HRNORGE. Ledelse som skaper resultater. Større arbeidsglede på arbeidsplassen. Tillit til ledelsen på tross av krisen

Transkript

1 Norge 2009 Ledelse som skaper resultater Arbeidsglede i forandringstider 1 Større arbeidsglede på arbeidsplassen I krisetider øker medarbeidernes støtte til bedriften / s. 4-5 Tillit til ledelsen på tross av krisen Tilliten til ledelsen er bevart, på tross av upopulære beslutninger / s Det er bruk for handlekraftige ledere Den myke lederstilen kommer i bakgrunnen når krisen krever handling / s HRNORGE

2 Arbeidsglede i krisetider Den økonomiske krisen vi befinner oss i, tvinger virksomheter til å kutte kostnader og si opp ansatte. Men den rammer ikke alle like hardt. Årets undersøkelse av tilstanden på 22 arbeidsmarkeder verden over setter det medieskapte bildet i perspektiv, og viser at krisen også har positive virkninger. Med utgangspunkt i årets European Employee Index-undersøkelse (EEI), får du medarbeideres syn på ledelse, tillit og organisatorisk effektivitet midt oppi den globale krisen. Samtidig er det 10. gang undersøkelsen tar pulsen på norske medarbeideres arbeidsglede. Det gir oss en unik mulighet til å beskrive hvordan kravene til virksomheter og måten de blir ledet på, har utviklet seg siden årtusenskiftet. Internasjonalt rammes visse grupper arbeidstakere hardt, men undersøkelsen viser at ansatte i nordiske virksomheter er relativt upåvirkede. Selv i et lite land er det stor forskjell på vilkårene innen privat og offentlig sektor, samt på tvers av bransjer. Undersøkelsen går også nærmere inn på dette. 2 Vi lever i en tid med økonomiske kriser. Men i mange år har krisen først og fremst vært noe som har berørt andre lande. Vi husker bankkrisen og dot-com-krisen, men etter det har norske arbeidstakere opplevd mange år med kontinuerlig og sterk oppgang før finanskrisen traff Norge mot slutten av fjoråret. Det har påvirket hvordan vi vurderer arbeidsplassen vår; hvilke forventninger vi stiller til ledelse og hvordan vi bygger psykologiske kontrakter mer arbeidsgiver. Noen kriser slår hardt og varer lenge. I følge læreboken skal kriser som springer ut av finanssektoren bli dobbelt så dype og vare dobbelt så lenge som andre økonomiske kriser. Men av alle land å oppleve krisen i, er antakelig Norge det beste. Vi har en rik stat som bruker penger som få andre land, har en stor offentlig sektor og relativt liten eksponering mot finanssektoren. Mange norske arbeidstakere har kollegor i andre land, og mange virksomheter opererer i flere internasjonale arbeidsmarkeder. Selv om vi treffes mildere enn andre land, er det åpenbart at usikkerhet og motgang vil stille noen utfordringer til ledelse og HR som flere virksomheter ikke har opplevd på flere år. European Employee Index gir deg en unik mulighet til å se hvordan norske arbeidstakere innen forskjellige sektorer og bransjer påvirkes av krisen, samtidig som den gir rom for å se på norsk ledelses- og samarbeidspraksis opp mot andre land og i forhold til tidene vi er inne i. Henrik D. Sørensen Adm. Dir. Ennova A/S God Lesing! Even Bolstad Daglig leder HR Norge

3 European Employee Index (EEI) modellen bak resultatene Bak undersøkelsen European Employee Index (EEI) ligger en modell som i løpet av de ti siste årene har blitt utviklet på bakgrunn av omfattende analyser og et solid teoretisk grunnlag. Modellen måler årsakene til medarbeidernes arbeidsglede, og viser hvor virksomhetene kan sette inn tiltak. European Employee Index i dagligtale EEI-modellen tar temperaturen på medarbeidernes arbeidsglede, og opplyser også om årsakene til den aktuelle arbeidsgleden. EEI-modellen baserer seg nemlig på sju innsatsområder som er avgjørende for medarbeidernes arbeidsglede og lojalitet (resultatparametre). Dette er innsatsområder virksomhetene selv kan arbeide med, og derfor bruker vi flittig navnene på de sju innsatsområdene. Det gjør vi for å vise hva som må jobbes med for å øke arbeidsgleden (resultatet). Derfor har vi valgt å gi en liten beskrivelse av de enkelte områdene. Du kan slå opp på denne siden hvis du for eksempel ønsker å vite hva som ligger bak et begrep som «nærmeste leder». Innsatsparametre Resultatparametre Omdømme er medarbeiderens opplevelse av den generelle kunnskapen om organisasjonen, og hvordan den oppfattes av omverdenen både som arbeidsplass, samfunnsaktør og i forhold til produktene som organisasjonen leverer. Trivsel Adferd Overordnet ledelse er oppfatningen av den samlede organisasjons kurs, og personene som staker den ut. Nærmeste leder er opplevelsen av styringen og støtten som den enkelte medarbeider opplever i det daglige fra umiddelbart formelle overordnede, og som avspeiles i en vurdering av disses kvalifikasjoner. Samarbeid er oppfatningen av samspillet som skjer mennesker imellom i organisasjonen enten omkring utføringen av selve oppgaven eller den generelle fellesskapsfølelsen og omgangsformen, samt det sosiale samspillet med arbeidskolleger både på og utenfor arbeidsplassen. Det daglige arbeidet er medarbeiderens samlede oppfatning av det konkrete innholdet i sine daglige aktiviteter på arbeidsplassen og de arbeidsforholdene som er knyttet til utføringen av disse aktivitetene. Motivasjon Tilfredshet Arbeidsglede Lojalitet Engasjement Troskap 3 Lønn og ansettelsesforhold er medarbeiderens opplevelse av alle elementene som ligger i den kompensasjon han/hun får for å utføre jobben sin. Faglig og personlig utvikling er medarbeiderens opplevelse av den individuelle tilegnelsen av kompetanser (både faglige og personlige), som skjer i forbindelse med ansettelsesforholdet i organisasjonen. Tilegnelsen kan foregå både i forbindelse med formell utdanning, kurs, kollegaopplæring, dagligdagse utfordringer og tilbakemelding fra leder. For hvert av de sju innsatsområdene stiller vi en rekke spørsmål som skal belyse området. Vurderingen en medarbeider gir et område, beregnes på bakgrunn av et vektet gjennomsnitt av de enkelte spørsmålene for området. Resultatet for 2009 fremgår av figuren nedenfor. I tillegg til vurderingen av de syv innsatsområdene, beregner vi også hvor stor betydning de enkelte innsatsområdene har for arbeidsgleden. Vurdering Det betyr at vi finner frem til hvor mye ett enkelt område er med på å påvirke den samlede arbeidsgleden. På side fire kan du lese hvordan fordelingen er mellom de enkelte områdene når det gjelder innbyrdes betydning for arbeidsgleden. Her finner du også dette års prioriteringskort. Det viser hva man bør fokusere på for å øke arbeidsgleden i Norge generelt. Norge [ +1 ] 66 [ 0 ] 71 [ 0 ] 79 [ 0 ] 73 [ 0 ] 71 [ 0 ] 63 [ +2 ] 50 Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbeid Det daglige arbeidet Lønns- og ansettelsesforhold Faglig og personlig utvikling

