OMSTILLINGER OG ARBEIDSMILJØ -- HVORDAN SKAPE GODE PROSESSER

Transkript

1 Foredrag og workshop om OMSTILLINGER OG ARBEIDSMILJØ -- HVORDAN SKAPE GODE PROSESSER på konferansen Omstilling i staten v/cand. philol. Astrid Voll Storaas, AVOS Samhandling. E mail: avos@online.no

2 1: OM OMSTILLINGER FRA KOMMUNAL OG MODERNISERINGSDEPARTEMENTET Personalpolitikk ved omstillingsprosesser. Veiledning og retningslinjer (revidert i 2014): Staten har gjennomført omfattende omstillinger og omorganiseringer fra 1990 tallet og frem til i dag. Mange statlige virksomheter er i kontinuerlig omstilling Omstilling kan handle om løpende endringer, effektiviseringstiltak, omstrukturering og formell organisasjonsendring. Personalpolitikkens visjon er at tilsatte i staten har arbeidsplasser som er spennende, utfordrende og utviklende, og at de samtidig føler trygghet og delaktighet i jobbsituasjonen.

3 2: OM OMSTILLINGER OG ARBEIDSMILJØ FRA ANNET DEPARTEMENTSHOLD Videre presiseres det at Omstillingsprosesser påvirker arbeidsmiljøet i virksomheten og må derfor vies spesiell oppmerksomhet. Stortingsmelding nr. 29 ( ) fra Arbeidsdepartementet: Felles ansvar for eit godt og anstendig arbeidsliv : Mange arbeidstakarar opplever fleire store og små omstillingar, nedbemanningar og andre endringar i løpet av arbeidslivet sitt Slike omstillingsprosessar kan føre til store arbeidsmiljøutfordringar ( ) Denne stortingsmeldingen omtaler også Medvirknings og medbestemmelsesutvalget, som leverte innstillingen NOU 2010:1, Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet til Arbeidsdepartementet Sitat fra St. meld. 29: I mandatet til utvalet blei det peikt på at arbeidsmiljøutfordringane i arbeidslivet i stadig større grad er knytte til dei sosiale og psykiske sidene av arbeidsmiljøet. ( Min understrekning.)

4 3: FOKUSET I OMSTILLINGSPROSESSER Arbeidsmiljøet, og utfordringene i det, i omstillingsprosesser handler altså om DET PSYKOSOSIALE ARBEIDSMILJØET i bred forstand. Den nevnte stortingsmeldingen beskriver PSYKOSOSIALE OG ORGANISATORISKE ARBEIDSMILJØFAKTORER, som utdypes som psykologiske, sosiale og organisatoriske arbeidsforhold eller arbeidsmiljøfaktorer. Storaas: for å bevare og styrke et godt arbeids og samarbeidsmiljø og gode prosesser i ofte krevende og utfordrende omstillinger må alle nivåer og alle parter i virksomhetene, sammen, fokusere på bl.a. DISSE ARBEIDSMILJØFAKTORENE. Mao. topp og mellomlederne, medarbeiderne, verneombud og tillitsvalgte.

5 4: NOEN PSYKOSOSIALE OG ORGANISATORISKE ARBEIDSMILJØ- BELASTNINGER SOM KAN OPPSTÅ I OMSTILLINGSPROSESSER Spesielt i planleggingsfasen kan medarbeidere oppleve usikkerhet, engstelse, frustrasjon og motstand i forhold til omstillingene. De tør ikke alltid gi åpent uttrykk for dette. Det skyves under teppet og uttrykkes i uformell kommunikasjon som negativt korridorsnakk ; det skapes negative subkulturer osv. Usikkerheten og motstanden kommer da ikke fram i den formelle kommunikasjonen og organisasjonen, og kan heller ikke bearbeides der. Generelt sett: et dårligere psykososialt arbeids og samarbeidsmiljø + en dårligere intern kommunikasjon på og mellom nivåene, og mellom aktørene, i virksomheten. Mistenksomhet og mistillit mellom nivåene og aktørene.

