Universitetssykehus for Midt-Norge og integrert med NTNU

Transkript

1 St.Olavs hospital En ansvarlig og raus storebror som har og tar ansvar for spesialisthelsetjeneste på regionsnivå visjon eller virkelighet? Bildene er hentet fra presentasjonene som ble gitt i møtet Universitetssykehus for Midt-Norge og integrert med NTNU Virksomheten omfatter spesialisthelsetjenester innen somatikk og psykisk helsevern, og er lokalisert på flere steder i Sør-Trøndelag fylke. De fleste tilbudene ligger i Trondheim med anlegg på Øya, Østmarka, Brøset og Lian. St. Olavs Hospital har tre distriktspsykiatriske sentre, to i Trondheim og ett i Orkdal. Orkdal Sjukehus, Nye Røros sykehus og Hysnes Helsefort er en del av den kliniske virksomheten. St. Olavs Hospital er universitetssykehus for Midt-Norge for innbyggere pr 1. januar 2013, og lokalsykehus for befolkningen i fylket med vel innbyggere. Sykehuset har ansatte og et budsjett på 9,2 milliarder. 1

2 Om utvikling og utfordring Utfordringen vår er å bli bedre til å jobbe på tvers av nivåer og fag og alltid minne oss om at det er pasienten først. Vi trenger spørre oss hvem skal løse hvilke av morgendagens helseutfordringer hva kan tas hånd om i familie og nærmiljø, hva krever kommunal innsats og hva må håndteres i spesialisthelsetjenesten? Tenker vi for tradisjonelt om hvordan vi organiserer oss og hvordan påvirke samfunnets måte å tenke rundt helse og omsorg? Et eksempel er omsorg for de som skal dø i Norge dør en av ti hjemme mens i Nederland dør nær halvparten hjemme. Hvorfor er det slik og er det slik vi ønsker det skal være? Fremtidens pasienter vil forvente tilgang til IKT basert beslutningsstøtte, og de IKT systemene vi utvikler for fagfolk i dag bør bygges med tanke på dette. Trenden med å utvikle spesialiserte sentre med en gitt geografisk lokalisering vil ikke kunne være basis for morgendagens sykehus vi er nødt til å tenke virtuelle sentra og samarbeid i nettverk. Hvordan flytter og tilgjengliggjør vi kunnskap? Standardiserte pasientforløp er en nøkkel til mange dører kvalitet, effektivitet, regionalt samarbeid men må også være den organisatoriske grunnmur for IKTsystemene først forløp, så IKT system. Med dagens søyleorganisering er det ekstremt vanskelig å få gode pasientforløp til å gå på tvers. Hver silo har sin egen og betydelige tyngdekraft som kan trekke på tvers av tverrfaglige pasientforløp; administrasjon, rapportering og ikke minst budsjett er alle bygget for å støtte et fag eller en klinikk. Det mangler kraft til å bevege pasientene på tvers av siloene burde vi etablere forløpskoordinatorer og gi dem nok makt, myndighet og ressurser til å være horisontal motkraft mot fagets tyngdekraft? St.Olav er i ferd med å etablere en enhet for utvikling av sykehustjenester og Senter for helsetjenestelogistikk. Høsten 2014 blir dette etablert som Regionalt senter for 2

3 helsetjenesteutvikling. Senteret skal blant annet ha en sentral rolle i implementeringen av regionale pakkeforløp i Arbeid med kvalitet Denne verdikjeden er basis for utvikling av ny kunnskap og omsetning av denne kunnskapen til standardiserte pasientforløp. Jobben er på ingen måte gjort med dette implementeringen i klinisk praksis er like krevende som de tidligere stegene, men har fått mindre oppmerksomhet og ressurser. 3

4 Det standardiserte pasientforløpet er like egnet som grunnlag for pasientinformasjon som det er som mal for klinisk arbeid. Monitorerer pasientforløpene Ettersom koblingene med underliggende pasientadministrative systemer blir bedre vil man kunne ha real time prosessoversikt tilgjengelig både for pasient og behandlere. Høsten 2014 tar St. Olavs Hospital i bruk et eget IKT system, som er utviklet i tett samarbeid mellom klinikere og Hemit (Helse Midt Norge IT). Systemet (elektroniske Standariserte pasientforløp) piloteres ved utvalgte diagnoser og er på mange måter en forløper til ny EPJ/PAS og viser informasjon om pasienten i sanntid. I tillegg registreres et utvalg kvalitetsindikatorer. Systemet har derfor også betydningen for å følge pasientsikkerheten. 4