4 Krisens effekt på norske medarbeidere: Større tilfredshet på arbeidsplassen Under finanskrisen føler mange nordmenn seg mer fornøyde med jobben sin, og støtter virksomheten i større grad. 4 Nordmenn har ikke blitt mindre fornøyde med jobben sin, selv om finanskrisen har satt sine spor på norske arbeidsplasser. Oppfattelsen av krisen avhenger likevel i stor grad av om man er ansatt i privat eller offentlig sektor. Det er spesielt private virksomheter som har blitt tvunget til å justere budsjetter, kutte kostnader og si opp medarbeidere. Dette medfører en stigende uro blant ansatte i privat sektor, og mange frykter for jobbene sine. Det viser den nye EEI-undersøkelsen som er foretatt blant 5100 norske arbeidstakere. Det er stor forskjell på tvers av bransjer. I det private faller tryggheten svakt, men den ligger fremdeles på et høyt nivå. I det offentlige er bildet et annet. Spesielt innenfor staten har det skjedd en markant stigning i tryggheten. Det er en utvikling som har foregått siden 2003 Større tilfredshet med arbeidet Den generelle tendensen blant norske medarbeidere i privat sektor er at man har blitt mer tilfreds med det man har, fordi man ikke vet hva man får. Krisen medfører at flere nordmenn føler seg mer utrygge på jobbene sine. Ikke minst opplever flere at de har færre alternative jobbmuligheter. Andre virksomheter står ikke lenger med åpne armer for å ta imot dem. Mer engasjerte medarbeidere EEI undersøkelsen peker ut tre hovedområder som utvikler seg positivt i forhold til året før. For det første er medarbeidernes støtte og lojalitet stigende. For det andre støtter medarbeiderne i stigende grad opp om virksomhetens mål, og for det tredje tar de mer enn noensinne ansvar og del i forandringene ved oftere å komme med forslag til hvordan arbeidet kan forbedres. Samtidig går arbeidspress og stress tilbake, mens faglig og personlig utvikling går markant frem. Selv om det har skjedd mye på arbeidsmarkedet de siste 12 månedene, er det fortsatt de samme tiltakene som må iverksettes for å forbedre norske medarbeideres arbeidsglede. Tiltak under krisen Krisen har gjort det nødvendig å stramme inn driften i virksomheter og organisasjoner. Det skjer ved hjelp av mange forskjellige tiltak, for eksempel oppsigelser, avtaler om kortere arbeidstid, lønnskutt, lønnsstopp, andre store innsparinger, bytte av toppledelse eller avdelingsledere, og større endringer i organisasjonen. Undersøkelsen viser at medarbeidernes holdning til arbeidsplassen avhenger av hvilke tiltak arbeidsplassen har gjennomført. Seks av ti har opplevd forandringer I Norge har virksomhetene innført en rekke tiltak under krisen. Og nesten hver fjerde norske medarbeider har i løpet av det siste halvåret opplevd oppsigelser, store innsparinger, lønnsstopp, større organisasjonsendringer eller endringer i toppledelsen. Kun tiltakene kortere arbeidstid og lønnskutt er som i Danmark og Sverige lite brukt. Krisen ser ut til å ramme Norge minst hardt, i og med at andelen medarbeidere som ikke har opplevd forandringer, er langt høyere enn i Danmark og Sverige. 39 % av de norske medarbeiderne sier at de ikke har opplevd noen av de nevnte forandringene. De tilsvarende tallene for Danmark og Sverige er henholdsvis 28 % og 24 %. Undersøkelsen viser at større innsparinger på arbeidsplassen er det tiltaket som har minst negativ effekt på de gjenværende medarbeiderne. Men også dette tiltaket har sin pris. Medarbeiderne berøres, og dette går ut over tilliten til den øverste ledelsen og påvirker vurderingen av ledelsens troverdighet. Vurderingen av virksomhetens omdømme får seg også en knekk, og medarbeiderne er mindre tilbøyelige til å anbefale virksomheten til andre. Oppsigelser rammer hardt Nesten hver fjerde nordmann har opplevd oppsigelser på arbeidsplassen i løpet av det siste halvåret, og her er konsekvensene langt større. Resultatene tyder på at mange Overordnet prioriteringskort 2009 VURDERING Lav Tilpass Observer Samarbeid Omdømme Nærmeste leder Lønns- og ansettelsesforhold Overordnet ledelse Faglig og personlig udvikling EFFEKTEN AV EN FORBEDRING Oppretthold Det daglige arbeidet Prioriter Høy Det daglige arbeidet samt faglig og personlig utvikling er de områdene hvor forbedringer vil ha størst effekt på de ansattes arbeidsglede. Se en beskrivelse av de syv dimensjonene på side tre.

5 Handlinger på arbeidsplassen Danmark Norge Sverige 50% 40% 45% 42% 30% 20% 23% 30% 32% 77 26% 28% 22% 27% 25% 23% 29% 24% 24% 36% 22% 10% 16% 16% 0% 9% 10% 7% 3% 3% 3% Ansatte er sagt opp Andre store innsparinger Det er gitt små eller ingen lønnøkninger (lønnsstagnasjon) Det har skjedd større organisasjonsendringer Det er endringer i toppledelsen Jeg har fått ny nærmeste leder Det er inngått avtale om arbeidsdeling Medarbeiderne får mindre i lønn Figuren viser hvilke tiltak norske, danske og svenske medarbeidere har opplevd på arbeidsplassen. 39 % av de norske medarbeiderne sier at de ikke har opplevd noen av de nevnte tiltakene. De tilsvarende tallene for Danmark og Sverige er henholdsvis 28 % og 24 %. nordmenn opplever oppsigelser på arbeidsplassen som et tillitsbrudd. Man oppfatter i stor grad at virksomheten ikke viser omsorg for medarbeiderne, og konsekvensen er at både tryggheten og lojaliteten faller markant. Dette går spesielt ut over tilliten til ledelsen, men også til de nærmeste lederne, siden disse representerer virksomheten overfor medarbeiderne. Tallene viser at oppsigelser i langt større grad har forekommet i det private enn i det offentlige. I det private har nesten hver tredje medarbeider opplevd oppsigelser i virksomheten i løpet av det siste halvåret. Trygghet og arbeidsglede i Norge Trygghet i ansettelsesforholdet Tro på jobbmuligheter Arbeidsglede Lønnskutt er det verste tiltaket Lønnskutt er det tiltaket medarbeiderne oppfatter som mest negativt. Folk blir redde for å miste jobben, og ser seg om etter en annen arbeidsplass. Medarbeiderne oppfatter lønnskutt som manglende tillit, og engasjementet deres faller betydelig. Tallene viser også at det er vanskelig for denne gruppen å se at den øverste ledelsen skal klare å føre Trygghet i ansettelsen pr. sektor Stat Fylkeskommune Kommune Private foretak Grafen viser trygghet i ansettelsen pr. sektor Krisen påvirker medarbeidernes syn på trygghet, jobbmuligheter og arbeidsglede. virksomheten trygt gjennom krisen. Heldigvis er det kun svært få virksomheter som har valgt å skjære ned ved hjelp av lønnskutt. Viktig å begrunne tiltak Når en virksomhet setter i gang tiltak, vil medarbeiderne oppleve at det skjer for mange forandringer på arbeidsplassen. Det skaper utrygghet, og dette går ut over motivasjonen og engasjementet. Når virksomheten må si opp ansatte, foreta nedskjæringer eller andre større inngrep, er det derfor uhyre viktig at ledelsen gjør en stor innsats for å begrunne inngrepene og forsøke å få støtte blant medarbeiderne på tross av de dårlige nyhetene. Forskjell på bransjer Krisen har påvirket de ulike bransjene i forskjellig grad. Spesielt sentrale områder innen tjenesteyting er rammet, og medarbeiderne er redde for å miste jobben og tror ikke de har mulighet til å finne seg nytt arbeid. Dette gjelder spesielt innen post- og telekommunikasjon og innen transportsektoren.