6 5: HVORDAN MØTE DISSE ARBEIDS- MILJØBELASTNINGENE, OG SKAPE GODE PROSESSER INVOLVERING; AT MEDARBEIDERNE FÅR EN REELL MULIGHET, innenfor mulige rammer, til MEDVIRKNING OG MEDBESTEMMELSE i omstillingsprosessene. Det å skape slik medvirkning og medbestemmelse gjør at medarbeidere og ledere blir MEDSPILLERE, og ikke motspillere, i omstillingsprosesser. Viktig! Arbeidsmiljølovens paragraf 4 2, punkt 3: Under omstillingsprosesser som medfører endringer av betydning for arbeidstakeres arbeidssituasjon, skal arbeidsgiver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. (Min understrekning.)

7 6: OM LEDERANSVAR I OMSTILLINGSPROSSER Dette er altså et viktig LEDELSESANSVAR, - som også er understreket i Personalpolitikk ved omstillingsprosesser : Uansett om omstillingsbehovet springer ut fra lokale vurderinger eller defineres av politiske myndigheter, må øverste leder involvere øvrige ledere og andre ansatte når omstillinger skal gjennomføres. Ledere må ha rom og tid for å møte de behov den enkelte medarbeider har i en usikker situasjon. Det er et særlig lederansvar å gjøre det som er mulig i en omstillingsprosess for å ivareta et best mulig arbeidsmiljø.

8 7: EN VIKTIG DEL AV DETTE: FORANKRING Stortingsmelding nr. 29 skriver videre om omstillingsprosesser at det viser seg at medbestemming og medverknad frå dei tilsette si side er avgjerande for at prosessane skal kunne gjennomførast på ein god måte. Det kan sjå ut som at dersom ikkje målet med omstillinga og gjennomføringsprosessen er forankra hos dei tilsette, kan det skape uvisse og meir konfliktfylte omstillingsprosessar. (Mine understrekninger) OG: i tillegg til at dette er et sentralt lederansvar skal som alle vet også verneombud og AMU etter dagens regelverk involverast i omstillingsprosessar som ein meiner kan ha innverknad på arbeidsmiljøet

9 8: OM VERNEOMBUD, AMU OG DET PSYKOSOSIALE ARBEIDSMILJØET I OMSTILLINGSPROSESSER Stortingsmeldingen anfører videre om dette, som én av Arbeidsdepartementets vurderinger: Verneombud og arbeidsmiljøutval skal arbeide for å sikre eit fullt forsvarleg arbeidsmiljø. Dette gjeld både det fysiske og det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. Departementet er av den oppfatning at psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorar er ein viktig del av oppgåvene til verneorganisasjonen, og at dette må kome tydeleg fram av regelverket og rettleiingane til det Og anmerker dessuten at det viser seg at verneombud og AMU av og til kjem for seint inn i planlegginga og gjennomføringa av omstillingsprosessar, eller at dei ikkje får medverke slik dei skal.

10 9: OM VERNEOMBUD OG DET PSYKOSOSIALE ARBEIDSMILJØET I OMSTILLINGER Derfor slås det fast i denne stortingsmeldingen at For å sikre nødvendig medverknad frå dei tilsette i både planlegginga og gjennomføringa av omstillingsprosessar er departementet derfor einig i at det kan vere behov for å tydeleggjere oppgåvene til verneorganisasjonen i samband med omstillingar, til dømes i rettleiingar til regelverket og i kursopplegg retta mot vernetenesta.

11 10: OM HMS ARBEID I OMSTILLINGER Også i Personalpolitikk ved omstillingsprosesser behandles dette temaet, da det understrekes at det er særlig viktig at virksomheten har gode rutiner knyttet til kartlegging og observasjon av arbeidsmiljøet. Det vises spesielt til virksomhetens systematiske arbeid med helse, miljø og sikkerhet (HMS, internkontroll). Dette bør særlig vektlegges og inngå som verktøy mens det pågår omstillingsarbeid. Erfaring viser at det systematiske HMS arbeid lett glemmes og blir liggende nede i omstillingsperioder. Ofte kan det være hensiktsmessig å trekke inn verneombud i en omstillingsprosess.

