Hvordan har utviklingen vært i Hovedstadsprosessen? Jomar Kuvås Siviløkonom, Doktor ingeniør Foredrag Rotaryklubber 2012

Transkript

1 Hvordan har utviklingen vært i Hovedstadsprosessen? Jomar Kuvås Siviløkonom, Doktor ingeniør Foredrag Rotaryklubber 2012

2 CV Jomar Kuvås Siviløkonom Doktor ingeniør Professor II ved NTNU Sjefingenør, Økonomidirektør, kst høyskoledirektør, NTH Ass. Direktør RH Direktør for interne tjenester, Riks- /Radiumshospitalet Pensjonist fra 1. mai 2009 Kreftpasient (lymfom)

3

4 Kronikker VG og Dagbladet

5

6 Ledelse, organisering og fusjonsprosesser i helsevesenet Debattinnlegg, kronikker og artikler om norsk helsevesen, HSØ og OUS: Byråkratiet er stort og det øker Nasjonale utfordringer HSØ s organisering og ledelse skaper problemer Fusjonsprosessen er meget krevende for OUS Fusjoner av sykehus i Oslo, Stockholm og København Klinisk arbeidsflate og IT-skandale Service, støttetjenester og sparing

7 Dagsavisen

8 Dagsavisen

9 Hovedhendelser Helsereformen 2002 Helse Sør-Øst 2007 Oslo universitetssykehus 2009 Samhandlingsreformen 2012

10 HSØ OUS - Hovedstadsområdet

11 Hovedstadssykehusene OUS Ahus Vestre Viken

12 OUS og fusjonsprosessen

13 OUS Oslo universitetssykehus Radiumhospitalet Rikshospitalet Ullevål Aker Rikshospitalet og Radium var allerede fusjonert

14

15 OUS er landets største sykehus Etablert De 3 sykehusene var egne enheter i 2009 Fra ett sykehus, én ledelse og ett budsjett nytt behandlingsregime innført ansatte

16 Modeller for nytt OUS Landsfunksjoner Multitraume Regionfunksjoner Områdefunksjoner Lokalsykehus Dessuten Legevakten/Storbylegevakt Private sykehus

17 Noen årsaker til problemene 2/3-deler av fusjoner oppnår ikke målsetningen Hva er optimal størrelse på sykehus? Risiko avler risiko og er smittsomt For store og for mange omstillingsprosjekter Gjennomføres samtidig og på for kort tid Ønske om å høste før man har investert IT-systemene sviktet, spesielt Klinisk arbeidsflate Organisasjonsmessig usedvanlig krevende Investeringsmidler mangler Sykehusledelse til pynt 4 forskjellige kulturer

18 Optimal sykehusstørrelse? Economy of Scale? Finnes mange større sykehus i verden Karolinska i Stockholm er mindre Rigshospitalet i København halvparten Legeforeningen i mot fusjon tidlig i prosessen

19 Risikomatrise for HSØ Rapport HSØ 1. terial Konsekvens 5 Pasient sikkerhet Invester ingsnivå Hovedsta dsområdet Økon balanse Drift Ahus og OUS 4 Integrasj.p rosessen OUS IKT Omstill og realis av Sykehus partner Lav Høy Risiko

20 Mange store omstillingsprosjekter samtidig Fusjon av 4 store universitetssykehus Omorganisering på tvers av de gamle sykehusene Flytting av en befolkning på Trondheims størrelse fra OUS til Ahus Nedbemanning med ansatte Ny budsjettmodell med negative konsekvenser for OUS Omfattende IT-omlegging, Klinisk arbeidsflate Nedlegge Aker sykehus

21 Utfordringer ved Fusjon av 4 store universitetssykehus Ulike bedriftskulturer Ulike måter for organisering og ledelse Kommunal og statlig eiere Ulike IT-systemer Ullevål og Radium svært gamle bygninger Dårlig og gammelt med-tekn utstyr (MTU) Lokalsykehus kontra høyspesialisert Forskning og undervisning

22 Utfordringer ved Omorganisering på tvers av de gamle sykehusene Nye organisasjonsprinsipper på tvers av de gamle sykehusene Plassering av fag Traume & Akutten og høyspesialisert behandling 70 lokasjoner fikk nye sjefer 7 organisasjonsnivåer Bemanningsplan-Innplassering-Overtallige Omkamper

23 Utfordringer ved Ny budsjettmodell Fusjonsgevinst før omstillingen McKinsey Ingen omstillingsmidler og investeringsmidler avklart sent Ny modell med overføring av penger fra OUS til andre helseforetak 120% DRG mot % reelt Ny modell for høykost og forskning i 2012 Underskudd 2011: 1 mrd kroner Utfordring i 2012 er 800 mill kroner