6 Arbeidsglede i et internasjonalt perspektiv: Arbeidsgleden stiger i Norge på tross av finanskrisen Tross finanskrisen stiger nordmenns arbeidsglede til nye høyder, og rykker opp fra tredje til andre plass. I Brasil, India og Kina ser det helt forskjellig ut. Der har arbeidsgleden falt markant det siste året. Arbeidsgleden blant norske lønnsmottakere har steget kraftig det siste året, og ligger nesten helt i toppen sammenlignet med andre land. Bare danskene kan skryte av høyere arbeidsglede, og tar førsteplassen i år igjen. Til gjengjeld er norske ansatte verdensmestere i lojalitet! I de øvrige nordiske land tegner det seg også et positivt bilde. I både Sverige og Finland har arbeidsgleden økt, og det er nå historisk høy arbeidsglede i Norden. Ny hverdag i Kina og India I fire av verdens største vekstøkonomier ser det helt annerledes ut: Brasil, Russland, India og Kina, også kalt BRIKlandene. Her er årets EEI-undersøkelse ikke lystig lesning. I de fire landene finner vi de største fallene i arbeidsgleden siden forrige måling. Den økonomiske krisen har endret dagsordenen, og hverdagen er blitt en annen. For eksempel opplever de ansatte en betydelig endring i arbeidspresset i år i forhold til forrige år. Resultatene viser dermed en dramatisk negativ endring i de fire landene, og presset, som virksomhetene faktisk står overfor, føles altså tilsvarende blant de ansatte. Litt overraskende avtegner det seg et helt annet bilde i de nordiske landene, hvor arbeidspresset vurderes som enten på samme nivå eller mindre enn i fjor. Resultatet kan tolkes slik at det særlig i BRIK-landene har funnet sted et alvorlig forventningsbrudd. Fra å være bortskjemt med tosifrede vekstrater, er veksten nå mer begrenset. Globale resultat for arbeidsglede Globale resultat for trygghet på arbeidsplassen 6 Plasering i Land Danmark Norge Resultat Land Endring i resultat siden 2008 Danmark 0 Norge Finland Nederland Russland Finland Mexico India Ny Sverige India Sverige USA Tyskland USA Brasil Brasil Tyskland Nederland 4 11 Estland Spania Frankrike 69 Frankrike Irland 69 Italia Polen 69 Polen Russland 67 Estland Italia 67 Ungarn Ny 17 Spania 66 Tsjekkia 0 18 Kina 66 Mexico Ny 19 Storbritannia Irland Tsjekkia Storbritannia Ungarn Ny 64 Kina Japan 53 Japan -1 Når det gjelder arbeidsglede har Norge i 2009 rykket opp fra en tredjeplass til en andreplass, og blir bare forbigått av Danmark. Til gjengjeld har Norge verdensrekord i lojalitet! I vekstland som India og Brasil, som ligger på sjette- og niendeplass, er arbeidsgleden betydelig redusert det siste året. Med 79 poeng ligger Norge på en andreplass i 2009 når det gjelder trygghet på arbeidsplassen. Den plasseringen er uendret i forhold til 2008.

7 Det betyr mindre at veksten fortsatt er større enn i andre land det avgjørende er at man opplever et brudd i forventningene. Prioriteringene varierer Tallene viser i år igjen at arbeidsgleden vurderes svært forskjellig i ulike land og på ulike kontinenter. I Storbritannia, Mexico og Finland er virksomhetens omdømme særlig viktig for de ansatte. Inderne legger stor vekt på toppledelsen, mens de ansatte i Spania kjennetegnes ved at nærmeste leder er avgjørende. Ungarske ansatte tillegger samarbeid stor betydning, mens nordiske ansatte vektlegger det daglige arbeidet høyt. I Øst-Europa, nærmere bestemt i Russland, Ungarn og Tsjekkia, er lønns- og ansettelsesforholdene ytterst viktige parametre, mens faglig og personlig utvikling har stor betydning i Brasil, Kina og Italia. Det er ikke noen stor overraskelse at arbeidsglede vurderes forskjellig på tvers av land og kontinenter. Vi vet at arbeidsgleden er individuell, og at den varierer avhengig av kultur, bransje, virksomhet og avdeling. 7 Stor trygghet i Norden Når konjunkturene peker nedover, og særlig ved en reell økonomisk krise, kan man som ansatt daglig lese om stigende arbeidsløshet og masseoppsigelser. Undersøkelsen viser at jobbsikkerheten oppfattes vidt forskjellig i de ulike land. Mens de ansattes trygghet på de velregulerte nordiske arbeidsmarkedene er ganske høy og konstant i forhold til 2008, ser man en klar tendens til at de ansatte i andre land overfører den økonomiske uroen til sin egen, personlige jobbsituasjon. Særlig ansatte i Irland, Brasil, Russland, Estland og India er nå betydelig mer utrygge når det gjelder deres egen jobbsituasjon enn i Dette bildet understreker at særlig ansatte i vekstøkonomiene rammes hardt. Den største reduksjonen i de ansattes jobbsikkerhet finner man nemlig i Irland, som har vært blant Europas vekstlokomotiver de senere årene. Forskjeller i finanssektoren Ansatte i finanssektoren sitter midt i orkanens øye. Resultatene av undersøkelsene våre viser at de ansatte i finanssektoren opplever situasjonen svært ulikt. I Norge og Finland gir de ansatte uttrykk for at så vel arbeidsgleden som lojaliteten overfor bedriften er markant synkende. I Danmark, Sverige, Storbritannia og Irland tegner det seg et annet bilde. I disse landene gir ikke de ansatte uttrykk for at det har vært noen stor forandring siden siste måling. Arbeidsgleden i Norden Danmark Norge Finland Sverige Arbeidsgleden i Norden. Norske medarbeideres arbeidsglede er stigende, og nærmer seg nå topplandet Danmark.

