Innkjøpsstrategi for politi- og lensmannsetaten Dato: 22.oktober 2010

Transkript

1 Innkjøpsstrategi for politi- og lensmannsetaten Dato: 22.oktober 2010 Godkjent: 20.desember

2 Innhold Innhold Forord Bakgrunn Oppdrag fra POD/Mandat Fokus fra Riksrevisjonen og den politiske ledelse Internt behov for økt profesjonalisering og effektivisering Formål Prosjektets mål Prosjektets omfang Arbeidsmetodikk Nå-situasjon Organisering og fullmakter Sentral organisering Lokal organisering Fullmakter Kompetanse Anskaffelsesprosessen Planleggingsfasen Gjennomføringsfasen Oppfølgingsfasen Budsjett/økonomi Leverandør- og produktutvikling Leverandørutvikling Produktutvikling Miljø- og samfunnsansvar Elektronisk handel Innkjøpssamarbeid Ønsket fremtidssituasjon Overordnet målsetning Overordnete virkemidler og tiltak for å støtte opp om disse Ønsket utvikling Organisering og fullmakter Sentral organisering

3 8.3.2 Lokal organisering Fullmakter Ønsket utvikling Kompetanse Ønsket utvikling Anskaffelsesprosessen Planleggingsfasen Gjennomføringsfase Oppfølgningsfase Ønsket utvikling Budsjett/økonomi Ønsket utvikling Leverandør- og produktutvikling Leverandørutvikling Produktutvikling Ønsket utvikling Miljø- og samfunnsansvar Ønsket utvikling Elektronisk handel Ønsket utvikling Innkjøpssamarbeid Gevinstrealisering Handlingsplan Videre strategiarbeid Konkrete tiltak Oppfølgning

4 1 Forord I St. meld. Nr Det gode innkjøp fremheves det at tilstrekkelig kunnskap er ein føresetnad for å gjere gode og riktige offentlege innkjøp. Verksemda må ha tilstrekkeleg bestillarkompetanse for å kunne definere kva ein treng og for å vurdere kva for innkjøpsmetode som er mest formålstenleg. Vidare er det nødvendig med kunnskap om innkjøpsfaget, leverandørmarknaden og regelverket om offentlege innkjøp. Behovet for kompetanse heng nøye saman med organisering av innkjøpsversemda. Er ansvaret for innkjøp desentralisert i organisasjonen, kan det vere behov for kompetanse hos mange personar i verksemda. I rapporten frå kartlegging av brot på regelverk vert dette poengtert: manglende ressurser kombinert med desentralisert innkjøpsfunksjon byr på store utfordringer. Ut i fra omfanget av politi- og lensmannsetatens (heretter etatens) innkjøpsvirksomhet (ca. 3,6 mrd i 2009) må det rettes et skarpt fokus på anskaffelser. Innkjøpsfaget må sikres nødvendig status og innkjøpsvirksomheten må ha en tydelig forankring i ledelsen, sentralt og lokalt. Ressursbruk er nevnt som et strategisk satsingsområde i Politiets strategi for Ved å organisere anskaffelsesområdet mer hensiktsmessig samt å drive kontinuerlig kompetansebygging vil etaten kunne oppnå store gevinster blant annet i form av at penger og personell frigjøres til publikumsrettede tjenester. Det er viktig at innkjøpsstrategien munner ut i forpliktende tiltak som bidrar til realisering av strategiens visjon og mål. 2 Bakgrunn 2.1 Oppdrag fra POD/Mandat I tildelingsbrev fra Justisdepartementet til Politidirektoratet (POD) av , pkt Innkjøpsstrategi, vises det til at [r]egjeringen har hatt som mål at alle statlige virksomheter skal ha etablert målsettinger, strategier og planer for sine innkjøp innen utgangen av Strategien skal bl.a. inkludere bruk av elektroniske forretningsprinsipper. I styringsrådsmøte opprettet POD et prosjekt for å utarbeide en innkjøpsstrategi for politi- og lensmannsetaten. I prosjektets mandat av fremgår blant annet følgende: Hensikten med å utarbeide en innkjøpsstrategi er å utvikle mål, strategier og handlingsplaner for hele etaten som tilrettelegger for en fornuftig organisering av innkjøpsprosessen innenfor det regelverk Politi- og lensmannsetaten er forpliktet til å følge. 2.2 Fokus fra Riksrevisjonen og den politiske ledelse Riksrevisjonen har i Dokument 1 ( ) og ( ) tatt opp forhold vedrørende anskaffelser i etaten. Som svar på dette har Justisdepartementet uttalt at de har hatt stor oppmerksomhet knyttet til at ytre etater etterlever anskaffelsesreglementet. Departementet ser fortsatt et behov for å følge opp virksomhetene i justissektoren når det gjelder anskaffelsesområdet, noe som gjøres blant annet gjennom tildelingsbrev og styringsmøter. 2.3 Internt behov for økt profesjonalisering og effektivisering Etatens tilnærming til anskaffelser er i dag preget av store lokale variasjoner, og liten grad av ensretting og helhetstenkning. Det er derfor et behov for å legge til rette for en mer ensrettet organisering og gjennomføring av innkjøpsvirksomheten på tvers av distrikter og særorgan. Dette 4