5 Det vil også gi aggregert statistikk over hvordan sykehus og avdelinger fungerer i forhold til sine mål. Arbeidet med å standardisere forløpene er lagt til klinikkene i fagavdelingen er det tre forløpsveiledere som gir praktiske råd om hvordan man går frem. Et standardisert forløp skal alltid følges av en tilpasset pasientinformasjon. Målet er å lage forløpene så gode at eksisterende struktur kan håndtere dem altså ikke reorganisere sykehuset rundt forløpene. Behov for forløpskoordinatorer er under vurdering. Dette ses også i sammenheng med etablering av pakkeforløpene. 5

6 St. Olav arbeider med 80 pasientforløp 12 av dem var i juni 2014 ferdige etter ny mal. Brukerne er ikke systematisk involvert i beskrivelse og utvikling av pasientforløp, men Brukerutvalget orienteres om framdrift. Faglig samarbeid i nettverk kardiologi som eksempel Dette er samarbeid mellom et stort og syv små sykehus. Samarbeidet innen hjertemedisin har vært utviklet gjennom 30 år her er noen av erfaringene: 6

7 1. Samarbeid om pasientbehandling betyr også samarbeid om forskning, spesialistutdanning og undervisning/kompetansespredning. 2. Hva er viktig for å utvikle en regionsfunksjon? I tillegg til kompetanse og kapasitet er tilgjengelighet et nøkkelord. Gjensidig respekt og en dose ydmykhet er nødvendig dersom kontakt og kommunikasjon skal bli god. 3. Det trengs fora der fagfolk møtes. 4. Hospitering er en nøkkel. Gjelder ikke bare legespesialister. (En kardiolog med tilsetting i Orkdal har i kontrakten sin at tre måneder i året skal være på St.Olav kunne slike ordninger vært utvidet?). 5. Faglig samarbeid er ikke bare samarbeid innen en profesjon tverrfaglighet må bli en selvfølge. Sykepleiernes rolle i å få samarbeid og pasientbehandling til å fungere i en region har vært undervurdert. 6. Benytt alle anledninger til å framsnakke hverandre. 7

8 Orkdalsmodellen kreftomsorg i fremtiden Orkdalsmodellen er et samarbeidsprosjekt mellom spesialisthelsetjenesten (St. Olavs Hospital med Orkdal Sjukehus) og kommunene i Orkdalsregionen om bedre kreftomsorg og organisatorisk en del av Kreftklinikken på St.Olav, som har tett samarbeid med European Palliative Care Research Centre, NTNU Bærebjelkene er standardiserte pasientforløp, kompetanseheving, informasjon og ikke minst systematisk evaluering. 8

9 Ingen pasient skal bli overlatt til neste omsorgsnivå uten at det er oppnevnt et kontaktpunkt og neste aktivitet er avtalt det er pasientens helsetjeneste i praksis. Dekker 13 av 19 kommuner og som også samarbeider i kreftsykepleiernettverk. Interkommunale palliative team er under etablering. Fedme samarbeid og videokonsultasjoner Fedmeepidemien kan ikke håndteres uten at alle nivåer i helsetjenesten samvirker. St.Olav har bygget et tverrfaglig miljø som også arbeider aktivt med kommunene for eksempel har 40 kommuner benyttet St.Olavs e læringsprogram. Det er etablert en ordning med at fastlege arbeider ved poliklinikken. Behandling og forskning er tett knyttet sammen også utenfor sykehusets fire vegger. 9

10 Styrk Video er et prosjekt som har vurdert potensialet for bedre faglig samarbeid og fjernkonsultasjoner via videokonferanse. Det har relevans langt utenfor dette fagfeltet. Først en generell betraktning fra evalueringsrapporten av prosjektet Styrk Video: 10