8 Sideeffekt av krisen: Effektivitet gir fornøyde medarbeidere Alle virksomheter og organisasjoner streber etter å bli mer effektive, ikke minst i krisetider. Ofte ses effektivisering og medarbeiderlojalitet på som to motsetninger, men resultater fra EEI-undersøkelsen viser at de tvert imot kan være to sider av samme sak. 8 Effektivitet er et komplekst begrep som kan forstås på flere måter, avhengig av virksomheten og medarbeidernes funksjon og organisatoriske plassering. Det kan for eksempel være produktivitet, kvalitet, evnen til å bruke ny teknologi eller rett og slett evnen til å skape overskudd. Effektivitet kan også oppfattes som fraværet av byråkrati og tilstedeværelsen av strømlinjeformede prosesser og arbeidsverktøyer. Ennova har gjennom studier av teorier på området utviklet et sett universelle regler for hvordan man kan måle medarbeidernes opplevelse av hvor effektiv arbeidsgiveren deres er. Vi har kommet frem til at medarbeidernes opplevde effektivitet henger sammen med fem effektivitetsindikatorer hos arbeidsgiveren: evnen til å oppnå målsettinger evnen til å omstille seg evnen til å fornye seg gode fremtidsutsikter på lengre sikt evnen til å vise omsorg for medarbeiderne Med utgangspunkt i denne definisjonen bemerker Advisory Board at man også kan karakterisere temaet som virksomhetens strukturkompetanse. Det kan deles opp i et kortsiktig og et langsiktig perspektiv: På kort sikt er medarbeiderne interesserte i at det vises omsorg og at virksomheten oppnår sine målsettinger. På lengre sikt er det vesentlig at virksomheten også klarer å omstille og fornye seg, og at den i det hele tatt har gode fremtidsutsikter. Uansett om det er snakk om opplevd effektivitet eller medarbeidernes oppfattelse av virksomhetens strukturkompetanser, har temaet vesentlig innvirkning på viktige forhold i organisasjonen. IT-bransjen mest effektiv I det private næringslivet opplever medarbeidere innen IT og rådgivning deres arbeidsgivere som de klart mest effektive. Nummer to og tre på listen er bransjer som siden krisens begynnelse har fått stor oppmerksomhet fra mediene, nemlig bygg og anlegg samt bank og forsikring. Medarbeidere i banker vurderer sine arbeidsgivere høyest på fire av fem effektivitetsindikatorer. Det er kun evnen til å vise omsorg for medarbeiderne som ikke er helt på topp. Her er finansbransjen nummer fem. Felles for de to bransjene er at medarbeiderne på tross av krisen har en sterk optimisme og tro på virksomhetenes langtidsutsikter. I den andre enden av skalaen ligger transport og post- og telekommunikasjon, som scorer lavest på alle parametrene. I disse bransjene har det skjedd flest forandringer det siste halvåret, spesielt i form av oppsigelser og lønnsstopp. Det kan tenkes at forandringene ennå ikke er fullt integrert i den daglige driften, og at det er noe av forklaringen på den lave opplevde effektiviteten. Opplevd effektivitet Opplevd effektivitet Evne til å vise omsorg for medarbeiderne Evne til å oppnå målsetningene Evne til å omstille seg Under 50 medarbeidere medarbeidere Flere enn 500 medarbeidere Evne til å fornye seg Langsiktige fremtidsutsikter Den opplevde effektiviteten er høyere i små virksomheter enn i store. Spesielt er evnen til å vise omsorg betydelig bedre. Det er også verdt å merke seg at små virksomheter oppleves som mer fleksible, fordi de er i bedre stand til å omstille seg og oppnå målsettinger. På lengre sikt vurderes store virksomheter som mer effektive. Både evnen til å fornye seg og de langsiktige fremtidsutsiktene vurderes mer positivt enn i mindre organisasjoner.

9 Opplevd effektivitet Positiv effekt på Meget lav opplevd effektivitet Meget høy opplevd effektivitet Differanse Tillit Jeg har tillit til toppledelsen Jeg har tillit til min nærmeste leder Jeg har tillit til mine kollegaer Følelsesmessig tilknytning Jeg føler meg sterkt knyttet til min nærmeste leder Jeg føler meg sterkt knyttet til kollegaene mine Jeg føler meg sterkt knyttet til virksomheten/organisasjonen Støtte Alle medarbeidere i min avdeling er fokusert på virksomhetens/organisasjonens mål Alle medarbeidere i min avdeling støtter opp om virksomhetens/organisasjonens mål Arbeidsglede Troskap I virksomheter og organisasjoner som medarbeiderne opplever som effektive, er medarbeiderne mer tillitsfulle og i større grad følelsesmessig knyttet til virksomheten. Medarbeiderne opplever høyere arbeidsglede, støtter i større grad opp om de overordnede målsettingene og er mer trofaste. Små virksomheter slår de store Undersøkelsen peker på at virksomhetens størrelse spiller en rolle for hvor effektiv medarbeiderne opplever virksomheten. Virksomheter med under 50 medarbeidere vurderes som en smule mer effektive enn større virksomheter. Mindre virksomheter er også betydelig bedre til å vise omsorg for medarbeiderne, mens det er en tendens til at jo større virksomheten er, jo bedre er evnen til å fornye seg. Vurderingen av langsiktige fremtidsutsikter stiger også i takt med virksomhetsstørrelsen. Privat sektor foran den offentlige Det er forskjeller mellom privat og offentlig sektor. Medarbeiderne opplever private virksomheter som mer effektive enn offentlige organisasjoner, både samlet sett og fordelt på effektivitetsindikatorene. Kommuneansatte mener i litt større grad enn andre at det vises omsorg for dem. Generelt oppleves staten som mindre effektiv. Akilleshælen er lavere omstillingsevne og medarbeidernes vurdering av fremtidsutsiktene. Effektivitet har positive sideeffekter Man hører ofte om det naturlige motsetningsforholdet mellom effektivisering og medarbeiderlojalitet. Men ting tyder på at denne motsetningen ikke er så klar i krisetider. I hvert fall viser resultatene av undersøkelsen at organisasjoner som medarbeiderne ser på som effektive, opplever en mengde positive effekter sammenlignet med mindre effektive organisasjoner. Det er verdt å merke seg at man ved å følge målet om høy effektivitet også kan skape høy medarbeiderlojalitet. Sammenheng mellom effektivitet og god ledelse Tallene viser at høy opplevd effektivitet er forbundet med en høyere grad av tillit til toppledelsen, nærmeste leder og kollegaene. Det er spesielt i tilliten til toppledelsen og den nærmeste leder at de effektive virksomhetene skiller seg positivt ut i forhold til de mindre effektive. Medarbeidere i effektive virksomheter føler også en sterkere følelsesmessig tilknytning til den nærmeste lederen,»det er verdt å merke seg at man ved å følge målet om høy effektivitet også kan skape høy medarbeiderlojalitet.«organisasjonen og kollegaene. Forskjellen er spesielt tydelig i forholdet til den nærmeste lederen. Medarbeidere i effektive virksomheter føler seg mye sterkere knyttet til denne personen enn medarbeidere i mindre effektive virksomheter. Og det er flere positive effekter: I en effektiv virksomhet støtter medarbeiderne i større grad opp om målsettingene, opplever høyere arbeidsglede og er i mindre grad jobbsøkende. Og for å gjøre bildet komplett viser undersøkelsen i tillegg at effektive organisasjoner er mindre plaget av sykefravær. 9