5 vil bidra til en bedre ressursutnyttelse i etaten og mer kostnadseffektive og kvalitetssikrete anskaffelser, samt at man vil kunne få til en bedre utnyttelse av markedet. Videre vil man ved en slik standardisering lettere kunne følge opp at regelverket for offentlige anskaffelser overholdes ved å sikre bedre rutiner for sporbarhet og kontroll. 3 Formål Alle anskaffelsesprosesser i etaten skal bidra til å støtte mål- og resultatoppnåelsen. Innkjøpsstrategien skal sikre gode, relevante og kosteffektive anskaffelser som ivaretar viktige miljø- og samfunnshensyn og gjennomføres i henhold til regelverket om offentlige anskaffelser. Strategien skal sikre en enhetlig og helhetlig planlegging, gjennomføring og oppfølgning av innkjøp i etaten. 4 Prosjektets mål Prosjektets mål er å kartlegge nå-situasjonen i etaten innen anskaffelsesområdet. Basert på innhentet informasjon fra distrikter og særorgan er det utarbeidet en handlingsplan som beskriver konkrete tiltak som bør gjennomføres for å forbedre anskaffelsesområdet i etaten. 5 Prosjektets omfang Strategien omhandler alle former for anskaffelser i etaten innenfor områdene politioperativt materiell, transportmidler, IKT, eiendom, bygg og anlegg (EBA), samt ordinær drift. Strategien vil gjelde for perioden Arbeidsmetodikk Prosjektgruppen har vært sammensatt av ansatte fra POD, PDMT, Oslo politidistrikt, Follo politidistrikt og DIFI. Styringsrådet har vært sammensatt av ansatte fra POD, PDMT, Gudbrandsdal politidistrikt, DIFI og tjenestemannsorganisasjonene. Prosjektet har hentet inn avtaler fra distrikter og særorgan og regnskapsdata for samtlige enheter. Data fra denne kartleggingen er sammenholdt og analysert. Funnene er beskrevet i dette strategidokumentet sammen med foreslåtte tiltak til forbedringer. 7 Nå-situasjon 7.1 Organisering og fullmakter Sentral organisering Organiseringen av etatens anskaffelsesvirksomhet varierer innenfor de ulike områdene som er beskrevet i pkt. 5. Ulikhetene går både på måten budsjettmidler fordeles (sentralisert/desentralisert) og på instrukser og fullmakter for inngåelse av kontrakter. Ved de fleste større IKT-investeringer (med unntak av PC-er og annet periferutstyr) bevilges det sentrale midler, mens det ved inngåelse av rammeavtaler innenfor de øvrige områdene legges det opp til at avrop finansieres over de enkelte distrikters og særorganers ordinære budsjett. Videre er det store variasjoner i forhold til om avtaler inngås sentralt av PDMT eller desentralt. Innen områdene IKT, politioperativt materiell og transportmidler er PDMT gitt fullmakter til å inngå sentrale avtaler, mens det innenfor ordinære driftsavtaler mangler retningslinjer. For denne typen avtaler 5