11 Prosjektet er en pilot, men peker på potensialet i økt bruk av videokonsultasjoner. 11

12 12

13 Det bemerkes at fastlegen uttaler at alle disse pasientene ville blitt henvist til poliklinikken, men at det ikke var nødvendig for noen av dem etter en felles videokonsultasjon. Det er ikke lett å finne fagfelt som ikke kunne ha nytte av denne måten å arbeide på? Klinikk for rus og avhengighetsmedisin Det har vært et uvanlig tett og godt samarbeid mellom offentlige og private aktører om behandlingstilbudet til disse pasientene vi har sittet rundt samme lederbord er et uttrykk som går igjen. De private står for 50 prosent av rusbehandlingen. Regionalt ledernettverk Bakgrunn; Sikre fortsatt fagutvikling og god samhandling i regionen. Målsetting: 1. Sikre gode regionale pasientforløp 2. Sørge for utvikling av rusbehandlingstilbudet i hele regionen. Deltakere: Ledere rusklinikker Ledere private avtalepartnere Leder KoRus Leder PUT Ett rusteam i HMR Klinikken er nå etablert i nybygg på St.Olav. Poliklinikk og avdeling er godt integrert poliklinisk behandling starter mens pasienten venter på døgnplass, og personalet derfra har ansvaret for å følge opp også under og etter oppholdet. God kapasitet til å behandle egne pasienter, men ser behov for økt konsultasjonstjeneste versus andre klinikker og deres pasienter med rusproblematikk. Liggetid har blitt redusert fra 12 måneder til om lag 100 dager det betyr at behandlingen har blitt mye mer intens, og at behovet for oppfølging etter utskriving har økt. Godt samarbeid med private aktører gjør at man har oppnådd hele 95 prosent utnyttelse av kapasitet og lavere pris per plass. Samtidig har de bedret kvalitet for eksempel rømte 80 prosent av de pasientene som var på tvang i 2010 mens tallet i dag er 20 prosent. 13

14 Styringskort for klinikken Klinikk for rus og avhengighetsmedisin mai Denne perioden Hitill i år Epikrisetid 100 % 99 % Epikrise i sanntid 65 % 61 % Beleggsprosent RUS 100 % 99 % Fullførte behandlingsforløp 76 % 74 % Fullførte behandlingsforløp under 23 år 31 % 75 % Polikliniske v konsultajsoner 104 % 106 % Frafall i behandling 42% 38% 35% 26% Ventetid (dager) 107,26 104,86 ventetid 72, pr mai Rus er en ensom løsning på et relasjonelt problem involvering av pårørende er viktig og et satsningsområde. En frustrasjon: det har skjedd en betydelig styrking av rusbehandlingen på institusjonsnivå, men på langt nær samme satsning i kommunene. Det viktigste tiltaket for en ruspasient etter behandling er bolig utenfor ruseksponert område. For de private er det en stor utfordring at avtalene bare har et 3 års perspektiv det gjør det vanskelig å gjøre langsiktige investeringer. 14

15 Private ideelles plass og rolle i tjenestilbudet Betydelige aktører innen TSB i regionen Samarbeid med oppdragsgiver om utvikling av tjenestetilbudet komplementære tjenester God kvalitet til lav pris Kompetanse og bemanning Også et regionssykehus har utfordringer med rekruttering dette gjelder ikke bare småsykehusene. I økende grad må sykehuset selv sørge for å dekke sine kompetansebehov for eksempel løste man behovet for ekstra spesialutdannede sykepleieressurser på oppvåkningen ved å lage et internt åtte ukers kurs. Bør en i større grad sørge for at overlegepermisjonene ( 4 måneder hvert 5 år) og permisjonene til professor 1 (et år hvert 5 år) brukes til å opparbeide den kompetansen som sykehuset mangler? Pasientenes rolle brukermedvirkning Samarbeidet fungerer bra, men brukerne opplever ofte å bli husket for sent det er ikke blitt rutine ennå å involvere brukerne fra start i endrings og utviklingsarbeid. Brukerutvalget ønsker mer oppmerksomhet om evaluering hvorfor bruker ikke alle sjekklister (a la Trygg Kirurgi) når effekten er dokumentert? Samhandling med kommunene og avtalespesialister 77 avtalespesialister i St. Olavs område viktig ressurs for å håndtere flest mulig pasienter best mulig utenfor sykehus. Trondheim kommune driver dobbelt så mange senger som St. Olav. Vel etablert spleiselag på intermediærsenger helt tilbake til Hvordan øke kontaktflate mellom fastleger og sykehus? Praksiskonsulentordningen er god men ikke tilstrekkelig St. Olav spleiser med kommunene (som legger 3 kroner per innbygger i potten) for å skaffe mer ressurser til slikt samarbeid. 15

16 St. Olav har gjort et interessant grep ved å opprette et eget prosjektkontor for pasienter som nærmer seg fristbrudd. Det har en HELFO lignende funksjon, men en mer aktiv rolle med å hjelpe pasientene å finne alternative behandlingssteder. Den tette koblingen med egne klinikker bidrar også til at interne ressurser utnyttes bedre. 16

17 Til slutt: Det skrives ofte og mye om alt som er galt på sykehus. Etter mange negative artikler spurte Adresseavisen 700 pasienter om hva de egentlig syntes om sykehuset sitt: Redigert av Andreas Moan, Spesialrådgiver dr. med. 17