12 11: OGSÅ VIKTIG FOR Å BEVARE OG STYRKE ET GODT ARBEIDSMILJØ I OMSTILLINGSPROSESSER: SKAPE ET STØTTEKLIMA. At man gir hverandre både sosial/mellommenneskelig, psykologisk/emosjonell samt faglig/instrumentell støtte. Mennesker -- også i omstillingsprosesser -- er hele mennesker, med både intellekt/rasjonalitet og følelser, og trenger støtte på alle disse områdene! LEDERSTØTTE: At topp og mellomledere gir medarbeidere ulike former for støtte. Også viktig at lederne selv får støtte. KOLLEGASTØTTE: At kollegaer støtter hverandre på ulike vis, innenfor og mellom enheter og avdelinger. - Mer om Støtteklima senere.

13 12: DESSUTEN AVGJØRENDE FOR Å BEVARE OG STYRKE ET GODT ARBEIDSMILJØ UNDER OMSTILLINGER: EN BEST MULIG INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON. Sentrale retningslinjer i Personalpolitikk under omstillinger : I omstillingsprosessen er gode rutiner for informasjon og kommunikasjon særdeles viktig. En god dialog kan være nøkkelen til et godt resultat av en omstillingsprosess Den særegne situasjonen omstilling representerer for den enkelte, gjør kommunikasjonsprosessen særlig utfordrende. Informasjonen må være rask, saklig, ærlig og klar, og den må gis så tidlig som mulig. Begrunnelsen for omstillingen må formidles så tidlig som mulig og det må også informeres om hvem som har ansvaret for de ulike delene av prosessen. Også i perioder hvor det ikke nødvendigvis har skjedd noe nytt i prosessen skal det gis informasjon jevnlig. At det ikke skjer noe i en prosess kan være like interessant for de involverte som at det skjer noe.

14 13: SKAPE BEST MULIG INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON Det er også viktig å varsle på forhånd om at det skal gis informasjon om omorganiseringer slik at de ansatte får mulighet til å møte, f eks på et allmøte. Det er svært uheldig dersom det varsles om omorganiseringer i virksomheten i sosiale sammenhenger, der de ansatte hverken er forberedt på temaet eller har hatt anledning til å møte. Dette bidrar til økt frustrasjon og motstand i organisasjonen. Det er også viktig å være klar over at det er naturlig at ikke alle tar innover seg informasjonen som gis, eller at den misforstås. Det er derfor påkrevd med gjentatt informasjon, og at man benytter flere metoder og kanaler i informasjonsformidlingen.

15 14: SKAPE BEST MULIG INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON Storaas: også vesentlig i intern informasjons - og kommunikasjonsstrategi i endrings og omstillingsprosesser: At LEDELSEN gjør GODT NOK KLART overfor de ansatte både HVA omstillingen innebærer, HVORDAN og HVORFOR den skal skje, og ikke minst peker på de (evt.) positive konsekvensene av omstillingen/e både for virksomheten som sådan og de enkelte enhetene og medarbeiderne. Og som før nevnt: så langt som overhode mulig KONSULTERER OG INVOLVERER PERSONALET i beslutningsprosessene vedr. omorganiseringer og omstillinger!

16 15: SKAPE BEST MULIG INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON OG: vurderer nøye hvilke budskap som kan formidles i form av en ovenfra og ned énveiskommunikasjon/informasjon fra topp og mellomlederne ut i organisasjonen. Og hvilke budskap og sammenhenger hvor det MÅ ÅPNES FOR EN REELL TOVEISKOMMUNIKASJON OG DIALOG mellom topp og mellomledelsen på den ene side, og linjemedarbeiderne på den andre.