10 10

11 Effektivitet tiltrekker dyktige medarbeidere Interessant nok vurderer medarbeiderne i de mest effektive organisasjonene at deres arbeidsgivere har en bedre evne til å tiltrekke seg og holde på kvalifiserte medarbeidere. Det såkalte «employer brand» (arbeidsgiverens varemerke) blir simpelthen sterkere av å være effektiv det er attraktivt å jobbe i en effektiv virksomhet. De ulike effektivitetsparametrene som medarbeiderne har vurdert virksomhetene ut fra, påvirker arbeidsplassens employer brand i forskjellig grad. Ikke overraskende har evnen til å vise omsorg en vesentlig betydning for det interne»hvis medarbeiderne opplever at virksomheten i bunn og grunn er effektiv, kan det sette i gang en positiv spiral.«varemerket, og dermed evnen til å holde på kvalifiserte medarbeidere. Skal virksomheten tiltrekke seg kvalifiserte medarbeidere, spiller evnen til å fornye seg en viktig rolle. Hvis virksomheten er god til å oppnå sine målsettinger og har gode fremtidsutsikter, styrker den både det interne og det eksterne varemerket. kommuniserer strategi og mål til medarbeiderne. Innholdet i informasjonen er naturligvis vesentlig, og resultatene indikerer tydelig at toppledelsen i effektive virksomheter viser at den er oppmerksom på medarbeidernes situasjon, og tar hensyn og involverer i avgjørelsene som blir tatt. Informasjon, empati og handlekraft er derfor svært vesentlige parametre å forholde seg til hvis virksomhetene vil oppleve de positive effektene av å ha en effektiv organisasjon. Husk å feire suksessene Toppledelsens målsettinger for organisasjonen er en annen faktor som kan sette i gang den positive resultatspiralen. Evnen til å oppnå målsettinger er vesentlig for medarbeidernes opplevelse av effektivitet, noe som vitner om at toppledelsen bør sette realistiske mål, og ikke basere seg på overdreven optimisme eller pessimisme. Realistiske mål som også medarbeiderne føler ivaretar deres interesser, vil øke sannsynligheten for medarbeiderlojalitet og dermed også sannsynligheten for å nå målene. Som undersøkelsen viser, kan suksessopplevelsen i seg selv virke selvforsterkende. 11 Den positive spiralen skal settes i gang Private virksomheter og offentlige organisasjoner opprettes for å skape resultater. Uansett hvilke resultater de streber etter å oppnå, peker årets undersøkelse på at behovet for å motivere medarbeiderne til å støtte opp om forandringer ikke er så stort i krisetider. Hvis medarbeiderne opplever at virksomheten i bunn og grunn er effektiv, kan det sette i gang en positiv spiral. Krisen kan altså være en god plattform for å gjennomføre nødvendige forandringer, forutsatt at medarbeiderne forstår nødvendigheten av dem. Høy opplevd effektivitet Tilknytning - Virksomheten - Nærmeste sjef - Kolleger Økt tiltro - Ledelse - Kolleger Arbeidsglede Lojalitet Sykefravær Employer Brand Viktig med tydelig toppledelse Undersøkelsen viser at den største forskjellen på effektive og mindre effektive virksomheter finnes i toppledelsen og måten denne fremstår på. Det er spesielt viktig at toppledelsen peker ut retningen for organisasjonen og klart European Employee Index viser at opplevd effektivitet har mange nyttige effekter.

12 Til tross for innsparinger: Tillit til tross for krise Under finanskrisen må norske virksomheter ta upopulære beslutninger. De ansatte er likevel ikke blitt mer kritiske overfor arbeidsplassen. Ansatte med og uten ledelsesansvar har imidlertid forskjellige oppfatninger av toppledelsen. Under den økonomiske krisen må mange virksomheter ta vanskelige og upopulære beslutninger. Dette endrer imidlertid ikke de ansattes syn på ledelsen. Det viser resultatene av årets EEI-undersøkelse. De ansatte har fremdeles tillit til den øverste ledelsen, selv om mange savner bedre kommunikasjon i virksomheten. Ifølge de ansattes vurdering har kvaliteten på toppledelsen blitt høyere. Dermed er det positive resultatet fra 2008 ikke bare opprettholdt, men til og med blitt styrket i Det er imidlertid store ulikheter fra bransje til bransje, hvor særlig IT og rådgivning er noen av lyspunktene i år med en markant fremgang, mens transportbransjen har fortsatt sisteplassen etter en tilbakegang i årets måling. Toppledelsen får gode skussmål dog skorter det på evnen til å informere Tilknytning Tillit Etikk og moral Handlekraft Informasjon 12 Overordnet ledelse IT og rådgivning Bank og forsikring Transport Landsresultat Ledere Medarbeidere Jeg kjenner sterk tilknytning til bedriften/organisasjonen Jeg har tiltro til at den overordnede ledelsen kan lede bedriften/ organisasjonen sikkert gjennom den økonomiske krisen Bedriftens/organisasjonens etikk og moral Den overordnede ledelse er handlekraftig Den overordnede ledelses evne til å informere medarbeiderne Medarbeidernes vurdering av den overordnede ledelsen i forskjellige bransjer. Medarbeiderne legger spesielt vekt på ledelsens evne til å navigere riktig under bransjens vekslende vilkår. Stor tilfredshet med lederne i finansnæringen Finanssektoren ble av mange medier og eksperter utropt som ansvarlig for krisen. Gang på gang ble det beskrevet hvordan grådighet og inkompetanse hadde preget beslutningene, med voldsomme konsekvenser til følge. Derfor erdet kanskje ikke overraskende at finans- og forsikringsbransjen går tilbake på tilfredshet med toppledelsen. Det overraskende ligger kanskje mer i at det fremdeles er den bransjen, som ifølge de ansatte har den beste toppledelsen. Legg også merke til at vurderingen av toppledelsen innen for IT og rådgivningsvirksomhet har steget jevnt de siste to år. Kløft mellom ledere og medarbeidere Det er stor forskjell på ledernes og de ansattes vurdering av toppledelsen. Lederne er tradisjonen tro de mest positive. Særlig i vurderingen av toppledelsens evne til å treffe de riktige beslutningene. Det kan være flere forklaringer på dette, som at norske ansatte er vant til forandringer, men at ledelsen ikke er flink nok til å gjennomføre store forandringer. En annen forklaring kan være at kommunikasjonen ut til medarbeiderne om hva som ligger til grunn for endringene