24 Utfordringene ved Omfattende ITomlegging, Klinisk arbeidsflate Alle sykehusene hadde ulike it-systemer Viktig med klinisk arbeidsflate for å binde sammen de ulike it-systmene CSAM. 13 granskninger og motarbeidet HSØ valgte system fra New Zealand Innføres på 5 måneder - Umulighet 125 mill kroner bortkastet Ingen løsning og vanskelige arbeidsforhold Journaler sendes med taxi

25 Prosjektene må begrenses i antall, størrelse og tid Det er begrenset hvor mange omstillingsprosjekter en organisasjon makter på en gang Det er begrenset hvor store prosjektene kan være Man kan ikke prioritere alt like høyt Prosjektene må startes i riktig rekkefølge og tidspunkt Innsparingskravene må være realistisk Ta hensyn til pukkelkostnadene Ellers oppstår det risiko og store konsekvenser

26 HSØ som eier og organisasjon

27 HSØ som eier HSØ fikk oppdraget fra Helsedepartementet HSØ vedtok oppdraget til Hovedstadsprosjektet HSØ ga hovedføringene for prosjektene HSØ var prosjekteier HSØ tildelte budsjettmidler og driftsrammer HSØ får løpende detaljert rapportering

28 HSØ styring av sykehusene Ser på sykehusene som datterselskaper Sykehussaken og Ingar Pettersen uttalelse Viseadm. direktør i HSØ var styreleder for OUS Skifter ut sine folk når problem oppstår Tar ikke ansvar og innrømmer aldri noe Ikke dissens i styret i HSØ, unntatt fra ansatte Utskiftet 3 direktør og 2 styreleder på 3 år Men OUS har naturligvis et egenansvar for sin utvikling og planlegging

29 Organisering og drift av OUS

30 Komplisert organisering og 6 ledelsesnivåer ledelsesmodell Ledelse på tvers av sykehusene medfører at daglig ledelse blir svekket. Krav om lokal ledelse som ved Vestre Viken Virksomhet på 70 lokasjoner Byråkratiet øker - administrasjon og stab er store. Hvor mange direktører? Profesjonskamp, men mindre enn tidligere Omkamp om hvor virksomheter skal ligge spesielt Traumebehandlingen

31 OUS har 6 ledernivåer DIR ANSATTE

32 Hvorfor så mange direktører i HSØ? 122 ansatte i HSØ 23 direktører; dvs nesten hver fjerde er dir. I tillegg en god del sjefer og ledere Hvorfor er det blitt slik og er det hensiktsmessig? Hva er alternativet? Hvorfor skal klinikksjefer på A-hus være direktører?

33 Det er langt fra legen og sykepleieren til toppen i HSØ HSØ Dir, Dir, Dir, Dir, Dir, Dir, Dir, Dir, Dir OUS

34 Illustrasjon av tx-behandling

35

36 Ulemper for HSØ å bli for stor? Blitt byråkratisk og mange direktører med store staber Fornuften sitter på toppen? HSØ vet best? Liten politikkermakt Krever sterk lojalitet. Manglende offentlig debatt? Sterke sykehusdirektører må kontrolleres Økonomistyring fremfor pasientbehandling

37

38 HVA HAR RESULTATET BLITT?

39 Problemet er at jeg har fått så mye rett!

40 Fiaskoer Hovedstadsprosessen OUS-fusjonen Underskudd Økte ventelister Skandaleprosjektet Klinisk arbeidsflate Ledelse til pynt Satt under administrasjon Stortinget diskutert OUS kontinuerlig

41 Tjenerskap og ytelser Administrasjon bør være Tjenerskap Må skjønne hva en tjeneste og service er Sykehus må være til for pasientene Ledelsen må være fåtallig og strategisk Unngå store staber Reduser eiers krav til antall mål (200 mål) Reduser rapportering og byråkrati

42 Hva skal til for å lykkes? Ny budsjettmodell Ta ett skritt av gangen, kanskje to Lederskap som kan skape begeistring Ny ledelse i HSØ Større grad av desentralisering Avvikling av RHF ene Investeringsmidler

43

44 Takk for oppmerksomheten

45 Juleeventyr om Helseland I hovedrollene Keiser Thorvaldsen Helsedronningen Helsehertuginnen Hoffnarren Partiene Hvite hesten brukte direktøren til departementet for å hente post