17 16: SKAPE BEST MULIG INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON Det MÅ, ikke minst i utfordrende omstillingsprosesser, SKAPES N O K TID, ROM OG FORA FOR EN SLIK DIALOG i den formelle organisasjonen! Hvis dette ikke skapes må verneombud og tillitsvalgte være med å fasilitere en slik dialog. En dialog med et åpent og aksepterende kommunikasjonsklima hvor medarbeiderne, i formell intern kommunikasjon som allmøter, personalmøter, avdelingsmøter etc. åpent får gi uttrykk for evt. usikkerhet, frustrasjon, motstand o.l. overfor planlagte omstillinger og omorganiseringer. Og hvor dette både aksepteres og ønskes velkommen av ledelsen, - og hvor ledelsen og medarbeiderne sammen kan bearbeide dette; for så, sammen og styrket, å gå videre

18 17: ET SENTRALT MEDARBEIDERANSVAR I DENNE SAMMENHENG NÅR denne dialogen ER gjennomført, - DA må medarbeiderne legge usikkerhet, frustrasjon og motstand bak seg, og lojalt følge opp endringene. Dette handler om ANSVARLIGHET OG PROFESJONALITET I MEDARBEIDERSKAP, som også er svært viktig, ikke minst i endrings og omstillingsprosesser! Og ikke f eks. fortsette en skjult motstand mot endringene; snakke dem ned overfor andre, motarbeide dem osv. Da kan Jobs bønn være nyttig: Gi meg styrke til å endre det jeg kan endre tålmodighet til å godta det jeg ikke kan endre -- og visdom til å se forskjellen

19 18: DEN GODE SAMARBEIDS- KULTUR: STØTTEKLIMA OPPMERKSOMHET. VENNLIGHET OG OMSORG. IMØTEKOMMENHET OG HJELPSOMHET. STØTTE, faglig og menneskelig. TOLERANSE OG GENERØSITET.

20 19: STØTTEKLIMA RESPEKT. POSITIVT PERSPEKTIV. ANERKJENNELSE, ROS, POSITIVE TILBAKEMELDINGER. Anerkjennelse: den psykologiske enkeltfaktoren som mest av alt skaper energi og motivasjon.

21 20: STØTTEKLIMA GJENSIDIG FORSTÅELSE. INKLUDERENDE HOLDNING, INTEGRASJONSADFERD. PROBLEMER ELLER BEGYNNENDE KONFLIKTER behandles åpent og raskt, før de blir reelle konflikter. Storaas: pluss et INDRE ROM FOR REAKSJON OG GJENSIDIG STØTTE etter spesielt vanskelige situasjoner internt eller eksternt; DEBRIEFING.

22 WORKSHOP: GRUPPEDISKUSJON OG PÅFØLGENDE PLENUMSDISKUSJON. Bord med ca. 10 deltagere: lag 2 grupper á 5 personer, ved hver halvdel av bordene. Bord med noe færre deltagere er én gruppe. I GRUPPEDISKUSJONEN SKAL DERE VELGE ETT AV DE TO FØLGENDE SPØRSMÅLENE. Hver enkelt gruppe skal altså kun diskutere ETT av spørsmålene, ikke begge. 1. HVA ER VIKTIG FOR AT VI SKAL KUNNE GJENNOMFØRE OMSTILLINGSPROSESSER PÅ BEST MULIG MÅTE I VÅR VIRKSOMHET/VÅRE VIRKSOMHETER? 2. HAR VI NOEN BEST PRACTICE ERFARINGER Å DELE FRA VÅR VIRKSOMHET/VÅRE VIRKSOMHETER VEDRØRENDE OMSTILLINGSPROSESSER, HVOR VI BEVARTE OG STYRKET ET GODT ARBEIDSMILJØ?

23 GRUPPE OG PLENUMSDISKUSJON, PROSESS: Hver gruppe utnevner en talsperson som leder diskusjonen, styrer tiden, og tar notater fra diskusjonen. Deretter blir det en plenumssesjon hvor noen av talspersonene fra de ulike gruppene legger fram hovedmomenter i det deres grupper har kommet fram til.