13 og hvilke konsekvenser de medfører, er mangelfull. Undersøkelsen viser at mellomledere føler seg bedre informert, kanskje fordi det ligger i mellomledernes rolle å interessere seg for virksomhetens strategi. Men også fordi det enkelte steder brukes flere ressurser på å informere mellomledere. Det er ikke uvanlig at det arrangeres hele strategidager for lederne, mens disse bare bruker få timer på å formidle det samme budskapet til de ansatte. Samtidig er det ofte Vurderingen av den overordnede ledelsen kommer an på hvilke beslutninger som blir tatt Landsresultat Organisasjonsendringer Ansatte er oppsagt Landsresultat Det har vært større organisasjonsforandringer Medarbeidere har blitt oppsagt Medarbeiderne har gått ned i lønn (lønnsreduksjon) Lønnsreduksjon ledergruppen som iverksetter initiativene som den øverste ledelsen setter i gang. Lederne er rett og slett tettere på beslutningene Tillit til toppledelsen I krisetider er det avgjørende at de ansatte har troen på at virksomhetens øverste ledelse navigerer riktig. Det er viktig for at virksomheten skal ha mulighet til å foreta nødvendige endringer og få støtte fra de ansatte i denne prosessen. På denne måten sikrer man en effektiv og slagkraftig organisasjon. Et stort flertall av norske ansatte har tillit til at toppledelsen kan bringe virksomheten trygt gjennom finanskrisen Det finnes imidlertid enkelte skjønnhetsfeil. Vanskelig balanse mellom myke områder og harde mål Det står generelt sett bra til med toppledelsens troverdighet blant de ansatte. Særlig positiv er vurderingen av virksomhetenes etikk og moral, som fortsetter den stigende trenden. Vurderingen av ledelsens synlighet viser også en god stigning. Bildet blir derimot litt mer sammensatt når vi ser på parametere som åpenhet og omsorgen de ansatte føler at ledelsen utviser. Det er ikke helt enkelt å finne den riktige balansen mellom disse myke verdiene og virksomhetens harde mål, noe resultatene fra årets undersøkelser underbygger. Til tross for en mindre fremgang i 2009, mener de ansatte fremdeles at toppledelsen ikke er flink nok til å informere om virksomheten. I tillegg ligger vurderingen av ledelsens oppmerksomhet når det gjelder medarbeidernes situasjon, under gjennomsnittet for toppledelsen. Omveltninger rokker ved tilliten Nå kunne det ha vært nærliggende å lene seg tilbake og nyte den positive trenden med generell tillit til toppledelsen. Tillit er imidlertid ikke en konstant størrelse, og særlig større omveltninger internt i virksomhetene gir ofte de ansatte et mer negativt syn. Resultatene fra årets undersøkelse viser at særlig situasjoner hvor medarbeiderne må gå ned i lønn, har en svært negativ innvirkning på oppfatningen av toppledelsen. Oppsigelser grundig forberedt Når virksomhetene må gå til oppsigelser for å redusere kostnadene, går det også ut over de ansattes syn på ledelsen. Oppsigelser har ikke den samme tydelige effekten som når virksomhetene gjennomfører en lønnsreduksjon. Dette skyldes sannsynligvis at virksomhetene vanligvis forbereder seg grundig, og at det er en høyere grad av informasjon og omsorg for medarbeiderne i forbindelse med oppsigelser. Dette er sannsynligvis ikke alltid tilfelle i forbindelse med lønnsreduksjon. I tillegg har det sannsynligvis litt å si at de ansatte som rammes av lønnskutt, ikke umiddelbart forlater virksomheten, noe som er tilfelle ved oppsigelser. Andre typer endringer, som omorganiseringer, ser også ut til å være problematiske for virksomhetene. 13

14 Den myke lederstilen er under press: Bruk for handlekraftige ledere De siste år har medarbeidernes krav til nærmeste leder forandret seg. Behovet for å levere resultater har skjøvet de myke verdier en anelse i bakgrunnen og satt fokus på handlekraft og evnen til å oppfylle målene 14 Det er ikke mye å sette fingeren på når det gjelder de faglige kompetanser hos de norske lederne, men når det kommer til ledelse, er det rom for forbedringer. Slik har bildet sett ut siden 2003, hvor medarbeidernes generelle oppfatning av nærmeste leder har ligget på et stabilt og høyt nivå med relativt begrensede svingninger i både positiv og negativ retning. I de senere årene er det imidlertid blitt investert massivt i lederutvikling, og spørsmålet er nå om investeringene har hatt den ønskede effekten. En god leder er også god til å lede Vurderingen av nærmeste leder ligger i årets undersøkelse på samme nivå som forrige år. Den offentlige sektoren i Norge viser imidlertid fremgang på flere områder, og sammenligner man evalueringen av lederne i privat og offentlig sektor, ligger de offentlige lederne i dag på nivå med de private. Hvis man går det overordnede resultatet nøyere etter i sømmene, er det ledelseskompetansen som etter medarbeidernes oppfatning er blitt bedre, mens den faglige Ledelseskvalitet Høy NÆRMESTE LEDER LEDEREVNER HOS Lav LEDELSESORIENTERT LEDER 6% 20% SVAK LEDER Lav 12% LEDER I BALANSE FAGLIG KOMPETANSE HOS NÆRMESTE LEDER HELSTØPT LEDER 32% 30% FAGLIG ORIENTERT LEDER 30 % av norske ansatte vurderer lederen som mer kompetent faglig enn som leder. 20 % sier at lederen bare i liten grad er i besittelse av disse kvalifikasjonene. De ansatte er blitt bedt om å vurdere både faglig kompetanse og lederevner hos lederen sin. Vurderingene blir så fordelt i fem grupper ut fra hvilken form for ledelse de ansatte opplever i hverdagen. Høy dyktigheten faktisk har falt tilsvarende. Generelt sett er det fremdeles et stort sprang mellom faglig kompetanse og ledelseskompetanse, og årets undersøkelse viser fortsatt at det norske arbeidsmarkedet karakteriseres av en lederprofil som vurderes klart høyest når det gjelder faglig dyktighet, i forhold til ledelseskompetanse. De beste lederne er de som mestrer både ledelse og det faglige, og lederens profil smitter i stor grad over på medarbeiderne. Medarbeidere med en helstøpt leder har svært høy arbeidsglede og et svært positivt syn på både arbeidsplassen og arbeidsoppgavene. Myk skandinavisk stil nå litt hardere i kantene Årets resultater viser med all tydelighet at ledernes fokus har endret seg. Tidligere har lederne spesielt hatt fokus på de myke disiplinene innenfor ledelse. Det dreier seg for eksempel om evnen til å skape engasjement, inspirere og motivere, samt å utvikle medarbeidernes sterke sider. I undersøkelsen vurderer medarbeiderne at lederne har forbedret seg litt når det gjelder de myke verdier, men at de gjerne kan bli enda bedre. Men vi ser også et helt annet bilde i årets undersøkelse. De myke verdiene er relativt sett blitt mindre viktige for medarbeiderne. Nå er de mer opptatt av at lederne skal være handlekraftige, vise veien fremover og være i stand til å nå oppsatte mål. Sett fra et nordisk perspektiv er resultatene spennende siden det stort sett er det samme bildet som trer frem i Danmark, Norge og Sverige. Den nordiske lederstilen Scandinavian Management med fokus på myk ledelse, kommer i alle tre land mer i bakgrunnen, og erstattes av et hardere fokus på handlekraft, målbevissthet og pålitelighet. De nordiske lederne håndterer altså ledelsesdisiplinen likt sett fra medarbeidernes perspektiv, så det er fremdeles snakk om felles nordisk enighet, men i en ny form. Myk ledelse er fremdeles viktig De myke ledelsesaspektene er imidlertid ikke på noen måte satt ut av spill, men den aktuelle situasjon stiller kanskje høyere krav til lederne om å innfri målsetningene. Det betyr imidlertid ikke at de myke ledelseselementene tilhører fortiden, Undersøkelsen viser da også at enkelte grupper av ansatte fremdeles etterlyser mer myk ledelse. Det gjelder primært ansatte som selv har blitt påvirket av krisen. Konklusjonen er, at ledere som har et begrenset register, og som kun evner å lede på det harde eller det myke, møter utfordringer. I en periode med oppgang har det ikke vært