6 er det ikke foretatt noen overordnet analyse eller gitt føringer på hvilke avtaler som bør inngås sentralt og hvilke som bør inngås lokalt. Høsten 2007 ble Materiellforum (MAFO) etablert i POD. Dette er et rådgivende organ til Politidirektøren. Forumet består av fire politimestere, arbeidstakerorganisasjonene, HVO for politi- og lensmannsetaten og PDMT. Forumet gir råd til Politidirektøren i forhold til materiellanskaffelser til den operative/uniformerte tjenesten. PDMT er gitt følgende fullmakt gjennom Politidirektoratets instruks for styring av politiets dataog materielltjeneste av : PDMT skal sikre politi- og lensmannsetaten varer og tjenester til konkurransedyktige priser gjennom effektive og korrekte anskaffelsesprosesser. Det er imidlertid ikke sagt noe konkret i instruksen om hvilke varer og tjenester som omfattes, bortsett fra at det i instruksen sies at PDMT på eget initiativ skal foreslå nye avtaleområder som kan bidra til mer effektiv ressursutnyttelse i politi- og lensmannsetaten. Sentrale rammeavtaler er stort sett inngått innenfor områdene politioperativt materiell og transportmidler, samband og IKT. Innkjøpsvirksomheten i etaten foregår i dag dels lokalt i det enkelte politidistrikt, dels sentralt gjennom de sentrale avtaler som inngås av PDMT. PDMT drifter i dag eget lager for noen produkter, særlig innen uniformer og bekledning. Videre forvalter PDMT beredskapslager for levering av kritisk utstyr til spesielle operasjoner, samt lager for FN-kontingenter Lokal organisering Det er store ulikheter i distrikter og særorgan på hvordan man har organisert innkjøpsfunksjonen. Hos enkelte er oppgaven organisert i egen innkjøpsenhet, mens hos andre er innkjøp en liten del av en stilling. Der det ikke foreligger sentrale avtaler påligger det hvert enkelt distrikt og særorgan å sikre at anskaffelser gjennomføres i tråd med gjeldende regelverk. Kartleggingen gjennomført av prosjektet viser at det er store utfordringer for distrikt og særorgan i gjennomføringen av alle faser i anskaffelsesprosessen. I mange tilfeller er bestillermyndigheten delegert til et for stort antall ansatte, noe som gir store utfordringer i forhold til manglende avtalelojalitet, oversikt over avtaler og kostnader Fullmakter Politimester og sjef for særorgan skal definere myndighet og ansvar, oppgaver og resultatmål lokalt gjennom internt disponeringsskriv, ref. Instruks for styring av virksomheter underlagt Politidirektoratet av 1.oktober Instruksens punkt omtaler budsjettdisponeringsmyndighet som gir virksomhetslederen rett til å delegere videre så langt det vurderes forsvarlig. 7.2 Kompetanse Graden av kompetanse innen anskaffelsesområdet varierer mye innen etaten. PDMT, samt en del større enheter, har høyt kompetente innkjøpsmiljøer til å ivareta enhetenes anskaffelser. Andre steder er det mindre fokus på anskaffelsesfaget ved at det inngår som en av flere oppgaver for personell uten spesiell opplæring og erfaring innen dette området. Dette gjør at etaten er sårbar for brudd på anskaffelsesregelverket og inngåelse av ugunstige avtaler. Det foreligger i dag ikke noe sentralt program for godkjenning/sertifisering av innkjøpere i etaten. PDMT gjennomfører enkelte kompetansehevende tiltak, deriblant politiets nasjonale innkjøperdager som gjennomføres årlig. I tillegg gjennomfører PDMT rådgivning i forbindelse med lokale anskaffelser. Det er stor etterspørsel etter denne rådgivningstjenesten, men ressurssituasjonen begrenser PDMTs mulighet til å bistå. 6

7 7.3 Anskaffelsesprosessen Planleggingsfasen Behovet for anskaffelser kan oppstå enten som følge av at det avdekkes endrede eller nye behov, eller ved at en eksisterende avtale er i ferd med å utløpe og må fornyes. Det finnes etablerte retningslinjer for anskaffelser innen enkelte områder, ref. Bestemmelser for materiellanskaffelser i politi- og lensmannsetaten. Det er en gjennomgående utfordring at planleggingen av anskaffelser starter for sent og at det brukes for lite ressurser i denne fasen. I planleggingsfasen tas det en rekke viktige beslutninger som får stor innvirkning både på gjennomføring og resultat av anbudskonkurransen og på oppfølgning av kontrakten. Som eksempel kan nevnes valg av kontraktsform, valg av tildelingskriterier, erfaringsinnhenting, markedsundersøkelser, osv. Det er et tilbakevendende problem at det på grunn av manglende planlegging stilles krav som markedet ikke kan levere eller som er fordyrende og forsinkende Gjennomføringsfasen Det finnes per i dag ikke enhetlige retningslinjer, verktøy, maler og rutiner for gjennomføring av anskaffelser i etaten. PDMT har internt utarbeidet maler og rutiner for gjennomføring av sentrale anskaffelser. Det er imidlertid en utfordring at man per i dag ikke har tilstrekkelige ressurser til å videreutvikle og tilgjengeliggjøre dette, og heller ikke fullmakt til å innføre disse malene og rutinene i hele etaten. Innkjøp til lager utgjør 3 % av de totale innkjøp som PDMT utfører. Dette er innkjøp som i hovedsak dekker lager til beredskap Oppfølgingsfasen Det er en kritisk suksessfaktor at det finnes tilstrekkelige ressurser til å følge opp leverandører i kontraktsperioden. I dag mangler etaten kapasitet på dette området, både sentral og lokalt. Videre er det en utfordring ved oppfølgningen av de sentrale rammeavtalene at PDMT som kontraktsforvalter ikke er den som avroper på kontraktene og dermed heller ikke får direkte kjennskap til eventuelle utfordringer knyttet til oppfølgning av kontrakter. Det er også en utfordring at dagens kontraktsarkiv ikke godt nok legger til rette for tilgjengeliggjøring av kontraktsbetingelser for brukerne i etaten. Fakturarutinene har ingen elektronisk knytning mellom bestillings-/ordrehåndteringssystem, fakturahåndteringssystem og kontraktsarkiv/-oppfølgningsverktøy, slik at oppfølging av faktura mot bestilling må gjøres manuelt av innkjøper. Konsekvenser av dette kan være manglende oppfølgning av misligholdsbeføyelser, manglende oppfølgning av produktkvalitet, pris og leveringstid. 7.4 Budsjett/økonomi Etaten har pr. i dag ingen samlet oversikt over alle innkjøpsavtaler som er inngått. Dagens bruk av regnskapssystemet er ikke godt nok som styringsverktøy. Dette skyldes blant annet ulik kontering av utgifter innenfor enkelte områder, slik at man må ned på fakturanivå for å sikre korrekte opplysninger. Etaten har kun manuelle kontroller mot mottatte fakturaer. I dag utgiftsføres investeringen på investeringstidspunktet, noe som medfører en stor belastning i investeringsåret. Dette kan medføre utsettelse av en investering eller reduksjon på aktivitet i etaten for å holde seg innenfor tildelt budsjettramme. 7

