretaksprotokollen for 2008 skal styret påse at SBHF har etablert systemer for risikostyring. Videre er det et krav om at styringssystemet skal ha ledelsesmessig forankring i hele organisasjonen. Styret skal rapportere om gjennomgang av system for risikostyring til HSØ RHF pr. 2. tertial Risikostyringen må gjennomføres på alle nivåer i organisasjonen og i de enkelte tiltak i omstillingsprosessen. Rutiner må være tilpasset risiko og vesentlighet. Det må gjennomføres regelmessige systematiske vurderinger av forhold som kan hindre foretaket å oppnå sine målsettinger. Gjennomgangen viste at risikostyring som metode ikke er implementert i den ordinære styringen, selv om det har vært noe bruk av metodikk i enkelttilfeller. I tillegg er det avdekket at styringssystemet ikke når helt ned til laveste nivå i linjen. Manglende metode for risikostyring gjenspeiles også i konsekvensvurderinger av tiltak (se under) som viste seg å være basert på ulik tilnærming og bygge på ulike kriterier avhengig av kompetanse i det enkelte prosjekt. Etter internrevisjonens vurdering vil manglende metode for risikostyring kunne føre til utilstrekkelig internkontroll og manglende måloppnåelse. Manglende helhetlig styringssystem helt ned til laveste nivå i organisasjonen øker også risiko for at målene ikke nås. Manglende metode gjenspeiler seg også i konsekvensvurderingene til det enkelte tiltak i omstillingsprosessen vurderes å ikke være tilstrekkelige. Konsekvensvurderinger av tiltak Gjennomgangen viste at planavdelingen har utarbeidet prinsipper for beregning av gevinster for tiltakene. Prinsippene er: Både inntekts- (evt. gevinst-) og kostnadssiden lett kunne leses ut fra beregningene. Det skal settes opp bruttoregnestykker som viser alle inntekts- og kostnadslinjene som går inn i regnestykket (hensikten er at hvem som helst skal kunne ta over arbeidet til controlleren som gjorde beregningen på et senere tidspunkt i prosjektets levetid). Parametere som inngår i regnestykket skal legges i egne celler slik at det er lett å endre parameterverdier (eks. prosentsatser, kostnadssatser osv. som inngår i beregningene) gjør det enkelt å simulere. Gevinstberegningene skal være realistiske. Det skal gjøres vurderinger av bieffekter av tiltaket. Er det ulemper for andre? Eventuelle kostnader for dette skal legges inn i beregningene. Alle regnestykker skal stilles opp i hele og det skal beregnes helårseffekter. Forutsetninger som er gjort og hvem som er kilden til hver forutsetning, skal fremgå tydelig. Eventuelle spørsmål/problemstillinger som må besvares nærere for å komme videre med mer presise gevinstberegninger, skal beskrives tydelig. Tiltak/beregninger hvor kvadratmeter er innsatsfaktor: koordineres med ansvarlig controller (NN) for å sikre likeartet håndtering av kvadratmetere, Utformet av Internrevisjonen Helse Sør-Øst Side 21 av 28