15 Medarbeidernes vurdering av nærmeste sjef Min nærmeste leder er flink til å følge meg opp (både ris og ros) Det generelle norske arbeidsmarked Min nærmeste leder er flink til å inspirere og motivere meg Nærmeste leder 71 Min nærmeste leder er flink til å foregripe og løse problemer 64 Min nærmeste leder skaper engasjement blant medarbeiderne Min nærmeste leder hjelper meg med å utvikle mine sterke sider 61 Ansatte er oppsagt Det er inngått avtale om arbeidsdeling (redusert arbeidstid) Medarbeiderne får mindre i lønn (lønnsreduksjon) Det er gitt små eller ingen lønnøkninger (lønnsstagnasjon) Undersøkelsen viser at medarbeidere som selv er påvirket av krisen i høy grad etterlyser den mykere ledelsesdimensjonen. Vurderingen er gjort etter en skala fra 0 til 100. Myk ledelse er eksempelvis evnen til å skape engasjement, inspirere og motivere, samt å utvikle medarbeidernes sterke sider. Hard ledelse er eksempelvis lederens evne til å vise veien fremover, nå oppsatte mål, følge opp og i det hele tatt være handlekraftig. særlig fokus på å selektere, utdanne og trene også på de harde ferdighetene, noe som gjør at mange virksomheter og enkeltindivider sliter med å møte den nye situasjonen. Dette stiller krav til kultur, kommunikasjon og lederskapsutvikling. Mot kollektive inngrep Den typen forandringer som har størst negativ effekt i forhold til hvordan nærmeste leder blir oppfattet, er forhold av mer kollektiv karakter, nemlig: De ansatte får mindre i lønn (lønnsreduksjon) Det er gitt små eller ingen lønnsøkninger (lønnsstagnasjon) Det har skjedd større organisasjonsendringer De ansatte signaliserer altså en større utilfredshet overfor sin nærmeste leder når de har vært utsatt for disse mer kollektive påvirkningene av organisasjonen. Interessant nok er effekten ikke like sterk når det gjelder oppsigelser. Dette viser at de ansatte har forståelse for at det har vært nødvendig å redusere arbeidsstyrken. I Norge ser man tydelig at den type av forandringer som har størst negativ effekt på hvordan den nærmeste sjef blir oppfattet, framfor alt er av kollektiv karakter, nemlig: Medarbeiderne får lavere lønn (lønnsnedgang) Det er inngått avtale om arbeidsdeling (forkortet arbeidstid) Små eller ingen lønnsøkninger har blitt gitt (lønnsstagnasjon) Undersøkelsen viser at ledere i organisasjoner som har vært rammet av større tilpasninger, særlig blir kritisert for sin ledelseskompetanse. Det handler særlig om evnen til å inspirere, motivere, følge opp, foregripe og løse problemer, samt skape engasjement.

16 16

17 Fokus på det offentlige: Offentlig ansatte er mest glade for å gå på arbeid Trygghet i ansettelsesforholdet er den viktigste årsaken til at offentlig ansatte igjen i 2009 har en høyere arbeidsglede enn ansatte i private bedrifter. Men lederposisjonen er knepen, og mens arbeidsgleden har økt i kommunene, har den sunket både i staten og i fylkeskommunene. Mønsteret har vært det samme år etter år. De offentlig ansatte har en større arbeidsglede enn de som er ansatt i privat næringsliv. Unntaket er 2008, da ansatte i privat sektor ga uttrykk for en større arbeidsglede enn de offentlig ansatte. Nå er imidlertid tonen en annen, og de offentlig ansatte er igjen den gruppen som er mest glad i arbeidet sitt. Men lederposisjonen er knepen. Arbeidsgleden har riktignok økt i kommunene, men den har sunket både i staten og i fylkeskommunene. Glede over det daglige arbeidet Når arbeidsgleden i offentlig sektor er større enn i privat sektor, skyldes det at de ansatte opplever arbeidet sitt som svært motiverende. De ser frem til å gå på jobb, og oppgir at de i svært høy grad ønsker å bli værende i jobben i årene som kommer. Hvis man ser nærmere på grunnlaget for tallene i undersøkelsen, klarer offentlig sektor seg bedre enn privat sektor på bare ett enkelt område. Det er på området Det daglige arbeidet. Områdene Omdømme og Overordnet ledelse er derimot betydelig bedre i privat sektor, sett fra de ansattes ståsted. Med hensyn til lønn og ansettelsesforhold henger det offentlige fremdeles etter privat næringsliv, men det vinner terreng. Lønnstilfredsheten er fremdeles størst i privat næringsliv, betydelig større enn i det offentlige. Men andre ansettelsesforhold som ferie, fleksitid, svangerskapspermisjon og andre personalgoder er bedre i staten og fylkeskommunene enn i privat næringsliv, mens kommunene ikke helt kommer opp på samme nivå som privat næringsliv. Trygghet vektlegges høyt Det den offentlige sektoren ikke har i lønningsposen, tar den igjen i form av trygghet i ansettelsesforholdet. Den nåværende krisen fører til at trygghet i ansettelsesforholdet igjen er et viktig parameter. Selv om de offentlig ansatte ikke har noen særlig grunn til å føle en større utrygghet i 2009 i forhold til 2008, så setter de større pris på jobbsikkerheten i år, når ansatte blir oppsagt andre steder. Det medfører en stor økning i jobbsikkerheten i staten, mens jobbsikkerheten i fylkeskommunene og kommunene er uforandret i forhold til forrige år, og i privat sektor ser vi en liten nedgang. Økningen i jobbsikkerheten i Arbeidsglede i den offentlige sektor Privat fortak Kommune Total Offentlig Stat Fylkeskommune det offentlige fører til at det igjen er blitt attraktivt å være offentlig ansatt. Dette skjer etter at offentlig sektor i mange år har hatt alvorlige problemer med å tiltrekke seg og holde på ansatte. Fokus på faglig og personlig utvikling Etter det daglige arbeidet, er det faglig og personlig utvikling som har størst betydning for arbeidsgleden til de norske medarbeiderne. Faglig og personlig utvikling er en viktig faktor i forholdet mellom de ansatte og virksomheten. Det er her de ansatte utvikles, og deres verdi økes både for virksomheten og de ansatte personlig. Faglig og personlig utvikling er et område hvor privat sektor i mange år har vært litt bedre enn offentlig sektor. I år er det imidlertid nesten like gode muligheter for faglig og personlig utvikling i det offentlige som i privat næringsliv. Det er også tilfellet når det handler om å vie oppmerksomheten til den enkelte medarbeiders faglige og personlige utvikling. 17

