Kunnskapsbasert arbeidstakarmedverknad for framtida? Erfaringar frå eit organisasjonsutviklings prosjekt i StatoilHydro.

Transkript

1 Classification: Internal Status: Draft Kunnskapsbasert arbeidstakarmedverknad for framtida? Erfaringar frå eit organisasjonsutviklings prosjekt i StatoilHydro. Berit Moltu, Dr.art og siv.ing, bmol@statoilhydro.com TNE PRT HSET Working Environment Technology

2 2 Om medverknad frå Våre verdiar Medarbeidere og lederskap I StatoilHydro tror vi på at det er viktig å involvere våre medarbeidere og deres tillitsvalgte i utviklingen av selskapet. Medvirkning skjer på ulike måter i de enkelte land og må tilpasses lokal praksis. Vi rådfører oss direkte med våre medarbeidere og deres tillitsvalgte om forretningsmessige og organisasjonsmessige spørsmål. Ledelsen, våre medarbeidere og tillitsvalgte har en felles plikt til å ta initiativet til og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid. Det er nødvendig med et godt og tillitsfulgt forhold mellom våre medarbeidere, deres tillitsvalgte og bedriften.

3 3 Den uoppnåelege medbestemmelsen? Den spesielle form for medvirkning som medbestemmelse er, kan bare i svært liten grad utvikles i arbeidsorganisasjoner, (Børre Nylehn, 1994).

4 4 Nye trendar i arbeidslivet, konsekvensar for medverknad? The new production of knowledge.» (Helga Nowotny, Peter Scott og Michael Gibbons, 1994, 2003). Eit skift i kunnskapsproduksjon frå eit disiplinbasert regime til ei form prega av problemorientering og tverrfaglegheit eller transdisiplinaritet Dette krev nye arbeidsformer i arbeidslivet med vekt på informasjonsdeling, meir interaksjon, teamarbeidsformer etc.

5 5 Erfaringar frå OU prosjekt i StatoilHydro, Kårstø Prosessanlegg. Tidsskrift for arbejdsliv: Kunnskapslegitimering av medvirkning Læs artikel Berit Moltu nr s 51-70

6 6 Erfaringar frå OU prosjekt i StatoilHydro. Kårstø Prosessanlegg. Berit Moltu (2003), BPR på norsk! Managementkonseptet Business Process Reengineering (BPR) som kulturell praksis. Dr.avh.NTNU.

7 7 Verka medverknaden? Konsulentar skapte urealistiske forventingar om brei medverknad som ikkje vart innfridd. Ulike typer spisskompetanse ikkje godt nok representert inn i prosjektet, gav ikkje optimalt resultat Utydelegheit i kva for type medverknad, kven skal medverke, når og på kva måte. Gode kommunikative og relasjonelle ferdigheiter hos alle partar undervurdert. Ikkje nødvendigvis betre medverkand med meir regulering.

8 8 Tradisjonelle legitimeringsformer for medverknad Demokrati: Medverknad for å fremme demokrati Nytte argument Auke produktivitet og effektivitet Styringsrett med basis i eigedom Leiinga si rett og plikt til å organisere arbeidet på mest mogleg kostnadseffektiv og verdiskapande måte Val av arbeidsform / måte og organisere og leie arbeidet på

9 9 Skifte i legitimering av medverknad Skift i legitimeringsform fra en begrunnelse basert på demokrati til en økende vekt på begrunnelser for medvirkning basert på nytte, (Karlsen og Munkeby, 1998). Et nytt skifte i legitimering i retning mer kunnskapsrelaterte grunner for medvirkning (Moltu 1999)

10 10 Eit organisatorisk handlingsrom for medverknad Handlingsromet for medverknad vert auka, nye autonome rom vert forhandla fram, nye former form medverknad, direkte yrkeskunnskapsbasert representativitet Berit Moltu, 2003

11 11 Kunnskapslegitimering for medverknad Utvidar handlingsromet for medverknad Gjev nye interesser å forhandle rundt Interessemotsetnaden er ikkje så statisk lenger, meir dynamisk Nye aktørar kan verke med Nye måtar å medverke på

12 12 Den uoppnåelege medbestemmelsen, revisited? Den spesielle form for medvirkning som medbestemmelse er, kan bare i svært liten grad utvikles i arbeidsorganisasjoner, (Børre Nylehn, 1994).

13 13 Kunnskapsbasert medverknad krev ein samarbeidsmodell Arbeidsgivar har: Styringsrett Arbeidstakar ønskjer: Medverknad/ medbestemmelse Felles interesser basert på: Kunnskap Demokrati + Nytte