8 En annen utfordring ved dagens organisering er at alle investerings- og driftsmidler ligger fordelt på det enkelte distrikt. Dette gjør det utfordrende, spesielt ved sentrale avtaler som innebærer større utskiftninger av utstyr, å oppnå gode betingelser. PDMT kan ikke binde opp distriktenes og særorganenes midler og kan derfor ikke være forutsigbare overfor leverandørene når det gjelder forventet uttak på kontraktene. Som et eksempel kan nevnes biler med skuddbeskyttelse, der det ble besluttet at alle distrikter skulle ha en slik bil, uten at det ble bevilget penger til en samlet anskaffelse. Data for 2009 er hentet inn gjennom prosjektets kartleggingsarbeid og viser følgende: Antall leverandører til etaten leverandører. *) Antall leverandører som samtlige enheter benytter 6 leverandører. Antall leverandører som går igjen hos mer enn 30 enheter 46 leverandører. Antall leverandører som kun er registrert hos en enhet leverandører. Antall leverandører av disse med totalbeløp under kr 1.000, leverandører. Antall fakturaer/kreditfakturaer kontert i de ulike leverandørreskontroer i etaten fakturaer Middel fakturaverdi totalt i etaten kr 3.440,- Innkjøp inkl mva i 2009 ca kr 3,6 mrd. *) noen ansatte blant disse vedr refusjon av utlegg Tallene viser også et stort potensial for sentralisering, økt bruk av rammeavtaler og samarbeid på tvers i etaten. Det store antallet fakturaer påfører etaten meget høye transaksjonskostnader. I forbindelse med innføring av elektronisk fakturahåndteringssystem opererte man med en behandlingspris pr. faktura på ca. kr Basert på dette anslaget var den totale kostnad til fakturahåndtering i 2009 på nærmere 100 millioner kroner. Man vil kunne oppnå store gevinster ved å redusere antallet fakturaer gjennom å bruke færre leverandører og innføre krav om samlefaktura, samt gjennom ytterligere elektronifisering av fakturaflyten. 7.5 Leverandør- og produktutvikling Leverandørutvikling Det drives ikke i dag noe målrettet program for leverandørutvikling fra etatens side. En viss leverandørutvikling finner sted i pågående anbudskonkurranser gjennom spørsmål/svar-runder og tilbyderkonferanser, samt ved tilbakemeldinger til leverandører som blir avvist eller ikke når opp i konkurransene. Man opplever forholdsvis ofte at leverandører må avvises som følge av feil og misforståelser fra deres side under tilbudsutarbeidelsen, noe som er tid- og ressurskrevende for etaten og leder til dårligere konkurranse. PDMT har påbegynt et arbeid for å sette leverandørutvikling mer i system. Blant annet er det under utarbeidelse et sett med veiledere for å styrke leverandørenes kunnskaper i forhold til de krav som stilles fra PDMTs side ved gjennomføringen av anbudskonkurranser. Det er også under vurdering å tilby opplæring til potensielle leverandører innen områder det oppleves som særlig vanskelig å få tilbud som oppfyller krav til form og innhold Produktutvikling Det er viktig for etaten å identifisere og utnytte eksisterende kunnskap og løsninger på nye områder og å stimulere til utvikling av nye eller forbedrede varer og tjenester for å dekke etatens fremtidige behov. 8