18 18 Dette er en utfordring for alle sektorer, men den offentlige har noen fordeler den kan dra nytte av. I offentlig sektor oppleves arbeidsoppgavene og jobbinnholdet som bedre enn i privat sektor. Det samme gjelder arbeidspress og sammenhengen mellom arbeidsliv og privatliv. Tilliten, tilknytningen og det faglige samarbeidet med kollegene er også bedre i det offentlige enn i det private. Det bør derfor gjennom arbeidsinnhold og samarbeid med kolleger være mulighet for å øke den faglige og personlige utviklingen i offentlig sektor. Lederne inspirerer og motiverer Den løpende kompetanseutviklingen som finner sted i hverdagen i forbindelse med oppgaveløsning, er den samme i det offentlige og det private, og den kunne nok ha vært bedre. Her bør offentlig sektor kunne dra fordel av hvordan ledelseskvaliteten oppleves. Mellomledere i det offentlige vurderes nemlig som flinkere til å utvikle den enkelte medarbeider. Lederne er flinkere til å gi tilbakemeldinger, skape engasjement og til å inspirere og motivere. Offentlig ansatte vurderer i tillegg at lederne deres i høyere grad spiller en rolle i utviklingen av den enkeltes kompetanse og sterke sider. Både i staten, fylkeskommunene og kommunene er tendensen den at de ansatte er mer fornøyde med ledernes evner til å coache og utvikle medarbeiderne, enn de ansatte er i privat sektor. Kjemper med dårlig omdømme Det offentlige har problemer med omdømmet. Det er det enighet om blant de ansatte i staten, fylkeskommunene og kommunene. De ansatte er stolte av å fortelle andre hvor de er ansatt, men ikke like stolte som de ansatte i privat sektor. Særlig omverdenens bilde av de offentlige institusjonene og organisasjonene trekker ned. Det kan se ut til at det blir en seig kamp å forbedre omdømmet for offentlig sektor. Men det er lys i enden av tunnelen. Forskjellen på omdømmet for private virksomheter og offentlige organisasjoner har nemlig ikke vært mindre siden Omdømme Norge Offentlig Privat Foretak De ansatte er stolte av å fortelle andre hvor de er ansatt, men ikke like stolte som de ansatte i privat sektor. Utgiver Ansvarlig for EEI 2009 Design/Trykk Ennova AS Daugbjergvej 26 DK-8000 Århus C T E @ennova.dk Henrik Gjesing Antvor, Analyseutviklingssjef Ecco Print AS Opplag 1.0 / HR Norge Alle rettigheter til resultater, metoder og den samlede publikasjonen er forbeholdt. Det er tillatt å sitere fra publikasjonen ved tydelig angivelse av Ennova A/S og HR Norge som kilde.

19 Om European Employee Index (EEI) 2009 European Employee Index 2009 er en representativ benchmarkundersøkelse av medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet. Analysen har blitt gjennomført årlig i Norge siden 2001, og vi har derfor en unik tidsstudie av de sentrale forholdene som belyses i undersøkelsen år etter år. Vi fornyer oss hvert år og stiller temaspørsmål som passer til den aktuelle debatten. Basisspørsmålene våre måler imidlertid det samme hvert år. I 2009 har vi for andre år på rad samlet inn data i 20 land over hele verden, og vi analyserer svar fra medarbeidere. De 20 landene er valgt etter hvor viktige de er for globale virksomheter med domisil i Nord-Europa. I Norge har vi samlet inn svar fra 5100 personer. Det gjør oss i stand til å dele inn svarene etter bransjer, faggrupper, utdannelsesretninger og alle andre relevante undergrupper. De svarene som ligger til grunn for EEI-undersøkelsen, ble innsamlet i februar og mars 2009, og resultatene av analysen beregnes ved hjelp av de mest moderne statistiske metodene. Medlemmer av Advisory Board 2009: Henrik Øhrn HR Norge Even Hagelien NHO Service Sissel Vien Siemens Henrik Gjesing Antvor Ennova Hege Langaas Schibsted 19 En rekke ledende virksomheter og organisasjoner bruker EEI-konseptets analysemodell, beregningsmetoder og benchmark som utgangspunkt for sine egne medarbeidermålinger. På denne måten oppnår de et optimalt kunnskaps-grunnlag for målrettet forbedring av bl.a. motivasjon, engasjement og trofasthet hos medarbeiderne. Hvis du ønsker mer informasjon om prinsippene bak en velutført medarbeiderundersøkelse, kan du gjerne besøke hjemmesiden vår: eller ta kontakt med oss på telefon Even Bolstad HR Norge Henrik D. Sørensen Ennova Finn Melbø Statens Pensjonskasse Ennova samarbeider med HR Norge om å tolke og formidle resultatene fra European Employee Index Resultatene fra undersøkelsen har blitt offentliggjort på medlemsmøter 26. og 27. august i henholdsvis Oslo og Stavanger. For å bistå med sparring og inspirasjon har Ennova og HR Norge etablert et European Employee Index Advisory Board. Gruppen består av en god blanding erfarne HR-folk fra det private næringslivet og fra det offentlige. Gruppen har hjulpet til med å fastslå temaer samt å tolke resultatene ut fra et praktisk synspunkt. Arild Bryde Spekter Eivind Garshol REC Anne Opedal HR Norge HRNORGE

20 Act upon knowledge Benchmarkundersøkelsen European Employee Index, har som formål å hjelpe kundene våre med å sette egne resultater i perspektiv. Det er derfor viktig at undersøkelsen er så bred og dyp som mulig. Undersøkelsens tyngde sikrer at man kan sammenligne seg med andre land, bransjer, faggrupper, aldersgrupper og mye mer. Når man har målt de samme fenomenene over en årrekke, får man også et grunnlag for å sammenligne tilbake i tid og gi mulige forklaringer på endringer i resultatene og se tendensene. European Employee Index er et av verktøyene som gjør oss i stand til å tilby kundene våre en relevant sammenligning, slik at egne resultater aldri står alene. For hva kan en måling brukes til hvis man ikke vet om resultatet er godt eller dårlig? European Employee Index bidrar til at målingen kan brukes. En måling skaper nemlig først verdi når den brukes til noe. Det er jo ikke selve målingen som forandrer virksomhetens konkurranseevne eller sikrer medarbeidernes engasjement. Grunnlaget for verdiskapingen er arbeidet med å skape de forbedringene som målingen peker på. Nettopp det er målingens største utfordring. For det betyr at jo mer nøyaktig den er, jo større er sannsynligheten for at det prioriteres riktig når forbedringsarbeidet påbegynnes. Det er derfor vi i Ennova konstant utvikler metodene våre når det gjelder målingenes nøyaktighet. Vi forbinder det vitenskapelige med det praktiske og tilbyr de mest nøyaktige og anvendelige resultatene på markedet. HR Norge er den nasjonale medlemsorganisasjonen for human resource i Norge. HR handler om å skape verdier og gode arbeidsplasser med utgangspunkt i virksomhetens menneskelige og organisatoriske ressurser, med lederskap, kompetanse, belønning og rekruttering som sentrale elementer. HR Norge utvikler, overvåker, tolker og formidler kunnskap og har som visjon å være»norges mest attraktive HRarena«. Vi er Norges medlem i den internasjonale HR-organisasjonen EAPM, og er en del av sterke nasjonale og internasjonale nettverk. For mer informasjon, se Ennova AS Århus København Stockholm HR Norge Daugbjergvej 26 Store Kongensgade 81 Östermalmsgatan 87 b, 1 @ennovaconsulting.com DK-8000 Århus C DK-1264 København K SE Stockholm Jernbanetorget 2 Tlf Tlf Tlf. +46 (0) NO-0154 Oslo Tlf