9 Dette skjer fortrinnsvis i anskaffelsesprosessene, gjennom de krav som stilles i kravspesifikasjoner. Videre har PDMTs produktledere kontinuerlig kontakt ut mot leverandørmarkedet for å holde seg orientert om hva markedet kan tilby, samt å formidle etatens ønsker og behov. 7.6 Miljø- og samfunnsansvar Det drives i dag ikke noe koordinert arbeid på etatsnivå for å ivareta miljø- og samfunnsansvar ved etatens innkjøpsvirksomhet. Det er tatt en del initiativer på lokalt nivå. Som eksempel på dette kan nevnes: Oslo politidistrikt er kontrollmedlem i Grønt punkt. Dette innebærer at distriktet er forpliktet til bare å handle med vareleverandører som er medlemmer av Grønt punkt. Dette omfatter både leverandører som importerer og produserer varer. Det stilles kontraktuelle krav til leverandørene om oppfølgning av miljø- og samfunnsansvar der dette er relevant. PDMT arbeider i dag med samfunnsansvar i en rekke av sine anskaffelser. Det stilles blant annet krav til miljø, arbeidstakerrettigheter og anti-korrupsjon. PDMT ønsker å profesjonalisere dette arbeidet og har derfor nedsatt et prosjekt for å videreutvikle det arbeidet som allerede er gjort, og bygge kompetanse og erfaring rundt miljø- og samfunnsansvar. Prosjektets resultater skal være målbare i kvalitet og/eller kvantitet og tjene som grunnlag for videre arbeid med samfunnsansvar i etaten. 7.7 Elektronisk handel Begrepet elektronisk handel i offentlige anskaffelser brukes her som et samlebegrep på elektroniske forretningsprosesser mellom oppdragsgivere og leverandører (elektronisk handel/ehandel). Løsninger for elektronisk handel (e-handelsløsninger) vil typisk understøtte elektronisk konkurransegjennomføring, elektronisk ordrehåndtering og/eller elektronisk fakturahåndtering. PDMT har, sammen med Oslo politidistrikt, testet ut elektronisk konkurransegjennomføringsverktøy (KGV) våren Erfaringene er noe motstridende. Oslo politidistrikt er meget fornøyd med verktøyet, mens PDMT så langt ikke har sett at det gir særlig merverdi i forhold til de maler og rutiner som er etablert fra før. Dette kan tyde på at ulik organisering, samt ulike behov, påvirker hvilke krav som bør stilles til et eventuelt fremtidig verktøy for etaten. POD har pålagt etaten å ha elektroniske kontraktsarkiv. Prosjektets kartlegging viser at dette etterleves i varierende grad og på ulike måter. PDMT har et kontraktsarkiv for sentrale avtaler som er tilgjengeliggjort for etaten. Funksjonaliteten kan forbedres for å gjøre kommunikasjon rundt og oppfølgning av kontrakter mer hensiktsmessig. PDMT opererer videre en nettbutikk der brukere i etaten kan bestille ulike typer materiell. Oversiktene over materiell som er tilgjengelig gjennom nettbutikken forvaltes og oppdateres av PDMT, noe som sikrer god kontroll med vilkår og tilgjengelighet. Det er gjennom prosjektet avdekket at nettbutikkens funksjonalitet ikke oppleves som optimal for brukerne. For en del avtaler, for eksempel kontor- og datarekvisita, ligger det bare en link til leverandørens egen nettbutikk. Dette medfører utfordringer med å kontrollere om de produkter og betingelser som til en hver tid presenteres er i samsvar med sentrale rammeavtaler. 9

10 Etaten har innført scanning av alle leverandørfakturaer som mottas som et første ledd i innføringen av elektronisk fakturahåndteringsverktøy. Scanning er sentralisert hos ekstern driftsoperatør. 7.8 Innkjøpssamarbeid Innkjøpssamarbeid er et tiltak som kan bidra til å optimalisere de samarbeidende virksomheters ressursbruk og kan gi stordriftsfordeler. Politi- og lensmannsetaten har i dag innkjøpssamarbeid på følgende områder: - Nordisk samarbeid innen utvalgte kategorier politioperativt materiell. - Samarbeid med Toll- og avgiftsdirektoratet, Kriminalomsorgen, o.a. hovedsaklig innen intendantur og i noen tilfeller verneutstyr. - Samarbeid med Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO). - Samarbeid på tvers av distrikter/særorgan ved lokale anskaffelser. 10

11 8 Ønsket fremtidssituasjon VISJON: Anskaffelsesfaget skal ha en solid lederforankring i politi- og lensmannsetaten og skal være et viktig verktøy for å gjennomføre etatens hovedoppgaver, forebyggelse og bekjempelse av kriminalitet, gjennom å bidra til nye kapasiteter og frigivelse av midler til publikumsrettede tjenester. Etaten skal være en ledende aktør innen offentlige anskaffelser, og skal være en foregangsetat innen miljø- og samfunnsansvar. 8.1 Overordnet målsetning Politi- og lensmannsetaten skal gjennomføre alle sine anskaffelser på en enhetlig og profesjonell måte som ivaretar hensynet til etatens behov, effektiv ressursutnyttelse, etterlevelse av regelverk, samt etikk, miljø- og samfunnsansvar. 8.2 Overordnete virkemidler og tiltak for å støtte opp om disse Virkemidler for å oppnå den overordnete målsetningen kan oppsummeres i følgende: - Sentralisering - Standardisering - Kompetanseheving - E-handel Gevinstene ved å gjennomføre disse virkemidlene vil være: - mer kostnadseffektiv ressursutnyttelse i etaten - bedre etterlevelse av lover og regler - bedre tilgang til sentrale rammeavtaler der dette tilfører etaten en gevinst - et mer kommersielt fokus på anskaffelser og kontraktsoppfølging - stordriftsfordeler - økt lojalitet til etatens rammeavtaler - en mer aktiv leverandør- og produktutviklingsstrategi - utvidet bruk av e-handel - økt kompetanse innen anskaffelsesområdet - at det i større grad tas hensyn til livssykluskostnader, universell utforming og miljømessige konsekvenser av anskaffelsene Realiseringen av disse krever også konkret utvikling av tiltak innenfor øvrige relevante fagområder. Nødvendige tiltak fremgår av handlingsplanen (se vedlegg 1) og effekten av disse forventes å føre til bedre kvalitet, kontroll og sporbarhet på alle anskaffelser i etaten. 8.3 Ønsket utvikling Organisering og fullmakter Sentral organisering En mer sentralisert organisering av anskaffelsesområdet vil gi etaten sterkere styring og kontroll, samt større mulighet for gevinstrealisering. Etaten bør ha en sterk, sentral innkjøpsenhet som har sin naturlige plassering i PDMT. Den sentrale innkjøpsenhet skal være avlastende for distrikter og særorgan gjennom inngåelse av sentrale rammeavtaler. Porteføljen av sentrale rammeavtaler bør utvides i forhold til dagens situasjon, særlig ved at det inngås flere sentrale rammeavtaler innenfor 11

12 området ordinær drift. Den sentrale innkjøpsenheten skal også bistå etaten med rådgivning og gjennomføring ved lokale anskaffelser og anbefales styrket for å settes i stand til dette. Det anbefales at det opprettes en felles, strategisk investeringsledelse i POD for alle anskaffelser innenfor de grupperinger som er nevnt i kap5. Den strategiske investeringsledelsen bør gi føringer for endringer i den sentrale kontraktsporteføljen, for eksempel innføring av nye kontraktsområder/kapasiteter og utfasing av kontraktsområder/kapasiteter som i dag inngår i porteføljen. Dette vil gi etaten en større forutsigbarhet på hvilke varer og tjenester som til en hver tid kan avropes på sentrale avtaler, samt at PDMT vil få et tydeligere mandat i forhold til portefølje. Investeringsledelsen vil også kunne avdekke og adressere koblinger og sammenhenger på tvers av de grupperinger som omtales i kap.5 (for eksempel mellom transportmidler og sambandsutstyr) Lokal organisering Distrikter og særorgan skal gjennomføre lokale anskaffelser der det ikke finnes sentrale rammeavtaler som dekker behovene, samt gjennomføre bestillinger på de sentrale rammeavtalene. Innkjøpsfunksjonen anbefales organisert sentralt i distriktet på en måte som ivaretar krav om kompetanse og kapasitet Fullmakter Fullmaktene for anskaffelser/avrop må gjennomgås og systematiseres, sentralt og lokalt. Det må utarbeides en fullmaktsstruktur for alle leddene i innkjøpsprosessen i etaten. Disse fullmaktene må i størst mulig grad samordnes med andre fullmakter på økonomiområdet, som budsjettfullmakter, attestasjons- og anvisningsmyndighet. Det må sikres en koalisjon mellom anskaffelser og fullmakter. 8.4 Ønsket utvikling Kompetanse De faglige og juridiske kravene til anskaffelser tilsier at det må være personell med riktig innkjøpsfaglig kompetanse i hvert enkelt distrikt og særorgan som får fullmakt til å foreta anskaffelsene, det være seg lokalt eller avrop på sentrale rammeavtaler. Behovet for kompetanse henger nøye sammen med organisering av innkjøpsvirksomheten i etaten. Det vil være ulike behov for de forskjellige innkjøpsfunksjoner i etaten. Etaten bør utvikle et modulbasert opplæringstilbud for ledere og innkjøpere. Gjennom dette vil etaten ved planmessige og målrettete tiltak kunne dekke behovet for egne innkjøpere. 8.5 Ønsket utvikling Anskaffelsesprosessen Planleggingsfasen Det skal utarbeides klarere rutiner og avsettes mer ressurser til gjennomføring av nødvendige analyser før oppstart av anskaffelsesprosessen. Som eksempler på analyser som bør gjennomføres er; behovsanalyser, markedsanalyser, evaluering basert på tidligere erfaringer, risiko- og sårbarhetsanalyser, økonomiske analyser, valg av logistikkløsning, juridiske vurderinger i forhold til valg av prosedyreform og kontraktsbestemmelser, m.m. Det anbefales at det opprettes et verktøy for informasjonsutveksling og behovsinnmeldelse, for eksempel via intranettet. Det skal også opprettes et innkjøpsforum for alle områder med oppnevnte medlemmer fra etaten. Et slikt verktøy og forum vil bidra til en større koordinering av lokale behov, samt fungere som et kommunikasjonsledd mellom lokale og sentral innkjøpsenhet og vil dermed bidra til en mer effektiv ressursutnyttelse og en mer standardisert modell for gjennomføring av anskaffelser i hele etaten. 12

13 8.5.2 Gjennomføringsfase Det anbefales innført enhetlige retningslinjer, maler og rutiner for gjennomføring av anskaffelser for hele etaten. Dette vil lette opplæring og erfaringsutveksling og vil også bidra til leverandørutvikling ved at leverandører kjenner seg igjen i de prosessene politiet kjører og hvilke krav som stilles Oppfølgningsfase Det anbefales lagt til rette for en bedre tilgjengeliggjøring av kontrakter for brukerne i etaten for å sikre lett tilgang til nødvendig informasjon om hva som kan kjøpes og sette brukerne i stand til å kunne avgjøre om varer og tjenester er levert i henhold til kontraktsvilkår. Et viktig virkemiddel i så måte vil være å opprette et sentralt kontraktsoppfølgningsverktøy for alle kontrakter i etaten, både sentrale og lokale. Et slikt arkiv vil også gi verdifull informasjon i forhold til å koordinere lokale behov og erfaringer. Arkivet bør forvaltes av sentral innkjøpsenhet. Det er viktig at det settes av tilstrekkelige ressurser, både lokalt og sentralt, til å følge opp kontraktene overfor leverandørene for å sikre maksimal gevinstrealisering. Det anbefales lagt til rette for en tettere elektronisk knytning mellom bestillings- /ordrehåndteringssystem, fakturahåndteringssystem og kontraktsoppfølgningsverktøy. 8.6 Ønsket utvikling Budsjett/økonomi Det anbefales gjennomført en total gjennomgang av finansierings- og logistikkmodell for investeringer i etaten, uavhengig av område. Det bør vurderes å etablere et fast skille mellom strategiske anskaffelser som finansieres med sentrale investeringsmidler og driftsanskaffelser som finansieres over lokale driftbudsjetter. Ved større investeringer vil det være en fordel om investeringen kunne blitt aktivert og avskrevet (belastet regnskapet) over flere år. Det bør vurderes om periodiseringsprinsippet er aktuelt for etaten for å unngå stor belastning på enkelte år, noe som igjen kan medføre forsinkelse i nødvendige investeringer. Det anbefales en gjennomgang for å sikre ensartet bokføring for like utgiftselementer og vurdere bruk av konteringsdimensjoner for å identifisere kostnader knyttet opp mot de ulike avtalene. Kombinert med gode økonomirapporter fra etatens regnskapssystem, vil en med nevnte løsninger ha et grunnlag for relevant styringsinformasjon. 8.7 Ønsket utvikling Leverandør- og produktutvikling Leverandørutvikling Det arbeidet som er påbegynt av PDMT anbefales videreført og systematiseres ytterligere, jf. Kapittel avsnitt Produktutvikling For å sikre kosteffektive anskaffelser anbefales i størst mulig grad anskaffelse avferdigutviklede produkter, såkalt hyllevare. Innenfor områder med få leverandører og liten konkurranse, vil det imidlertid være viktig å stimulere markedet til utvikling for å dekke etatens fremtidige behov. 13

14 Vedtatte retningslinjer for behovsinnspill må følges for å sikre en profesjonell og enhetlig tilnærming til leverandørmarkedet. 8.8 Ønsket utvikling Miljø- og samfunnsansvar Etaten er pålagt å etterleve regjeringens handlingsplan for miljø- og samfunnsansvar i offentlige innkjøp fra Det skal stilles relevante, objektive og målbare krav som er hensiktsmessige i forhold til etatens behov, og skal legges til rette for at man er satt i stand til å følge opp disse kravene overfor leverandører og underleverandører. Dette forutsetter at det fokuseres på opplæring, samt at det legges til rette for samarbeid med sammenlignbare aktører i forhold til kontraktsoppfølgning. 8.9 Ønsket utvikling Elektronisk handel Etaten vil ved innføring av elektronisk handel kunne oppnå betydelige økonomiske og administrative besparelser, samt en forbedring med hensyn til avtalelojalitet på inngåtte rammeavtaler. Dette vil også bidra til å redusere tidsbruken, øke konkurransen og legge til rette for mer gjennomsiktige og etterprøvbare innkjøp. Det bør jobbes for å innføre elektroniske verktøy for ivaretakelse av hele anskaffelsesprosessen, det vil si konkurransegjennomføring, kontraktsoppfølgning, ordrehåndtering og fakturahåndtering. Verktøyene bør fortrinnsvis være kompatible for å sikre en kobling mellom bestilling, faktura og kontrakt Ønsket utvikling Innkjøpssamarbeid Innkjøpssamarbeid skal fortrinnsvis etterstrebes der dette kan medføre gevinster for etaten, i form av mindre arbeidsbyrde og/eller stordriftsfordeler. Alle samarbeidsprosjekter må ha en samarbeidsavtale som regulerer ansvar og rettigheter mellom de deltakende parter Gevinstrealisering Det skal innen utgangen av strategiperioden være mulig å ta ut betydelige gevinster innen etatens anskaffelser både i form av økonomiske gevinster, flere sentrale rammeavtaler, bedre avtalevilkår og få klagesaker. I tillegg vil en profesjonell organisering av innkjøpsområde bidra til å unngå saker som kan undergrave etatens omdømme, f. eks. anmerkninger fra Riksrevisjonen og negativ presseomtale. En nøyaktig fastsettelse av gevinstpotensialet vil være vanskelig å angi, da det er mange faktorer som griper inn i hverandre. Kartlegginger som er gjort i flere europeiske land viser imidlertid at en hensiktsmessig organisering av innkjøpsvirksomhet med støtte av relevante verktøy og nødvendig kompetanse kan gi store besparelser. Anslagene varierer fra 2 % til 20 %. I følge DIFI har Danmark for eksempel siden 2006 gjennomført et program for innkjøpseffektivisering i statlig sektor der man allerede har sett en 10 % reduksjon i kostnader ved anskaffelser. For politi- og lensmannsetaten vil det være gevinster å ta ut ved gjennomføring av områder tatt opp i strategien. Etaten bør bestrebe seg på å ta ut gevinster på samme nivå som andre statlige etater. Gevinstrealisering er et sentralt område i den videre oppfølging av den overordnede handlingsplanen. 14

15 9 Handlingsplan 9.1 Videre strategiarbeid Vedlagt følger en overordnet handlingsplan for perioden , se Vedlegg 1. Handlingsplanen inneholder tiltak som må gjennomføres for å sikre oppnåelse av innkjøpsstrategiens mål. Planleggingsarbeidet bør startes opp omgående. 9.2 Konkrete tiltak For å oppnå ovennevnte gevinster må det settes av tid og ressurser for å implementere en ny arbeidsform, nye verktøy, og til kompetanseheving både innenfor regelverk og bruk av elektroniske løsninger. Det anbefales at styringsrådet videreføres og får et ansvar for oppfølgning og koordinering av foreslåtte tiltak. Det anbefales opprettet prosjekter for gjennomføring av de tiltakene som er foreslått i handlingsplanen. Arbeidet bør igangsettes så snart som mulig for å få full virkning av strategien i de kommende år. 9.3 Oppfølgning Evaluering av strategien må gjennomføres en gang pr år gjennom hele strategiperioden. Oppfølging av strategidokumentet anbefales innarbeidet i disponeringsskriv, virksomhetsplan for forankring og sikre fremdrift for å få ut gevinstpotensialet. 15

16 Prosjektdeltakere: Morten Kristoffersen Politidirektoratet Prosjektleder Rolf M. Groth Politidirektoratet Kajsa Merete Haldsrud Oslo politidistrikt Henning S. Fredriksen Follo politidistrikt Rune Andersen Politidirektoratet Jacob Landsvik DIFI Barbro Bottheim PDMT John-Christian Lervik PDMT 16